Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại Công ty Cổ phần chữ thập đỏ (VINA RECO- Hà Nội)

Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại Công ty Cổ phần chữ thập đỏ (VINA RECO- Hà Nội)

Lời nói đầu

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng cóvai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Ngàynay, trong cơ chế thị trờng đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đa rasản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trờng mà còn phải phân phối chúng nh thếnào, vào lúc nào Khi thị trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành đợclợi thế cạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lợc quảng cáo, xúc tiếnkhuyếch trơng, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó rấtdễ bị bắt chớc thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn Để đạt đ-ợc mong muốn này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lới kênh phân phốicủa mình Đây là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì đợc lợithế của mình trong thời gian dài vì nó đòi hỏi đầu t thời gian , sức lực, trí tụê,tiền của và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài, giữa cácdoanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không dễ bị mấtlợi thế của mình trong thời gian ngắn.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở cácdoanh nghiệp cùng với sự thuận lợi đợc thực tập tại Công ty Cổ phần chữ thậpđỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trongcơ chế thị trờng, đợc sự đồng ý và hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo thạc sỹDơng Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty VINA RECO,em quyết định chọn đề tái:

“ Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩmthuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ Làm chuyên đề thực tập” Làm chuyên đề thực tập

Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:

Chơng 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý

kênh Marketing

Chơng 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối

hiện nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại

Công ty cổ phần Chữ thập đỏ.

Trong khuôn khổ của bài viết, em chỉ nêu những vấn đề nóng bỏng củacông ty Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránhđợc những thiếu sót, em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp của các thầy,cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dơng Hoài Bắc cùngvới các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tình tạođiều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.

TóM TắT CHUYÊN Đề

1.Sơ lợc tình hình nghành

Thuốc là sản phẩm của nghành dợc phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho conngời nó là mặt hàng thiết yếu đợc đa số toàn dân tiêu dùng Nghành côngnghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra lànhững loại thuốc chữa bệnh thông thờng hiếm có những sản phẩm cao cấp.Nghành sản xuất thuốc của ta mới đợc hình thành và còn rất non trẻ Nhữngnăm trớc đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bịcòn thấp, sản lợng cha đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, cha đợc nhà nớc quan tâmthích đáng.

Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể côngnghệ dần dàn đợc cải tiến chất lợg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắnkhoảng cách về chất lợng nhãn mác so với những sản phẩm của các nớc tiên

tiến khác việc đầu t cho nghiên cứu đực nhà nớc quan tâm hơn Nhiều công ty,xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ chất l-ơng thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập.

2 Sơ lợc về công ty.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC vàIMEXPHARM.

Đợc thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệptrẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toànquốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơnra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu

Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm củacông ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam vàcả thị trờng nớc ngoài.

 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dợc liệu

- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t,

sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh của công ty cha thấy hết đợc vai trò to lớn củaviệc phát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối củacông ty cha thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thịtrờng Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng cao hiệuquả phân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh số bán của công ty

Nh vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu nh sau:

- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO - Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinhdoanh của công ty

Mục tiêu của vấn dề là phân tích đợc thực trạng của công ty rút ra những mặtđợc và cha đợc của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ra những ph-ơng hỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối hay hoạtđộng kinh doanh của công ty.

Đối tợng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty

Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trờng mà công ty xâm nhập và một sốkhu vực thị trờng tiềm năng.

Nguồn dữ liệu sơ cấp :

Tác giả sử dụng phơng pháp quan sát và hỏi ý kiến các cô chú phòng kinhdoanh, kế toán của công ty VINA RECO.

5 Hạn chế của việc thu thập dữ liệu

Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của ngời đợc hỏivà yếu tố bí mật của công ty.

Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu chanhiều và cha hoàn chỉnh.

6 Tóm tắt các giải pháp

Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thựctrạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thốngkênh phân phối.

Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty làtơng đối hợp lý nhng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực thịtrờng thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trờng khác lại thiếu nhvậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp

Hoàn thiện việc quản lý kênh:

Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: nh hoàn thiện cácchính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm hoàn thiện chính sách giááp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá để đảm bảo lợi ích chocác thành viên kênhvà ngời tiêu dùng.

Chơng I:VAI TRò, NộI DUNG Và Sự CầN THIếT PHảI NÂNGCAO HIệU QUả QUảN Lý KÊNH MARKETING

I NHữNG VấN Đề Lý LUậN CƠ BảN Về Hệ THốNG KÊNHMARKETING

1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểmsử dụng.

