Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành vinasoy công ty cổ phần đường quảng ngãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT HÀ NỘI PHAN ĐỨC ANH NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI – 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT HÀ NỘI PHAN ĐỨC ANH NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60.34.04.10 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS Nguyễn Văn Bảo HÀ NỘI – 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi” công trình nghiên cứu riêng thân tơi Các số liệu điều tra nghiên cứu nêu luận văn trung thực chưa công bố tài liệu khác Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2013 Tác giả Phan Đức Anh LỜI CÁM ƠN Để hoàn thành luận văn “Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi” nhận quan tâm hướng dẫn, giúp đỡ nhiều cá nhân, tập thể nhà trường Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến người thân, quý thầy cô, đồng nghiệp tất bạn bè giúp đỡ, động viên suốt thời gian thực luận văn Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Bảo tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tơi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô, người tận tình truyền đạt kiến thức cho tơi hai năm học cao học vừa qua Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, Phòng Tổ chức Hành Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy – Cơng ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi nhiệt tình giúp đỡ tơi q trình thu thập liệu Tác giả MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH LỜI MỞ ĐẦU .1 Tính cấp thiết đề tài Mục đích nghiên cứu .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nhiệm vụ nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn .3 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 1.1 Khái niệm, vai trò quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1.3 Tầm quan trọng quản trị nhân lực 1.1.4 Chức quản trị nhân lực 1.1.5 Tổ chức phận quản trị nhân lực 1.2 Những nội dung chủ yếu quản trị nhân lực 1.2.1 Hoạch định tài nguyên nhân lực 1.2.2 Công tác tuyển dụng lao động 12 1.2.3 Cơng tác bố trí sử dụng lao động 23 1.2.4 Đào tạo huấn luyện phát triển lao động 29 1.2.5 Đánh giá q trình thực cơng việc tiền lương 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA VINASOY – CÔNG TY cp ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI .40 2.1 Tổng quan Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi .40 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy 40 2.1.2 Giới thiệu Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 40 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 41 2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 43 2.2 Thực trạng quy mô cấu nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi 49 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 49 2.2.2 Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động 50 2.2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 53 2.2.4 Cơ cấu nhân lực theo số năm công tác 53 2.5 Mức độ đảm bảo nguồn nhân lực 54 2.3 Đánh giá thực trạng mặt chất lượng lao động Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 56 2.3.1 Đối với lao động quản lý 56 2.3.2 Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ gián tiếp văn phòng Nhà máy 60 2.3.3 Đối với lao động trực tiếp Sản xuất bán hàng 60 2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 64 2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 64 2.4.2 Công tác tuyển dụng 67 2.4.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 72 2.4.4 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 76 2.4.5 Thực trạng công tác đánh giá q trình thực cơng việc tiền lương 80 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI 84 3.1 Phương hướng, mục tiêu Sản xuất Kinh doanh Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi đến năm 2020 84 3.1.1 Nhiệm vụ 84 3.1.2 Mục tiêu Sản xuất, kinh doanh Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy đến năm 2020 84 3.