Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel

Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC  - BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cơng ty viễn thơng Viettel Nhóm thực hiện: Nhóm 08 Lớp HP:2115CEMG0111 Giảng viên hướng dẫn: Thầy Lại Quang Huy Hà Nội, 2021 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực 1.1.2 Đào tạo phát triển 1.1.3 Một số tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 1.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Đào tạo công việc 1.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc 1.3 Vai trị q trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Đối với doanh nghiệp 1.3.2 Đối với người lao động 1.3.3 Đối với xã hội 1.4 Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực 1.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực .9 1.4.3 Triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực 11 1.4.4 Đánh giá kết đào tạo phát triển nhân lực .11 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 12 1.5.1 Nhân tố công nghệ - kỹ thuật 12 1.5.2 Đối thủ cạnh tranh 12 1.5.3 Nhân tố môi trường bên doanh nghiệp 12 1.5.4 Khả nhân lực tương lai 13 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHẦN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VIETTEL 14 2.1.Tổng quan công ty viễn thông Viettel .14 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển cơng ty Viettel .14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Viettel 15 2.1.3 Chức nhiệm vụ công ty 17 2.1.4 Đặc điểm trình sản xuất kinh doanh công ty 18 2.2 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel: 19 2.2.1 Nguồn nhân lực Viettel Telecom giai đoạn 2017 – 2020: 19 2.2.2 Tình hình cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel: 20 2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo phát triển nhân lực Viettel: 24 Năm 2020, Viettel lọt top 10 công ty viễn thơng tồn cầu 25 2.3 Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) 26 2.3.1 Ưu điểm 26 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 26 Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 29 3.1 Mục tiêu chung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel 29 3.2 Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực công ty viễn thông Viettel .30 3.2.1 Xác định nhu cầu công tác đào tạo phát triển cơng ty 30 3.2.2 Đa dạng hóa chương trình đào tạo phát triển 30 3.2.3 Hoàn thiện nâng cao lực máy làm công tác đào tạo phát triển .31 3.2.4 Thực liên kết với trường đại học, sở đào tạo nghề để đào tạo phát triển nguồn nhân lực 31 3.2.5 Duy trì phát triển nguồn kinh phí đào tạo 31 3.2.6 Tạo động lực cho người đào tạo .31 IV Kết 32 MỞ ĐẦU Sai lầm lớn ông chủ khơng muốn th người giỏi mình, giám đốc dùng kẻ xu nịnh thắc mắc người chẳng có sáng kiến Giống vậy, doanh nghiệp rơi vào sai lầm cách sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực cách hợp lí để đem lại lợi ích phát triển cho doanh nghiệp Từ lâu, ta thấy tầm quan trọng vấn đề nhân lực tất lĩnh vực Đầu tư vào người việc làm không lỗ Nguồn nhân lực giỏi phát triển lợi ích với công ty lớn Nhận thức tầm quan trọng việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực nay, nhóm chúng em nghiên cứu làm rõ vấn đề: “ Liên hệ thực tiễn trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel “, xem xét xem công ty làm để đào tạo phát triển đội ngũ nhân lực hùng mạnh giỏi đến vậy, giúp công ty phát triển mạnh mẽ qua nhiều thời kì từ thuận lợi tới khó khăn, đồng thời đề xuất số giải pháp giúp công tác đào tạo nhân lực tập đồn ngày hiệu hơn, đóng góp nhiều vào q trình phát triển hội nhập quốc tế tập đoàn nước Do khả kinh nghiệm chưa tốt nên thảo luận có nhiều sai sót, mong thầy bạn giúp đỡ góp ý để chúng em hồn thiện đề tài cách tốt Chúng em xin chân thành cảm ơn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực Nhân lực tổ chức/doanh nghiệp hiểu toàn người làm việc tổ chức/doanh nghiệp trả công, khai thác sử dụng có hiệu nhằm thực mục tiêu tổ chức/doanh nghiệp 1.1.2 Đào tạo phát triển Đào tạo phát triển hiểu trình liên quan đến việc hồn thành nâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu q trình thực cơng việc họ tương lai, từ góp phần thực mục tiêu xác định tổ chức/doanh nghiệp 1.1.3 Một số tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực khái niệm tổng hợp, bao gồm nét đặc trưng trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức phẩm chất Nó thể trạng thái định nguồn nhân lực với tư cách vừa khách thể vật chất đặc biệt, vừa chủ thể hoạt động kinh tế quan hệ xã hội Trong đó: +, Thể lực người chịu ảnh hưởng mức sống vật chất, chăm sóc sức khỏe rèn luyện cá nhân cụ thể Một thể khỏe mạnh, thích nghi với mơi trường sống lượng sinh đáp ứng yêu cầu hoạt động cụ thể Thể lực có ý nghĩa định lực hoạt động người Phải lực người phát triển trí tuệ quan hệ xã hội +, Trí lực xác định trí thức chung khoa học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ kinh nghiệm làm việc khả tư xét đoán người Trí lực thực tế hệ thống thơng tin xử lí lưu giữ lại nhớ cá nhân người, thực qua nhiều kênh khác Nó hình thành phát triển thông qua giáo dục đào tạo trình lao động sản xuất +, Đạo đức, phẩm chất đặc điểm quan trong yếu tố xã hội nguồn nhân lức bao gồm tồn tình cảm, tập quan phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, hình thái tư tưởng, đạo đức nghệ thuật gắn liền với truyền thống văn hóa Một văn hóa với sắc riêng sức mạnh nội dân tộc 1.