+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :

Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêudùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quantâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.

+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyểnqua các tổ chức khác nhau.

+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanhđể cùng thực hiện một mục đích thơng mại.

+ Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài đểquản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cáchkhác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực hiệnbán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tốiđa nhu cầu của họ.

Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có mộtđịnh nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả cácđối tợng Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xácđịnh rõ mục đích sử dụng.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạnkhi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khókhăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệpvà góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.

Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cánhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụtrong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêudùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.

2.1.2 Chức năng

a Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất củachức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua baohàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chứcnăng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bánhàng cá nhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác.

b Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và sốlợng Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu cầukiểm tra và lựa chọn.

e Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vậntải, lu kho, xúc tiến bán.

f Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩmtrên thị trờng.

g Chức năng thông tin.

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phíakhách hàng ngoài thị trờng.

2.2.Các thành viên kênh phân phối 2.2.1 Ngời sản xuất.

Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing.Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ, họ hếtsức phong phú và đa dạng.

Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phânphối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung

gian Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho cáccông việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.

2.2.2 Các loại trung gian.

* Trung gian bán buôn: 3 dạng

+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sởhữu Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,dự trữ và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơncho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cảcác công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khácnhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.

+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là cácdoanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phốiở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự vào hoạtsố bán hay khoản lệ phí nhất đinh.

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuấtđặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buônsản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những côngviệc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiệnthờng do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.

* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực

tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiệnnhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại ngời sảnxuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân chia và sắpxếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự trữ hàng hoásẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụkhách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thứcmà chúng ta lựa chọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các tiêu thức sau:

+ Quyền sở hữu.

+ Phơng thức kinh doanh + Quy mô của doanh nghiệp

+ Phơng thức tiếp xúc với khách hàng

+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối

a Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thànhviên khác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một

lần chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.

b Dòng đàm phán (thơng lợng).

Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau đểphân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từngthành viên.

c Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong khônggian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàngvà phơng tiện vận tải.

2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.

* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trớc hết

phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trờng Cácthành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trungtâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh Ví dụ các thànhviên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một ph-ơng tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác vớinhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗithành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viêntham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thànhcông của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang vàchiều dọc

* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm

cả kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thứcthấy hành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của nóthì tình trạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tạikhi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất địnhgây nên sự thất vọng của những ngời khác.

* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên

của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạmvi toàn thế giới Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớcmình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện tại và tơng

lai từ khắp thế giới Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn cầu phảnánh môi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.

Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).Các loại cạnh tranh trong kênh marketing

Trong đó: M là ngời sản xuất

W là ngời bán buôn R là ngời bán lẻ

Ngời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng phứctạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiềudọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh Trên thực tề một sốhình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ Điều này đặc biệt đúngtrong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cảcác loại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng.

Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiềungang và cạnh tranh theo chiều dọc Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống

Cạnh tranh chiều ngang

Các thànhviên cùngloại ở cùng

cấp độkênh cạnh

tranh với

Cạnh tranh giữa các loại

Các thànhviên khácloại ở cùng

cấp độkênh cạnh

trạnh với

Cạnh tranh chiều dọc

Các thànhviên củakênh ở cáccấp độ khác

nhau trongkênh cạnh

tranh với

Cạnh tranhgiữa các hệthống kênh

Các hệthống kênhhoàn chỉnhcạnh tranhvới nhaunh các đơn

vị độc lập

kênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển.

3 Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lới kênh phânphối của doanh nghiệp.

3.1 Những quyết định chủ yếu.

- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là sốloại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối độ dài của kênh phânphối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu tố khácthuộc về môi trờng, thị trờng khác hàng, các trung gian, chính bản than côngty.

- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trongmỗi cấp độ của kênh phân phối Phạm trù này ảnh hởng đến mức đọ bao phủ,tiép cận và khai thác thị trờng của công ty

