Bài giảng Quản lý học - Bài 3: Lập kế hoạch trình bày các khái niệm kế hoạch và lập kế hoạch; nắm được các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch; hiểu được vai trò của lập kế hoạch trong quá trình quản lý; các loại hình kế hoạch phân theo các tiêu thức khác nhau; quy trình lập kế hoạch
Bài 3: Lập kế hoạch BÀI LẬP KẾ HOẠCH Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau: Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email Tham khảo thông tin từ trang Web môn học Nội dung Kế hoạch Các loại hình kế hoạch Lập kế hoạch Kế hoạch gì? Theo cấp kế hoạch Khái niệm Nội dung kế hoạch Theo mức độ cụ thể Vai trò Theo thời gian thực Quy trình lập kế hoạch Mục tiêu Sau nghiên cứu xong chương này, sinh viên có thể: Hiểu khái niệm kế hoạch lập kế hoạch; nắm nội dung kế hoạch; hiểu vai trò lập kế hoạch trình quản lý Nắm loại hình kế hoạch phân theo tiêu thức khác Hiểu vận dụng quy trình lập kế hoạch Phân tích vận dụng số mơ hình lập kế hoạch chiến lược NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 47 Bài 3: Lập kế hoạch Tình dẫn nhập Chuyện giám đốc phụ trách sản phẩm Tôi ba giám đốc sản phẩm báo cáo cho ơng Long Phó tổng giám đốc phụ trách nghiên cứu, phát triển sản xuất Để báo cáo lên Tổng giám đốc lực sản phẩm doanh nghiệp, ông Long gọi ba chúng tơi đến văn phịng ơng nói: “Tôi muốn anh ngừng công việc làm viết cho báo cáo sản phẩm mà anh triển khai, doanh thu mà anh dự báo tạo từ sản phẩm năm năm tới” Ông Long muốn có báo cáo vào 3h chiều ngày hôm sau Thế người chúng tơi trở phịng riêng, dẹp việc khác sang bên bắt tay vào viết báo cáo Tôi phải khoảng tiếng đồng hồ, đồng nghiệp khoảng thời gian tương tự đời báo cáo Đúng thời hạn quy định, nộp báo cáo lên cho ông Long Hai ngày sau, ông Long lại gọi tất chúng tơi lên văn phịng, lần để nói chúng tơi khơng làm báo cáo cách mà ơng muốn Ơng nghĩ mẫu báo cáo đặc biệt muốn đưa doanh thu sản phẩm sản xuất vào báo cáo, nhiều điều khác tất điều mà ơng khơng nói với họp trước Vậy phải bắt đầu lại Theo anh/chị, ông Long giám đốc sản phẩm có sai lầm lập kế hoạch? 48 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch 3.1 Kế hoạch 3.1.1 Khái niệm kế hoạch nội dung Trên thực tế có nhiều cách hiểu khác kế hoạch dựa cách tiếp cận khác nhau, nhiên hiểu kế hoạch tổng thể mục tiêu, giải pháp công cụ để đạt mục tiêu cho hệ thống định Các kế hoạch cho hệ thống xã hội vô đa dạng, nhiên dù kế hoạch chứa đựng nội dung cốt yếu như: mục tiêu, giải pháp nguồn lực Mục tiêu: xác định kết tương lai mà nhà quản lý mong muốn (kỳ vọng) đạt Các giải pháp: xác định hành động chủ yếu thực để đạt mục tiêu đặt Nguồn lực: phương tiện mà hệ thống sử dụng để thực mục tiêu Có thể có nhiều cách phân loại nguồn lực Bất kỳ hệ thống dù tổ chức kinh doanh, tổ chức nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận, phải huy động loại nguồn lực khác để thực mục tiêu Hộp 3.1 Các thành phần dự án “Đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin ứng dụng công nghệ thông tin giáo dục” chương trình mục tiêu quốc gia giáo dục đào tạo giai đoạn 2011 - 2015 Mục tiêu Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin giáo dục đào tạo, đại hoá, nâng cao lực cạnh tranh hệ thống đào tạo nhân lực công nghệ thơng tin, để trình độ đào tạo nhân lực cơng nghệ thơng tin nước ta tiếp cận trình độ có khả tham gia thị trường đào tạo nhân lực công nghệ thông tin quốc tế, bước trở thành nước cung cấp nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao cho nước khu vực giới Tạo bước chuyển biến đột phá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin Đào tạo công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông trường đại học đạt trình độ tiên tiến khu vực nước Đơng Nam Á, có khoảng 30% sinh viên cơng nghệ thông tin, điện tử, viễn thông sau tốt nghiệp trường đại học có đủ khả chuyên môn ngoại ngữ để tham gia thị trường lao động quốc tế Chỉ tiêu Phấn đấu năm 2015 đảm bảo 50% học sinh trung cấp chuyên nghiệp đào tạo kiến thức kỹ ứng dụng công nghệ thông tin; 90% sinh viên đại học, cao đẳng, học sinh trung học phổ thông, 70% học sinh trung học sở, 50% học sinh tiểu học học tin học Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng xây dựng đội ngũ giáo viên dạy tin học cho sở giáo dục phổ thông, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin giảng dạy quản lý giáo dục tất cấp học; 65% số giáo viên phổ thông, giáo viên mầm non có đủ khả ứng dụng cơng nghệ thông tin để hỗ trợ cho công tác giảng dạy, bồi dưỡng Tăng cường xây dựng đội ngũ giảng viên, giáo viên công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp Đến năm 2015, 70% số giảng viên công nghệ thông tin đại học 50% giảng viên cơng nghệ thơng tin cao đẳng có trình độ thạc sĩ trở lên Đảm bảo đủ nhân lực đáp ứng phát triển doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin truyền thông Từ đến năm 2015, cung cấp cho doanh nghiệp 25000 lao động chuyên môn công nghệ thông tin, điện tử, viễn thơng có trình độ từ trung cấp chun nghiệp sơ cấp nghề trở lên; có 50% lao động có trình độ cao đẳng, đại học 5% có trình độ thạc sĩ trở lên NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 