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Đào tạo công việc Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề Nhóm bao gồm phương pháp như: +, Đào tạo theo kiểu dẫn công việc: Đây phương pháp phổ biến dùng để dạy kỹ thực công việc cho hầu hết công nhân sản xuất kể số cơng việc quản lý Q trình đào tạo bắt đầu giới thiệu giải thích người dạy mục tiêu công việc dẫn tỉ mỉ, theo bước cách quan sát, trao đổi, học hỏi làm thử thành thạo hướng dẫn dẫn chặt chẽ người dạy +, Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến làm việc hướng dẫn công nhân lành nghể vài năm; thực công việc thuộc nghề cần học thành thạo tất kỹ nghề Phương pháp dùng để dạy nghề hồn chỉnh cho cơng nhân Các phương pháp thực chất kiềm cặp công nhân lành nghề người học phương pháp thông dụng Việt Nam +, Kèm cặp bảo: Phương pháp thường dùng để giúp cho cán quản lý nhân viên giám sát học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trước mắt công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, bảo người quản lý giỏi Có ba cách để kèm cặp là:  Kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp;  Kèm cặp cố vấn;  Kèm cặp người quản lý có kinh nghiệm +, Luân chuyển thuyên chuyển công việc: Luân chuyển thuyên chuyển công việc phương pháp chuyển người quản lý từ công việc sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác tổ chức Những kinh nghiệm kiến thức thu qua trình giúp cho họ có khả thực công việc cao tương lai Có thể ln chuyển thun chuyển cơng việc theo ba cách:  Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý phận khác tổ chức với chức quyền hạn cũ  Người quản lý cử đến nhận cương vị cơng tác ngồi lĩnh vực chun mơn họ  Người quản lý bố trí luân chuyển công việc phạm vi nội nghề chun mơn 1.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc Đào tạo ngồi cơng việc phương pháp đào tạo người học tách khỏi thực cơng việc thực tế Các phương pháp bao gồm: +, Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với nghề tương đối phức tạp, công việc có tính đặc thù, việc đào tạo kèm cặp không đáp ứng yêu cầu số lượng chất lượng Các doanh nghiệp tổ chức lớp đào tạo với phương tiện thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết thực hành Phần lý thuyết giảng tập trung kỹ sư, cán kỹ thuật phụ trách Cịn phần thực hành tiến hành xưởng thực tập kỹ sư công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp giúp cho học viên học tập có hệ thống +, Cử học trường quy: Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập trường dạy nghề quản lý bộ, ngành trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học trang bị tương đối đầy đủ kiến thức lý thuyết lẫn kỹ thực hành Tuy nhiên phương pháp tốn nhiều thời gian kinh phí đào tạo +, Các giảng, hội nghị hội thảo: Các buổi giảng hay hội nghị tổ chức doanh nghiệp hội nghị bên ngồi, tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên thảo luận theo chủ đề hướng dẫn người lãnh đạo nhóm, qua họ học kiến thức, kinh nghiệm cần thiết +, Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với trợ giúp máy tính: Đây phương pháp đào tạo kỹ đại ngày mà nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, chương trình đào tạo viết sẵn đĩa mềm máy tính, người học việc thực theo hướng dẫn máy tính phương pháp sử dụng để đào tạo nhiều kỹ mà khơng cần có người dạy +, Đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa phương thức đào tạo mà người dạy người học không trực tiếp gặp địa điểm thời gian mà thơng qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD VCD, Internet (VideoConferencing) Cùng với phát triển khoa học công nghệ thông tin phương tiện trung gian ngày đa dạng Phương thức đào tạo có ưu điểm bật người học chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân; người học địa điểm xa trung tâm đào tạo tham gia khố học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo địi hỏi sở đào tạo phải có tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị giảng chương trình đào tạo phải có đầu tư lớn +, Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm: Phương pháp bao gồm hội thảo học tập sử dụng kỹ thuật như: tập tình huống, diễn kịch, mơ máy tính, trị chơi quản lý tập giải vấn đề Đây cách đào tạo đại ngày nhằm giúp cho người học thực tập giải tình giống thực tế +, Mơ hình hóa hành vi: Đó phương pháp diễn kịch kịch thiết kế sẵn để mơ hình hóa hành vi hợp lý tình đặc biệt +, Đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ: Đây kiểu tập, người quản lý nhận loạt tài liệu, ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dị cấp thơng tin khác mà người quản lý nhận vừa tới nơi làm việc, họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng đắn Phương pháp giúp cho người quản lý học tập cách định nhanh chóng cơng việc hàng ngày 1.3 Vai trị q trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực làm công quan trọng việc nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Quá trình học tập, tồn cầu hố biến động khơng ngừng môi trường kinh doanh nên việc nâng cao lực cho người lao động không dừng lại việc đáp ứng nhu cầu cảu công việc