Tiểu luận quản lý sự thay đổi nghệ thuật căn bằng

Trường Đại Họ c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Kho a Đào Tạo Sau Đại Họ c Lớp Cao Họ c Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG dịch từ Man agin g chan ge: The Art o f Balan cing Jea nie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS NG UYỄN HỮU LAM Th S TRẦN HỒNG HẢI NHÓ M 22  TRẦN NGỌC MINH SƠN  LÊ HỒNG HẠNH  TRẦN QUỐ C TẾ  LÊ NGỌC THẾ TP Hồ Chí Minh – 2010 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] ự thay đổi m ang t ính cá nhân c ách mãnh liệt Để thay đổi xảy tổ S chức nào, cá nhân phải nghĩ, cảm nhận làm nhữ ng việc khác biệt Thậm chí tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc công ty đủ để biến đổi ch úng thành hành động thích hợp, nhà lãnh đạo phả i giành đư ợc cảm tình người dư ới quyền N ghĩ điều 25.000 người trao đổi kinh nghiệm thực nơi m ột thời điểm Một số cho thay đổi tổ chức việc khó khăn tin tức kh ó chịu chương trình nghị công ty Vấn đề hầu h ết cấp điều hành việc quản lý thay đổi không giống công việc quản lý khác mà họ thực Một vị Giám đốc Điều hành (COO) tổ chức lớn nói với tơi thự c chí giải vấn đ ề tổ chức phức tạp , ông ta có tất nh ững kỹ m ông ta cần Như ng quản lý thay đổi, kiểu m ẫu mà ông ta sử dụng cho mụ c đích tác n ghiệp lại khơng hoạt động “Nó giốn g cơng ty trải qua năm ca phẫu thuật y học lúc”, ông ta bảo “Ai chịu t rách nhiệm chữa trị ống chân răng, m ột ngư ời cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, người nữ a chữa trị sỏi t mật Từ ng ca phẫu thuật thành cơng, bệnh nhân chết sốc” Vấn đề đơn gi ản: “ chúng tơi sử d ụng mơ hình học, áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất đặt thêm vào mơ hình tổ chức tri thứ c mang tính t inh thần thời Chúng t ôi bẻ gãy thay đổi thành nhiều m ảnh nh ỏ quản lý mảnh nhỏ Đây kế thừa từ cách thức quản trị Frederick Winslow Taylor nhà khoa học Như ng với thay đổi, nhiệm vụ quản lý động, mảnh lắp ghép Thách thức phải đưa ho ạt động t inh thần m ới, tái tạo lại hoạt động vật chất M ục tiêu để dẫn cho hàng ngà n ngư ời cách tư chiến lược, nhận biết kiểu mẫu, đoán trư ớc vấn đề tạo thời trư ớc xảy Quản lý thay đổi không hoạt động cỗ máy hay chữ a trị đau đ ớn người thời gian Mà tất hoạt động liên quan đến việc thực tập hợp mối quan hệ cố định Phép ẩn dụ thích hợp ch o vi ệc quản lý thay đổi cân lưu động Hầu hết tổ chức ngày tìm kiếm thân thông qu a nhiều dự án phần nỗ lực t hay đổi chí nh họ Một tổ chức đồng thời thực hi ện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền cơng việc cho Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] nhân viên, m ột vài chư ơng trình c thiết kế để nâng cao hi ệu Nhưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không t rọng đến nhữ ng phần t ách biệt, liên kết cân tất phận Trong quản lý thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc thấu hiểu mảnh ghép cân với t hế nào, yếu tố thay đổi yếu tố lại nào, liên tụ c tốc độ ảnh hư ởng đến toàn th ể cấu trúc M ột công cụ mà cơng ty có t hể sử dụng để tạo nên cân tới hạn Đội quản lý chuyển tiếp (TM T), nhóm l ãnh đạo cơng ty, báo cáo cho Giám đốc điều hành, ngư ời cam kết tất thời gian lượng họ để quản lý trình th ay đổi Khi trình thay đổi ổn định, TM T giả i tán, đó, nhóm s ẽ giám sát nỗ lực thay đổi tổ c Quản lý thay đổi quản lý thảo luận người dẫn đầu việc n ỗ lực thay đổi v ới n hững người đư ợc kỳ vọng trở thành nhân tố nhữn g chiến lư ợc m ới, quản lý n gữ cảnh tổ chức m theo Các thành viên lực lư ợng đặc nhiệm thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông tin cho thành viên khác công ty lãng phí, t xa xỉ mà họ khơng thể đáp ứng