49 Bài 3: Lập kế hoạch Giải pháp Tăng cường lực đào tạo cho khoa công nghệ thông tin điện tử viễn thơng trọng điểm đạt trình độ tiên tiến khu vực Tăng cường công tác dạy tin học ứng dụng công nghệ thông tin để đổi phương pháp giảng dạy sở giáo dục đào tạo; tổ chức dạy môn tin học nhà trường đảm bảo liên thông cập nhật kiến thức Xây dựng chương trình nội dung tin học ứng dụng trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy môn học ngành đào tạo, vận dụng mức chi phù hợp theo quy định khoản mục III Thơng tư Xây dựng chương trình bồi dưỡng công nghệ thông tin cho giáo viên, vận dụng mức chi phù hợp theo quy định khoản mục III Thông tư Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm ứng dụng công nghệ thông tin để đổi phương pháp giảng dạy cho giáo viên dạy tin học trường mầm non, phổ thông, giáo dục thường xuyên, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học Mức chi thực theo quy định khoản mục II Thông tư Mua sắm nâng cấp trang bị thiết bị tin học cho phịng thí nghiệm, phịng thực hành cơng nghệ thông tin phục vụ giảng dạy học tập Ưu tiên đầu tư thiết bị cho phòng thực tập dùng chung cho trường, khoa Mua sắm máy vi tính, quyền phần mềm, thiết bị trình chiếu đa phương tiện thiết bị hỗ trợ khác Mua xây dựng phần mềm hỗ trợ giảng dạy học tập; Mua tài liệu, sách tiếng Anh phục vụ đào tạo công nghệ thông tin Xây dựng hệ thống điều khiển mạng giáo dục kết nối Internet băng thông rộng tới sở giáo dục; phát triển nội dung thông tin số giáo dục Xây dựng hệ thống học điện tử (e-learning), giảng điện tử, hệ thống cổng thông tin điện tử giáo dục phục vụ sở giáo dục đào tạo Triển khai ứng dụng công nghệ hội thảo dạy học đa phương tiện qua video, trang tin thoại (video conference, web conference, audio conference) Nguồn lực thực Kinh phí cho Dự án kinh phí nghiệp, bao gồm nguồn: Ngân sách trung ương, Ngân sách địa phương huy động từ cộng đồng Tổng kinh phí dự tính cho Dự án 1.450 tỷ đồng Trong đó: Ngân sách trung ương : 1.200 tỷ VNĐ Ngân sách địa phương : 200 tỷ VNĐ Vốn huy động cộng đồng : 50 tỷ VNĐ 3.1.2 Hệ thống kế hoạch tổ chức 3.1.2.1 Theo cấp kế hoạch Các tổ chức quản lý hai cấp kế hoạch tiêu biểu kế hoạch chiến lược kế hoạch tác nghiệp Các kế hoạch chiến lược nhà quản lý cấp cao tổ chức định nhằm xác định mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm chi tiết cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, chí hàng ngày kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu tồn kho Chiến lược tổ chức điển hình bao gồm 03 cấp độ: chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành chiến lược chức Kế hoạch tác nghiệp bao gồm kế hoạch thường trực kế hoạch đơn dụng 50 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Giữa hai loại kế hoạch chiến lược kế hoạch tác nghiệp, khác biệt chủ yếu mặt: 3.1.2.2 Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 3-5 năm trở lên, số trường hợp tới 10 năm Trong đó, kế hoạch tác nghiệp thường cho năm trở xuống Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai toàn tổ chức Kế hoạch tác nghiệp có phạm vi hạn hẹp mảng hoạt động Mức độ cụ thể: mục tiêu chiến lược thường cô đọng tổng thể (thiên tính định tính) Trong đó, mục tiêu kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên định lượng) Theo mức độ cụ thể kế hoạch Chiến lược Quan niệm chiến lược phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Ngày nay, người ta cho rằng: “Chiến lược hệ thống quan điểm bản, mục tiêu dài hạn giải pháp chủ yếu lựa chọn cách có khoa học sở huy động sử dụng tối ưu nguồn lực lợi hệ thống để đạt mục tiêu đề ra” Như vậy, thực chất chiến lược hiểu luận có sở khoa học xác định mục tiêu phương hướng phát triển hệ thống, chiến lược không nhằm vạch cách xác làm để đạt mục tiêu, nhiệm vụ vơ số chương trình hỗ trợ phụ Nhưng chúng cho ta khung để hướng dẫn tư hành động Quy hoạch Nếu chiến lược vạch đường nét hướng đạo cho phát triển thời gian dài quy hoạch thể tầm nhìn, bố trí chiến lược thời gian, khơng gian lãnh thổ, xây dung khung vĩ mô tổ chức không gian để chủ động hướng tới mục tiêu, đạt hiệu cao phát triển bền vững Trên thực tế quy hoạch cụ thể hóa chiến lược mục tiêu giải pháp Quy hoạch chiến lược, xét cho định hướng - luận chứng tính tất yếu, hợp lý cho phát triển tổ chức không gian kinh tế - xã hội dài hạn dựa bố trí hợp lý, bền vững kết cấu hạ tầng vật chất, kỹ thuật phù hợp với điều kiện tự nhiên - kinh tế - xã hội môi trường sinh thái Chính sách Chính sách quan điểm, phương hướng cách thức chung định hướng cho việc định tổ chức Chính sách đưa phạm vi hay giới hạn cho phép mà định dao động Các sách giúp cho việc giải sớm vấn đề khơng cần phải phân tích chúng xuất tình tương tự giúp cho việc thống kế hoạch khác nhau, nhờ cho phép người lãnh đạo giao quyền cho cấp mà trì kiểm sốt cơng việc họ Thơng thường sách tồn tất cấp tổ chức sở để hạn NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 51 Bài 3: Lập kế hoạch định phạm vi thực định; đảm bảo định phù hợp đóng góp vào việc thực mục tiêu Chính sách khuyến khích tự sáng tạo khuôn khổ giới hạn đó, tuỳ thuộc vào chức vụ quyền hạn