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi đến năm 2020 85 3.3 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi đến năm 2020 86 3.3.1 Các giải pháp cấu tổ chức .86 3.3.2 Các giải pháp công tác hoạch định nhân lực 88 3.3.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 89 3.3.4 Các giải pháp sử dụng lao động 92 3.3.5 Các giải pháp đào tạo, phát triển nhân lực 96 3.3.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá trình lao động trả lương 99 BẢN ĐÁNH GIÁ 101 THEO PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM 101 KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 107 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ BNN : Bộ Nông nghiệp CP : Cổ phần ĐMDN : Đổi doanh nghiệp QĐ : Quyết định Tr : Triệu DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TT Tên bảng Trang Bảng 2.1 Sản lượng loại sản phẩm Nhà máy năm 2012 44 Bảng 2.2 Cơ cấu sản phẩm tổng sản lượng Nhà máy 44 Bảng 2.3 Doanh thu loại sản phẩm Nhà máy 46 Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu loại sản phẩm qua năm 48 Bảng 2.5 So sánh doanh thu loại sản phẩm qua năm 48 Bảng 2.6 Quy mô, cấu người lao động Công ty qua 03 năm (2010-2012) 51 Bảng 2.7 Mức độ đảm bảo nguồn nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy 03 năm qua 55 Bảng 2.8 Mức độ đáp ứng yêu cầu trình độ đào tạo lao động quản lý 57 Bảng 2.9 Mức độ đáp ứng nhu cầu trình độ đào tạo lao động chuyên môn nghiệp vụ gián tiếp 61 Bảng 2.10 Mức độ đáp ứng nhu cầu trình độ đào tạo lao động trực tiếp 62 Bảng 2.11 Kết tuyển dụng Nhà máy qua năm (2010-2012) 70 Bảng 2.12 Bảng bố trí phân cơng nhân lực phận Nhà máy .73 Bảng 2.13 Kết công tác đào tạo Công ty từ năm 2010-2012 77 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TT Tên hình Trang Sơ đồ 1: Mơ tả phân tích cơng việc 12 Sơ đồ 2: Đánh giá hiệu công tác tuyển chọn .22 Hình 2.1 Sơ đồ máy quản lý Nhà máy Sữa đậu nành VinaSoy 42 Hình 2.2 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ qua năm 45 Hình 2.3 Biểu đồ cấu sản lượng sữa đậu nành tiêu thụ .46 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Làm để quản trị nguồn nhân lực có hiệu vấn đề khó khăn thử thách lớn doanh nghiệp bối cảnh kinh tế ngày phát triển Sự biến đổi mạnh mẽ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh yêu cầu ngày phải đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên kinh tế thị trường tạo sức ép lớn, đòi hỏi nhà quản trị phải có quan điểm mới, lĩnh hội phương pháp nắm vững kỹ quản trị nhân lực Ngày nay, Công ty thành công tiếng xem nguồn nhân lực tài sản quý giá Công ty, nhà lãnh đạo Công ty hàng đầu giới hiểu nguồn nhân lực giỏi bí làm nên thành cơng Cơng ty Trong bối cảnh hội nhập kinh tế giới, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh tài để cạnh tranh với tập đồn đa quốc gia giới Nhân tố mà doanh nghiệp Việt Nam trơng cậy vào nguồn nhân lực Tuy nhiên, thực tế khoa học nghệ thuật quản trị nhân lực chưa ứng dụng hiệu doanh nghiệp Việt Nam Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy thành lập từ năm 1997, doanh nghiệp Việt Nam chuyên sữa đậu nành, 15 năm Sản xuất kinh doanh công tác quản trị nhân lực có đóng góp khơng nhỏ thành công Nhà máy Tuy nhiên, công tác quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Cơng ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi cịn nhiều bất cập so với thay đổi xã hội Nhà máy chưa có đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực cho nguồn nhân lực Nhận thấy tầm quan trọng công tác quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, định chọn đề tài “Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi” để đóng góp phần nhỏ sức lực vào cơng tác quản trị nguồn 94 gia hoàn thiện quy định Nhà máy lĩnh vực khác hoạt động doanh nghiệp Như vậy, nội dung lĩnh vực