- Quyết định về số lợng các kênh cùng đợc sử dụng đẻ phân phối hàng hoávà tỷ trọng hàng hoá dợc phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định rất phứctạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một công ty.Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ ngời ta có thể lựa chọn rất nhiều phơng ánkhác nhau nhng việc lợng hoá tính hiệu quả của mỗi phơng án rất khó thựchiện Tỷ trọng hàng hoá đợc phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêu tuỳ thuộc vàonhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mức độ hiệu quả củaviệc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợcphân phối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinhdoanh Thông thờng với chiến lợc phân phối ồ ạt, ngời ta sẽ sử dụng chiều dàivà chiều rộng lớn Ngợc lại với chiến lợc phân phối chọn lọc thì chiều dài vàchiều rộng của kênh sẽ đợc thu hẹp lại Với phân phối độc quyền thì chỉ cómột số lợng trung gian hay một số lợng rất hạn chế đợc chọn đẻ bán sản phẩmcủa công ty ở một khu vực địa lý cụ thể Một trung gian đợc chọn là nhà phânphối độc quyền không đợc bán mặt hàng của đối thủ cạnh tranh Quyền phânphối độc quyền đợc thoả thuận bằng văn bản với chiến lợc này nhà sản xuấtmong muốn ngời bán hàng tích cực hơn, đồng thời cũng dễ kiểm soát cácchính sách của mình hơn nh: Chính sách về định giá, quy chế tín dụng và cácdịch vụ khác Ngoài ra nhà quản trị kênh còn có thể sử dụng kết hợp nhiềuchính sách đồng thời cùng một lúc Họ sẽ sử dụng đồng thời nhiều loại và cấpđộ trung gian trong hệ thống kênh phân phối Nhng với những hệ thống kênhkiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳ phức tạp do đặc điểm của nó làcó nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.

3.2 Quá trình thiết kế kênh.

3.2.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.

Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lợccủa công ty cũng nh chiến lợc marketing Có thể nhận dạng qua các trờng hợpsau:

- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.- Đa sản phẩm hiện tại vào thị trơng mục tiêu mới.

- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.- Thiết lập công ty mới.

- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hởngđến mục tiêu phân phối của công ty.

- Mở ra các khu vực thị trờng địa lý mới, khả năng sẵn sàng của cáctrung gian cụ thể thay đổi.

- Xảy ra những biến đổi trong môi trờng marketing.

- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của hệthống kênh cũ.

3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã đợc xác lập từ trớc, song tạithời điểm thiết kế kênh, dới ảnh hởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhucầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể đợc cải tiến hay hìnhthành một mục tiêu phân phối mới Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quátrình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy đợc sự cần thiết phải xác lập mụctiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng đợc phối hợp với cácmục tiêu và chiến lợc trong hệ thống marketing mix nh thế nào.

Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mụctiêu và chiến lợc của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.

Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,rứt khoát Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trờnghợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một cáchmập mờ, khó hiểu Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trờng hợp, việc xáclập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã đ ợc mô tảrõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi ngời có liên quan cùng tham giathực hiện.

Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiếnlợc marketing cũng nh là mục tiêu chiến lợc chung khác của công ty các mụctiêu phân phối có thể ảnh hởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó đ-ợc coi là trọng tâm và đợc nhấn mạnh.

3.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Phần trên các chức năng phân phối cũng đã đợc phân loại, tuy nhiên sựphân loại nh vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phânphối Để thực hiện và giúp ích cho ngời quản lý kênh đáp ứng các mục tiêuphân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phânphối.

Phân loại công việc phân phối trên các thị trờng khác nhau là khácnhau Thông thờng công việc phân phối sản phẩm ậ thị trờng công nghiệp thìphải cụ thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.

Nhiệm vụ của bớc này là ngời thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh màcông ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó đểliệt kê đợc các dạng kênh có thể, ngời thiết kế kênh phải lần lợt xác định cácbiến số sau.

+ Số cấp trung gian.

+ Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh.

+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể ngờita có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau nh: số liệu của các hiệp hội th-ơng mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng, cáchãng t vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trờng cụthể.

Sau khi xác lập đợc những biến số nêu trên ta có thể xác lập đợc nhữngdạng kênh thay thế có thể

3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hởng tới cấu chúc kênh.

+ Các biến số thị trờng.

- Địa lý thị trờng thể hiện ở vị chí của thị trờng và khoảng cách từ ngờisản xuất đến thị trờng Địa lý thị trờng là cơ sở để phát triển cấu trúc kênh baophủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thịtrờng đó.

- Quy mô thị trờng: số lợng khách hàng của thị trờng xác định quy mô củathị trờng.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lợng khách hàng càng lớn thì quy môthị trờng càng lớn.

- Mật độ thị trờng: đợc xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diệntích Nhìn chung mật độ thị trờng càng thấp thì phân phối càn khó khăn và tốnkém.

- Hành vi thị trờng: hành vi mua thể hiện ở việc ngời tiêu dùng mua thế nào?mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? Mỗi một khách hàng có thể có nhữngảnh hởng tới cấu chúc kênh.

