THỰC TRẠNG về đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại tập đoàn VIỄN THÔNG VIETTEL

THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL TRẢ LỜI Nguồn nhân lực đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào cũng đều là yếu tố quyết định sự thành

THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL

TRẢ LỜI

Nguồn nhân lực đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào cũng đều là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó trên thương trường Đây là vấn đề quan trọng đối với nhiều ngành dịch vụ đang phát triển tại Việt Nam sau khi chúng ta gia nhập WTO Đối với Công ty viễn thông Viettel, nơi mà tôi đang công tác, vấn đề con người được đặt lên hàng đầu, chính vì vậy Ban giám đốc chỉ đạo phòng nhân sự phải làm chặt chẽ ngay

từ lúc tuyển dụng, cắn cứ vào nhu cầu của công việc (tuyển ai ? làm gì ? làm như thế nào ?) để đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng cho phù hợp, bước tiếp theo cử đi đào tạo, vì đó là yếu tố tạo ra sự khắc biệt và mang lại ưu thế về năng lực cạch tranh

Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh, đây là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực Viễn thông hiện nay, có chiến lược sẽ giúp cho công ty thích ứng nhanh với sự biến động của thương trường, thông qua qua đó mới đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn Qua quá trình kinh doanh thực tiễn, công ty đã đúc rút ra 08 giá trị cốt lõi thiết thực, 01 trong 08 giá trị cốt lõi đó là

‘’Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh’’ Lợi thế về con người được xem là yếu tố căn bản và quyết định đóng góp cho sự thành công của Viettel ngày hôm nay

A THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

I Các thành tựu đạt được.

1 Bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực.

Năm 2000 Công ty có 300 lao động chính đến nay đã có hơn 15.000 lao động Cơ cấu tổ chức thường xuyên được thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

Về trình độ:

+ Cao học năm 2000 chiếm: 0,8%, năm 2008 chiếm: 0,47%

+ Trung cấp nghề, lao động phổ thông năm 2000 chiếm 37,2%, năm 2008 chiếm 19,53% + Độ tuổi lao động bình quân từ 26 đến 30 tuổi.

Như vậy lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ, đây là một lợi thế rất tốt trong việc tiếp thu kiến thức mới, giầu khát vọng, năng động và sáng tạo

Cơ cấu ngành: Kỹ thuật chiếm 39%, Kinh tế chiếm 36%, các ngành nghề khác 25% với

cơ cấu này cơ bản đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh của công ty

Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 58%, nữ chiếm 42 % Sự chênh lệch này chưa phù hợp với

mô hình và sự phát triển của công ty trong thời buổi hiện nay

2 Về công tác tuyển dụng thu hút, giữ gìn nguồn nhân lực.

Công ty đã xây dựng chính sách trong tuyển dụng nhằm thu hút nguồn nhân lực Chú trọng đến chất lượng đội ngũ cả về tuổi đời, trình độ và kinh nghiệm thực tế, từng giai đoạn đã xây dựng các quy trình trong tuyển chọn Tổ chức thi tuyển theo các vị trí chức danh, phân cấp trong tuyển chọn, đúng quy trình, quy chế dân chủ công khai để mọi cán bộ, CNV đều có có cơ hội và có quyền tham gia dự thi

Đã xây dựng chính sách riêng thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao (chuyên gia đầu ngành) Từ những lực lượng lao động được tuyển chọn cơ bản, qua sàng lọc thực tiễn đã hình thành được lớp cán bộ trẻ có năng lực, có tâm huyết với đơn vị, bước đầu đã tích lũy được kinh nghiệm trong quản lý điều hành

3 Về công tác đào tạo.

Về chương trình đào tạo nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ cho cán bộ CNV của công ty được thực hiện ở 3 cấp độ:

1) Đào tạo tại các cơ sở đào tạo chính thức: (Hằng năm công ty có liên kết với

các trường: Học viện công nghệ bưu chính viễn thông, trường Đại học Kinh Tế, trường Đại học Bách Khoa, trường Học viện Tài Chính…… Để đào tạo nhằm nâng cao kiến thức đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của công ty