tổ chức Thủ tục Là kế hoạch hướng dẫn hành động, việc cách chi tiết, biện pháp xác cho hoạt động cần phải thực Đó chuỗi hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị Giống loại kế hoạch khác, thủ tục tồn theo cấp bậc quan trọng tất phận tổ chức Nó thiết lập lên phương pháp điều hành hoạt động cụ thể, tình cụ thể phận tổ chức Như vậy, để thực sách thành cơng, tổ chức liên quan lập quy chế thủ tục cần thiết Tuy nhiên, thủ tục cần phải có tính ổn định tương đối để khơng gây nhiều xáo trộn q trình thực thi sách Nhưng có thủ tục trở nên lỗi thời kìm hãm việc thực thi cần phải thay thủ tục hợp lý thuận tiện Quy tắc Các quy tắc giải thích rõ ràng hành động làm, hành động không làm Đây loại kế hoạch đơn giản Các quy tắc gắn liền với thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, thủ tục bao hàm hướng dẫn quy định trình tự thời gian cho hành động Chương trình Các chương trình bao gồm số mục đích, sách, thủ tục, quy tắc, nhiệm vụ giao, bước phải tiến hành, nguồn lực huy động yếu tố khác Chương trình hỗ trợ ngân sách cần thiết Chương trình kế hoạch có tính chất pháp lệnh phân cơng cụ thể, quy định biện pháp kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu khoa học tổ chức quản lý gắn với theo nguồn, theo người thực theo thời gian thực Thơng qua chương trình tập hợp nguồn lực, đạo thi hành chế, sách để giải vấn đề nảy sinh đời sống kinh tế - xã hội khoảng thời gian định Dự án Dự án tập hợp hoạt động có liên quan đến thực khoảng thời gian có hạn, với nguồn lực giới hạn; nguồn tài có giới hạn để đạt mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu đối tượng mà dự án hướng đến Thực chất, Dự án tổng thể sách, hoạt động chi phí liên quan với thiết kế nhằm đạt mục tiêu định thời gian định 52 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Ngân sách Ngân sách tường trình kết mong muốn biểu thị số Có thể coi chương trình “số hóa” Trên thực tế, Ngân sách toàn khoản thu - chi quan có them quyền định thực năm để đảm bảo thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức 3.1.2.3 Theo thời gian thực kế hoạch Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ năm trở lên Kế hoạch dài hạn cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển tổ chức Nó xác định tiêu bản, lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, sách cụ thể tổ chức Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ đến năm Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa chiến lược, sách, mục tiêu tổ chức Kế hoạch trung hạn có tính chất thực hành, trì tính chất cân đối yếu tố, nguồn lực hoạt động tổ chức Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ năm Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm thực nhiệm vụ kế hoạch dài hạn trung hạn, có tính chất pháp luật phân công cụ thể kế hoạch năm, đồng thời cịn cơng cụ để điều chỉnh nhiệm vụ hàng năm kế hoạch năm 3.2 Lập kế hoạch 3.2.1 Khái niệm lập kế hoạch Lập kế hoạch kiện đơn có bắt đầu kết thúc rõ ràng Lập kế hoạch trình tiếp diễn phản ánh thích ứng với biến động diễn môi trường tổ chức Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch coi trình thích ứng với khơng chắn việc xác định phương án hành động để đạt mục tiêu cụ thể tổ chức Như vậy, Lập kế hoạch trình xác định mục tiêu lựa chọn phương thức hành động để đạt mục tiêu 3.2.2 Vai trò lập kế hoạch Ứng phó với bất định thay đổi Sự bất định thay đổi làm cho việc lập kế hoạch thành tất yếu Tương lai chắn tương lai xa kết định mà ta cần phải xem xét chắn khó dự báo Do vậy, lập kế hoạch có ý nghĩa đặc biệt quan trọng tồn phát triển tổ chức, phản ánh khuynh hướng, triển vọng mà người ta dự định tương lai Khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức, nâng cao vị cạnh tranh tổ chức môi trường hoạt động Khi mà lập kế hoạch thực tốt, tạo “cơ sở vững chắc” cho chức quản lý khác: tổ chức - xắp xếp phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu nhiệm vụ; lãnh đạo - đạo nỗ lực nguồn lực người để đảm bảo mức độ cao nhiệm vụ hoàn thành; kiểm soát - giám giám thực nhiệm vụ tiến hành can thiệp cần thiết NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 53 Bài 3: Lập kế hoạch Thống hoạt động tương tác phận tổ chức Lập kế hoạch chất keo gắn kết thành viên tổ chức, làm sở cho hoạt động thành viên, tạo nên hành động khuyến khích tinh thần trách nhiệm thành viên Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát dễ dàng Nói cách khác lập kế hoạch kiểm soát phải kết hợp chặt chẽ với trình quản lý Nếu khơng có lập kế hoạch, kiểm soát thiếu tiêu chuẩn mục tiêu cho việc đo lường thứ mà họ làm tốt làm để trở nên tốt Khơng có kiểm sốt, lập kế hoạch thiếu thứ theo sau, thông qua nhu cầu để đảm bảo thứ thực theo kế hoạch 3.2.3 Quy trình lập kế hoạch Bước 1: Phân tích mơi trường Mục đích việc phân tích mơi trường xác định điểm mạnh điểm yếu nhằm tìm kiếm hội phát thách thức đặt cho tổ chức Lập kế hoạch có hiệu cần phải có hiểu biết mơi trường, thị trường, cạnh tranh, điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Việc lập kế hoạch địi hỏi phải có dự đoán thực tế hội, dự báo, sách áp dụng kế hoạch có tổ chức Chúng giả thiết mơi trường