THỰC TRẠNG về đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại tập đoàn VIỄN THÔNG VIETTEL

THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG VIETTEL TRẢ LỜI Nguồn nhân lực doanh nghiệp dịch vụ yếu tố định thành cơng doanh nghiệp thương trường Đây vấn đề quan trọng nhiều ngành dịch vụ phát triển Việt Nam sau gia nhập WTO Đối với Công ty viễn thông Viettel, nơi mà công tác, vấn đề người đặt lên hàng đầu, Ban giám đốc đạo phòng nhân phải làm chặt chẽ từ lúc tuyển dụng, cắn vào nhu cầu cơng việc (tuyển ? làm ? làm ?) để đưa tiêu chuẩn tuyển dụng cho phù hợp, bước cử đào tạo, yếu tố tạo khắc biệt mang lại ưu lực cạch tranh Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương thức quản trị đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực Viễn thông nay, có chiến lược giúp cho cơng ty thích ứng nhanh với biến động thương trường, thơng qua qua đạt lợi cạnh tranh dài hạn Qua trình kinh doanh thực tiễn, công ty đúc rút 08 giá trị cốt lõi thiết thực, 01 08 giá trị cốt lõi ‘’Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh’’ Lợi người xem yếu tố định đóng góp cho thành công Viettel ngày hôm A THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I Các thành tựu đạt Bộ máy tổ chức cấu nguồn nhân lực Năm 2000 Cơng ty có 300 lao động đến có 15.000 lao động Cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Bước đầu đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thời gian qua Về trình độ: + Cao học năm 2000 chiếm: 0,8%, năm 2008 chiếm: 0,47% + Đại học, Cao đẳng năm 2000 chiếm 62%, năm 2008 chiếm 80% Lớp: Gamba01.N01 + Trung cấp nghề, lao động phổ thông năm 2000 chiếm 37,2%, năm 2008 chiếm 19,53% + Độ tuổi lao động bình quân từ 26 đến 30 tuổi Như lực lượng lao động công ty chủ yếu lao động trẻ, lợi tốt việc tiếp thu kiến thức mới, giầu khát vọng, động sáng tạo Cơ cấu ngành: Kỹ thuật chiếm 39%, Kinh tế chiếm 36%, ngành nghề khác 25% với cấu đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh công ty Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 58%, nữ chiếm 42 % Sự chênh lệch chưa phù hợp với mô hình phát triển cơng ty thời buổi Về công tác tuyển dụng thu hút, giữ gìn nguồn nhân lực Cơng ty xây dựng sách tuyển dụng nhằm thu hút nguồn nhân lực Chú trọng đến chất lượng đội ngũ tuổi đời, trình độ kinh nghiệm thực tế, giai đoạn xây dựng quy trình tuyển chọn Tổ chức thi tuyển theo vị trí chức danh, phân cấp tuyển chọn, quy trình, quy chế dân chủ công khai để cán bộ, CNV có có hội có quyền tham gia dự thi Đã xây dựng sách riêng thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao (chun gia đầu ngành) Từ lực lượng lao động tuyển chọn bản, qua sàng lọc thực tiễn hình thành lớp cán trẻ có lực, có tâm huyết với đơn vị, bước đầu tích lũy kinh nghiệm quản lý điều hành Về cơng tác đào tạo Về chương trình đào tạo nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ cho cán CNV công ty thực cấp độ: 1) Đào tạo sở đào tạo thức: (Hằng năm cơng ty có liên kết với trường: Học viện cơng nghệ bưu viễn thông, trường Đại học Kinh Tế, trường Đại học Bách Khoa, trường Học viện Tài Chính…… Để đào tạo nhằm nâng cao kiến thức đáp ứng kịp thời với phát triển nhanh chóng cơng ty 2) Đào tạo theo chương trình ngành: (Giành cho lớp quản lý cấp cao công ty tham gia học trực tiếp quan Bộ tổ chức) 3) Đào tạo nội Công ty: Lớp: Gamba01.N01 - Đào tạo trực tiếp: (cơng ty có