Phòng Tổ chức hành gồm có 12 lĩnh vực Cách tính định mức lao động sau: 02 cán quản lý + (20 lĩnh vực cơng việc × 01 người/ 02 lĩnh vực) chuyên viên = 12 lao động định biên Các Phịng khác tính định mức lao động tương tự Sau xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động tồn Nhà máy Lúc xảy hai trường hợp phịng, cửa hàng thiếu bổ sung, phịng, cửa hàng thừa lao động có sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây ổn định nội - Phân công lại lao động phận Nhà máy Như phân tích phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động Nhà máy thời gian qua nhiều bất hợp lý Do vậy, Nhà máy nên có biện pháp điều chỉnh lại để có cấu nhân lực hợp lý hơn, cụ thể là: + Cần tập trung cấu lại lao động phận Cơ sở việc cấu lại, kết việc đánh giá lại chất lượng lao động toàn Nhà máy Căn vào bảng mô tả công việc xây dựng Tất nhiên trình cấu lại lao động tính chất việc cấu khơng phải thực từ đầu, nên thực cách cứng nhắc Mà phải vào trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo trì tính ổn định tâm lý cũng môi trường làm việc không nặng nề Cách xử lý cho trường hợp là: Cho đào tạo lại (tại chỗ đào tạo ngắn hạn), bố trí cơng việc khác phù hợp với lực phẩm chất người lao động, hình thức cho việc cũng không loại trừ áp dụng hình thức đưa + Việc bố trí lại lao động phải thiết sở u cầu cơng việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển Nhà máy Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Nhà máy bố trí lao động phù hợp với chun mơn, sở trường hơn, qua xuất lao động nâng cao, hiệu kinh doanh cải thiện, đồng thời 95 người lao động cũng có điều kiện phát huy lực cao thu nhập Vấn đề phải quan tâm giảm sức ép công việc số phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm số phận khác Một vấn đề lớn đặt việc phân cơng bố trí xếp lao động Nhà máy theo đánh giá người lao động phần khảo sát chương bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, bạn bè lãnh đạo, bố trí thiếu người nguyên nhân khác tồn nhiều năm Nhà máy Để khắc phục nhược điểm này, Phịng Tổ chức hành Nhà máy phải dựa vào bảng mơ tả cơng việc, từ xây dựng làm việc để xem xét đánh giá loại lao động, bố trí xếp cho chun mơn sở trường họ Hệ thống giấc làm việc phù hợp, sở cho việc tiết kiệm lao động, nâng cao lực phục vụ thời gian, cũng giảm thiểu chi phí lao động Để xây dựng hệ thống làm việc phù hợp phải dựa yếu tố sau: Xác định cường độ công việc ngày phận; nhu cầu trình độ chun mơn vị trí; tính cơng phân cơng lao động; công việc khác phận không thiết phải bắt đầu kết thúc làm việc lúc; thực nghiêm túc quy định làm việc, thời gian làm việc tối đa ca năm + Phải xếp lại lao động phận trực tiếp gián tiếp phù hợp với yêu cầu Sản xuất Kinh doanh Nhà máy Như trình bày chương 2, số lao động gián tiếp Nhà máy cao, yếu tố làm giảm suất lao động Nâng cao chất lượng, hiệu làm việc máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp Nhà máy yêu cầu tất yếu Do đó, số lượng lao động gián tiếp Nhà máy không cần nhiều Để đạt hiệu tinh giảm gọn nhẹ máy, Nhà máy cần thực số biện pháp sau: * Không tăng thêm số lao động gián tiếp mở rộng, thay đổi quy mô Sản xuất, kinh doanh năm tới * Tinh giảm máy cách sát nhập, rút gọn số phòng ban vào làm 96 Cụ thể nhập Phòng kinh doanh Sản phẩm Phòng kinh doanh vật tư thành Phòng kinh doanh Việc sát nhập rút gọn lao động gián tiếp Nhà máy nâng cao hiệu sử dụng lực người lao động, giảm dôi dư lao động không cần thiết Việc làm giảm số lượng chức danh trưởng phó phịng Số lao động dơi dư chuyển xuống phận lao động Sản xuất trực tiếp Giảm số lượng lao động gián tiếp văn phòng Cơng ty, cụ thể: Phịng tổ chức hành giảm 03 người (tổ quản trị nhân lực: cần 02 người; tổ hành tổng hợp: 04 người); Phịng Kỹ thuật sản xuất giảm 05 người; Phịng kế tốn tài giảm 02 người) * Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút Chuyển số lao động chuyên viên, cán phòng