Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 4: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế tìm hiểu khái niệm chiến lược và các căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp; nội dung các chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu; bản chất cơ chế phân cấp quản lý theo chiều dọc trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế...

BÀI 4 CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này,sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1 Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội

2 Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2003), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội

3 Ball D A, Geringer J M, Minor M S, McNett J M, (2010), International Business – The Challenge Of Global Competition, McGraw – Hill/Irwin

4 Hill, Charles W T (2001), Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Sách biên dịch, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội

5 Wild, J J, Kenneth L Wild, J C Y Han (2000), International Business: An Integrated Approach, Prentice Hall, New Jersey 07458

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email

 Trang Web môn học

Nội dung

Bài 4 giới thiệu các vấn đề về chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Cụ thể, bài 4 sẽ xem xét các chiến lược kinh doanh khác nhau, những cấu trúc tổ chức cơ bản mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để có thể cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế đầy biến động Ngoài ra, bài 4 còn đề cập đến vấn đề lựa chọn các cơ chế phối hợp, kiểm soát hoạt động trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Mục tiêu

Sau khi học xong bài này, sinh viên cần có được hiểu biết và kỹ năng cơ bản sau đây:

 Hiểu được khái niệm chiến lược và các căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp

 Nắm được nội dung các chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu

 Nắm được bản chất cơ chế phân cấp quản lý theo chiều dọc trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

 Nắm được khái niệm và ưu nhược điểm của các cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn

T ình huống dẫn nhập

Thay đổi chiến lược tại P&G

Procter & Gamble (P&G) là một tập đoàn kinh doanh hàng

tiêu dùng hàng đầu của Mỹ, với doanh số bán hàng năm trên

50 tỷ USD, trong đó khoảng 54% được tạo ra ngoài nước Mỹ

P&G bán hơn 300 nhãn hiệu hàng hóa tới 160 quốc gia trên

thế giới Trong một thời gian dài, P&G theo đuổi chiến lược

khá phù hợp – hoạt động phát triển sản phẩm mới được thực

hiện tại đại bản doanh ở Cincinnati (Mỹ), còn việc sản xuất,

marketing và phân phối sản phẩm được giao cho các chi nhánh có quyền bán tự chủ thực hiện ở các nước khác nhau trên thế giới Các chi nhánh này thường có cơ sở sản xuất riêng và thiết kế các khâu đóng gói, xây dựng thương hiệu và thông điệp marketing phù hợp với sở thích, thị hiếu địa phương Trong nhiều năm, chiến lược này đã giúp P&G đảm bảo nguồn cung sản phẩm mới

ổn định, có mức tăng trưởng doanh số bán và lợi nhuận cao

Tuy nhiên cho đến đầu những năm 1990, mức tăng trưởng lợi nhuận của P&G bắt đầu sụt giảm Nguyên nhân cốt lõi là do mức chi phí của P&G quá cao Trong bối cảnh rào cản thương mại trên thế giới giảm mạnh trong những năm 1980 và các khách hàng chính của P&G như Walmart, Tesco, Carrefour vươn lên trở thành những tập đoàn lớn tầm cỡ toàn cầu, P&G phải đối mặt với

áp lực rất lớn trong việc cắt giảm chi phí để có thể giảm giá bán

Trong những năm 1990, P&G đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằm rải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được thay thế bằng cấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự chủ về sản xuất, marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm – là hoạt động mà trước đây hoàn toàn do công

ty mẹ ở Mỹ thực hiện Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ở một số ít nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính sách marketing giữa các thị trường, phối hợp phát triển các sản phẩm mới trên phạm vi toàn cầu với chi phí thấp Kết quả là mức chi phí tiết kiệm được hàng năm của P&G là khá lớn, đạt 800 triệu USD P&G đã sử dụng khoản chi phí cắt giảm này để giảm giá bán và tăng kinh phí cho hoạt động marketing nhằm giành thêm thị phần Chiến lược mới mà P&G theo đuổi đã mang lại những kết quả rất tích cực – trong những năm 2000, doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ

1 Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cơ cấu là chiến lược gì?