việc thay đổi diễn ra, quản lý m ối liên kết cảm xúc cần thiết cho biến đổi nà o Đ ây đường m hầu hết công ty tiếp cận thay đ ổi: Giám đốc điều hành hay Trưởng phận th ông báo “Chúng ta phải thực vài thay đổi quanh Những người sau định vào lực lượng đặc nhiệm , để đạt đư ợc kiểu m ẫu Lự c lượng đặc nhiệm báo cáo lại cho sau ngày ” Điều xảy t iếp theo hồn tồn dự đốn đư ợc Lực lượng đặ c nhiệm làm việc, họp kí n, thực tr ong nhiều để đ ạt thời hạn cu ối Các t hành viên khơng nói với người khác tổ chức Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển nă ng động nhóm họ thử nghi ệm liệu nhiều thứ xảy xảy Trong số đồng ý rằng: việc cố gắng người nắ m đư ợc tình hình m ột lãng phí, m ột xa hoa mà họ khơng t hể đáp ứng Một thời hạn 90 ngày đến, thời gian để báo cáo v ới chủ, lực lượng đặc nhiệm cách thức để người biết hồn thành Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Cách tiếp cận gần đảm bảo rằn g nỗ lự c thay đ ổi thất bại Phân tích Giám đốc điều hành lực lượ ng đặc nhiệm “Chúng ta chư a nói điều gì, khơng thật giao t iếp Chúng t a không gửi thông điệp nào” Nhưng điều ngược lại Tất việc dù thự c hay không gử i đến thông điệp Lời tuyên bố thay đổi đan g diễn gửi thông điệp Phụ thuộc vào khứ gần cơng ty, tổ c cảm nhận gợn sóng nhẹ hay m ột báo động bắt đầu Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm gửi thông ệp quan trọng Trong tổ chức nào, nơi mà thông tin sức mạnh việc tiếp nhận th ông t in xác định ngư ời tham gia họp nào, lực lượng đặc nhiệm nhậ n dạng có khơng có quyền lự c Khi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho người khác tổ chức, họ nói rằng, “Chúng tơi bận rộn để lo lắng cho tương lai bạn, chúng tơi nói cho bạn biết d iễn sẵn sàng” Tất nhiên người ghét cay ghét đắng loại thông tin nử a vời này; khơng có đối thoại tiến hành phần qu trình thay đổi, lời tán gẫu lấp vào khoảng trống đ ó T hường t in đồn tồi tệ tiêu cực nhiều thự c t ế diễn Khi lực lượn g đặc nhiệm lảng trá nh việc giao tiếp với người khác tổ chức, họ ngăn cản ngư ời hiểu n guy ên t ắc thiết kế hướng dẫn họ, học mà họ rút đư ợc từ kinh nghiệm trư ớc đây, m ột đ ánh đổi m họ phải làm Họ ngăn cản cách không ý thứ c ngư ời kỳ vọng trở thành nhân tố thay đổi từ v iệ c tham gia m ua nhiều Và hậ u là, m hình khơng tạo thay đổi tốt đẹp, khơng m ang lại kết mong đợi Kịch phổ biến Tơ i thấy diễn công ty lớn t iến hành tổ c lại cấu c ông ty đ ịnh vị lại quan đ ầu não Nhóm điều hành làm việc c ác dự án mà khơng có thơng báo thứ c Như ng điều khơng có nghĩa n hữ ng ngư ời khác tr ong tổ c điều di ễn r a Thuật ngữ “Cuộc họp Ủy Ban Tái cấu” xuất thư ờng xuyên lịch làm việc thư ký thành viên hội đồng Mọi người đư ợc thông báo họ phải bỏ nhiều thời gian cho dự án h ơn l cho dự án khác Và tin đồn xuất thành viên hộ i đồng bước k hỏi họp, họ trông lo lắng Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] M ọi người tổ chức có cách hiểu r iêng họ: vấn đề to lớn đa ng diễn họ nhiều thời gian ch o Và phải khủng khiếp bở i họ khơng m uốn kể cho Và sau chín tháng, hội đồng quản trị thơng báo t hức – chí việc thực theo cách tối thiểu hoá hội để t hảo luận Từng thành viên hội đồng đến nhữn g nơi khác đọc bảng báo cáo giờ, buổi họp mở rộng công ty chọn vào ngày thứ năm Việc thông báo ều t ệ hại cực kỳ: hội đồng định tái cấu lại công ty di chuyển quan đầu não đến thành phố khác Khơng có sa thải, ng làm việc trụ sở c hính phải tái định vị Tồn cơng ty có kho ảng 35.000 người, khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng t rực tiếp đị nh Sau t hơng báo, khơng có thời gian phân công cho vi ệc hỏi trả lời, chẳng có thảo luận chuyển đổi Các nhà điều hàn h