mà ta muốn thực kế hoạch Đó địa bàn hoạt động, quy mơ hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai cơng nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức khía cạnh tài chính, xã hội, trị khác Phân tích mơi trường cịn có dự báo sách chưa ban hành Việc phân tích mơi trường cần giới hạn theo giả thiết có tính chất chiến lược cấp thiết để dẫn đến kế hoạch Phân tích mơi trường Phân tích mục tiêu Xây dựng phương án Đánh giá lựa chọn phương án tối ưu Quyết định văn hóa kế hoạch Hình 3.1 Quy trình lập kế hoạch 54 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Bước 2: Xác định mục tiêu Các mục tiêu xác định kết cần thu điểm kết thúc việc cần làm Các mục tiêu đưa cần phải xác định rõ thời hạn thực lượng hố đến mức cao Hệ thống mục tiêu tổ chức cần phân loại dựa sau: o Tính ưu tiên mục tiêu o Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn o Các phận, nhóm khác tổ chức: Gồm mục tiêu cổ đông, mục tiêu ban giám đốc, mục tiêu người lao động… Bước 3: Xây dựng phương án Trong bước cần phải tìm nghiên cứu phương án hành động để lựa chọn Mỗi phương án bao gồm: o Các giải pháp kế hoạch: giúp trả lời câu hỏi phải làm để thực mục tiêu? o Các cơng cụ để thực mục tiêu: giúp trả lời câu hỏi thực mục tiêu gì? Như vậy, xây dựng phương án thực chất việc xác định hệ thống giải pháp công cụ để thực mục tiêu Đó đảm bảo tổ chức vật chất cho việc biến mục tiêu thành thực Bước 4: Đánh giá lựa chọn phương án tối ưu Sau tìm phương án xem xét điểm mạnh, yếu chúng, bước phải tìm cách đánh giá phương án theo tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu trung thành cao với tiền đề xác định Do hầu hết tình có nhiều phương án, có vơ số biến số ràng buộc cần phải xem xét đánh giá trở nên khó khăn Chính vậy, phương án đưa xem xét đánh giá nên dựa số sau: o Phương án thực mục tiêu có ảnh hưởng mạnh tới mục tiêu o Phương án sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức o Phương án có chi phí thấp o Phương án tạo ủng hộ cấp quản lý người thực o Phương án phản ánh tốt hệ thống tiêu chuẩn chọn Bước 5: Quyết định kế hoạch Lựa chọn phương án hành động thời điểm mà kế hoạch chấp thuận, thời điểm thực để định Đôi việc phân tích đánh giá phương án cho thấy có hai nhiều phương án thích hợp mà nhà quản lý định thực số phương án không dùng phương án tốt Lúc cần định để phân bổ người nguồn lực khác tổ chức cho việc thực kế hoạch Tại thời điểm mà định thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc mà cần kế hoạch phụ để bổ trợ Sau định công bố, kế hoạch xây dựng xong, bước cuối làm cho kế hoạch có ý nghĩa nêu thảo luận kế hoạch lượng NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 55 Bài 3: Lập kế hoạch hóa chúng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ Nếu điều hành tốt, ngân quỹ trở thành phương tiện để kết hợp kế hoạch khác nhau, đồng thời tiêu chuẩn quan trọng để đo lường tăng tiến kế hoạch 3.3 Lập kế hoạch chiến lược 3.3.1 Các cấp độ chiến lược tổ chức Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay gọi chiến lược cạnh tranh tổ chức kinh doanh) (3) chiến lược cấp chức Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức phận quản lý cao vạch nhằm định hướng cho hoạt động toàn tổ chức Chiến lược cấp tổ chức trả lời câu hỏi: o Tổ chức cần đạt mục tiêu nào? o Định hướng phát triển tổ chức tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp? o Tổ chức nên hoạt động lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào? o Tổ chức cần phân bổ nguồn lực cho lĩnh vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ đó? o Tổ chức cần phối hợp hoạt động lĩnh vực, ngành nào? o Chiến lược cấp tổ chức giải vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, từ đưa định chiến lược cho tổ chức, là: o Chiến lược định hướng nhằm nêu định hướng chung cho tổ chức tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp o Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư nêu lĩnh vực, ngành, sản phẩm/ dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung cấp o Chiến lược quản lý tổng thể nêu phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao sử dụng nguồn lực, xây dựng lực ngành, lĩnh vực hoạt động tổ chức Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực liên quan đến mối quan tâm hoạt động ngành (một lĩnh vực hoạt động) tổ chức Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực nhằm củng cố vị cạnh tranh hợp tác ngành/lĩnh vực Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực trả lời câu hỏi sau: o Ngành cần đạt mục tiêu nào? o Cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh nào? o Hợp tác phương thức nào? Dựa lợi nào? Các định chiến lược cho ngành/lĩnh vực là: o 56 Chiến lược cạnh tranh: tạo lợi cạnh tranh tổ chức thông qua chi phí thấp tạo khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch o Chiến lược hợp tác: thơng qua hình thức liên minh chiến lược giúp tổ chức tạo dựng lợi cạnh tranh Chiến lược cấp chức Các chiến lược cấp chức xây dựng thực nhằm nâng cao lực cho chức hoạt động tổ chức tối đa hoá suất sử dụng nguồn lực tổ chức Các chiến lược cấp chức thường sử dụng chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu phát triển… Các chiến lược cấp chức xây dựng nhằm nuôi dưỡng phát triển lực cốt lõi cho tổ chức, từ tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức Năng lực tổ chức kỹ khả thực hoạt động tổ chức Những lực tạo giá trị cho tổ chức gọi lực cốt lõi tổ chức Khi lực cốt lõi tổ chức trở nên vượt trội đối thủ khác lực gọi lực vượt trội 3.3.2 Quy trình lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược trình xác định mục tiêu chiến lược giải pháp, công cụ để thực mục tiêu chiến lược Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm nội dung sau: Phân tích mơi trường Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược Xây dựng lựa chọn chiến lược Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Đề xuất định chiến lược Hình 3.2 Sơ đồ quy trình lập kế hoạch chiến lược 3.3.2.1 Phân tích mơi trường Phân tích mơi trường điểm bắt đầu việc lập kế hoạch Kết việc phân tích mơi trường (cả bên bên ngồi) cho nhìn rõ vể điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức tổ chức Những đánh giá quan trọng việc lập kế hoạch chiến lược NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 57 Bài 3: Lập kế hoạch Mục tiêu phân tích mơi trường đảm bảo thơng tin cho việc xác định mục tiêu phương thức chiến lược, cụ thể là: Phân tích tác động yếu tố môi trường đến tổ chức tương lai Đánh giá phát triển lợi tổ chức tương quan với tổ chức khác Xác định hội điểm mạnh khai thác phát huy tương lai Xác định điểm yếu cần phải khắc phục thách thức cần vượt qua giai đoạn kế hoạch Những kết rút từ phân tích, đánh giá mơi trường phải sở vững để đề mục tiêu chiến lược định hướng phát triển giai đoạn kế hoạch tới Nội dung phân tích mơi trường bao gồm: 3.3.2.2 Phân tích mơi trường bên ngoài; Đánh giá thực trạng tổ chức (phân tích mơi trường bên tổ chức) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Sứ mệnh tổ chức (mission) xác định mục đích tổ chức, mô tả ngắn gọn lý tồn tổ chức tổ chức cần làm để đạt tầm nhìn Sứ mệnh tổ chức đặt sở xác định lĩnh vực hoạt động tổ chức, giả định mục đích, thành đạt vị trí tổ chức mơi trường hoạt động Sứ mệnh tổ chức tương đối ổn định, mang tính sắc tổ chức có vai trị thống nhất, khích lệ thành viên tổ chức Hộp 3.2 Tuyên bố sứ mệnh Một tuyên bố sứ mệnh (mission statement) cho ta biết: Mục đích tổ chức; lý tồn tổ chức, giúp phân biệt tổ chức với tổ chức khác Phạm vi hoạt động tổ chức: xác định sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp, lĩnh vực hoạt động tổ chức, đối tượng khách hàng (đối tượng thụ hưởng) sản phẩm/dịch vụ tổ chức Triết lý tổ chức cách tổ chức thực cách hoạt động cách tổ chức đối đãi nhân viên nêu tuyên bố sứ mệnh tổ chức Tầm nhìn tổ chức (vision) xác định cách tổ chức tương lai, điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đến đâu?” Tầm nhìn mơ tả tranh mà tổ chức hình dung tương lai mong muốn mình, đơi mô tả mong muốn tổ chức giới nơi tổ chức hoạt động Một tuyên bố tầm nhìn (vision statement) phác thảo tổ chức muốn trở thành, mong muốn tổ chức giới mà tổ chức hoạt động Đọc tuyên bố tầm nhìn, ta hiểu giá trị cốt lõi nguyên tắc tổ chức nhấn mạnh, coi biểu sắc riêng hướng đích mà tổ chức muốn phấn đấu đạt đến tương lai 58 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Hộp 3.3 Đặc điểm cần có tun bố tầm nhìn Mơ tả tương lai tươi sáng gây cảm hứng; Chỉ mơ tả hình ảnh tương lai khơng bao gồm bước hay hành động cần tiến hành để đến tương lai đó; 3.3.2.3 Rõ ràng, sống động; Từ ngữ dễ nhớ dễ hiểu; Thực tế, đáng tin cậy hấp dẫn; Gắn liền với giá trị cốt lõi văn hóa tổ chức; Tạo đồng thuận, chia sẻ bên liên quan Xác định mục tiêu chiến lược Xác định mục tiêu bước cụ thể để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu?” Đây việc xác định điểm mốc cần đạt khoảng thời gian định để bước biến tầm nhìn thành thực Mục tiêu chiến lược phản ánh phân tích thực q trình lập kế hoạch chiến lược; thể xu hướng chung vai trò, sứ mệnh tầm nhìn tổ chức; phản ánh thực tế mơi trường bên ngồi tổ chức (được xác định q trình phân tích mơi trường bên ngoài), phản ánh thực trạng lực nội tổ chức (cũng xác định phân tích mơi trường bên tổ chức), phản ánh điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức xác định phân tích SWOT Mục tiêu chuyển hố sứ mệnh định hướng tổ chức thành cụ thể để đo lường kết hoạt động tổ chức thời kỳ ngắn hạn dài hạn Để xác định mục tiêu, cần vào nguồn lực nguồn lực mà tổ chức huy động tương lai 3.3.2.