mà phải đáp ứng nhu cầu tương lai cá nhân tổ chức Bên cạnh đó, tri thức ngày có vai trị quan trọng thành công phát triển bền vững tổ chức, doanh nghiệp thành phần kinh tế Sự tiến khoa học kỹ thuật công nghệ với phát triển kinh tế mở, buộc doanh nghiệp phải biết thích ứng, việc tuyển chọn, bố trí đào tạo, động viên người lao động nhằm đạt hiệu tốt doanh nghiệp quan tâm Đào tạo phát triển điều kiện định để tổ chức tồn lên cạnh tranh 1.3.1 Đối với doanh nghiệp + Nâng cao suất lao động, hiệu thực công việc + Nâng cao chất lượng thực công việc + Giảm bớt giảm sút người lao động đào tạo người có khả tự giám sát + Nâng cao tính ổn định động tổ chức + Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực + Tạo điều kiện cho áp dụng tiến kỹ thuật quản lý vào doanh nghiệp 1.3.2 Đối với người lao động - Kịp thời bổ sung kiến thức, kỹ cần thiết để hồn thành nhiệm vụ - Tạo gắn bó người lao động doanh nghiệp - Tạo tính chuyên nghiệp người lao động - Tạo thích ứng người lao động cơng viịc tương lai - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư công việc họ sở để phát huy tính sáng tạo người lao động công việc 1.3.3 Đối với xã hội Giáo dục đào tạo phát triển lực người lao động có ảnh hưởng vơ to lớn đến phát triển kinh tế xã hội quốc gia Đào tạo sở mạnh, nguồn gốc thành công nước phát triển mạnh giới Mỹ, Anh, Nhật, Trung Quốc, Sự phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp yếu tố tích cực giúp kinh tế phát triển 1.4 Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực Đây giai đoạn quy trình đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp Giai đoạn thực nhằm trả lời câu hỏi: o Trong thời gian tới đối tượng cần đào tạo phát triển? o Lý cần đào tạo phát triển? o Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp cần bổ sung đối tượng đó? Theo tác giả Raymond A Noe xác định nhu cầu đào tạo trình thu thập phân tích thơng tin mục tiêu doanh nghiệp, người lao động mục tiêu họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả thực công việc Để xác định xác, khách quan nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực cần tiến hành hoạt động:  Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Phân tích môi trường kinh doanh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh; cơng nghệ đổi cơng nghệ; văn hóa tổ chức/doanh nghiệp; thực trạng nhân lực tổ chức/doanh nghiệp; tình hình chuẩn bị đội ngũ cán kế cận tổ chức/doanh nghiệp; khả tài tổ chức/doanh nghiệp  Phân tích nhiệm vụ: Cịn gọi phân tích tác nghiệp q trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực tốt công việc giao Hoạt động trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ tiêu chuẩn cơng việc, nghĩa xác định xem nhân lực cần làm có lực để thực tốt cơng việc  Phân tích người: cịn gọi phân tích nhân lực Là hoạt động tiến hành nhân lực thực trạng lực làm việc, đặc tính cá nhân họ Từ đó, rút kết luận nhu cầu đào tạo họ, họ có cần phải đào tạo hoăc đào tạo hay không? Đào tạo kiến thức, kỹ hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo người khơng có nhu cầu đào tạo vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây khó chịu phản ứng tiểu cực nhân viên  Các phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực bao gồm: phương pháp trực tiếp, phương pháp quan sát, phương pháp hỏi, phương pháp nghiên cứu tài liệu kỹ thuật, brainstorming, 1.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực Là trình xác định mục tiêu biện pháp thực mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực giai đoạn định Đây hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực tổ chức/doanh nghiệp, cụ thể hóa sách, kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực hoạch định, tạo sở để tiến hành triển khai đánh giá kết công tác thực tế * Các để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực bao gồm: - Nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực - Chính sách, kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực hoạch định 10 -Tham mưu cho Đảng ủy, Ban giám đốc Tổng công ty định hướng chiến lược kinh doanh cho loại dịch vụ truyền thông Đề xuất giari pháp thực chiến lược kinh doanh có hiệu mang lại doanh thu lợi nhuận cho công ty -Tổ chức thực hiện, quản lí điều hành, kiểm tra giám sát tồn q trình hoạt động kinh doanh công ty -Thực tốt nhiệm vụ kinh doanh phục vụ quốc phòng b Nhiệm vụ: -Tổ chức nghiên cứu thị trường, đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ Công ty - Xây dựng máy, tổ chức kinh doanh, phát triển thuê bao dịch vụ nước - Phát triển quản lí bán hàng, hỗ trợ đại lí, quản lí hệ thống cửa hàng giao dịch, đại lí, điểm bán, cộng tác viên - Tổ chức hoạt động bán hàng trực tiếp - Xây dựng quản lí sở liệu khách hàng, chăm sóc khách hàng giải khiếu nại để đáp ứng nhu cầu khách hàng - Thực hoạt động quảng cáo xây dựng hình ảnh cảu cơng ty theo hướng dẫn Tổng công ty công ty dịch vụ có liên quan -Quản lí lĩnh vực: Tài chính- Kế tốn, kế hoạch tiền lương,lao động theo quy định - Phân tích đánh giá báo cáo kết triển khai thực kế hoạch kinh doanh công ty theo quy định Tổng cơng ty - Giáo dục trị tư tưởng cho cán công nhân viên, tổ chức hoạt động đồn thể cơng ty - Xây dựng chi Đảng sạch, vững mạnh, có nề nếp tác phong làm việc quy, kỉ luật tốt hồn thành