không nghĩ điều cần thiết họ gửi cá c bảng báo cáo với đầy đủ thông tin đến n hà quản lý nơ i bị ảnh hưởng ngày thứ hai trư ớc Họ cho điều tốt để chờ tất thơng tin cịn trống cố gắng trả lời câu hỏi sau thơng báo Khi điều đến lúc để thự c định, công ty phải trả giá đắt c ho s lầm giao t iếp Các n hà quản lý công nhân cảm thấy bị xa lánh giá trị Quan ểm họ đế n, lo lắng cảm xúc họ không đư ợc xem xét Các n hà quản lý cảm thấy chưa thật sẵn s àng cho việc tiếp nhậ n hết câu hỏi hóc búa mà họ gặp thứ hai đó, khơng thật cảm thấy thoải mái vớ i t ấm bìa rời Vài ngư ời biể u với đôi chân họ đơn giản họ không mu ốn di chuyển đến trụ sở Th ậm chí nhiều ngư ời khác cịn tiêu cực hơn, họ kh ông mu ốn cố gắng thật để giúp công ty thành công mà dậm chân chỗ Bài học chủ yếu việ c quản lý thơng điệp T ất mà nhà quản lý n ói – hay khơng nói – gửi đến thơng điệp Có q nhiều nhà quản lý cho rằ ng việc thông tin phận chức n ăng n đó, vài việc p hòng nhân hay q uan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm Thực tế là, vi ệc thông t in phải ưu tiên c ấp quản lý công ty Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Điều hồn t ồn xác suốt th ời gian nỗ lực thay đổi, t in đồn trở nên lan tỏa t ầm kiểm sốt Tầm quan trọng thơng điệp phải thích hợp, rõ rà ng lặp lặp lại nhiều lần Nếu có m ột quy luật truyền t hông giao tiếp cho nhà quản tr ị, là: bạn cảm thấy muốn bệnh nói ều mà bạn khó m chịu đựng nổi, thông điệp bạn cuối bắt đầu để vượt qua M ọi người tổ chức có lẽ cần nghe thông điệp nhiều lần trước họ t in ều tính tốn, m ột lời kêu gọi thay đổi khơng phải m ột ý tưởng nảy hay m ột tưởng tư ợng thoáng qua Phải tốn thời gian để mọ i ngư ời nghe, hi ểu, tin vào thông điệp Và nế u họ kh ông đặc biệt thích nhữ ng điều m họ nghe, th ậm chí phải tốn nhiề u thời gian để họ h iểu khái niệm thay đổi Theo quan điểm n hà quản trị, người phải thực hi ện chương trình thay đổi nhiều tháng, thơng điệp nhanh chóng trở nên lạc hậu Nhưng cần tính quan điểm người kh ác công ty Họ nghe thơng điệp c hưa? Họ có tin khơng? Họ có bi ết n ó có nghĩa khơng? Và họ tự hiểu t iếp thu hay không? Cho đến nhà quản trị lắng Ng ay bây g iờ, nhóm đơng người xun suốt nhiều chương trình t hay đổi mà họ ngờ vực nghe, nhìn hỏi vừa đủ để biết rằn g câu trả lời cho tất câu hỏi vâng, họ không cần phải giao t iếp với nữ a T heo hiểu biết thông thư ờng, thay đổi hoạt động sau: Bạn bắt đầu cách cho m ọi ngư ời thấy đư ợc hình thành tầm nhìn cơng ty, điều làm thay đổi thái độ họ Sau họ tự động thay đổi hành vi dẫn đến hiệu suất công ty cải thiện Sau nhìn thấy cải thiện này, họ xác nhận cam kết tham gia vào chư ơng trình thay đổi cơng ty, vịng xốy thành cơng tiếp tục diễn Điều xảy m ột vài cơng ty Nhưng tiêu biểu hơn, nhà quản lý đưa chương trình t hay đổi với mo ng muốn mang lại phấn khởi cho nhóm đơng người họ muốn nhóm có "m ột thái độ chiến thắng" Vì loan báo chương trình, họ “thự c u thích”, tìm kiếm để có tin tư ởng người vào tầm n hìn Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] Thật khơng may không thự c t ế m ong đợi kiểu phản ứ ng có hầu hết cơng ty thời điểm Đến nay, tập thể đư ợc trải qua r ất nhiều chương trình ng họ hồi nghi C ác công ty ngày tập hợp "người sống sót sau t hay đổi", nhữ ng ngư ời hoài nghi học cách sống qua suốt chương trình thay đổi mà không cần t hay đổi t hật Phản ứng họ đối diện với cam kết Họ nói câu như, "Tơi tin tơi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều nghe thật tuyệt, điều xảy c hún g ta không tạo số?" T ất nhiên, ln ln có số người nhiệt tình Tất họ cần cho phép vượt rào thử cách tiếp cận Nhưng người khác, chương trình kiểu quản lý thời khác loạt