ban chức Nhà máy không đủ khả năng, lực xuống phận trực tiếp để làm việc Song song với việc tinh giảm máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng u cầu cơng việc để đáp ứng yêu cầu công việc * Tăng cường số lượng lao động trực tiếp: Hiện nay, việc nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Nhà máy đứng trước khó khăn lớn, việc tinh giảm phận gián tiếp khơng có nghĩa thu hẹp phạm vi hoạt động Sản xuất kinh doanh Nhà máy mà cần phải mở rộng hoạt động Sản xuất, kinh doanh Nhà máy khắp nước, bảo đảm mục tiêu phát triển bền vững mình, Nhà máy cần đầu tư mở rộng thêm dây chuyền Sản xuất, có nghĩa tăng số lượng lao động trực tiếp Cần tiến hành sách thuê lao động biên chế để thực tiết kiệm lao động Phải bảo đảm chất lượng đội ngũ lao động trực tiêu chuẩn yêu cầu đội ngũ nhân lực Nhà máy đề 3.3.5 Các giải pháp đào tạo, phát triển nhân lực - Rà sốt đánh giá tồn diện khả hoàn thành nhiệm vụ người lao động làm sở cho việc đào tạo lại người lao động Như phân tích chương 2, chất lượng lao động nhân viên Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn 97 công việc, khối lao động trực tiếp Sản xuất tình trạng bố trí chưa chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ lớn, lao động quản lý trình độ tin học, ngoại ngữ quản lý không cao, lao động gián tiếp văn phịng Cơng ty trình độ chuẩn hóa cấp tỷ lệ chuyên viên có trình độ chun mơn sâu chưa nhiều, trình độ thị trường, trình độ đại học chưa có, có số lao động tự thân tham gia đào tạo sau đại học, tốt nghiệp vào cuối năm 2015 Nhà máy chưa quan tâm đến vấn đề Để đánh giá cách toàn diện sát với thực tế chất lượng lao động, Nhà máy cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn lao động, trước mắt tập trung lực lượng lao động quản lý lực lượng Sản xuất trực tiếp Nhà máy Chia thành 02 đợt đánh giá: Đợt 01 cho lao động trực tiếp; đợt cho lao động quản lý Mục tiêu việc đánh giá nắm bắt kiến thức kỹ thiếu yếu người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp Cần chuẩn bị công việc sau: + Rà soát lại chứng chỉ, cấp theo tiêu chuẩn vị trí +Tổ chức hội đồng đánh giá gồm người có kinh nghiệm phịng chun môn nghiệp vụ để thống cách thức đánh giá + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc, đặc biệt ý đến đánh giá kỹ thực công việc người lao động trường Xây dựng kiểm tra tay nghề trường phù hợp với nơi làm việc + Tiến hành đánh giá người lao động sau: * Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất người lao động hình thức trắc nghiệm vấn đáp * Tổ chức thi thực hành văn phòng Nhà máy (thi kỹ nghiệp vụ chuyên môn lao động quản lý); thi thực hành Phân xưởng (đối với lao động trực tiếp) Từ kết việc đánh giá toàn Nhà máy, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo tiến hành đào tạo lại theo hình thức thu phiếu điều tra 98 Việc đào tạo đào tạo lại Công ty cần thực hình thức đào tạo như: + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo chỗ): Thơng qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp qua trình làm việc Kiểu đào tạo có ưu điểm dễ tổ chức, tốn kém, đơn giản đào tạo nhiều người nhiều phận thời gian đồng thời nhân viên nắm cách thức giải cơng việc Nhưng cũng có nhược điểm địi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề có phương pháp sư phạm + Thường xuyên có buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn cán nhân viên Nhà máy với Nhà máy Sản xuất Sữa khác nước + Mời chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn + Cách đào tạo khác: Như cử học trường thuộc ngành Hóa Sinh, đại học bách khoa, kinh tế, Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực Nhà máy thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu (với yêu cầu: Chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên,…) Tuy nhiên thời điểm tại, Nhà máy cần triển khai hoạt động đào tạo sau: Đối với lao động quản lý Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo đào tạo lại cho lao động quản lý Nhà máy việc làm cần thiết Qua phân tích chất lượng lao động quản lý, số lao động quản lý Nhà máy đáp ứng mặt cấp chuyên môn, cịn lực tiêu chí khác chưa đáp ứng yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt kỹ quản lý, tin học Trước mắt Nhà máy cần tổ chức lớp học đào tạo quản lý cho lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức buổi trao đổi kinh nghiệm tình quản lý điều hành Bên cạnh đó, lâu dài Nhà máy lên cử số lao động quản lý tham học khóa đào tạo đại học, trung cấp chuyên ngành quản trị,… Công ty tổ chức học thêm yêu cầu số lao động quản lý 99 tự học thêm ngoại ngữ, tin học,… Đối với đội ngũ cán quản lý diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước đề bạt loại bỏ cán khỏi diện quy hoạch Cần sử dụng sách luân chuyển cán quản lý để đào tạo đội ngũ cán có khả đa dạng, thích ứng với thay đổi môi trường Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng cán luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán trẻ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ,… Đối với lao động trực tiếp Đối với phận trực tiếp Sản xuất, trọng tâm đào tạo bồi dưỡng tập huấn nâng cao kỹ tay nghề cho người lao động, phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp chỗ chủ yếu Với hình thức khơng thể đào tạo theo kiểu đại trà được, lao động sau đào tạo, nắm vững kỹ kèm cặp người khác Nhà máy cần quan tâm đến vấn đề, lĩnh vực đào tạo sau: + Đối với lao động trực tiếp thường tiếp xúc với khách hàng: Cần đào tạo kỹ giao tiếp, kỹ bán hàng + Đối với lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (chủ yếu khối Sản xuất trực tiếp): Cần đào tạo bồi dưỡng kỹ tay nghề, xu,bảo quan bảo dưỡng thiết bị, bảo vệ, phịng cháy, chữa cháy,… 3.3.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá q trình lao động trả lương - Cơng tác đánh giá q trình lao động Quản lý đánh giá công việc khâu then chốt cơng tác quản trị nhân lực góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động tổ chức Việc thể rõ qua kết điều tra cán công nhân viên Nhà máy phân tích phần thực trạng Vì thời gian tới Ban giám đốc Nhà máy cần tập trung vào cơng tác khía cạnh sau: - Bộ phận nhân lực phải phối hợp với phận chuyên môn Nhà máy xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh 100 giá lẫn nhau, phận đánh giá phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,… tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống sở việc phân tích bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực - Tăng cường việc phân cấp quản lý sở quy định rõ quyền hạn trách nhiệm cấp quản trị hệ thống tổ chức Nhà máy đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền tính khoa học quản lý Thông qua phân cấp quản lý chặc chẽ, Nhà máy hình thành máy quản lý đồng giúp cho công tác điều hành đạt hiệu Các phương pháp đánh giá thực cơng việc là: + Phương pháp bảng điểm + Phương pháp xếp hạng luân phiên + Phương pháp so sánh cặp + Phương pháp lưu giữ + Phương pháp quan sát hành vi,… Các phương pháp đánh giá cho kết tốt miễn việc đánh giá phải tiến hành công khai, dân chủ không áp đặt Sau số bảng nêu để đánh giá chất lượng công việc cán cơng nhân vỉên - Chính sách phân phối tiền lương Để phát huy đựơc hiệu công tác tiền lương, phận nhân lực phải tham mưu cho hệ thống thang bảng lương, phù hợp với quy định Bảng lương Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, với tình hình thực tế Nhà máy Những nguyên tắc hệ thống thang bảng lương mới: + Lương định hướng theo khách hàng: Tức lương suất, điều kích thích nhân viên làm việc cho có hiệu quả, có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm Nhà máy + Lương phải đo lường được: Từng người tự tính tiền lương sở đánh giá chất lượng công việc họ làm, kích thích 101 người lao động làm việc tốt hơn, đồng thời tránh thắc mắc việc trả lương CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy BẢN ĐÁNH GIÁ THEO PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM Họ tên CBCNV :……………………………………………… Giới tính : Nam:  Chức danh/cơng việc :……………………………………………… Bộ phận công tác :……………………………………………… Thời gian đánh giá :……/… / …… đến ……… /……/……… Nữ  Tuổi:…… A CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên) STT CƠNG VIỆC CHÍNH CƠNG VIỆC PHỤ B NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ: (đánh dấu ✓ vào ô số để chọn điểm đánh giá phù hợp) Stt Tháng điểm Tiêu chuẩn đánh giá Khả năm bắt công việc Kiến thức công việc Chất lượng công việc Quan hệ khách hàng/ đồng nghiệp Khả giao tiếp Ngoại hình, tác phong Khả gắn bó đơn vị Tuân thủ nội quy, quy định Nhà máy (1: thấp → 10: cao nhất) 10 102 Mở rộng công việc 10 Khả sáng tạo 11 Thái độ Người phụ trách 12 Khả lãnh đạo phát triển nhân viên 13 Tham gia phong trào TỔNG CỘNG ĐIỂM (Bằng chữ:……………điểm) C KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ: (đánh dấu ✓ vào ô số để chọn điểm đánh giá phù hợp) Hết hạn thử việc Hết hạn HĐLĐ  Điểm = 45: HĐLĐ năm - Chức danh:……………  Điểm >= 63: HĐLĐ năm - Biên chế:…….…………  Điểm >= 72: HĐLĐ năm - Tiền lương:….…………  Điểm >= 81:HĐLĐ không xác định thời hạn - Khác:……… …………  Điểm = 60: HĐLĐ năm - Chức danh:……………  Điểm >= 72: HĐLĐ năm - Biên chế:………………  Điểm >= 84: HĐLĐ năm - Tiền lương:……………  Điểm >= 96: HĐLĐ không xác định thời hạn - Khác:……….………… Hết hạn bổ nhiệm  Điểm = 78: Tái bổ nhiệm - Biên chế:………………  Điểm >= 91: Có thể đề bạt vị trí cao - Tiền lương:…………… - Khác:………………… D PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ Đánh giá chung: MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG ……………………… ……………………… ……………………… …………………… … … 103 Đề xuất: NGÀY CHỮ KÝ 3- Xét duyệt ban giám đốc NGÀY CHỮ KÝ Ngày… Tháng … Năm…… + Hệ thống thang bảng lương cần xóa dần bất hợp lý mức lương chức danh với với nhân viên, đồng thời khuyến khích người học thêm để nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ tin học + Việc xây dựng hệ thống lương cần phải có tham gia tồn nhân viên - Hồn thiện cơng tác khen thưởng, kỷ luật Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng kỷ luật hình thức Để cơng tác khen thưởng, kỷ luật vào thực chất phát huy tác dụng Nhà máy cần xây dựng lại hệ thống quy trình, u cầu cần phải có cơng tác Tất nhiên sở việc bình xét bảng phân tích mơ tả cơng việc, đánh giá cơng cho kết bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức bình bầu thi đua Trong trình tiến hành bình xét khen thưởng kỷ luật cần vào ý kiến khách hàng Bởi vì, mục đích cuối sản phẩm phục vụ làm thoả mãn nhu cầu khách hàng thu lợi nhuận 104 KẾT LUẬN Trong kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn phát triển bền vững, doanh nghiệp phải quan tâm đến nhiều vấn đề, quan trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đối với Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, vậy, vấn đề tổ chức, quản lý sử dụng lao động có chất lượng hiệu đặt lên hàng đầu Điều này, đòi hỏi Nhà máy phải linh hoạt bố trí xếp, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực để tiếp cận khai thác thị trường, nhằm đạt tiêu Sản xuất kinh doanh đề Để làm tốt vấn đề đòi hỏi phải có lý thuyết đúc kết áp dụng sáng tạo sở điều kiện thực tiễn cụ thể Nhà máy, quan điểm thể đầy đủ xuyên suốt toàn luận văn Đối chiếu với mục tiêu, yêu cầu, luận văn “Nghiên cứu giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Nhà máy Sữa đâị nành Vinasoy – Cơng ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi” hồn thành nội dung sau: Đã hệ thống hoá vấn đề có tính lý luận với phương pháp đánh giá quản trị nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy đưa nhận xét về: Thành công hạn chế Nhà máy công tác quản trị nhân lực + Nhân lực Nhà máy có tăng trưởng phù hợp với phát triển ngành Sản xuất kinh doanh Sữa nói chung + Kết nghiên cứu cũng cho thấy mức độ đảm bảo