nhiệm vụ giao 2.1.4 Đặc điểm q trình sản xuất kinh doanh cơng ty Cơ cấu tổ chức Công ty viễn thông Viettel bao gồm nhiều phận lớn nhỏ khác quy định chức nhiệm vụ hoạt động khác Đề cập đến cấu tổ chức sản xuất cơng ty nói đến cấu tổ chức Khối Chức năng, Trung tâm Chiến lược Kinh doanh - Tạo sản phẩm (Não) Khối Điều hành Tỉnh, Khối Chiến lược Kinh doanh có nhiệm vụ quan trọng Hơn nữa, với tổ chức máy Cơng ty Viễn thơng Viettel ta dễ dàng nhận thấy có Khối chiến lược Kinh doanh phận tổ chức 19 sản xuất tạo 17 sản phẩm, dịch vụ dịch vụ viễn thông dịch vụ giá trị gia tăng khác lĩnh vực kinh doanh Khối trung tâm trực tiếp sản xuất có nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh Khối Chiến lược kinh doanh diễn thuận lợi hỗ trợ nghiệp vụ mà công ty quy định vấn đề tốn, chăm sóc khách hàng, bảo hành thiết bị đầu cuối công ty… 2.2 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel: 2.2.1 Nguồn nhân lực Viettel Telecom giai đoạn 2017 – 2020: 2.2.1.1 Quy mô nhân lực: Quy mô nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel bao gồm nhân viên làm việc phận khác công ty nhân nịng cốt cơng ty Theo báo cáo phịng tổ chức trị, tính đến hết năm 2018, cơng ty tự hào có 11.600 cán nhân viên làm việc tất vị trí phận Quy mơ nguồn nhânlực Viettel lớn, thuộc top doanh nghiệp đứng đầu nước Hơn nữa, cơng ty cịn có lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào khâu hỗ trợ hoạt động kinh doanh, khoảng 20.000 người khắp nước 2.2.1.2 Cơ cấu nhân lực công ty: - Theo độ tuổi: Độ tuổi bình qn tồn cán cơng nhân viên Viettel 28,4 tuổi, 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán quản lý (từ trưởng phó phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) độ tuổi 30 (năm 2018) Về tỉ lệ phần trăm độ tuổi cán nhân viên công ty Viettel cụ thể nhân viên là: 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30 - 40 chiếm 23% 40 tuổi chiếm 2% - Theo trình độ đào tạo: Với số lượng lao động thức cơng ty lên tới 11.600 người (năm 2018) trình độ giáo dục nguồn nhân lực công ty Viettel thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng thấp chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, cịn lại số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ sau tiến sĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8% - Theo trình độ chuyên mơn nghiệp vụ: 20 Chất lượng mặt trí lực nguồn nhân lực khơng thể trình độ học vấn, quan trọng trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo Cơ cấu tỉ lệ trình độ chun mơn nguồn nhân lực công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật 24% khối ngành khác - Theo khía cạnh khác: Vì độ tuổi lao động trung bình nguồn nhân lực cơng ty trẻ, trung bình khoảng 28,4 tuổi Ngồi ra, đặc thù cơng việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cấu lao động theo giới tính Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động nữ, tức tỷ lệ lao động nam gấp gần lần so với lao động nữ Và có đến 93% nhân viên lao động công ty Viettel tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, số cịn lại cán chủ chốt cơng ty, bao gồm cán chi nhánh Viettel cán quốc phịng - Viettel cơng ty thuộc tập đồn viễn thơng Qn đội, trực thuộc Bộ Quốc Phịng 2.2.2 Tình hình cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel: 2.2.2.1 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel: Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel hướng tới nhóm mục tiêu chính: Cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới, nâng cao lực cho người lao động Hoạt động đào tạo hướng đến mục tiêu dài hạn tổ chức (phát triển): Đào tạo xu hướng, chiến lược, kiến thức mới; đào tạo nguồn cán quản lý Với khóa đào tạo cụ thể, đối tượng đào tạo, thời điểm triển khai kế hoạch Tập đoàn thời kỳ, mục tiêu đào tạo cụ thể hóa theo hướng thực tế, đo lường cấp độ mục tiêu Kirkpatrick 2.2.2.2 Nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel: Nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel xác định thông qua cứ: - Căn mục tiêu, kế hoạch, chiến lược – định hướng Viettel giai đoạn tới; - Việc cập nhật kiến thức, quy trình, cơng nghệ phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên; 21 - Xác định nhu cầu đào tạo để phát triển khóa học mới, khóa học cố định cho nhóm đối tượng đặc thù Các bước triển khai xác định nhu cầu đào tạo Viettel thực sau: Bước 1: Nghiên cứu mô tả công việc thực tế nhiệm vụ Bước 2: Thực khảo sát 360 độ Bước 3: Tổng hợp phân tích thơng tin 2.2.2.3 Lựa chọn người tham gia đào tạo phát triển: Về phía cá nhân: Với cán nhân viên sau tuyển dụng qua lớp đào tạo nhân viên Về phía công ty: Cùng với kết công tác đơn vị, dùng hệ thống để xét nâng bậc lương, xét xếp loại chuyên viên, chuyên gia, xét bổ nhiệm cán cấp Các khóa đào tạo Viettel áp dụng quy trình quy trình tạo sản phẩm, gồm khâu: Khảo sát nhu cầu thiết kế: Phát triển/ Test thử/ Cung ứng 2.2.2.4 Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty: Kế hoạch đào đào tạo bao gồm nội dung sau đây: Một là, đào tạo ngắn hạn nội sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo đào cho số đông nhân viên tuyển dụng vào công ty, với số lượng dự kiến đào tạo lên tới 30.905 lượt người đào tạo với kinh phí dự kiến 6.153.600 đồng Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo Viettel sử dụng phương thức đào tạo chỗ đào tạo từ xa cách áp dụng kỹ thuật công nghệ thông tin vào trình đào tạo Số lượt người đào tạo có đối tượng xác định chọn lọc, dự kiến Viettel đào tạo khoảng 2.571 người với kinh phí dự kiến 2.784.900 đồng Ba là, đào tạo ngắn hạn nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kinh doanh quản lý dành đối tượng cụ thể khác nhau, phương thức đào tạo chỗ theo lớp đào tạo tập trung địa điểm đào tạo lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm Vùng kinh doanh Bốn là, đào tạo ngắn hạn dài hạn nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm Đào tạo Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR Tại nước ngoài; Đào tạo phầm mềm ứng dụng Java, Oracle… 2.2.