trào lưu quản lý không ngừng Phản ứng từ nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thự c làm cho chư ơng trình thay đổi thất bại: mơ hình thay đổi khơng thích ứng với thực t ế Trong hầu hết công ty, bối cảnh thực cho thay đổi đối diện cách đắn Quản trị cấp cao nên bắt đầu cách yêu cầu thay đổi hành vi, t ại thờ i điểm mà lợi nhuận cải thiện thự c hiệ n, phấn khích niềm t in theo sau Sự thay đổi hành vi nên nhà điều hành cấp cao Các nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi, "Nếu quản lý theo cách mà nói muốn quản lý, hành động sao? Làm để đ ối phó lại đư ợc vấn đề m ình? Chúng ta s ẽ có họp hội thảo nào? A i tham gia? Chúng t a xác đ ịnh, công nhận, bù đắp khen thưởng cho hành vi thích hợp nào?" Khi nhà lãnh đạo nhữ ng ngư ời ủng hộ làm việc bên cạnh để phát triển câu trả lời cho nhữ ng câu hỏi họ tạo dựng tư ơng lai Ví dụ, m ột kỹ thuật quản lý phổ biến thúc đẩy việc định xuống cấp thích hợp thấp N ghe đơn giản, tư ởng đơn giản Tôi diện nguyên buổi sáng giám đốc điều hành vừ a khai sáng đến nhà máy cho họp tất nh ân viên Ơng nói chuyện trao quyền, thẳng thắn cần thiết phải đặt tất vấn đề lên bàn Sau ơng ta mời nhữ ng ngư ời diện đặt câu hỏi điều theo tư họ Một nhân viên dũng cảm giơ tay hỏi lý m ột quản lý nhà m áy phải chịu trách nhiệm thiết bị trị giá hàng triệu đơla có thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) mứ c $5,000 Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] "Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đ ốc Điều hành đáp trả "Tôi tin nhiều vào trao quyền, cho thẩm quyền chấp thuận đến mứ c $1.000.000" Người công nhân hỏi hỏi câu hỏ i ấn tư ợng T G iám đốc Điều hành hãnh diện Còn người quản lý nhà máy lo sợ Điều ông ta học vào buổi sáng trị giá $995,000? Ai giúp đỡ ông ta đưa định liên qu an đến nhiều tiền thế? Ông t a mo ng đợi khoan dung không sai lầm đ ầu t iên ông trị giá $250,000? Vị Tổng Giám đốc điều hành thực h iện m ột cử "mời g ọi y thương" cách mạnh mẽ, ông t a bỏ quên yếu tố quan trọng: ông ta đ ã không chuẩn bị quản lý nhà máy để chịu trách nhiệm lớn Trao quyền khơng có nghĩa buông lỏng Việc cho phép người khác làm điều khác biệt khơng hữ u ích họ khơng thể làm điều Sự cho phép làm cho Trao qùn khơng có nghĩa bu ông lỏ ng Thiết lập bối cản h họ đến thất bại Thiết lập bối cảnh cho thay đổi có thay đởi nghĩa am nghĩa chuẩn bị cho người tham gia hiểu biết hiểu nhữn g vi ệc mà họ làm nhữn g điều họ không biết, làm việc người nhân viê n biết chung với họ, theo dõi hiệu suất họ, cho họ thông tin không bi ết phản hồi, tạo diễn tiến giữ a m ình với họ So sánh hành vi C EO với hành vi nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người định Giám đốc khu vự c nên hoạt động độc lập, miễn đạt mục tiêu kinh doanh tôn vinh đư ợc giá trị công ty Bà thảo luận sâu điều với tất giám đốc v m ọi ngư ời hài lòng với định bà Nhưng theo phản xạ, bà nhận có số giám đốc có kinh nghiệm h ơn nhữ ng giám đốc khác bà cần phải làm việc với cách khác cho ngư ời Sau bà thiết lập nhữ ng họp cá nhân với giám đốc để tìm nhữ ng kế hoạch h ọ h ọ mu ốn tương tác v ới cô Trong suốt vòng đàm thoại, bà đạt thỏa thuận rõ ràng với giám đốc nhữ ng loại định vấn đề họ muốn giúp đỡ, họ cập nhật thông tin cho cô làm giám đốc thơng báo cho Kết là, vai trị bà người huấn luyện cho người đội m ình, kế hoạch xem xét đến hài lòn g bà với khả giám đốc mong muốn giám đốc mối quan hệ quản lý ưa thích Quả n lý thay đởi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Hơn nữa, tơi chứng kiến việc khó tin tương tự : Khi thay đổi diễn ra, người khơng tin vào hư ớng họ hỗn hồi nghi Họ tin tưởng họ thự c nhìn thấy hành