Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ

Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ

LỜI NÓI ĐẦU

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng cóvai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Ngàynay, trong cơ chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đưara sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trường mà còn phải phân phối chúng nhưthế nào, vào lúc nào Khi thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dànhđược lợi thế cạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lược quảng cáo, xúctiến khuyếch trương, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nórất dễ bị bắt chước thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn Đểđạt được mong muốn này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lưới kênhphân phối của mình Đây là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trìđược lợi thế của mình trong thời gian dài vì nó đòi hỏi đầu tư thời gian , sứclực, trí tụê, tiền của và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài,giữa các doanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt khôngdễ bị mất lợi thế của mình trong thời gian ngắn.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở cácdoanh nghiệp cùng với sự thuận lợi được thực tập tại Công ty Cổ phần chữthập đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩmtrong cơ chế thị trường, được sự đồng ý và hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáothạc sỹ Dương Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công tyVINA RECO, em quyết định chọn đề tái:

“ Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sảnphẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ” Làm chuyên đề thực

Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:

Chương 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý

kênh Marketing

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối

hiện nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại

Công ty cổ phần Chữ thập đỏ.

Trong khuôn khổ của bài viết, em chỉ nêu những vấn đề nóng bỏng củacông ty Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránhđược những thiếu sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của cácthầy, cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiệnhơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dương Hoài Bắccùng với các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tìnhtạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.

TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ1.Sơ lược tình hình nghành

Thuốc là sản phẩm của nghành dược phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho conngười nó là mặt hàng thiết yếu được đa số toàn dân tiêu dùng Nghành côngnghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra lànhững loại thuốc chữa bệnh thông thường hiếm có những sản phẩm cao cấp.Nghành sản xuất thuốc của ta mới được hình thành và còn rất non trẻ Nhữngnăm trước đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bịcòn thấp, sản lượng chưa đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, chưa được nhà nướcquan tâm thích đáng.

Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể côngnghệ dần dàn được cải tiến chất lượg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắnkhoảng cách về chất lượng nhãn mác so với những sản phẩm của các nướctiên tiến khác việc đầu tư cho nghiên cứu đực nhà nước quan tâm hơn Nhiềucông ty, xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnhmẽ chất lương thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoạinhập.

2 Sơ lược về công ty.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC vàIMEXPHARM.

Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệptrẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toànquốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà cònvươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu

Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm củacông ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam vàcả thị trường nước ngoài.

 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dược liệu

- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh của công ty chưa thấy hết được vai trò to lớn củaviệc phát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối củacông ty chưa thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộngthị trường Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng caohiệu quả phân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh số bán của công ty Như vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu như sau:

- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO - Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinhdoanh của công ty

Mục tiêu của vấn dề là phân tích được thực trạng của công ty rút ra nhữngmặt được và chưa được của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ranhững phương hưỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phânphối hay hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối tượng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trường mà công ty xâm nhập và một sốkhu vực thị trường tiềm năng.

4.Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty Nguồn dữ liệu thứ cấp :

+Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp : các báo cáo kết quả kinh doanh củacông ty trong năm 2002 và đầu năm 2003, phương hướng, mục tiêu của côngty.

+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phương tiện phát thanh,truyền hình

Nguồn dữ liệu sơ cấp :

Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và hỏi ý kiến các cô chú phòng kinhdoanh, kế toán của công ty VINA RECO.

5 Hạn chế của việc thu thập dữ liệu

Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của người đượchỏi và yếu tố bí mật của công ty.

Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệuchưa nhiều và chưa hoàn chỉnh.

6 Tóm tắt các giải pháp

Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thựctrạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệthống kênh phân phối.

Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty làtương đối hợp lý nhưng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vựcthị trường thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trường khác lạithiếu như vậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp

Hoàn thiện việc quản lý kênh:

Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: như hoàn thiện cácchính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm hoàn thiện chính sách giááp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá để đảm bảo lợi ích chocác thành viên kênhvà người tiêu dùng.

CHƯƠNG I:VAI TRÒ, NỘI DUNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNGCAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ KÊNH MARKETING

I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNHMARKETING

1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quanđiểm sử dụng.

+ Theo quan điểm của người sản xuất :

Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơitiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họquan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khácnhau.

+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyểnqua các tổ chức khác nhau.

+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanhđể cùng thực hiện một mục đích thương mại.

+ Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài đểquản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cáchkhác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện

bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãntối đa nhu cầu của họ.

Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có mộtđịnh nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả cácđối tượng Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cầnxác định rõ mục đích sử dụng.