trung tâm đào tạo, hàng năm đào tạo nghiệp vụ cho hàng ngàn cán công nhân viên, cán quản lý (các đ/c Giám đốc, P.Giám đốc chi nhánh kinh doanh, chi nhánh kỹ thuật, trưởng phòng ban), cơng nhân viên (nhân viên giao dịch, chuyen viên kỹ thuật, kinh doanh…….), nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh công ty - Đào tạo gián tiếp: qua phương tiện truyền thơng: Tạp chí, nội san, truyền hình, hội thảo, hội nghị…, bước nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên - Tự học hỏi: (vừa làm vừa học hỏi qua đồng nghiệp, công việc thực tế) Về sách đãi ngộ, thu hút - Hàng năm rà soát, lựa chọn số Lao động hợp đồng (LĐHĐ) có phẩm chất lực chuyên môn giỏi, đưa đào tạo Sỹ quan dự bị, chuyển CNVQP, QNCN, SQ để tạo nguồn - Có sách lương, thưởng linh động, thường xuyên đổi mới, phù hợp với thực tiễn, động lực thúc đẩy người lao động làm việc có suất cao, ý thức trách nhiệm người lao động nâng lên bước Chính sách mua, bán nhà cho CB CNV bước đầu thực Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV quan tâm, làm cho họ yêu Viettel II Các tồn Về cấu tổ chức phát triển nguồn nhân lực - Ngồi số cán chủ chốt Công ty đưa thuyền viễn thông Viettel vượt qua sóng báo tố cạnh tranh ngành viễn thông Việt Nam đến nay, phần lớn đ/c Giám đốc quản lý điều hành CNVT toàn quốc Viettel xuất thân từ đội, cách làm phù hợp giai đoạn đầu phát triển, giai đoạn tương lai ‘’kỷ luật cách làm người lính’’ đòi hỏi người quản lý phải có trình độ, chun mơn giỏi, kinh nghiệm điều hành phát triển môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Thiếu chuyên gia cán đầu ngành giỏi, chưa trọng đào tạo đội ngũ cán lãnh đạo kế cận - Thiếu hụt nhân lực có lực tỉnh vùng sâu, vùng xa kỹ sư viễn thông kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ đạt 30% so với yêu cầu) - Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch tạo áp lực vấn đề xã hội độ tuổi kết hơn, sinh con, khó khăn xếp sử dụng Lớp: Gamba01.N01 Về công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo - Chất lượng tuyển dụng thấp, chưa thu hút chuyên gia có chất lượng cao Chưa tuyên truyền áp dụng tiêu chí cho chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành lĩnh vực cụ thể - Sử dụng lao động chưa với ngành nghề chun mơn đào tạo, gây lãng phí (Trái ngành tỷ lệ cao khoảng 25%, Callcenter : 186 người, nhân viên bán hàng 764 người ) Tỷ lệ lao động gián tiếp cao, chiếm 18,8% (tính cộng tác viên) - Nhận xét, đánh giá CB CNV nhiều đơn vị yếu, chung chung, chưa thẳng thắn mặt yếu kém, chưa kiên sa thải lao động có trình độ yếu ý thức kỷ luật - Chưa hình thành hệ thống quy trình đào tạo, hồ sơ lưu trữ nhận xét đánh giá, phân loại chất lượng lao động, chưa có tính hệ thống nên bổ nhiệm chưa phù hợp Về sách đãi ngộ - Q trình thực qui chế lương, thưởng mang tính bình qn, tạo sức ỳ, chưa kích thích người lao động B MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC I Giải pháp thi, tuyển dụng, thu hút xây dựng đội ngũ chun gia 1) Hồn thiện sách thi tuyển, hình thành máy chuyên trách tìm người giỏi từ sinh viên nhà trường, học viện; cá nhân đạt giải thi quốc gia quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia lĩnh vực, nhằm rút ngắn thời gian xây dựng nguồn nhân lực tạo đội ngũ lao động có chất lượng cao 2) Sắp xếp lại số cán bộ, CNV làm việc trái ngành nghề, đào tạo lại theo nhu cầu sử dụng phù hợp, tiết kiệm