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo: Nhiệm vụ xây dựng chương trình đào tạo ngành dọc công ty, học viện Viettel đơn vị tự triển khai đào tạo nội Tuy nhiên dù phân cấp thực tuân thủ quy trình chung xây dựng chương trình đào tạo 22 Thiết kế chương trình đào tạo đề xuất chủ trương, kế hoạch đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo tiến hành theo bước nh sau: - Bước 1: Phác thảo chương trình đào tạo - Bước 2: Phê duyệt phác thảo chương trình đào tạo - Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo chi tiết, chương trình chi tiết gồm nội dung sau:  Đề cương môn học: mô tả môn học, số thời lượng giảng dạy, phương pháp giảng dạy, giáo viên, phaơng pháp đánh giá kết đào tạo  Tài liệu đào tạo: Đơn vị liên quan xây dựng tài liệu theo yêu cầu xây dựng tài liệu nêu phác thảo chương trình đào tạo  Lựa chọn giảng viên đối tác: Giảng viên nội bộ: Thực theo quy định giảng viên đào tạo Viettel Giảng viên đối tác bên ngoài: Viettel qu tiên lựa chọn giảng viên đầu ngành lĩnh vực (chun mơn, uy tín, kinh nghiệm ) sau tới chi phí thương hiệu đối tác  Kinh phí đào tạo: Theo định mức kinh phí quy định cho ngành đào tạo - Bước 4: Phê duyệt chương trình đào tạo chi tiết: Các chương trình đào tạo đơn vị trực thuộc Viettel phát triển Tổng Công ty Viễn thông Viettel (VTT) có chương trình đào tạo sau:  Một là, đào tạo cán công nhân viên VTT: Chủ yếu thơng qua hình thức kèm cặp chỗ Riêng với lực lượng chăm sóc khách hàng bán hàng VTT  Hai là, đào tạo quản lý: Đào tạo cán quản lý VTT chủ yếu tập trung vào lực lượng CBQL sở nhg GĐ TTVT quận/huyện Đối với CBQL cấp cao VII thực theo chương trình đào tạo chung Tập đoàn  Ba là, đào tạo ngắn hạn nước dành cho nguồn cán chiến 2.2.2.6 Định hướng kết công tác quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Định hướng chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel triển khai xây dựng áp dụng quy trình, quy chế tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho vị trí, chủ động phối hợp với bộ, ban, ngành, sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành Bên cạnh đó, Viettel ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện môi trường thuận lợi để cán nhân viên phát huy tài Tuy nhiên, trình xây dựng nguồn nhân lực Viettel tồn 23 số hạn chế Đối với đa số cán nhân viên công ty, tham gia đào tạo phát triển nghĩa vụ, trách nhiệm để phục vụ cơng việc Phân cấp đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động đào tạo phát triển Viettel phân làm mảng phân cấp cụ thể sau:  Thứ nhất, Tổ chức Nhân lực Tập đoàn: - Đề xuất chiến lược, quy hoạch, mục tiêu, kế hoạch đào tạo công ty theo thời kỳ - Xây dựng, trình ban hành, thực thi, theo dõi, kiểm tra, giám sát, đánh giá, sửa đổi, bổ sung chế, sách, guideline, quy chế, quy trình, quy định, hướng dẫn hoạt động đào tạo công ty - Xây dựng khung lực chức danh cơng ty - Xây dựng sách, chương trình đào tạo phát triển tài - Xây dựng tổ chức máy, nhân lực, tạo nguồn cán lĩnh, tài  Thứ hai, ngành dọc Viettel Telecom: - Đào tạo chương trình chuyên môn, nghiệp vụ theo khung lực ngành/ nghề chương trình đào tạo cập nhật nghiệp vụ thuộc lĩnh vực ngành - Kiểm soát chất lượng, triển khai chuơng trình hành động đọa đào tạo đến mức áp dụng  Thứ ba, học viện Viettel: Xây dựng tổ chức đào tạo: - Các chương trình đào tạo cốt lõi - Các chương trình đào tạo liên ngành - Các chương trình đào tạo phát triển lực lãnh đạo - quản lý Hệ thống học tập đào tạo Viettel đuợc xây dựng gắn với lộ trình cơng danh cá nhân theo mơ hình chóp: Chóp quản lý chóp chun gia  Binh pháp đào tạo Viettel: - Về xây dựng tài liệu: Tập trung vào Case study minh họa trực quan - Về giáo viên: Mơ hình bác sĩ - Về tổ chức lớp học: Active teaching - Lấy người học làm trọng tâm - Cách học: Học viên phải tự nghiên cứu tài liệu, học trước hiểu vấn đề chuyên đề mức 80% - 90% Giáo viên tập trung vào trả lời câu hỏi dạy 10% 20% cịn lại Cơng tác tổ chức đào tạo thực từ bước lập kế hoạch đào tạo (chuẩn bị trước đào tạo), cụ thể sau: 24 - Lập kế hoạch đào tạo Căn vào chương trình đào tạo phê duyệt, đơn vị theo phân cấp tổ chức khóa đào tạo phải thực lập kế hoạch đào tạo để triển khai  Phê duyệt kế hoạch đào tạo  Triển khai đào tạo: + Thông báo tổ chức đào tạo + Tổ chức thực hiện: Bao gồm đảm bảo điều kiện tổ chức lớp học quản lý, theo dõi, hỗ trợ học viên hàng ngày - Báo cáo triển khai khóa đào tạo: Báo cáo triển khai khóa đào tạo nhằm: Phân loại tuyển chọn học viên, trì chuẩn chất lượng - Kết tổ chức đào tạo Viettel qua năm cụ thể sau: Năm 2017 đào tạo 3.800 người (khối lượng 76.888 người/ngày) Năm 2018 2.630 người (khối lượng 102.066 người/ngày) Năm 2019 4.349 người (khối lượng 104.148 người/ngày) 2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo phát triển nhân lực Viettel: 2.2.