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược tập hợp hoạt động nhằm thực mục tiêu chiến lược Việc xác định lựa chọn chiến lược giúp ta hình dung khả việc hướng tới mục tiêu chiến lược mình, từ có phương án thích hợp cho việc huy động tiềm nguồn lực tổ chức Mỗi lựa chọn chiến lược bao gồm tập hợp hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhằm thực số mục tiêu ưu tiên định 3.3.2.5 Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Sau tập hợp phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn), cần tiến hành đánh giá phương án so sánh phương án với Việc đánh giá phương án chiến lược dựa sở tiêu chí: khả chắn đảm bảo thành công mục tiêu chiến lược; tận dụng điểm mạnh hội tổ chức; yếu tố nguồn lực phương án khả đảm bảo nguồn lực; công việc phải làm, u cầu tính chất cơng việc khả thực cơng việc NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 59 Bài 3: Lập kế hoạch Đánh giá định tính Đánh giá định lượng Chiến lược nào? Kết gì? Có thích hợp với tình tổ chức? (SWOT) - tính tương thích Tổ chức có đạt mục tiêu cụ thể chiến lược khơng? Có giúp tổ chức thực mục tiêu? tính hiệu lực Hiệu hoạt động: kết quả/chi phí Có tạo nên lợi cạnh tranh bền vững? tính bền vững Tổ chức có thực tốt trung bình ngành/lĩnh vực đối thủ tính cạnh tranh Có tạo nên quán nội tại? - tính thống Có linh hoạt tích ứng với hồn cảnh thay đổi? - tính linh hoạt Có tạo kết khơng mong đợi? - rủi ro Hình 3.3 Đánh giá định tính định lượng 3.3.2.6 Đề xuất định chiến lược Sau trình đánh giá phương án, phương án lựa chọn Lúc này, cần định để phân bổ người nguồn lực khác tổ chức cho việc thực kế hoạch Bước việc đề xuất định chiến lược dạng văn 3.3.3 Cấu trúc phân tích chiến lược Một phân tích chiến lược thường có nội dung sau: Giới thiệu khái quát tổ chức; Phân tích mơi trường bên ngồi; Phân tích mơi trường bên trong; Khẳng định sứ mệnh tầm nhìn chiến lược; Xác định mục tiêu chiến lược; Xác định phương án (lựa chọn) chiến lược; Đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu; Một số kiến nghị để tổ chức thực chiến lược thành công Giới thiệu khái quát tổ chức Thông thường, phân tích chiến lược thường bắt đầu việc giới thiệu khái quát tổ chức bao gồm: sơ lược trình hình thành phát triển tổ chức, đặc điểm hoạt động tổ chức… Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích bên ngồi phân tích yếu tố mơi trường bên nhằm xác định hội thách thức có khả tác động tới tổ chức Đối với tổ chức, việc phân tích mơi trường bên ngồi việc phân tích xu hướng yếu tố mơi trường vĩ mơ sách, trị, kinh tế, xã hội, công nghệ phân tích mơi trường ngành/lĩnh vực khả thương lượng nhà cung cấp, khả thương lượng khách hàng, đối thủ tiềm năng, sản phẩm/dịch vụ thay tính khốc liệt cạnh tranh 60 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Phân tích mơi trường bên Phân tích bên nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Đây việc phân tích, đánh giá tồn diện tiềm nguồn lực lực Đối với tổ chức, việc phân tích đánh giá nguồn lực lực tài chính, nhân lực, marketing, quản lý, thông tin Dựa vào phân tích đánh giá bên trong, ta điểm mạnh (tiềm năng) cần khai thác điểm yếu cần khắc phục tổ chức Khẳng định sứ mệnh tầm nhìn chiến lược Tổ chức dựa phân tích đánh giá thực để xác định lực cốt lõi lợi cạnh tranh, xây dựng kịch tương lai với kịch bản, tập trung vào điều không chắn điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức Căn vào đó, sứ mệnh tầm nhìn chiến lược khẳng định; đồng thời vấn đề chiến lược then chốt Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược tổ chức bao gồm mục tiêu chung mục tiêu chiến lược cho ngành, lĩnh vực hoạt động tổ chức Xác định lựa chọn (phương án) chiến lược Trên sở mục tiêu chiến lược đề xuất, tập hợp lựa chọn (phương án) chiến lược hình thành để tìm kiếm, phân bổ, sử dụng nguồn lực, tổ chức trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu chiến lược đề Mỗi phương án chiến lược bao gồm tập hợp hành động có liên quan chặt chẽ với nhằm thực số mục tiêu ưu tiên định Đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu Sau lựa chọn có tính khả thi liệt kê, lựa chọn chiến lược đưa đánh giá ưu điểm nhược điểm Phương án chiến lược tối ưu xác định dựa tiêu chí định tính định lượng nêu phần Một số kiến nghị để tổ chức thực chiến lược thành công Sau phương án chiến lược lựa chọn chấp nhận, kế hoạch tổ chức triển khai thực cần xây dựng mơ tả nhiệm vụ cụ thể hành động cần thiết để thực chiến lược, người chịu trách nhiệm thực Kế hoạch hành động nhằm tổ chức thực thi chiến lược cần có tính khả thi với giới hạn thời gian nguồn lực (tài chính, nhân lực ) 3.3.4 Một số mơ hình vận dụng lập kế hoạch chiến lược 3.3.4.1 Mơ hình SWOT SWOT thuật ngữ tiếng Anh viết tắt từ từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Threats (thách thức) SWOT phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, tác giả giảng viên trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập đưa vào áp dụng từ năm 1920 Ngày nay, NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 61 Bài 3: Lập kế hoạch SWOT áp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược tổ chức, địa phương, ngành quốc gia Hai cấu thành SWOT phân tích bên ngồi (O,T) phân tích bên (S,W) Phân tích bên ngồi liên quan tới hội mối đe doạ biến động kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), thay đổi sách Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động tổ chức), cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất đối thủ cạnh tranh mới) Phân tích bên giác độ nhân sự, tài chính, cơng nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hố, truyền thống tổ chức Cơ hội o1 s1 s1o1 Điểm mạnh Đe doạ oh t1 tk s1oh s1t1 s1tk sioj sitj sn sno1 snoh snt1 sntk w1 w1o1 w1oh w1t1 w1tk Điểm yếu wioj wm wmo1 witj wmohlh wmt1 wmtk Hình 3.4 Ma trận SWOT