sử dụng lao động có hiệu 3) Hàng năm có kế hoạch tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc thợ, thi chức danh cán bộ, lấy kết thi uyển sở để đánh giá, bổ nhiệm, bố trí xếp cán 4) Xây dựng quy trình chuẩn tuyển dụng cho đối tượng theo nhu cầu tiêu chí ngành nghề sản xuất kinh doanh 5) Xây dựng đội ngũ chun gia 5% (có trình độ chun gia nước tiên tiến) Lớp: Gamba01.N01 6) Hàng năm tổ chức đánh giá, thi kiểm tra để sàng lọc sa thải số lao động chất lượng thấp (5%), tạo động lực, hội để CB, CNV phấn đấu II Giải pháp đào tạo Đa dạng hóa loại hình đào tạo: 1) Đào tạo phổ thơng: Cấp đào tạo cấp tự đào tạo 2) Đào tạo nâng cao: Đào tạo nước nước ngoài, đào tạo ngắn hạn dài hạn - Đào tạo dài hạn nước / nước theo tỷ lệ 95/5 - Ngắn hạn chỗ, đơn vị, Trung tâm đào tạo Viettel Thực mơ hình (1-8-63), có máy, kế hoạch đào tạo 3) Triển khai nâng cao chất lượng đào tạo trung tâm đào tạo Viettel - Xây dựng, chăm lo đội ngũ giáo viên: Giảng viên chuyên nghiệp, giảng viên cộng tác viên, giảng viên cán CNV kiêm nhiệm giảng viên người nước để tiếp cận tri thức mới; - Xây dựng ngân hàng đề thi, câu hỏi theo mô tả công việc chức danh, tổ chức thi theo phân cấp Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp, có tính khả thi 4) Đào tạo kế cận: Từ đến 2010, người đứng đầu quan, đơn vị phải lựa chọn trực tiếp đào tạo - người kế cận, để chọn 01 người thay Cấp đào tạo cấp qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng ln chuyển cán có tính ổn định tương đối III Giải pháp tổng thể quản trị nguồn nhân lực cơng ty 1) Thay đổi nhìn nhận thực công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu hơn, tích cực hơn, dài hạn phù hợp với yêu cầu kinh tế thị trường 2) Chiến lược lao động phải coi phận chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp 3) Vận dụng phương pháp khoa học để tổ chức, xếp lại lao động 4) Người lãnh đạo cao cấp công ty cần nhận thức tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực có phận chuyên trách lao động: đủ số lượng, vững mạnh kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, lực quần chúng phẩm chất đạo đức Lớp: Gamba01.N01 5) Có hệ thống sách nhân hợp lý có khả xây dựng phát triển đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, có khả thu hút lao động, có trình độ lành nghề, có khả giữ gìn họ lại làm việc doanh nghiệp 6) Người đứng đầu công ty phải chủ động xây dựng cho triết lý quản trị doanh nguồn nhân lực Triết lý quản lý định kiểu lãnh đạo người quản lý công ty đặc trưng văn hóa doanh nghiệp Một triết lý quản lý tôn trọng người, tạo điều kiện cho người trưởng thành, phát triển đóng góp cho cơng ty, coi người - nguồn nhân lực công ty tài sản doanh nghiệp triết lý mang lại thắng lợi vinh quang cho công ty Lớp: Gamba01.N01 ... tạo động lực, hội để CB, CNV phấn đấu II Giải pháp đào tạo Đa dạng hóa loại hình đào tạo: 1) Đào tạo phổ thông: Cấp đào tạo cấp tự đào tạo 2) Đào tạo nâng cao: Đào tạo nước nước ngoài, đào tạo. .. bước đầu thực Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV quan tâm, làm cho họ yêu Viettel II Các tồn Về cấu tổ chức phát triển nguồn nhân lực - Ngồi số cán chủ chốt Cơng ty đưa thuyền viễn thông Viettel. .. hạn - Đào tạo dài hạn nước / nước theo tỷ lệ 95/5 - Ngắn hạn chỗ, đơn vị, Trung tâm đào tạo Viettel Thực mơ hình (1-8-63), có máy, kế hoạch đào tạo 3) Triển khai nâng cao chất lượng đào tạo trung