2 Bản chất hệ thống kênh phân phối

2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối2.1.1 Vai trò

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sảnphẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãnđược nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sảnphẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mứcgiá mà khách hàng có thể chấp nhận được.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạnkhi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khókhăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanhnghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cánhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụtrong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêudùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.

2.1.2 Chức năng

a Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất củachức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua baohàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chứcnăng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bánhàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

b Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại vàsố lượng Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhucầu kiểm tra và lựa chọn.

c Chức năng vận tải

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyếtđược mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

d Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuậntiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổnđịnh cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.

e Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vậntải, lưu kho, xúc tiến bán.

f Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩmtrên thị trường.

g Chức năng thông tin.

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phíakhách hàng ngoài thị trường.

2.2.Các thành viên kênh phân phối

2.2.1 Người sản xuất.

Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênhMarketing Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm vàdịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.

Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việcphân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện

trung gian Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao chocác công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.

2.2.2 Các loại trung gian.

* Trung gian bán buôn: 3 dạng

+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sởhữu Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏhơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiệntất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những têngọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là cácdoanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phốiở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạtsố bán hay khoản lệ phí nhất đinh.

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sảnxuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bánbuôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, nhữngcông việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thựchiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.

* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực

tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiệnnhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sảnxuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắpxếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hànghoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp nhữngdịch vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêuthức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người ta thường dùng các tiêu thứcsau:

+ Quyền sở hữu.

+ Phương thức kinh doanh + Quy mô của doanh nghiệp

+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng

+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối a Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thànhviên khác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là mộtlần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.

b Dòng đàm phán (thương lượng).

Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau đểphân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi củatừng thành viên.

c Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong khônggian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàngvà phương tiện vận tải.

2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.

* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước

hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường.Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng cáctrung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Ví dụcác thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê

một phương tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênhhợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thunhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗithành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liềnvới thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiềungang và chiều dọc

* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm

cả kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thứcthấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nóthì tình trạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tạikhi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất địnhgây nên sự thất vọng của những người khác.

* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên

của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạmvi toàn thế giới Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộnước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tạivà tương lai từ khắp thế giới Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàncầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.

Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).Các loại cạnh tranh trong kênh marketing

RiCạnh tranh

chiều ngang

Các thànhviên cùngloại ở cùng

cấp độ

Cạnh tranh giữa các loại

Các thànhviên khácloại ở cùng

cấp độ

Cạnh tranh chiều dọc

Các thànhviên củakênh ở cáccấp độ khác

nhau trong

Cạnh tranhgiữa các hệthống kênh

Các hệthống kênhhoàn chỉnhcạnh tranhvới nhau

Trong đó: M là người sản xuất

W là người bán buôn R là người bán lẻ

Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càngphức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang,chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh Trên thực tềmột số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ Điều này đặc biệtđúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cảcác loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.

Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiềungang và cạnh tranh theo chiều dọc Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thốngkênh chưa nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.

3 Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lưới kênh phânphối của doanh nghiệp.

3.1 Những quyết định chủ yếu.

- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là sốloại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối độ dài của kênh phân

phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu tố khácthuộc về môi trường, thị trường khác hàng, các trung gian, chính bản thancông ty.

- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trongmỗi cấp độ của kênh phân phối Phạm trù này ảnh hưởng đến mức đọ baophủ, tiép cận và khai thác thị trường của công ty

- Quyết định về số lượng các kênh cùng được sử dụng đẻ phân phối hànghoá và tỷ trọng hàng hoá dược phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định rấtphức tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một côngty Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ người ta có thể lựa chọn rất nhiềuphương án khác nhau nhưng việc lượng hoá tính hiệu quả của mỗi phương ánrất khó thực hiện Tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêutuỳ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mứcđộ hiệu quả của việc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu của kháchhàng.

- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợcphân phối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinhdoanh Thông thường với chiến lược phân phối ồ ạt, người ta sẽ sử dụng chiềudài và chiều rộng lớn Ngược lại với chiến lược phân phối chọn lọc thì chiềudài và chiều rộng của kênh sẽ được thu hẹp lại Với phân phối độc quyền thìchỉ có một số lượng trung gian hay một số lượng rất hạn chế được chọn đẻbán sản phẩm của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể Một trung gian đượcchọn là nhà phân phối độc quyền không được bán mặt hàng của đối thủ cạnhtranh Quyền phân phối độc quyền được thoả thuận bằng văn bản với chiếnlược này nhà sản xuất mong muốn người bán hàng tích cực hơn, đồng thờicũng dễ kiểm soát các chính sách của mình hơn như: Chính sách về định giá,quy chế tín dụng và các dịch vụ khác Ngoài ra nhà quản trị kênh còn có thểsử dụng kết hợp nhiều chính sách đồng thời cùng một lúc Họ sẽ sử dụngđồng thời nhiều loại và cấp độ trung gian trong hệ thống kênh phân phối.