2 Chiến lược mà P&G theo đuổi khi thực hiện tái cơ cấu là chiến lược gì?

3 Tại sao P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?

4.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế

4.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu và hành động nhằm đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp đó Đối với phần lớn các doanh nghiệp, mục tiêu cao nhất là tối đa hóa lợi nhuận, và để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần theo đuổi

các chiến lược để gia tăng lợi nhuận thông qua giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị của

sản phẩm (dưới góc độ khách hàng) Nói chung, doanh nghiệp thu được lợi nhuận (P–C) nếu chi phí (C) thấp hơn (một cách tương đối) so với giá bán (P) Nếu tăng được giá trị sản phẩm của mình đối với khách hàng (V) thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán, từ đó gia tăng lợi nhuận Tuy nhiên, giá bán sản phẩm thường thấp hơn giá trị sản phẩm đối với khách hàng để đảm bảo khách hàng được hưởng thặng dư tiêu dùng (V–P)

Doanh nghiệp có thể tăng giá trị cho một sản phẩm trên các khía cạnh như chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng, thiết kế, dịch vụ khách hàng, thương hiệu, hoặc thích nghi sản phẩm theo thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng Nói cách khác, doanh nghiệp làm cho sản phẩm của mình có sự khác biệt so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, nhờ đó mà khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp so với mức giá trả cho sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Có thể sử dụng mô hình chuỗi giá trị (Value chain) để xem xét cách thức doanh

nghiệp cần áp dụng để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm Chuỗi giá trị bao

gồm các hoạt động tạo giá trị, được phân thành 2 nhóm là các hoạt động cơ bản (Primary activities) và hoạt động hỗ trợ (Support activities)

Chuỗi giá trị

Các hoạt động hỗ trợ

Cung ứng đầu vào

Sản xuất/

gia công/

lắp ráp

Cung ứng đầu ra

Các hoạt động cơ bản

Marketing

&

bán hàng

Dịch

vụ Mua sắm

Phát triển công nghệ (R&D) Quản trị nhân lực

Cơ sở hạ tầng tổ chức doanh nghiệp

V

P

C

P – C

Tạo giá trị

• C = Chi phí sản xuất

• P = Giá bán

• P–C = Lợi nhuận

• V = Giá trị sản phẩm (đối với khách hàng)

 Các hoạt động cơ bản gồm có các hoạt động cung cấp đầu vào (inbound logistics)

các hoạt động phục vụ đầu ra (outbound logisties), sản xuất/lắp ráp, marketing và bán hàng, dịch vụ khách hàng

 Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động được tiến hành để đảm bảo các hoạt động

cơ bản được thực hiện một cách tốt nhất – bao gồm cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm Mỗi hoạt động này cung cấp đầu vào và cơ sở hạ tầng theo yêu cầu của các hoạt động cơ bản Doanh nghiệp có thể giảm chi phí và tăng giá trị sản phẩm nhờ thực hiện các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ một cách hiệu quả nhất Chẳng hạn doanh nghiệp

có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm Mức độ đáp ứng nhu cầu của của khách hàng có thể được tăng thêm nhờ việc cải tiến các hoạt động cung ứng đầu vào – đầu ra, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua, hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn Các doanh nghiệp cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc tăng cường ứng dụng tự động hoá vào quá trình sản xuất

Bên cạnh đó, việc thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực sẽ làm tăng hiệu quả của các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp Khâu mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và bảo đảm cung cấp kịp thời cho các cơ sở sản xuất Cuối cùng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến được hệ thống liên lạc nội bộ, mà còn hỗ trợ cho văn hoá tổ chức và các hoạt động tạo giá trị cơ bản của doanh nghiệp

4.1.2 Căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

4.1.2.1 Áp lực giảm chi phí

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải

đối mặt với áp lực giảm chi phí đối với nhiều mặt hàng

và ở nhiều nơi trên thế giới Điều này buộc các doanh

nghiệp phải giảm bớt chi phí của các hoạt động tạo giá

trị thông qua việc tập trung sản xuất các sản phẩm tiêu

chuẩn hoá ở một số ít địa điểm tốt nhất trên thế giới

nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm và hiệu ứng

đường kinh nghiệm

Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành

có giá cả là vũ khí cạnh tranh chính Đó thường là các

ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như đường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô… Ngoài ra, đó là các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có chi phí thấp, hoặc những ngành có công suất dư thừa, hoặc những ngành mà người tiêu dùng có vị thế mặc cả cao Quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong những thập kỷ gần đây đã và đang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp lực giảm chi phí đối với các doanh nghiệp Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, các doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi có chi phí thấp, tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn cầu để khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm

4.1.2.2 Áp lực thích ứng với địa phương

Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị trường về các khía cạnh cơ bản sau đây:

 Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng

Áp lực thích ứng cao đối với địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể giữa các quốc gia – có thể do các yếu tố lịch sử hoặc văn hoá Trong trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng các sản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự lôi cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương Để làm điều đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao quyền thực hiện các chức năng sản xuất và marketing Ví dụ, người tiêu dùng Bắc

Mỹ có nhu cầu lớn về loại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải được sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng Do đó, việc cung cấp sản phẩm và chuyển tải các thông điệp marketing cần phù hợp với sự khác biệt về nhu cầu ở Bắc Mỹ và châu Âu

 Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng

Áp lực thích ứng với địa phương còn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng giữa các quốc gia Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ở nước ngoài Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêu chuẩn là 240 vôn Ở một số quốc gia như Anh, Thái Lan… các phương tiện giao thông chạy làn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải buồng lái

 Sự khác biệt về kênh phân phối

Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phù hợp với những khác biệt trong kênh phân phối ở các quốc gia Điều này có thể đòi hỏi phải trao chức năng marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các quốc gia khác nhau Ví dụ ở Brazil các siêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, trong khi ở Ba Lan con số này

là 18%, và ở Nga chỉ là 2% Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường sản phẩm bột giặt, nhưng ở nước láng giềng ở Italia không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường Trong ngành dược phẩm, hệ thống phân phối của Anh và Nhật Bản khác hoàn toàn với hệ thống phân phối Mỹ Vì thế, khi hoạt động ở các thị trường này, các công ty dược phẩm phải lựa chọn các biện pháp marketing khác với khi kinh doanh ở Mỹ

 Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại

Các yêu cầu về kinh tế và chính trị do chính phủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương Chẳng hạn, các công ty dược phẩm thường là đối tượng của các quy định về thuốc chữa bệnh, thủ tục đăng

ký, định giá sản phẩm Do chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm soát phần lớn ngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc đặt ra yêu cầu đối với các công ty dược phẩm

4.1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

Áp lực thích ứng với địa phương có thể khiến các doanh nghiệp không thể khai thác được kinh tế quy mô, tác động học hỏi và kinh tế địa điểm Doanh nghiệp không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp thông qua việc sản xuất một sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu và tung nó ra trên toàn thế giới để giảm chi phí và khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm

Ngoài ra, áp lực thích ứng với địa phương còn hàm ý rằng các doanh nghiệp không thể chuyển giao các sản phẩm và kỹ năng cốt lõi từ nước này sang nước khác Kể cả một doanh nghiệp được coi là chuyên kinh doanh các sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu như McDonald's cũng phải thích nghi hoá sản phẩm của mình với sự khác biệt về sở thích và thị hiếu giữa các quốc gia

Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương, các doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng một trong 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh

trong môi trường quốc tế là chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế

4.1.3.1 Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường Từng hoạt động tạo giá trị như sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm được tập trung thực hiện ở một số ít địa điểm trên thế giới nhằm khai thác kinh tế quy mô và kinh tế địa điểm Đây là chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm… Những tập đoàn lớn trong ngành công nghiệp bán dẫn như Intel, Motorola, Texas Instruments được coi là những ví dụ điển hình về các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu

Ưu điểm của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hoá

và sử dụng cùng một chiến lược marketing Chi phí tiết kiệm được cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với mức giá

Cao

Áp lực

giảm

chi phí

Thấp

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược

đa quốc gia

Thấp Cao

Áp lực thích ứng với địa phương

Chiến lược quốc tế

trước đây, từ đó giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị phần trên đoạn thị trường của mình Chiến lược toàn cầu cũng cho phép các nhà quản trị chia sẻ các kinh nghiệm và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản trị ở các thị trường khác Chiến lược này phù hợp ở nơi mà sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu phản ứng địa phương rất nhỏ

Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho các doanh nghiệp không chú

ý đến những sự khác biệt quan trọng trong sở thích và thị hiếu của người mua ở các thị trường khác nhau Chiến lược toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm của mình, trừ những thay đổi không đáng kể trên bề ngoài như màu sắc, đóng gói… Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng, từ đó tạo ra một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơi có yêu cầu thích ứng với địa phương cao

4.1.3.2 Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy)

Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm

gia tăng giá trị của sản phẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận)

của doanh nghiệp bằng cách thích ứng sản phẩm với

từng thị trường nước ngoài Để đáp lại áp lực thích

ứng, mỗi một chi nhánh ở nước ngoài thực hiện hầu

hết tất cả hoạt động tạo giá trị quan trọng như sản xuất,

marketing, phát triển sản phẩm… Chiến lược này phù

hợp khi có sự khác biệt đáng kể giữa các thị trường

về sở thích, thị hiếu, và khi áp lực giảm chi phí là

không cao

Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa quốc gia là cho phép các doanh nghiệp nghiên cứu

kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, từ đó đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả trước những thay đổi sở thích của người tiêu dùng Kết quả mà các doanh nghiệp mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ cảm nhận được các giá trị cao hơn so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao hơn, giành được thị phần lớn hơn

Nhược điểm chính của chiến lược đa quốc gia là không cho phép các doanh nghiệp khai thác kinh tế qui mô trong việc phát triển, sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường Việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí đối với các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp này phải định giá bán cao hơn để bù đắp những chi phí đó Bởi vậy, chiến lược đa quốc gia thường không thích hợp với các ngành nơi công cụ cạnh tranh chủ yếu là giá cả Mặt khác, tính độc lập cao trong hoạt động của các chi nhánh có thể làm giảm cơ hội chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong phạm vi doanh nghiệp Cơ cấu chi phí cao cùng với sự sao chép các nhà máy sản xuất làm cho chiến lược này không thích hợp trong những ngành có áp lực giảm chi phí cao

4.1.3.3 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích

ứng sản phẩm với từng thị trường Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí) Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn cả về giảm chi phí

và thích ứng với điều kiện địa phương

Ưu điểm nổi bật của chiến lược xuyên quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác được kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm, thực hiện sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ năng cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới

Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là hết sức phức tạp về mặt tổ chức, chủ yếu xuất phát từ mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí với yêu cầu thích ứng – việc thích ứng thường làm tăng chi phí, dẫn đến triệt tiêu các nỗ lực giảm chi phí Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề này thông qua tái cơ cấu hoạt động (như trường hợp của P&G), hoặc áp dụng những công nghệ sản xuất thích hợp, chẳng hạn như công nghệ sản xuất tinh gọn (Lean production), hoặc thiết lập các tổ máy linh hoạt (Flexible machine cells) (xem Bài 6)

4.1.3.4 Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Chiến lược quốc tế là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận bằng cách chuyển giao và khai thác các sản phẩm và kỹ năng vượt trội của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài Sản phẩm được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở thị trường nội địa rồi được ra nước ngoài với những thích ứng không đáng kể; hoặc sản phẩm được thiết kế hoàn toàn trong nước, còn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chi nhánh nước ngoài thực hiện

Chiến lược quốc tế phù hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm có nhu cầu phổ biến nhưng không có, hoặc có rất ít, đối thủ cạnh tranh, áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địa phương đều nhỏ (Ví dụ như sản phẩm máy photocopy của Xerox trong những năm 1960, phần mềm của Microsoft)

Tuy nhiên, khi áp lực thích ứng cao sức ép phản ứng địa phương cao, các công ty theo đuổi chiến lược này bị thua thiệt so với các công ty đặt trọng tâm lớn hơn vào việc thích nghi hóa và chiến lược tiếp thị phù hợp với điều kiện địa phương Do có sự sao chép hoạt động, nên những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế có xu hướng đối mặt với chi phí cao Vì vậy, chiến lược này không thích hợp với những ngành sản xuất nơi có áp lực giảm chi phí cao

4.1.4 Chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Đối với các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia,

sự trỗi dậy của những đối thủ cạnh tranh có thể khiến các doanh nghiệp này bị mất thị phần do cơ cấu chi phí cao Vì vậy, khi cạnh tranh gia tăng thì các chiến lược quốc tế

và chiến lược đa quốc gia có thể trở nên không còn phù hợp, và các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược này buộc phải cân nhắc chuyển sang theo đuổi các chiến lược khác, cụ thể là chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược xuyên quốc gia

4.2 Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Cấu trúc tổ chức là cách thức phân chia hoạt động giữa các cơ sở riêng biệt của một doanh nghiệp và thực hiện phối hợp hoạt động của các cơ sở này với nhau Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp phù hợp với các kế hoạch chiến lược thì việc đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp đó sẽ diễn ra một cách có hiệu quả hơn

4.2.1 Phân cấp quản lý theo chiều dọc

Phân cấp quản lý theo chiều dọc là sự phân bổ thẩm

quyền ra quyết định trong phạm vi một tổ chức

(theo cơ chế tập trung hay cơ chế phân cấp) Quản

lý tập trung (Centralized dicision making) là hình

thức theo đó các quyết định được đưa ra ở các cấp

quản lý cao nhất, chẳng hạn như trụ sở chính

Ngược lại, phân cấp quản lý (decentralized dicision

making) là trường hợp việc ra quyết định được thực

hiện ở các cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống

quản lý, thường là ở các chi nhánh nước ngoài Phân cấp quản lý thường mang lại cho các chi nhánh ở nước ngoài quyền tự chủ lớn hơn trong việc quản lý hoạt động của mình