Trong đó: oj hội có tj mối đe doạ diễn si điểm mạnh wi điểm yếu Các thành phần ma trận SWOT gợi ý giải pháp chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh để tận dụng hội (qua phân tích sioj) ngăn chặn mối đe dọa (các sitj), hay biết điểm yếu hạn chế việc nắm bắt hội (các wioj) tạo khó khăn việc chống đỡ mối đe dọa (các witj) Như SWOT cơng cụ hữu ích để xác định lợi so sánh, tạo điều kiện có nhìn tổng qt phát triển, mục đích ưu tiên phát triển, dự báo tương lai dựa kết dẫn đồng thuận cao thành viên hệ thống 3.3.4.2 Mơ hình "năm lực lượng cạnh tranh" M Porter Mơ hình "năm lực lượng cạnh tranh" Michael Porter nhằm đánh giá lực cạnh tranh vị trí tổ chức mơi trường hoạt động Mơ hình xây dựng dựa giả thiết có lực lượng môi trường ngành xác định mức độ cạnh tranh tính hấp dẫn ngành/lĩnh vực; mơ hình giúp hiểu vị trí cạnh tranh tổ chức vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới tương lai Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích lực lượng xây dựng chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức 62 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Mối đe doạ từ đối thủ Khả thương lượng nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh đối thủ Khả thương lượng khách hàng Mối đe doạ từ sản phẩm, dịch vụ thay Hình 3.5 Mơ hình "năm lực lượng cạnh tranh" M.Porter Khả thương lượng (quyền lực) nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức đánh giá việc nhà cung cấp có khả “ép” giá dễ đến đâu Điều định yếu tố số lượng nhà cung cấp, tính khác biệt sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, quy mô sức mạnh nhà cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp sang nhà cung cấp khác Khả thương lượng (quyền lực) khách hàng đánh giá việc khách hàng có khả gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu Điều định số lượng khách hàng, tầm quan trọng khách hàng tổ chức, chi phí để khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) sang tổ chức khác Sự cạnh tranh khốc liệt đối thủ ngành/lĩnh vực (competitive rivalry) nhiều phương diện lực lượng quan trọng hàng đầu định mức độ cạnh tranh ngành Yếu tố định số lượng lực đối thủ cạnh tranh; ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ giống mức hấp dẫn ngành/lĩnh vực giảm Mối đe doạ từ sản phẩm, dịch vụ thay áp lực đáng kể cạnh tranh Mối đe doạ từ đối thủ yếu tố đáng quan tâm Nhiều cán cân cạnh tranh bị thay đổi tồn xuất đối thủ "nặng ký" Ngành hấp dẫn thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, địi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ vững cho việc gia nhập ngành, ví dụ lợi quy mô, sáng chế, địi hỏi vốn lớn sách nhà nước NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 63 Bài 3: Lập kế hoạch 3.3.4.3 Mô hình phân tích chuỗi giá trị M.Porter Phân tích chuỗi giá trị M.Porter đưa năm 1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu hoạt động bên tổ chức tạo giá trị cho khách hàng Phân tích chuỗi giá trị dựa nguyên lý tổ chức tồn nhằm tạo giá trị cho khách hàng Trong phân tích chuỗi giá trị, hoạt động tổ chức chia thành nhóm hoạt động tạo giá trị cho khách hàng Tổ chức đánh giá lực cách có hiệu cách xác định đánh giá hoạt động Mỗi hoạt động tạo giá trị coi nguồn lực để tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức Có ba bước để thực phân tích chuỗi giá trị cho tổ chức: Phân chia hoạt động tổ chức thành hoạt động hoạt động hỗ trợ Phân tách chi phí cho hoạt động Xác định hoạt động tạo hài lòng khách hàng thành cơng tổ chức Mơ hình phân tích chuỗi giá trị áp dụng cho tổ chức, ngành, địa phương hay quốc gia Dưới ví dụ mơ hình chuỗi giá trị áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất Các hoạt động chính: Hậu cần hướng vào Sản xuất Hậu cần hướng Marketing bán hàng Dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hỗ trợ: Xây dựng sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Phát triển cơng nghệ Hình 3.6 Chuỗi giá trị hãng sản xuất Trong hình 3.6, hoạt động ngành tổ chức phân tích theo giác độ hoạt động hoạt động hỗ trợ Các hoạt động bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing bán hàng dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hậu cần hướng vào bao gồm việc mua dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho q trình tạo sản phẩm, dịch vụ Các hoạt động hậu cần hướng bao gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ quản lý hệ thống thông tin Nghiên cứu hoạt động hậu cần hướng vào hướng mở hướng chiến lược nhằm mở rộng hoạt động sang lĩnh vực liên quan (liên kết chiều dọc) Mở rộng theo hướng hoạt động hậu cần hướng vào gọi ngược dòng, theo hướng hoạt động hậu cần hướng gọi xi dịng Tương ứng với hai hướng mở rộng cần có hai loại chiến lược chiến lược ngược dòng chiến lược xi dịng 64 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch 3.3.4.4 Mơ hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư nhóm tư vấn Boston (BCG) Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đưa cách tiếp cận để xác định chiến lược cấp tổ chức phân tích tập hợp ngành (lĩnh vực hoạt động) tổ chức chủ yếu hai giác độ tốc độ tăng trưởng mức thị phần ngành