Nhưng với những hệ thống kênh kiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳphức tạp do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.

3.2 Quá trình thiết kế kênh.

3.2.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.

Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiếnlược của công ty cũng như chiến lược marketing Có thể nhận dạng qua cáctrường hợp sau:

- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trương mục tiêu mới.

- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.- Thiết lập công ty mới.

- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hưởngđến mục tiêu phân phối của công ty.

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của cáctrung gian cụ thể thay đổi.

- Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing.

- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp củahệ thống kênh cũ.

3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, songtại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh cácnhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hayhình thành một mục tiêu phân phối mới Bởi vậy mà công việc tiếp theo củaquá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lậpmục tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng được phối hợp vớicác mục tiêu và chiến lược trong hệ thống marketing mix như thế nào.

Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mụctiêu và chiến lược của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.

Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,rứt khoát Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trườnghợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập mộtcách mập mờ, khó hiểu Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp,việc xác lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đãđược mô tả rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi người có liên quancùng tham gia thực hiện.

Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiếnlược marketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung khác của công ty cácmục tiêu phân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt làkhi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh.

3.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Phần trên các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy nhiênsự phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênhphân phối Để thực hiện và giúp ích cho người quản lý kênh đáp ứng các mụctiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năngphân phối.

Phân loại công việc phân phối trên các thị trường khác nhau là khácnhau Thông thường công việc phân phối sản phẩm ậ thị trường công nghiệpthì phải cụ thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.

Nhiệm vụ của bước này là người thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênhmà công ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đóđể liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế kênh phải lần lượt xácđịnh các biến số sau.

+ Số cấp trung gian.

+ Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh.

+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thểngười ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau như: số liệu của các hiệphội thương mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng,

các hãng tư vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thịtrường cụ thể.

Sau khi xác lập được những biến số nêu trên ta có thể xác lập đượcnhững dạng kênh thay thế có thể

3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.

+ Các biến số thị trường.

- Địa lý thị trường thể hiện ở vị chí của thị trường và khoảng cách từngười sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển cấu trúckênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quảcho các thị trường đó.

- Quy mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường xác định quy môcủa thị trường.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lượng khách hàng càng lớn thìquy mô thị trường càng lớn.

- Mật độ thị trường: được xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diệntích Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càn khó khăn vàtốn kém.

- Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua thếnào? mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? Mỗi một khách hàng có thể cónhững ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.

+ Các biến số sản phẩm.

- Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốcdỡ rất lớn tương ừng với giá trị của nó Những người sản xuất những sảnphẩm như vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyểntới vài địa điểm cụ thể.

- Tính dễ bị hư hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tácđộng của môi trường Cấu trúc kênh nên được thiết kế sao cho cung cấp sựvận chuyển nhanh chóng từ người sản xuất đến ngươi tiêu dùng.

- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thìcác kênh càng nên dài hơn.

- Tính mới lạ: thông thường sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụngkênh ngắn.

+Biến số công ty:

- Quy mô của công ty : các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạtcao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.

- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụthuộc vào các trung gian, thường sử dung phương thức bán hàng trực tiếp.- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý côngviệc phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.

- Các mục tiêu chiến lược của công ty:

Nếu mục tiêu là bao phủ thị trường thì kênh dài và rộng.

Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sửdụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.

+ Biến số trung gian:

- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung giankhông sẵn sàng thì các công ty với tư cách là nhà sản xuất sẽ tăng cường ápdụng kênh phân phối trực tiếp.

- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảmbớt việc sử dụng các trung gian này.

- Các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứngđược dịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hướng muốn sử dụng kênhdài, khả năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung giancàng lớn thì số lượng trung gian ở một cấp độ có thể được giảm bớt.

4 Tuyển chọn các thành viên kênh.

Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việcthiết kế kênh Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cảkhi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết địnhtuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh.Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến

quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra cácthành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng nhất:

- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thươngmại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồntrưng bày thương mại.

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.

- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệphội

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với cácthành viên kênh.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lạicủa kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vàocác tiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách cácứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểukiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng,khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khảnăng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô.

+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nókhông thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác cácthành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vàomột tổ chức hay cá nhân nào cả.