+ Các biến số sản phẩm.

- Thể tích và trọng lợng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốcdỡ rất lớn tơng ừng với giá trị của nó Những ngời sản xuất những sản phẩmnh vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển tới vàiđịa điểm cụ thể.

- Tính dễ bị h hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác độngcủa môi trờng Cấu trúc kênh nên đợc thiết kế sao cho cung cấp sự vận chuyểnnhanh chóng từ ngời sản xuất đến ngơi tiêu dùng.

- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thìcác kênh càng nên dài hơn.

- Tính mới lạ: thông thờng sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng kênhngắn.

- Các mục tiêu chiến lợc của công ty:

Nếu mục tiêu là bao phủ thị trờng thì kênh dài và rộng.

Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sửdụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.

+ Biến số trung gian:

- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung giankhông sẵn sàng thì các công ty với t cách là nhà sản xuất sẽ tăng cờng áp dụngkênh phân phối trực tiếp.

- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảmbớt việc sử dụng các trung gian này.

- Các dịch vụ đợc đa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng đợcdịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hớng muốn sử dụng kênh dài, khả

năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian càng lớn thìsố lợng trung gian ở một cấp độ có thể đợc giảm bớt.

4 Tuyển chọn các thành viên kênh.

Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việcthiết kế kênh Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế ngay cả khinhững thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết định tuyểnchọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh Mộtnguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyếtđịnh thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản:+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra cácthành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng nhất:

- Tìm kiếm qua lực lợng bán hàng của công ty tại các khu vực.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng mại,tạp chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trngbày thơng mại.

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng.- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.

- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại, các hiệphội

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với cácthành viên kênh.

Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành viên kênh tơng lại củakênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào cáctiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cửviên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụngvà tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếmlĩnh thị trờng, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quanđiểm thái độ, quy mô.

+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nókhông thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác cácthành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào

Hệ thống kênh Marketing dọc đợc sử dụng trong những trờng hợp:

+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt độngkinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mấtnhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trunggian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết địnhmua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thànhviênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạtđộng Marketing.

+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty sảnxuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt độngcủa các trung gian thơng mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thờngxuyên ở mức độ lớn.

Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng mộtloại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớnhơn

Có 3 loại kênh Marketing dọc :

+ VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối vềcùng một chủ sở hữu VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đối vớiđơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này đợc nhà sản xuất sở hữu

+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiềukhâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chơng trình của họtrên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketingcao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ Có 3dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợcngời bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chứchợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.

- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm bảocung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó cómột nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các chơng trình

trng bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể cho phép đạt đợc hiêuquả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh tranh vớicác cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.

- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tạikhi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chứcnăng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhàbán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác vàlập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.

- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMShợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền vàngơi nhận độc quyền(đại lý độc quyền) Ngời cấp độc quyền thờng là chủ sởhữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinhdoanh Họ ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những ngờinày đợc độc quyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong kinhdoanh trên một khu vực thị trờng nhất định.

+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS đợc quản lý đạt ợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phảilà qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh h-ởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất,VMS đợcquản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó có đặc tính là cósự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênhMarketing mà các thành viên của nó đợc liên kết một cách chặt chẽ co với tr-ờng hợp kênh truyền thống Kênh đợc quản ký phân biệt với kênh truyềnthống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấutrúc kênh.

đ-5.1.2 Hệ thống kênh Marketing ngang.

Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa cácphần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận dụng,khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hộiMarketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quảtrình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnhviễn không lập ra một công ty riêng.

5.1.3 Hệ thống kênh Marketing song song.

Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phốicùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng khác nhau.Hệ thống kênh gọi là kênh song song Khi sử dụng hệ thống kênh song song,

nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trờng; giảmchi phí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tởngMarketing

5.2 Các công cụ quản lý kênh.

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thờng sử dụng cáccông cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhngsuy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:

+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cungững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác vớimình hay không tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận Sức mạnh cỡngchế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và sức mạnhnày chỉ có tác dụng trớc mắt.

+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là ời sản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tíchcao Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khíchvà phản khuyến khích.

ng-+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự theođúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháp lý sẽcó tác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp phápcủa mình.

+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất cókiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sứcmạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng đòi hỏi phảicó sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.