mơi trường hoạt động Mục đích để xác định cân đối ngành tổ chức phân bổ nguồn lực tổ chức vào ngành cách hợp lý Tốc độ tăng trưởng thị trường Cao Ngơi Nghi Vấn Thấp Con bị sữa Bỏ Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 3.7 Ma trận BCG Ngành "nghi vấn" ("question marks") với thị phần tương đối nhỏ tốc độ tăng trưởng thị trường cao lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm Đây ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, hội để khai thác hiệu tương lai Ngành "ngôi sao" ("stars") ngành có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành để trì mức tăng trưởng thị trường cao tốn so với trước Ngành "con bị sữa" ("cash cows") với mức thị phần cao tốc độ tăng trưởng thị trường thấp ngành mang lại nhiều lợi nhuận Tuy vậy, ngành khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để trì vị trí thị trường Cuối cùng, ngành "bỏ đi" ("dogs") coi ngành có mức thị phần cỏi tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho loại bỏ để thay ngành khác Mơ hình áp dụng cho phân tích chiến lược cấp ngành Thay phân tích lĩnh vực hoạt động tổ chức, người ta phân tích sản phẩm/dịch vụ lĩnh vực hoạt động theo hai tiêu thức NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 65 Bài 3: Lập kế hoạch Tóm lược cuối Kế hoạch tổng thể mục tiêu, giải pháp công cụ để đạt mục tiêu cho hệ thống định Kế hoạch tổ chức xem xét nhiều giác độ khác Đặc biệt, theo mức độ cụ thể kế hoạch bao gồm kế hoạch chiến lược, quy hoạch, sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, dự án ngân quỹ Việc lập kế hoạch phải cân nhắc kỹ lưỡng, tổ chức, phải xác định theo quy trình tương đối thống bao gồm phân tích mơi trường, phân tích mục tiêu, phân tích phương án, đánh giá lựa chọn phương án tối ưu, định kế hoạch Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay gọi chiến lược cạnh tranh tổ chức kinh doanh) (3) chiến lược cấp chức Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm bước: phân tích mơi trường; khẳng định tầm nhìn chiến lược; xác định mục tiêu chiến lược; xây dựng lựa chọn chiến lược; đánh giá lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; đề xuất định chiến lược 66 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 Bài 3: Lập kế hoạch Câu hỏi ôn tập Khái niệm nội dung kế hoạch? Hãy trình bày hệ thống kế hoạch tổ chức? Hãy phân tích khác biệt kế hoạch chiến lược kế hoạch tác nghiệp? Cho ví dụ minh họa? Hãy trình bày bước trình lập kế hoạch mối liên hệ bước đó? Nêu cấp độ chiến lược tổ chức? Nêu khái niệm chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành/lĩnh vực, chiến lược cấp chức năng? Hãy trình bày quy trình lập kế hoạch chiến lược Hãy trình bày nội dung ý nghĩa mơ hình: SWOT, năm lực lượng cạnh tranh, danh mục đầu tư BCG chuỗi giá trị M.Porter lập kế hoạch chiến lược Bài tập Bài tập tình Anh Mouset 37 tuổi vừa bổ nhiệm trưởng phòng du lịch cơng ty du lịch lớn Vị trưởng phịng tiền nhiệm hưu, ơng ta người lãnh đạo phịng du lịch 10 năm Biên chế phòng gồm 14 nhân viên từ 24 đến 54 tuổi với thâm niên làm việc phòng từ đến 20 năm Ngay từ tốt nghiệp đại học kinh tế (24 tuổi) anh vào làm việc công ty làm nhiều vị trí khác Trong cơng việc anh ln tỏ có khả tổ chức, óc sáng kiến, giỏi ngoại ngữ, văn hóa, lịch sử có kinh nghiệm sống Đó yếu tố định việc anh đề bạt lần Về làm việc tháng, anh nhận thấy số vấn đề bất ổn liên quan đến tổ chức phòng: ấn phẩm quảng cáo thường bị lấy khách hàng phải hỏi xin nhân viên có catalog hay tờ hướng dẫn Ở khơng có phận xếp hồ sơ chuyến du lịch thực hiện; hồ sơ không quản lý tập trung mà nhân viên tự lưu giữ hồ sơ mà họ phụ trách Mặc dù nhân viên cố gắng để trả lời câu hỏi khách hàng lại khơng cố gắng tự đưa giải pháp phương án lựa chọn cho khách hàng NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 67 Bài 3: Lập kế hoạch Theo bạn, Mouset cần phải sử dụng loại kế hoạch để nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Phòng Du lịch? Hãy nêu nội dung kế hoạch đó? Bài tập thực hành Hãy trình bày kế hoạch thân phận mà bạn công tác? Hãy vận dụng quy trình lập kế hoạch để phản ánh trình lập kế hoạch nêu trên? Hình thành nhóm gồm ba đến bốn sinh viên, xây dựng tóm lược kế hoạch chiến lược trường đại học bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược cấp chiến lược Trong kế hoạch chiến lược đó, sử dụng ma trận SWOT để điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức mà trường đại học phải đối mặt 68 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 ... cận phân tích chiến lược, tác giả giảng viên trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập đưa vào áp dụng từ năm 1920 Ngày nay, NEU_MAN301_Bai3_v1.00 131 082 13 61 Bài 3: Lập kế hoạch SWOT áp dụng phổ... ngành, ví dụ lợi quy mơ, sáng chế, địi hỏi vốn lớn sách nhà nước NEU_MAN301_Bai3_v1.00 131 082 13 63 Bài 3: Lập kế hoạch 3. 3.4 .3 Mơ hình phân tích chuỗi giá trị M.Porter Phân tích chuỗi giá trị M.Porter... đốc sản phẩm có sai lầm lập kế hoạch? 48 NEU_MAN301_Bai3_v1.00 131 082 13 Bài 3: Lập kế hoạch 3. 1 Kế hoạch 3. 1.1 Khái niệm kế hoạch nội dung Trên thực tế có nhiều cách hiểu khác kế hoạch dựa cách tiếp