vi, hành động, kết dẫn họ đến kết luận chư ơng trình hoạt động Các công ty xây dự ng luật lệ cho cảm xúc nhân viên họ, công ty thuê hành vi họ Nghe thật thô thiển thật "t hái độ chiến thắng" tạo nên khác biệt, thị trường hóa nhữ ng ý tưởng quan trọng cẩn thận việc tiếp cận tổ chức Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi khơng biến đổi người sống sót sau thay đổi dày dặn Đối với tất nhân viên, nhà quản lý tận dụng nhiều họ làm nhữ ng họ cảm thấy T rong nhiều thập kỷ, vị giám đốc nhân viên nhắc nhở phải kềm chế cảm xúc họ bước vào cơng ty Và sai lầm lớn Một điều đáng nói hành vi dễ tiếp cận đư ợc nhà quản lý so với cảm xúc, điều hồn tồn nói cảm xúc khơng có chỗ cơng việc Sự thay đổi nhữ ng cảm xúc, cơng ty muốn cơng nhân họ đóng góp tim khối ốc phải ch ấp nhận xúc cảm cần th iết cho phong cách q uản lý M hình quản lý cũ cho rằng, lúc ngư ời làm việc ch ỉ cho p hép cảm nhận xúc cảm mà dễ dàn g kiểm soát được, xúc cảm đư ợc phân loại "tích cự c." Mơ hình quản lý cho quản lý ngư ời quản lý cảm xúc Vấn đề có hay khơng có người có xúc cảm "tích cự c", cách họ đối phó với chúng Trong thực tế, chương trình thay đổi thành công cho th tổ c lớn kết nối người với trực tiếp thông qua giá trị, giá trị cuối niềm tin cảm xúc Tôi thấy ví dụ kinh điển vấn đề cơng ty lớn với 100.000 nhân viên tồn cầu, tìm kiếm để phát triển m ột tuyên bố giá trị cách để đem ngư ời gần lại với Nhóm điều hành tạo cam kết trí t uệ cho khái niệm giá trị cho thấy tiến vài tháng ngày đột phá tình cờ chuyển họ lên cấp độ khác Nhóm điều hành đư ợc tập hợp họp, chương trình nghị thức bị trì hỗn Để lấp đầy th ời gian, họ tham gia vào trò chuyện thân m ật, hỏi nhữ ng câu hỏi, "Điều giúp bạn định hình giá trị bạn? Làm bạn nhận bạn có giá trị cụ thể?" Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] M ọi chuy ện bắt đầu thảo luận khơng thức biến thành chương trình nghị cho họp Khi họ ngồi quanh bàn, người số họ kể câu chuy ện tuổi trẻ quốc gia khác ơng nội ông, người xem quan trọng đời ơng t a Ơng ta nói ông t a nhớ đến mối quan hệ có ý nghĩa xấu với ơng t a Khi ơng ta kể câu chun đó, ơng ta bắt đầu khóc Trong hầu hết doanh nghiệp, nhà điều hành lâu năm khóc để thể mềm yếu hay đau buồn tuyệt đối cấm kỵ Hành vi điều mà nhà điều hành phải tránh m ọi giá Nhưng t ại họp, ngư ời đàn ơng bắt đầu khóc, tất nhữ ng người khác cảm thấy kết nối với ông t a mạnh mẽ Họ thừ a nhận cảm nhận có hồn cảnh tương tự sống Hoặc họ nhận họ bỏ lỡ khơng có mối quan hệ xấu Sau thảo luận trò chuyện rộng đề cập đư ợc nhữ ng điều họ học để có nhìn lớn cảm xúc, kết nối ngư ời, giá trị làm để phẩm chất định hình cho phong cách lãnh đạo hành vi họ công ty N gay nhữ ng người thấy mơ hình vai trị tình cảm xúc cảm đ ã có nhìn lớn để nhận r ằng sống cơng ty họ tránh xa cảm xúc tiêu điều hành T hay đổi quy tắc trở thành mục tiêu rõ ràng nhóm Khi tổ c khơng phủ nhận t ính hợp lệ xúc cảm nơi làm việc mà cịn tìm cách cho phép số loại xúc cảm , có hai điều xảy Đầu tiên nhà quản lý cắt khỏi sống xúc cảm họ Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ ý tưởng, giải pháp quan điểm mà người khác đóng góp Hệ nhà quản lý khơng sẵn sàng n hân viên trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", có tình trạng thất vọng khó khăn xảy Sự thật t ập hợp nhóm ngư ời lại với cho phép họ trút cảm xúc họ có th ể khởi xư ớng lên vịng xốy tiêu cự c Nhưng có nhiều cách đơn giản hiệu để nói với người "Bạn ghé thăm thành phố Pity, bạn không phép chuyển đến sinh sống" Tơi thấy q trình nơi làm việc phận hệ t hống thông tin công ty trải qua chuyển đổi m áy tính lớn phứ c tạp Thay phủ nhận ngừng hoạt động tổ chức t ạo nhu cầu khổng lồ lên phận m ọi ngư ời 10 Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] bị căng thẳng trầm trọng, giám đốc dự án định công nhận chuy ển đổi thật khó khăn mà thơi Điều giám đốc dự án làm thự c áo thun đủ rộng để vừa vặn cho tất người m ặt làm đồng phục Phía trư ớc có ghi từ, "Vâng, t hật khó" phía sau câu nói, "Nhưng chúng tơi làm" Vị Giám đốc dự án dự kiến họp vào buổi chiều t ba thứ sáu với đội người sử dụ ng họ 15 phút đầu tiên, nhóm tới thăm thành phố Pity Mọi người với phàn nàn thường lệ thời gian khó khăn xảy Vì nhóm, họ thừ a n hận khủng khiếp vịng 15 phút 15 phút tiếp sau đó, họp trở thành phiên họp khoác lác, nơi Cứ m ột lần t rong tuần, họ đến thăm thành phố Pity Nhưng họ khôn g phép di chuy ển đến ngư ời nói lên tất chiến thắng nhỏ - nhữ ng vi ệc thực hiện, nhữ ng cách mà họ làm cho khách hàng hài lòng, vấn đề m họ biến thành nhữ ng thành công Một nguyên tắc người cần phải theo tham gia lần tuần cho hai điều khoác lác khoe khoang Suốt mư ời t háng dự án, phiên họp xây dựng mức độ đáng kể tình bạn giữ a thành viên nhóm Đặc biệt, trư ờng hợp phụ nữ minh hoạ việc thừa nhận cảm xúc nơi làm việc quan trọng Khi ph iên họp bắt đầu, người phụ nữ nói với giám đốc dự án cô không muốn tham gia Cô nghĩ người khác cần m ột nương tựa xúc cảm, khơng Người giám sát nói với cần phải tham gia Người phụ nữ phát họp tạo khác biệt cách thức mà bà cảm nhận đồng nghiệp sẵn sàng u cầu giúp đỡ Nhóm nghiên u nhận chương trình chuyển đổi gây khó khăn cho tất ngư ời Hơn nữa, lắng nghe nhữ ng lời ph àn nàn, họ bắt đầu cho nhữ ng ý tưởng cách xử lý tình khó khăn Cuối cùng, họ nói với nhữ ng chiến thắng nhỏ, họ bắt đầu cảm thấy họ phần đội chiến thắng Khi dự án kết thúc, họ cảm thấy thân tổ chức họ tốt so với t hời điểm lúc bắt đầu 11 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng M [Nhóm 22] ột tro ng nghịch lý t hay đổi xây dự ng tín nhiệm t ại thờ i ểm mà bạn cần Có m ột số cơng ty mà n hân viên tin tưởng Nhưng cơng ty gặp rắc rối, nỗ lực thay đổi, vi ệc thiếu tin tưởng tự động lên rào cản khó vư ợt qua Điều đư ợc giải thích phần tháp nhu cầu Maslow, hệ thống cấp bậc nhu cầu người mà đư ợc xác đ ịnh nhà t âm lý học Abraham Maslow Đỉnh tháp, nơi mà người ta thích nhất, nơi tự họ biến nhu cầu mì nh thàn h thực, hợp thự c tài năng, trí tuệ, giá trị, nhu cầ u thể chất lẫn tinh th ần họ Tro ng môi trường làm việc m ới, nơi mà công ty s ẽ đề xuất phân quyền cho nhân viên tự thực hi ện thúc đẩy Ở đáy tháp, Maslow bố trí đảm bả o an toàn t ự nhiên (sinh lý), nhu cầu người phải cảm nhận an toàn khỏi mối nguy hiểm, nguy hại hay rủi ro Trong mơi trườn g cạnh tranh mới, hì nh thứ c đảm bảo an ninh việc làm điều m n lý cung cấp Với cạnh tranh cao, vi ệc c giảm quy m ô nhữn g nhu cầu xuất phát từ khách hàng, khơng có an nin h vi ệc làm Nhưng thực tế nhà quản trị gởi cho người lao động họ thơng điệp mâu thuẫn Mặt khác, họ kh uyến khích ngư ời lao động chuyển đến đỉnh tháp M aslow, nhằm giúp nhận khát vọng lớn lao họ Ở khía cạnh khác, nh quản trị nói với ngư ời lao động nh u cầu họ v ề an toàn yên ổn không đư ợc bảo đảm Khơng có đáng ngạc nhiên, m ột mơi trường, tín nhiệm trở thành vấn đề quan trọng Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa hai y ếu tố: lực kh ả tiên đoán Trong tổ chức nào, người đề u m uốn biết nhữ ng mong đợi, họ muốn dự đốn trước Đó lý giai đoạn thay đổi, lò ng t in đ ã bị xói mịn mà quy tắc n ền t ảng thay đổi Điều đặc biệt tập đoàn c ó qui m ô lớn, trước thành công Theo hợp đồng lao động ký giữ a n gười lao động công ty, khả tiên đoán thỏa thuận n gầm nh ư: lợi tức hà ng năm dịch vụ, thời gian chiếm hữ u, lòng trung thành, ngư ời lao động