Trên thực tế, các doanh nghiệp ít khi thực hiện quản lý tập trung hay phân cấp quản

lý hoàn toàn, mà thường tìm kiếm cách tiếp cận nào hiệu quả nhất Doanh nghiệp có thể thực hiện quản lý tập trung ở một số khu vực thị trường, và thực hiện phân cấp ở các thị trường khác Thông thường, chỉ có các nhà quản trị cao nhất mới là những người có quyền hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp Ngược lại, họ không thể đưa ra các quyết định thường ngày ở các chi nhánh nước ngoài

4.2.1.1 Các lập luận ủng hộ quản lý tập trung

 Thứ nhất, quản lý tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp Chẳng hạn,

một công ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm tại Đài Loan và một chi nhánh

Cao

Áp lực

giảm

chi phí

Thấp

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược

đa quốc gia

Thấp Cao

Áp lực thích ứng với địa phương

Chiến lược quốc tế

lắp ráp tại Mexico Hai chi nhánh này có thể cần phối hợp hoạt động với nhau để đảm bảo các quá trình sản xuất và lắp ráp diễn ra một cách suôn sẻ Điều này có thể đạt được nếu các quyết định sản xuất – lắp ráp được đưa ra tại trụ sở chính

 Thứ hai, quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đưa ra thích hợp

với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Khi các quyết định được phân cấp cho các cấp quản lý thấp hơn thì các cấp đó có thể ra những quyết định không phù hợp với mục tiêu của cấp quản lý cao nhất Việc những quyết định quan trọng được tập trung ở cấp quản lý cao nhất sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra tình trạng này

 Thứ ba, việc tập trung quyền lực và thẩm quyền cho một cá nhân hoặc một nhóm

các nhà quản trị cấp cao nhất cho phép những người này có được công cụ để thực hiện những thay đổi chủ yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức

 Thứ tư, quản lý tập trung có thể tránh được sự trùng lặp hoạt động khi các bộ

phận khác nhau trong tổ chức thực hiện những công việc tương tự nhau Ví dụ, nhiều doanh nghiệp tập trung các chức năng nghiên cứu và phát triển chỉ ở một hoặc hai địa điểm để đảm bảo hoạt động này không bị trùng lắp Tương tự, các hoạt động sản xuất cũng có thể được tập trung ở một số địa điểm quan trọng vì lý

do như trên

4.2.1.2 Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý

 Thứ nhất, các nhà quản trị cấp cao có thể phải làm việc quá tải khi được trao thẩm

quyền đưa ra tất cả các quyết định, và điều đó có thể dẫn đến những quyết định sai lầm Sự phân cấp quản lý cho phép cấp quản lý cao nhất có đủ thời gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu và uỷ quyền cho các cấp quản lý thấp hơn xử lý những vấn đề thông thường

 Thứ hai, việc nghiên cứu động cơ của con người cũng thiên về tán đồng cho việc

phân cấp quản lý Các nhà khoa học hành vi từ lâu đã cho rằng con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có được mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm soát công việc cao hơn

 Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo ra sự linh hoạt cao hơn – cụ thể là sự phản ứng

nhanh hơn đối với với những biến động của môi trường, bởi vì các quyết định không nhất thiết lúc nào cũng phải được “đệ trình lên các cấp cao hơn”, trừ những trường hợp ngoại lệ

 Thứ tư, sự phân cấp quản lý có thể dẫn tới những quyết định có chất lượng tốt hơn

vì chúng được đưa ra bởi những cá nhân có thông tin tốt hơn so với các nhà quản trị ở các cấp cao hơn

 Thứ năm, phân cấp quản lý có thể giúp tăng cường sự kiểm soát Có thể sử dụng

việc phân cấp quản lý để thiết lập những bộ phận nhỏ có tính độc lập tương đối trong phạm vi một tổ chức Các nhà quản lý ở những đơn vị này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về hoạt động của mình Nếu trách nhiệm của họ đối với các quyết định đưa ra càng cao thì càng có ít lý do để họ có thể phủ nhận trách nhiệm của mình đối với hoạt động yếu kém của các đơn vị đó