+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tínđến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ Đây là loại sứcmạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích cácthành viên hợp tác một cách tự nguyện

Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong cácsức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặtchẽ trong hệ thống

5.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.

Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang.Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vaichò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quánhiều những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối

cao, và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải vàtrọng tài phân sử.

Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng Các thành viêncủa kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họcùng theo đuổi Điều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạbên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đợc sự đe doạ.

Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai haynhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm với quânđiểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình

Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì cácbên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tàiphân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng pháp giảiquyết mâu thuẫn của kênh.

5.4 Đánh giá các thành viên kênh.

Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngờitrung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự chữ bìnhquân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị mất, sựhợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ củangời trung gian dành cho khách hàng.

Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quảcủa từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thờng xuyên đốivới tất cả các thành viên kênh.

II PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY VINA RECO

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco

1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC vàIMEXPHARM.

Đợc thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ cóhệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn

ra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v Các mảng kinh doanh của công ty là:

- Xuất nhập khẩu - Sản xuất.

Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm củacông ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam vàcả thị trờng nớc ngoài.

 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dợc liệu

- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t,sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

2 Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.

2.1 Cơ cấu tổ chức:

GIáM ĐốC

PHó GIáMđốC

BảO VệPhòng KINH DOANH

Phòng Kế TOáNPhòng

TàI Vụ

Hệ THốNGNHóM

Bộ PHậN NHà

KHO

Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tínhhợp lý và hiệu quả cao.

- Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hànhhoạt động của công ty.

- Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề củacông ty tham gia bàn bạc, tham mu, đề xỡng những đờng lối của công, ký kếtnhững văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền.

- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìmkiếm thị trờng, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trờng, tìm đầu mối khách hàng.Đa ra các chiến lợc kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điềuhành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạtđộng Marketing của công ty.

- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơsở vật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa cha cho nhân viên.

- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi

- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lơngcho công nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh

Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉđạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tàivụ Phòng kinh doanh tổ chức mạng lới phân phối sản phẩm trên thị trờng vàthu thập thông tin phản hồi

Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động màcấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lêncấp trên để cấp trên có nhũng phơng hớng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinhdoanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất.

sản phẩm Điều đó tạo điều kiện cho công ty có cơ hội mở rộng, phát triển thịtrờng và công việc kinh doanh có thuận lợi hơn.

Với số lợng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọnnhững sản phẩm tốt cho mình.

Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trờng đa dạng vềchủng loại, chất lợng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chất lợnglại không thua kém với hàng ngoại.

Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng nh thế giới, sảnphẩm của Việt nam dần dần khẳng định đợc vị thế của mình trên thơng trờng.Sản phẩm của công ty đợc thị trờng thế giới chấp nhận.

Nhiều khách hàng ở thị trờng nớc ngoài có nhu cầu nhập tinh dợc củacông ty nh khách hàng ở thị trờng Đức, Mỹ, Hàn quốc

Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khănviệc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dợcphẩm là cha đáng kể

Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty đợc khách hàng biết đếncòn hạn chế Nhất là công ty cha sử dụng một phơng tiện nào để quảng cáodo lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phơng tiện chuyền thông khá cao.

Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việctrả lái xuất hàng tháng là khá nhiều.

Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việtnam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuấtkhẩu

Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụthể là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộctrong những thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này.

3.2 Yếu tố luật pháp – chính trị

Nớc ta có một thể chế chính trị luật pháp vững vàng, ổn định về an ninh chậttự điều đó tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp.

Nhà nớc có những chính sách u đãi trong việc vay vốn ngân hàng và cónhững chính sách phát triển hệ thống tín dụng ngân hàng tạo điều kiện choviệc thanh toán Chính sách pháp luật tạo môi trờng kinh doanh lành mạnhcho các doanh nghiệp.

Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủtục xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài, còn nhiều thủ tục dờm dà chồng chéo.

Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việckiểm soát hàng giả hàng kém chất lợng còn yếu điều đó làm thiệt hại cho ngờitiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty

4 Môi trờng vi mô.

4.1 yếu tố khách hàng

Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với số ợng lớn Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vàobán hàng cá nhân.

l-Đối với khách hàng là ngời tiêu dùng Thị trờng phân tán nên cần sửdụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều Công ty phải có quan hệ mật thiếtgắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hộichữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thành này.Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tếcủa họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp táclàm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành.

Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thểđòi hỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn.

Tâm lý của ngời VN là a hàng ngoại trong khi đó chất lợng sản phẩmthuốc của ta tơng đối tốt.