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp: Một là: Mục tiêu, chiến lược, sách doanh nghiệp Không giống đơn vị khác, quy trình tuyển dụng chiến lược nhân Viettel ví von “đãi cát tìm vàng” Bởi đây, ứng viên lựa chọn với tiêu chí có kỹ làm việc quan trọng cả, Viettel coi trọng kĩ làm việc cấp Bên cạnh đó, việc sàng lọc đội ngũ lao động diễn thường xuyên Văn hóa Viettel chiến lược nhân với tiêu chí: có tinh thần làm việc cao, tâm cao độ, ý thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống đây… Những tiêu chí góp phần việc tuyển dụng, đồng thời đảm bảo hoàn thành công việc cách tốt Hai là: Quy mô, cấu tổ chức doanh nghiệp Mơ hình cấu tổ chức tổng công ty gồm phận chính: - Ban giám đốc, bao gồm: tổng giám đốc phó tổng giám đốc - Khối phịng quan tổng cơng ty - Khối đơn vị nghiệp - Khối đơn vị hoạch toán phụ thuộc Ba là: Lực lượng lao động doanh nghiệp Viettel tự hào với đội ngũ lao động 11.600 cán công nhân viên bao gồm sĩ quan, qn nhân chun nghiệp, cơng nhân viên quốc phịng lao động 25 kí hợp đồng, cóp 40% có trình độ đại học đại học, cao đẳng 17%, trung cấp 26 % khác 17% Bốn là: Tình hình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Năm 2019, Viettel đạt tổng doanh thu 251 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 7,5% so với 2018, chiếm 50% doanh thu tồn ngành viễn thơng; Hệ thống phân tích liệu Viettel thuộc hàng tốt châu Á với 4,5/5 điểm, theo đánh giá hãng tư vấn hàng đầu giới BCG Năm 2020, Viettel lọt top 10 cơng ty viễn thơng tồn cầu 2.2.3.2 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp:  Một là: Môi trường pháp lý doanh nghiệp Bao gồm nguyên tắc xử lý chất thải, chế độ tiền lượng, tiền thưởng, chế độ phụ cấp xã hội cho người lao động, …  Hai là: Môi trường kinh tế, mơi trường trị Trong mơi trường kinh tế, doanh nghiệp chịu tác động yếu tố như: tổng sản phẩm quốc nội (GDP), yếu tố lạm phát, tỉ giá hối đoái lãi suất, tiền lương thu nhập Mơi trường trị bao gồm yếu tố như: phủ, hệ thống pháp luật…ngày ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp  Ba là: tiến khoa học công nghệ Sự tiến khoa học cơng nghệ địi hỏi chất lượng sản phẩm cao, với chun mơn hóa cao Nó ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo nhân lực ngày có trình độ cao, phù hợp với tiến khoa học công nghệ thời đại 4.0  Bốn là: Thị trường doanh nghiệp Đánh giá thị trường viễn thơng năm 2019, ơng Hồng Minh Cường, Cục trưởng Cục Viễn thông (thuộc Bộ Thông tin Truyền thông) cho biết, cấu doanh thu dịch vụ di động nhà mạng, doanh thu từ dịch vụ truyền thống (thoại, tin nhắn) chiếm chủ yếu tới 76,6% tổng doanh thu Doanh thu từ data (dữ liệu) đạt 23,4% cấu tổng doanh thu nhà mạng - mức nhà mạng Việt Nam đạt thấp so với trung bình giới (hơn 43%) Với tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, 2019 năm Viettel thực chiến lược “Kiến tạo xã hội số” với ngành công nghiệp công nghệ cao điện tử viễn thơng, cơng nghiệp quốc phịng, an ninh mạng kết Viettel hoàn thành 100% kế hoạch sản xuất, kinh doanh 26 2.3 Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) 2.3.1 Ưu điểm Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tồn phát triển cơng ty, Viettel Telecom trọng công tác đào tạo phát triển đạt kết sau:  Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực: - Hằng năm, Viettel Telecom có kế hoạch tổ chức kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng Công tác đào tạo bồi dưỡng Ban Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel quan tâm, động viên, khuyến khích tạo điều kiện - Các chương trình đào tạo cho nhân viên đa dạng đầy đủ nội dung, phù hợp với đối tượng cấp bậc khác máy nhân sự, tổ chức chương trình đào tạo nước, ngắn hạn dài hạn - Các khóa học tổ chức với thời gian hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người đào tạo đảm bảo kết học tập hạn chế ảnh hưởng yếu tố thời gian đến hiệu đào tạo - Khi tổ chức khóa đào tạo Viettel Telecom thường thực đầy đủ chi tiết theo quy trình chuẩn: từ việc lên kế hoạch đào tạo từ ban đầu, sau tổ chức triển khai thực đào tạo theo kế hoạch đề đánh giá kết thực đào tạo Về triển khai thực đào tạo nguồn nhân lực: - Nhà quản trị Viettel Telecom nghiên cứu triển khai đào tạo diễn kế hoạch ban đầu số lượng, nhu cầu, thời gian, hình thức nội dung đào tạo - Viettel Telecom thông báo rộng rãi đối tượng đào tạo thông báo từ sớm để người đào tạo chủ động xếp thời gian Trong trình đào tạo, người đào tạo cung cấp đầy đủ miễn phí giáo trình, tài liệu lên quan - Viettel Telecom thực quản lý chương trình đào tạo, quản lý tốt người đào tạo, nắm rõ sỹ số, số buổi đào tạo, buổi nghỉ nhân viên  Về đánh giá kết đào tạo nguồn nhân lực Sau khóa đào tạo, nhân viên trang bị thêm kiến thức nghề nghiệp kỹ chuyên môn để nâng cao khả đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt vị trí sử dụng lao động 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân * Hạn chế: 27  Về xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực - Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn thiện chưa trọng, Viettel Telecom xác định nhu cầu đào tạo dựa chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự, tiêu chuẩn thực cơng việc, trình độ lực chuyên môn nhân viên chủ yếu mà chưa nghiên cứu nhu cầu, mong muốn khách hàng - Viettel Telecom chưa tìm hiểu nguyện vọng nhân viên, chưa có phối hợp trao đổi ý kiến nhà quản trị với nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo  Về xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực - Nội dung đào tạo nhiều khiếm khuyết, thiếu đào tạo trị, lý luận, văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên Đây lĩnh vực quan trọng ảnh hưởng tầm vĩ mô doanh nghiệp - Phương pháp đào tạo chủ động chưa áp dụng đồng tất đơn vị, giảng viên tài liệu đào tạo chưa cập nhật, thiết kế cách chuyên nghiệp Công ty chưa áp dụng phương pháp đào tạo đại, chuyên nghiệp vào trình đào tạo nhân viên đào tạo từ xa qua mạng máy tính, tự đào tạo đào tạo thông qua việc tương tác, làm việc với mơi trường giả lập phần mềm máy tính, … - Chưa có sách đãi ngộ ưu đãi nhân viên tham gia khóa đào tạo chưa có sách đãi ngộ với giảng viên giảng dạy, dừng lại việc trả lương theo định mức thỏa thuận  Về triển khai thực đào tạo nguồn nhân lực - Các nhà quản trị không theo dõi sát chương trình đào tạo người đào tạo nên xảy tình trạng chậm tiến độ so với kế hoạch đề  Về đánh giá kết đào tạo nguồn nhân lực - Việc đánh giá kết đào tạo dừng lại 2/4 cấp độ theo lý thuyết chuẩn Kirkpatrick, chưa áp dụng linh hoạt đồng phương pháp đánh giá sau đào tạo, chưa có bảng tiêu chí đánh giá kết đào tạo nhân viên sau khóa đào tạo Việc đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên chưa giám sát chặt chẽ Hơn chưa đánh giá lực kết đạt người đào tạo sau đào tạo, kết đánh giá phiến diện, thiếu cơng xác * Ngun nhân: - Chỉ tiêu số lượng nhân viên đào tạo bồi dưỡng ngày tăng, tức số lượng nhiên viên đào tạo công ty ngày lớn dẫn đến 28 việc cá nhà quản trị khó kiểm sốt hết gặp khó khăn việc xác định nhu cầu đào tạo trình đào tạo - Nhận thức nhân viên yếu tố cản trở lớn cơng tác đào tạo nhân viên cho trình độ rào cản lớn đến đào tạo - Cơng ty chưa có hệ thống khung lực chuẩn làm sở cho hoạt động đào tạo công ty - Các nhà quản trị chủ quan, chưa sâu giám sát trình đào tạo nhân viên mà kiểm tra đánh giá dựa kết trắc nghiệm nhân viên công ty đào tạo cung cấp 29 Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THƠNG VIETTEL 3.1 Mục tiêu chung cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel - Khai thác tốt lợi công ty để giữ vững qui mô kinh doanh tiết kiệm chi phí, phát triển thương hiệu, đảm bảo an tồn tài cơng ty, phấn đấu mức tăng trưởng lợi nhuận kế toán trước thuế 50% so với kết hoạt động năm trước - Xúc tiến đầu tư vào nước có tiềm Châu Á, Châu Phi Châu Mỹ Latinh với khoảng 100 triệu dân - Viettel đặt mục tiêu mở rộng đầu tư nước với quy mơ thị trường nước ngồi Viettel lớn gấp đôi thị trường nước - Năm 2020 Viettel phấn đấu trở thành 10 nhà cung cấp viễn thông hàng đầu giới đẩy mạnh phong trào sáng kiến ý tưởng trở thành hoạt động thi đua sôi nổi, rộng khắp thiết thực, lập thành tích chào mừng Tháng Công nhân năm 2021 - Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đắn lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị nâng tầm theo thời gian đáp ứng yêu cầu thực tiễn - Thực sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài chương trình huấn luyện đào tạo phân công công việc hợp lý - Đào tạo nguồn nhân lực chuẩn hóa số lượng chất lượng, cấu, đảm bảo “tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chun nghiệp cao Áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế Trên sở phân loại lao động năm, đơn vị cần chủ động sẵn sàng kiên lọc khỏi biên chế theo quy định pháp luật lao động không đạt yêu cầu - Bên cạnh đó, Viettel đẩy mạnh việc nghiên cứu đổi sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với phát triển; thực trả lương cho cán nhân viên dựa hiệu công việc theo thị trường lao động - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên chuyên gia nước ngồi có khả huấn luyện, đào tạo Viettel đặt mục tiêu có 2.000 sáng kiến năm 2021 30 3.2 Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực công ty viễn thông Viettel 3.2.1 Xác định nhu cầu công tác đào tạo phát triển công ty + Thứ nhất: Cơng ty có kế hoạch tập trung đào tạo chủ yếu cho đối tượng Cán quản lý cấp cao; Lực lượng cán chủ chốt cấp công ty, chi nhánh; Cán chịu trách nhiệm mảng lĩnh vực kỹ thuật, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ; Cán tham mưu, tư vấn chiến lược, nghiên cứu cấp lãnh đạo + Thứ hai: Cơng ty sử dụng mơ hình lựa chọn xác định đối tượng đào tạo theo hướng chuẩn hóa cơng bố rộng rãi cho tồn cán cơng nhân viên + Thứ ba: Tăng cường công tác tuyển chọn bồi dưỡng cán nguồn 3.2.2 Đa dạng hóa chương trình đào tạo phát triển a, Giải pháp nội dung đào tạo  Lựa chọn tài liệu đào tạo giảng viên đào tạo cho thích hợp  Bắt đầu với nhóm nhỏ trước nhân rộng  Công ty nên đào tạo nhân viên kết hợp lý thuyết thực hành, giúp cho họ định hướng đắn làm việc  Nâng cao trình độ, kỹ sử dụng máy tính, phần mềm máy tính, mạng internet, đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên b, Giải pháp phương thức đào tạo  