5 Những quyết định quản lý kênh

5.1 Các phương thức phát triển kênh.

Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thốngkênh Marketing để phát triển Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.

5.1.1 Hệ thống kênh Marketing dọc.

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạtđộng kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thìmất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trunggian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết địnhmua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thànhviênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạtđộng Marketing.

+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công tysản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạtđộng của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn rathường xuyên ở mức độ lớn.

Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng mộtloại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớnhơn

Có 3 loại kênh Marketing dọc :

+ VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối vềcùng một chủ sở hữu VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đốivới đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sởhữu

+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ởnhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chươngtrình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục

tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập,riêng rẽ Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửahàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợpđồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.

- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đảmbảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đócó một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độclập, nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như cácchương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể chophép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượngmua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.

- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tạikhi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chứcnăng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhàbán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác vàlập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.

- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMShợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyềnvà ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền) Người cấp độc quyền thường làchủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệmkinh doanh Họ ký hợp động với những người nhận quyền và cho phếp nhữngngười này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữutrong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định.

+ VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS được quản lý đạtđược sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối khôngphải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặcảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thựcchất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó

có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cáchkhác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cáchchặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản ký phân biệtvới kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phảikhác biệt ở cấu trúc kênh.

5.1.2 Hệ thống kênh Marketing ngang.

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa cácphần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tậndụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hộiMarketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quảtrình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnhviễn không lập ra một công ty riêng.

5.1.3 Hệ thống kênh Marketing song song.

Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phốicùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khácnhau Hệ thống kênh gọi là kênh song song Khi sử dụng hệ thống kênh songsong, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường;giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ýtưởng Marketing

5.2 Các công cụ quản lý kênh.

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng cáccông cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhaunhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nhưsau:

+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàncung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tácvới mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận Sức mạnhcưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất vàsức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.

+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗlà người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thànhtích cao Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyênkhích và phản khuyến khích.

+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sựtheo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháplý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạohợp pháp của mình.

+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuấtcó kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Đây là mộtdạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trườngđòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.

+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uytín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ Đây làloại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyếnkhích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện

Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trongcác sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sựchặt chẽ trong hệ thống

5.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.

Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc,ngang Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mụcđích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụthuộc quá nhiều những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua nhữngmục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trungbình hoà giải và trọng tài phân sử.

Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng Các thànhviên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà

họ cùng theo đuổi Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sựđe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ.

Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa haihay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh Mỗi người sẽ có sự thông cảm vớiquân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình

Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì cácbên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tàiphân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương phápgiải quyết mâu thuẫn của kênh.

5.4 Đánh giá các thành viên kênh.

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của nhữngngười trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mứcdự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hưvà bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùngcác dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.

Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quảcủa từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyênđối với tất cả các thành viên kênh.

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINA RECO

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco

1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và

Được thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻcó hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toànquốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà cònvươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu

Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm củacông ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam vàcả thị trường nước ngoài.

 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dược liệu

- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

2 Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.

2.1 Cơ cấu tổ chức:

- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìmkiếm thị trường, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trường, tìm đầu mối kháchhàng Đưa ra các chiến lược kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁMĐỐC

BẢO VỆPHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KẾ TOÁNPHÒNG

TÀI VỤ

HỆ THỐNG

CỬA HÀNGNHÓM

BỘ PHẬN

KHO

tiếp điều hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổchức các hoạt động Marketing của công ty.

- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơsở vật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa chưa cho nhân viên.

- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi

- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lươngcho công nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh

Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉđạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tàivụ Phòng kinh doanh tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm trên thị trườngvà thu thập thông tin phản hồi

Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động màcấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lêncấp trên để cấp trên có nhũng phương hướng chỉ đạo làm sao cho hoạt độngkinh doanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất.

3 Môi trường vĩ mô.

3.1 Yếu tố kinh tế :

Nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh, thu nhập của mọi nguời dân đượccải thiện Việc chăm sóc sức khoẻ của người dân được quan tâm nhiều hơn Nhiều cỏ sở y tế, khám chữa bệnh ở các tỉnh thành được xây dựng và nângcấp Nhu cầu về thuốc men và các thiết bị y tế tăng cao cả về số lượng và chấtlượng sản phẩm Điều đó tạo điều kiện cho công ty có cơ hội mở rộng, pháttriển thị trường và công việc kinh doanh có thuận lợi hơn.

Với số lượng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọnnhững sản phẩm tốt cho mình.

Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trường đa dạng vềchủng loại, chất lượng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chấtlượng lại không thua kém với hàng ngoại.

Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng như thế giới,sản phẩm của Việt nam dần dần khẳng định được vị thế của mình trên thươngtrường Sản phẩm của công ty được thị trường thế giới chấp nhận.

Nhiều khách hàng ở thị trường nước ngoài có nhu cầu nhập tinh dượccủa công ty như khách hàng ở thị trường Đức, Mỹ, Hàn quốc

Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khănviệc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dượcphẩm là chưa đáng kể

Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty được khách hàng biếtđến còn hạn chế Nhất là công ty chưa sử dụng một phương tiện nào đểquảng cáo do lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phương tiện chuyềnthông khá cao.

Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việctrả lái xuất hàng tháng là khá nhiều.

Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việtnam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuấtkhẩu

Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụthể là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộctrong những thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này.

Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủtục xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, còn nhiều thủ tục dườm dà chồngchéo.

Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việckiểm soát hàng giả hàng kém chất lượng còn yếu điều đó làm thiệt hại chongười tiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty

4 Môi trường vi mô.

4.1 Yếu tố khách hàng

Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với sốlượng lớn Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vàobán hàng cá nhân.

Đối với khách hàng là người tiêu dùng Thị trường phân tán nên cần sửdụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều Công ty phải có quan hệ mật thiếtgắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hộichữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thànhnày.

Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tếcủa họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp táclàm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành.

Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thểđòi hỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn.

Tâm lý của người VN là ưa hàng ngoại trong khi đó chất lượng sảnphẩm thuốc của ta tương đối tốt.

4.2 Nhà cung cấp

Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họkhông có kênh phân phối riêng của mình Mặt khác có rất nhiều những côngty dược có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điềuđó tạo thuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác.

Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lượngsản phẩm bao bì, nhãn mác Nếu chất lượng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ vàngược lai chất lượng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn.

Do cầu về thuốc phân tán, thị trường rộng khắp Khi mức cầu tăng caota có thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trường Tuy mớithành lập nhưng ta đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và cónhiều lợi thế hơn nhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệthống phân phối của công ty khác Chất lượng về tinh dầu của ta cao nên cólợi thế cạnh tranh với thị trường nước ngoài.

Hiện nay số lượng các loại công ty dược là rất nhiều Sự cạnh tranhdiễn ra quyết liệt, nhiều công ty nước ngoài cũng nhảy vào thị trường ViệtNam Có quá nhiều chủng loại thuốc trên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh củaFAMERDIC& IMEXPHAM Về dược thì có công ty dược phẩm Đànẵng v.v Về xuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cungcấp dược liệu tinh dầu Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế được chi phíngoài ra còn có ưu thế trung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sảnphẩm của công ty nên việc ra nhập thị trường có thuận lợi.

Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở mộtsố nước phát triển có trình độ tiên tiến như Pháp, Đức, Ý vv , gây khó khănrất lớn đối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ragay gắt.

Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhưng điều đócũng khẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trường quốc tế Nhữngmặt hàng thuốc và thiết bị y tế chưa có chỗ đứng vững trên thị trường của cácnước phát triển.

5 Những điểm mạnh điểm yếu của công ty.

5.1 Khả năng tài chính

Vốn là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh VINA RECO đãbiết huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả Nguồn vốn đượchuy động từ các tổ chức, nhân viên công ty , các nhà đầu tư nên số lượng vốncủa công ty ngay một tăng.

Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ

Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việctiếp nhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trảsau khi tiêu thụ.

Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mởrộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốnhiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng củanó.

Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuấtcao Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu tư và mở rộng sản xuất

5.2 Cơ sở vật chất.

Công ty chú trọng phát triển, đầu tư vào cơ sở hạ tầng về kho bãi,phương tiện bảo quản, phương tiện chuyên chở Có 2 kho lớn và 6 ô tô tải.Công ty có những kế hoạch chuyên chở để rút ngắn thời gian giao hàng Dokhu vực thị trường rộng nguồn lực còn có hạn.

Mặt khác khí hậu ta nóng ẩm, mưa nhiều mỗi khu vực có thời tiết khácnhau rất khó khăn trong việc chuyên chở bảo quản.

Thị trường rộng lớn, số lượng phương tiện chuyên chở có hạn nên phải thuênhiều phương tiện, làm nâng cao chi phí vận chuyển đi lại ăn ở của nhân viên.

5.3 Nguồn nhân lực.

Công ty có số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệmcao Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ cán bộcông nhân viên Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nângcao trình độ của nhân viên, 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trình độchuyên môn vững vàng Đặc biệt Công ty chú trọng tới đội ngũ bán hàng cá