có th ể tính tốn vào thỏa thuận Định hư ớng nghề nghiệp dự đốn Ví dụ, kỹ sư bi ết th ời gian lao động anh hay cô theo tiến trình định sẵn, bắt đầu việc thực hi ện dự án nhỏ, sau lên dự án lớn, tự chịu trách nhiệm với vai trò trợ 12 Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] lý, sau t iếp tục trở t hành quản tr ị Đó m ột sơ đồ m người ta t hăng tiến tổ chức Với việc sa thải hay cắt giảm quy mô, hợp đồng cũ bị cắt Không bảo đảm định hướng nghề nghiệp mà cò n đảm bảo thuê mướn lao động Trong bối cảnh mới, ngư ời t a t ìm kiếm khả tiên đốn T uy nhiên, khả tiên đoán phải tạo hình thứ c khác áp dụng vào t ình k hác Khả dự đoán bao gồm mục đích quy luật bản: mục t iêu tổng qu át chúng t a tạo q uyết định cách nào? Càng nhiều lãnh đạo rõ mục đích quy luật t ảng doan h nghiệp, có nhiều người dự đốn đư ợc ảnh hưởng xảy đến với họ nào, chí t ình biến đổi cách l iên tục M ột ví dụ khả thiết lập dự đoán nhà quản trị công ty điện to lớn m người đứng đầu t hông báo định thích nghi với kiểu quản trị Khi bắt đầu chư ơng trình, nói với tất n hững nhà quản trị cấp nhằm giải thích hư ớng Anh ta nói với họ “nếu bạn tin bạn quản trị theo cách này, bạn đến nói với tơi, tơi tìm cơng việc hữu ích cho bạ n vị trí công ty” Tuy nhiên, thấy phát bạn không quản lý theo kế hoạch mới, t hì khơng có đảm bảo cả” Khi a nh t a bắt đầu chương trình, hay ngư ời đến trư ớc m ặt nói rằ ng họ khơng thể điều hành theo cá ch mới, t ìm cho họ cơng việc Một vài người khác không thực hi ện t heo hư ớng đề mà cho thấy họ khơng có h iệu suất Như h ứa, sa t hải họ Sau năm, ngư ời đứng đ ầu nói lại vớ i nhóm T hời điểm này, nói “chúng ta t hực năm Hiện t ại người biết nói điều bắt đầu đạt đà tới Bởi có trách nhiệm với cách quản lý m bạn làm chúng t a thay đổi quy l uật chung nghề nghiệp bạ n T ôi lần nữ a đưa lời m ời Nếu bạn khơng nghĩ r ằng bạn điều hành theo cách m ới này, đ ến gặp t ôi” 13 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Kết lời mời lần hai này, nhiều ngư ời đứng lên phía trước Chươ ng t rình chí đón nhận nhiều động lực hơn; nh quản trị v người lao động cảm t hấy rằ ng họ hiểu đư ợc mục đích g ty luật lệ tảng cho việc hình thành thay đổi Phần thứ hai công thứ c lực Đề tạo lò ng t in tổ c, nhà quản t rị báo cáo họ phải nhận diện lực cung ứng, m ặt phải tin rằ ng lự c khác đóng vai trị T rong tổ chức cũ, lực n hận di ện t heo nội dung củ a lực phân phối Những vị giám đốc nói “tơi khơng quan t âm cách mà bạn làm nó, quan tâm kết sản xuất ” Ngày nay, nhà quản trị nhận trình họ đư ợc xếp thứ tự có kiểm sốt, kết đạt mong đợi Để chắn điề u xảy r a, nh quản trị người lao động phải nhận diện nhu cầu lực thư ơng lư ợng vai trò trách nhiệm người có liên quan trình trước n gườ i tin tưởng nơi làm v iệc Đúng kiểm thời gian biểu, cách mà công Cách mà đội thự c hiện, dù thắng hay thua, nắm giữ tươn g la i n tro ng bàn tay người lã nh đạo tra cột mốc nhà quản trị nên tìm hiểu vi ệc đư ợc thự c Họ có hội tham dự nhữ ng bu ổi thảo luận nhóm chức n ăng chéo để lắng nghe để tham gia thảo l uận cách m dự án diễn ra, hay họ nói với ngư ời khác hoạt động nhữ ng c khác để nhận đư ợc p hản hồi dự án Và qua biều giống nhau, cam đoan dự án có lẽ cần đư ợc dàn xếp với nhà quản trị hay người khác để vào năn g lực, bối cảnh k inh nghiệm khác Khi bên thấu đáo nhu cầu, lực m ục tiêu nhữ ng ngư ời khác, tín nhiệm đư ợc hình t hành M ột kết phương pháp luân phiên phụ thuộc lẫn Những người lao động không phụ thuộc vào mối quan hệ thứ bậc công ty Ngày nay, công ty người lao động phụ thuộc lẫn nh au thân ngư ời lao động phụ thuộc lẫn Về bả n chất, công ty hình thành đội đề nghị thành viên có đóng góp