Cơng ty thực số nội dung đào tạo thông qua máy tính internet, đào tạo từ xa, đào tạo chỗ nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ  Cơng ty mời khách hàng đối tác cung cấp thiết bị, đối tác đào tạo tham gia đào tạo cho nhân viên cơng ty theo nội dung chương trình đào tạo cụ thể  Đề số chương trình học việc hỗ trợ tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với cơng ty thơng qua chương trình “ thực tập sinh Vietel”, c, Áp dụng sách khuyến khích nhân viên Cơng ty thường xuyên tổ chức chiến dịch thi đua với phần thưởng dành cho cá nhân đội nhóm kinh doanh xuất sắc Thực chiến dịch nhân “ người Viettel làm việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, 31 cống hiến sáng tạo cơng việc, khơng ngại khó khăn, vất vả, ln hướng tương lai tốt đẹp 3.2.3 Hồn thiện nâng cao lực máy làm công tác đào tạo phát triển Xây dựng đội ngũ cán làm công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn cho đợn vị trực thuộc công ty Chọn lựa cán cơng nhân viên ưu tú, có nhiều thành tích bật, có uy tín chun mơn uy tín tư cách, đạo đức, tác phong cho bồi dưỡng nâng cao trình độ khóa đào tạo khác nước Phải ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ giáo viên để họ n tâm cơng tác Có thể cộng tác với đơn vị đối tác chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo nhân cho doanh nghiệp 3.2.4 Thực liên kết với trường đại học, sở đào tạo nghề để đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu công ty viễn thông Quân Đội Viettel cố gắng thực đào tạo cách tốt nhất, với số lượng nhân công ty đào tạo nhiều nhất, tiết kiệm chi phí, hiệu cao Các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung kịp thời kiến thức kỹ mà nhân viên thiếu yếu Đẩy mạnh việc hợp tác đào tạo nhân lực trường Đại học nước, tổ chức nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh công ty cơng ty hợp tác với trường đại học, quan nghiên cứu việc nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh 3.2.5 Duy trì phát triển nguồn kinh phí đào tạo Cơng ty Viễn thông Viettel cần xem xét cân nhắc việc đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo nhân dành riêng với yêu cầu như: diện tích sử dụng đủ rộng rãi, sở vật chất cho trung tâm đào tạo đại, đồng bộ, thiết kế với nhiều tính sử dụng cao cấp đa dạng Đối với hoạt động đào tạo đại, Viettel nên đầu tư trang thiết bị đào tạo huấn luyện đại lĩnh vực viễn thông, sử dụng công nghệ thông tin Internet để đào tạo hỗ trợ đào tạo cho nhân viên Viettel 3.2.6 Tạo động lực cho người đào tạo Đa dạng hóa hình thức đào tạo: kết hợp đào tạo tập trung, online để tiết kiệm thời gian, chi phí; tối ưu hóa thời gian đào tạo nhằm tạo động lực đào tạo, tổ chức đào tạo quy mô lớn với nội dung cốt lõi Đầu tư đào tạo nội dung tập trung nhóm chính: Kỹ chun mơn nghiệp vụ đặc biệt kiến thức kinh doanh – đặc biệt đối tượng quản lí 32 IV Kết Nền kinh tế nước ta trải qua thay đổi to lớn thông qua tiến công nghệ đặc biệt lĩnh vực điện tử viễn thông công nghệ thông tin, phải chịu nhiều thách thức, áp lực từ bất ổn kinh tế mang tính tồn cầu Ngành điện tử viễn thơng Việt Nam năm gần có nhiều khởi sắc, tín hiệu đáng mừng cho phát triển ngành kinh tế quốc dân, đồng thời tạo điều kiện cho người dân tiếp cận với cơng nghệ với chi phí phù hợp Đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế trở nên ngày quan trọng, yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức doanh nghiệp Đội ngũ lao động có trình độ cao có khả giành thắng lợi hoạt động sản xuất kinh doanh, trở thành mục tiêu cạnh tranh tổ chức doanh nghiệp Nhận thức thấu hiểu tầm quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty, Công ty Viễn thông Viettel trọng đến công tác ngày muốn hồn thiện cơng tác Để nâng cao khả năng, trình độ người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầ nâng cao trình độ người lao động cơng tác đào tạo nguồn nhân lực công ty đem lại kết đáng kể cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường viễn thông sản phẩm dịch vụ có liên quan Cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thơng Viettel cần phải tăng cường, hồn thiện để đảm bảo cho phát triển bền vững công ty tương lai bối cảnh kinh tế khủng hoảng khó khăn, cạnh tranh ngành trở nên gay gắt hết Trong tiểu luận em tìm hiểu nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel, 34 tồn nguyên nhân của công tác Với tìm hiểu thực tế mơ hình tổ chức tình hình hoạt động kinh doanh Cơng ty, em mạnh dạn đưa số giải pháp, kiến nghị nhằm giúp Công ty thực tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực mình, góp phần đào tạo “người Viettel” Giỏi chun môn, chuẩn kiến thức, giữ vững kỷ luật đạo đức kinh doanh để thích ứng với thay đổi phát triển không ngừng Công ty Viễn thông Viettel 33 ... THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THƠNG VIETTEL 3.1 Mục tiêu chung cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel - Khai thác tốt lợi công. .. giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) 2.3.1 Ưu điểm Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tồn phát triển cơng ty, ... “ Liên hệ thực tiễn trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel “, xem xét xem công ty làm để đào tạo phát triển đội ngũ nhân lực hùng mạnh giỏi đến vậy, giúp công ty phát