nhân lực mặt số lượng thực tế Nhà máy thấp so với nhu cầu định biên Điều cho thấy thiếu hụt lao động Nhà máy, ảnh hưởng lớn đến hiệu Sản xuất kinh doanh + Về mặt chất lượng: Đối với lao động quản lý chưa hoàn toàn đáp ứng với u cầu cơng việc (đặc biệt trình độ quản lý, điều hành) Nguồn lao 105 động trực tiếp yếu kỹ giao tiếp, Maketting sản phẩm, lao động gián tiếp văn phòng Nhà máy thiếu kỹ chuyên sâu, đặc biệt kỹ khai thác thị trường,… + Cơng tác bố trí, xếp sử dụng nguồn nhân lực Nhà máy cịn nhiều vấn đề bất cập Việc bố trí lao động chủ yếu cịn dựa vào tính chủ quan cán quản lý, số lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao, điều làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu công việc, suất lao động thấp Nguyên nhân Nhà máy chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng nguồn nhân lực; xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị mang tính hình thức, chưa có giải pháp triển khai cụ thể; chưa có sách đầu tư đáng cho người lao động, sách tiền lương cịn mang tính bình qn; chưa có sách rõ ràng khuyến khích vật chất tinh thần; chưa xây dựng hệ thống tiêu đánh giá lực thực công việc đánh giá khả lao động Từ thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực Nhầ máy luận văn đề xuất giải pháp về: Đổi công tác tuyển dụng lao động; đào tạo đào tạo lại nguồn nhân lực; định biên, bố trí xếp lại lao động Nhà máy; xây dựng lại sách trả lương, đánh giá lao động…góp phần nâng cao hiệu Sản xuất kinh doanh Nhà máy Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy mà tác giả đề xuất có giải pháp chiến lược lâu dài, có giải pháp tình phát huy tác dụng thời gian, với điều kiện cụ thể đề cập Các giải pháp chưa đầy đủ hồn chỉnh, cũng định hình hướng cần phải có lĩnh vực nhân lực Nhà máy thời điểm Quản trị nhân lực lĩnh vực khó khăn, phức tạp, địi hỏi ln phải nghiên cứu tìm tịi sáng tạo khơng ngừng nhằm tìm giải pháp tối ưu tùy theo điều kiện doanh nghiệp Tác giả hy vọng giải pháp cần kiểm nghiệm thực tế qua thực tế giải pháp bổ 106 sung hồn thiện, điều góp phần vào việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Nhà máy, từ tạo động lực cho trình phát triển Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy năm 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh Christine Hope Alan Muhlleman (2001), Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, Nhà xuất Thống Kê, TP Hồ Chí Minh Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy (2011), Báo cáo tổng kết năm 2010 kinh doanh, lao động, nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy (2012), Báo cáo tổng kết năm 2011 kinh doanh, lao động, nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy (2013), Báo cáo tổng kết năm 2012 kinh doanh, lao động, nhân lực Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004), Giáo trình Phương pháp kỹ Quản lý nhân lực, Nhà xuất lao động xã hội, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Giáo dục Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân lực, Nhà xuất Thống kê 10 Nguyễn Hương (2008), Tổ chức điều hành nguồn nhân lực, Nhà xuất Lao động - xã hội 11 Viện nghiên cứu đào tạo quản lý(2008), Quản lý nguồn lực doanh nghiệp, Nhà xuất Lao động - xã hội 108 PHỤ LỤC ... trạng quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi - Nghiên cứu số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Nhà máy sữa Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường. .. trọng công tác quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy – Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, định chọn đề tài ? ?Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy. .. lượng quản trị nguồn nhân lực giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà máy - Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề quản trị nguồn nhân lực Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy - Công ty Cổ phần Đường