4.2 Nhà cung cấp

Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họkhông có kênh phân phối riêng của mình Mặt khác có rất nhiều những côngty dợc có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điều đótạo thuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác.

Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lợng sảnphẩm bao bì, nhãn mác Nếu chất lợng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ và ngợc laichất lợng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn.

Do cầu về thuốc phân tán, thị trờng rộng khắp Khi mức cầu tăng cao tacó thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trờng Tuy mớithành lập nhng ta đã tạo đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng và có nhiều lợithế hơn nhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệ thống phânphối của công ty khác Chất lợng về tinh dầu của ta cao nên có lợi thế cạnhtranh với thị trờng nớc ngoài.

Hiện nay số lợng các loại công ty dợc là rất nhiều Sự cạnh tranh diễn raquyết liệt, nhiều công ty nớc ngoài cũng nhảy vào thị trờng Việt Nam Có quánhiều chủng loại thuốc trên thị trờng.

Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh củaFAMERDIC& IMEXPHAM Về dợc thì có công ty dợc phẩm Đà nẵng v.v.Về xuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cung cấp dợc liệutinh dầu Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế đợc chi phí ngoài ra còn cóu thế trung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sản phẩm của công ty nênviệc ra nhập thị trờng có thuận lợi.

Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở một sốnớc phát triển có trình độ tiên tiến nh Pháp, Đức, ý vv , gây khó khăn rất lớnđối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ra gaygắt.

Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhng điều đócũng khẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trờng quốc tế Nhữngmặt hàng thuốc và thiết bị y tế cha có chỗ đứng vững trên thị trờng của các n-ớc phát triển.

5 Những điểm mạnh điểm yếu của công ty.

5.1 Khả năng tài chính

Vốn là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh VINA RECO đãbiết huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả Nguồn vốn đợchuy động từ các tổ chức, nhân viên công ty , các nhà đầu t nên số lợng vốncủa công ty ngay một tăng.

Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ

Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việctiếp nhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trảsau khi tiêu thụ.

Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mởrộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốnhiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng củanó.

Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuấtcao Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu t và mở rộng sản xuất

5.2 Cơ sở vật chất.

Công ty chú trọng phát triển, đầu t vào cơ sở hạ tầng về kho bãi, phơngtiện bảo quản, phơng tiện chuyên chở Có 2 kho lớn và 6 ô tô tải Công ty cónhững kế hoạch chuyên chở để rút ngắn thời gian giao hàng Do khu vực thịtrờng rộng nguồn lực còn có hạn.

Mặt khác khí hậu ta nóng ẩm, ma nhiều mỗi khu vực có thời tiết khácnhau rất khó khăn trong việc chuyên chở bảo quản.

Thị trờng rộng lớn, số lợng phơng tiện chuyên chở có hạn nên phải thuê nhiềuphơng tiện, làm nâng cao chi phí vận chuyển đi lại ăn ở của nhân viên.

5.3 Nguồn nhân lực.

Công ty có số lợng nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệmcao Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ cán bộ côngnhân viên Công ty thờng xuyên tổ chức các chơng trình đào tạo nâng caotrình độ của nhân viên, 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trình độchuyên môn vững vàng Đặc biệt Công ty chú trọng tới đội ngũ bán hàng cánhân và sử dụng nguồn lao động phù hợp với trình độ chuyên môn Số laođộng của Công ty là 40 ngời, 36 ngời có trình độ đại học Đời sống của cán bộnhân viên ngày một nâng cao, thu nhập bình quân khoảng 1.500.000 đ/ng-ời/tháng Công ty có nhiều chính sách khen thởng đối với những nhân viên cóhiệu quả cao, tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, thăm quan du lịch đểnâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên Công ty.

Về chế độ tuyển dụng Tất cả những ngời lao động làm việc trong Côngty thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợpđồng ngắn hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động.

5.4 Tổ chức quản lý.

Bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống theo kiểu trực tuyến Cácphòng ban tham mu cho giám đốc về các nhiệm vụ chức năng của mình đônđốc giám sát tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên và các báo cáo tìnhhình kinh doanh và những vấn đề nảy sinh trong kinh doanh, đa ra những đềxuất để có những quyết định đúng đắn Hình thức tổ chức này khá nhịp nhàng,chặt chẽ và có tính hiệu quả cao Tuy nhiên có điểm yếu là tính năng động củacác phòng ban cấp dới không cao trớc những thay đôỉ của thị trờng.