2) Đào tạo theo chương trình của ngành: (Giành cho lớp quản lý cấp cao của

công ty tham gia học trực tiếp do cơ quan Bộ tổ chức)

3) Đào tạo nội bộ trong Công ty:

- Đào tạo trực tiếp: (công ty có trung tâm đào tạo, vì vậy hàng năm đào tạo nghiệp

vụ cho hàng ngàn cán bộ công nhân viên, cán bộ quản lý (các đ/c Giám đốc, P.Giám đốc các chi nhánh kinh doanh, chi nhánh kỹ thuật, các trưởng phòng ban), công nhân viên (nhân viên giao dịch, chuyen viên kỹ thuật, kinh doanh…….), nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh của công ty

- Đào tạo gián tiếp: qua các phương tiện truyền thông: Tạp chí, nội san, truyền hình, hội thảo, hội nghị…, từng bước nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên

- Tự học hỏi: (vừa làm vừa học hỏi qua đồng nghiệp, công việc thực tế)

4 Về chính sách đãi ngộ, thu hút.

- Hàng năm rà soát, lựa chọn trong số Lao động hợp đồng (LĐHĐ) có phẩm chất và năng lực chuyên môn giỏi, đưa đi đào tạo Sỹ quan dự bị, chuyển CNVQP, QNCN, SQ để tạo nguồn

- Có chính sách lương, thưởng linh động, thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc có năng suất cao, ý thức trách nhiệm của người lao động được nâng lên một bước Chính sách mua, bán nhà ở cho CB CNV bước đầu thực hiện ở

Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV được quan tâm, làm cho họ yêu Viettel hơn

II Các tồn tại.

1 Về cơ cấu tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

- Ngoài một số ít cán bộ chủ chốt của Công ty đưa con thuyền viễn thông Viettel vượt qua các con sóng dữ trong báo tố cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam đến nay, phần lớn các đ/c Giám đốc quản lý và điều hành các CNVT trên toàn quốc của Viettel đều xuất thân từ bộ đội, vì vậy cách làm chỉ phù hợp trong giai đoạn đầu phát triển, giai đoạn hiện tại và tương lai ngoài ‘’kỷ luật và cách làm của người lính’’ đòi hỏi những người quản lý phải có trình độ, chuyên môn giỏi, cũng như kinh nghiệm thì mới điều hành và phát triển được trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay Thiếu chuyên gia và cán bộ đầu ngành giỏi, chưa chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận

- Thiếu hụt nhân lực có năng lực ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa nhất là kỹ sư viễn thông và kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ đạt 30% so với yêu cầu)

- Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch ít đang tạo áp lực về vấn

2 Về công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo

- Chất lượng tuyển dụng còn thấp, chưa thu hút được chuyên gia có chất lượng cao Chưa tuyên truyền và áp dụng được bộ tiêu chí cho một chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành ở từng lĩnh vực cụ thể

- Sử dụng lao động chưa đúng với ngành nghề chuyên môn đào tạo, gây lãng phí (Trái ngành tỷ lệ cao khoảng 25%, Callcenter : 186 người, nhân viên bán hàng 764 người ) Tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, hiện chiếm 18,8% (tính cả cộng tác viên)

- Nhận xét, đánh giá CB CNV ở nhiều đơn vị còn yếu, còn chung chung, chưa thẳng thắn chỉ ra mặt yếu kém, chưa kiên quyết sa thải những lao động có trình độ yếu và ý thức kỷ luật kém

- Chưa hình thành được hệ thống quy trình đào tạo, hồ sơ lưu trữ nhận xét đánh giá, phân loại chất lượng lao động, chưa có tính hệ thống nên khi bổ nhiệm chưa phù hợp

3 Về chính sách đãi ngộ.

- Quá trình thực hiện qui chế lương, thưởng còn mang tính bình quân, tạo ra sức ỳ, chưa

kích thích người lao động

B MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC

I Giải pháp về thi, tuyển dụng, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia

1) Hoàn thiện chính sách thi tuyển, hình thành bộ máy chuyên trách tìm người giỏi từ khi là sinh viên trong các nhà trường, học viện; những cá nhân đạt giải trong các cuộc thi quốc gia và quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực, nhằm rút ngắn thời gian xây dựng nguồn nhân lực tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng cao

2) Sắp xếp lại số cán bộ, CNV đang làm việc trái ngành nghề, đào tạo lại theo nhu cầu sử dụng phù hợp, tiết kiệm và sử dụng lao động có hiệu quả

3) Hàng năm có kế hoạch tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc thợ, thi chức danh cán bộ, lấy kết quả thi uyển là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm, bố trí sắp xếp cán bộ

4) Xây dựng bộ quy trình chuẩn trong tuyển dụng cho từng đối tượng theo nhu cầu và tiêu chí của ngành nghề sản xuất kinh doanh

5) Xây dựng đội ngũ chuyên gia 5% (có trình độ bằng chuyên gia các nước tiên tiến)

6) Hàng năm tổ chức đánh giá, thi kiểm tra để sàng lọc sa thải số lao động chất lượng thấp (5%), tạo ra động lực, cơ hộiđể mọi CB, CNV phấn đấu

II Giải pháp về đào tạo.

Đa dạng hóa loại hình đào tạo:

1) Đào tạo phổ thông: Cấp trên đào tạo cấp dưới và tự đào tạo

2) Đào tạo nâng cao: Đào tạo trong nước và nước ngoài, đào tạo ngắn hạn và dài hạn

- Đào tạo dài hạn trong nước / nước ngoài theo tỷ lệ 95/5

- Ngắn hạn tại chỗ, tại đơn vị, tại Trung tâm đào tạo Viettel Thực hiện mô hình (1-8-63),

có bộ máy, kế hoạch đào tạo

3) Triển khai nâng cao chất lượng đào tạo của trung tâm đào tạo Viettel

- Xây dựng, chăm lo đội ngũ giáo viên: Giảng viên chuyên nghiệp, giảng viên là cộng tác viên, giảng viên là cán bộ CNV kiêm nhiệm và giảng viên là người nước ngoài để tiếp cận tri thức mới;

- Xây dựng bộ ngân hàng đề thi, câu hỏi theo mô tả công việc các chức danh, tổ chức thi theo phân cấp Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp, có tính khả thi

4) Đào tạo kế cận: Từ nay đến 2010, người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải lựa chọn và trực tiếp đào tạo được 3 - 5 người kế cận, kế tiếp để chọn 01 người có thể thay thế Cấp trên đào tạo cấp dưới qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng và luân chuyển cán bộ có tính ổn định tương đối

III Giải pháp tổng thể trong quản trị nguồn nhân lực của công ty.

1) Thay đổi nhìn nhận và thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn, tích cực hơn, dài hạn hơn và phù hợp với các yêu cầu của nền kinh tế thị trường 2) Chiến lược về lao động phải được coi là một bộ phận của chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

3) Vận dụng các phương pháp khoa học để tổ chức, sắp xếp lại lao động

4) Người lãnh đạo cao cấp của công ty cần nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và có một bộ phận chuyên trách về lao động: đủ số lượng, vững mạnh về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quần chúng và phẩm chất đạo đức

5) Có một hệ thống chính sách nhân sự hợp lý có khả năng xây dựng và phát triển một đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh, có khả năng thu hút lao động, có trình độ lành nghề, cũng như có khả năng giữ gìn họ ở lại làm việc trong doanh nghiệp

6) Người đứng đầu công ty phải chủ động xây dựng cho mình một triết lý quản trị doanh nguồn nhân lực Triết lý quản lý sẽ quyết định kiểu lãnh đạo của người quản lý trong công ty và các đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp Một triết lý quản lý tôn trọng con người, tạo mọi điều kiện cho con người được trưởng thành, phát triển và đóng góp hết sức mình cho công ty, coi con người - nguồn nhân lực của công ty là tài sản của doanh nghiệp là một triết lý mang lại thắng lợi vinh quang cho công ty