cơng bằn g hoạt động đội Cách mà đội thực hiện, dù thắng hay thua, nắm giữ tương lai bàn tay người lãnh đạo 14 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Tính an tồn thự c m công ty phải đưa hội để ngư ời làm việc với nhằm tạo dựng tương lai đạt m ục t iêu họ M ột tổ chức, giống hình thứ c lưu động, mạng lư ới quan hệ nối kết với nhau; thay đổi lĩnh vực đưa cân khác Quản trị nhữ ng hiệu ứng dạng sóng cách tạo nên n trị thay đổi kế hoạch động với thách t hức kh ông kỳ vọng Ví dụ, xem xét xảy cách điển hình cơng ty thự c q trình tái cấu trú c Vì lợi ích đơn gian, h ãy xem xét trường hợp tốt Đội chức chéo với mục tiêu cắt gi ảm thời gian xoay vòng chi phí gia tăng khả sản xuất hài lòng khách hàng Các ố ng thoát chuyển vào đường ống dẫn Lãng phí thời gian hoạt động khơng cần thiết điều thuộc khứ Các q uyết đị nh dựa tốt cho t oàn hoạt Đội Quản trị chuyển động kinh doanh Các dự án thí điểm chứng m inh tiếp (TMT) khơng p hải làm việc; nhà quán quân điều hành tầng l ớp cảm t hấy hồi hộp, thời gian để thể chế quan liêu y hóa quy trình Các đội đạt điều nên công việc th ường khen ngợi cảnh báo trư ớc Vư ợt qua giai đoạn thí trực để làm giảm hành ph áp đổi ch ặng đư ờng ểm chương trình thay dài từ m ột mở rộng t ồn cơng ty Tâm lý “ khôn g sáng t ạo” thư ờng mạnh cơng ty với người ngồi Nhưng nhữ ng vấ n đề xung quanh trình tái cấu trúc không l iên quan đến cạnh tranh thuộc nội bộ, mà chúng liên quan đến tập hợ p câu hỏi phức tạp khơng ảnh hưởng đến hệ thống m cịn đến c nhân Các n hà quản trị chức tự hỏi “hiện điều xảy với tơi? Có cơng việc cho tơi khơng? Có phải thứ t muốn? Làm cách để chứng minh giá trị mô i trườ ng m ới ” Những ngư ời quản lý ngân sách, phân bổ nguồn lực, tích cực tham gia vào dự án để có nh ìn trình t t hiết kế nhằm cung cấp cho đội chức chéo việc phân quy ền quy ết định mà họ đư ợc hưởng trư ớc Việc chuyển đổi từ nhà lãnh đạ o chân tay thành nhà môi giớ i tài không p hải dễ dàng 15 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Trong đó, nhữ ng thành viên đội có câu h ỏi riêng họ: “nếu chấp nhận t ất rủi ro, phần thư ởng chúng tơi gì? Điều xảy dự án kết thúc? Con đường nghiệp củ a chúng t ôi r a sa o tham gia vào khỏi cấu chức phụ thuộc vào dự án mà làm việc?” Đánh giá, bồi thường phát triển n ghiệp tất cần phải đ ược thiết kế lại theo yêu cầ u quy trình Nếu họ khơng sử dụng quy t rình mới, có khích lệ để cá nhân áp dụng quy trìn h k hi h ọ làm việc Nguồ n lực không hỗ trợ hệ t hốn g m phải đánh giá lại Các tổ chức động có nhiều qui mơ văn hóa, chiến lược, giáo dục, hệ thống thơng tin, cơng nghệ tất chúng cần li ên kết với Nếu phận h ệ thống tổ c không quan tâm xem xét, chúng ch ắc hẳn chồng chéo n hau Tro ng trư ờng hợp trình t thiết kế m tồn vận động khơng cân bằn g, tái cấu trúc đư ợc giảm xuống thành thực hành vẽ Q uản trị thay đổi nghĩa cân lưu động; câu hỏi làm thực điều Có cách tùy thuộc vào nhà quản lý phân tán khắp tổ c để có nhận thức thành phần biến đổi cần đư ợc tương t ác người để tin đư ợc quan niệm tổng quát lôi kéo tổ chức cách Tất nhiên, giả định đáng kinh ngạc Một lựa chọn khác thực tốt số công ty Đội Quản Trị Chuyển Tiếp (TM T) TMT không quan trọng chất đội Đây tầng lớp quan liêu công việc thường trự c để làm giảm hành pháp Đây không ủy ban điều khiển mà thư ờng phận tập hợp định kỳ để hư ớng dẫn thật làm việc tổ chức TMT quan sát nỗ lực thay đổi cơng ty có quy mô lớn; điều đảm b ảo tất sáng kiến thay đổi phù hợp với Điều đư ợc đúc kết từ đến 12 nhà lãnh đạo có tài cao người đ ã cam kết với tất thời gian họ để khiến chuyển t iếp thành thự c Các thành viên đội họ cố gắng hoàn thành phải chấp nhận cấu trúc quyền lực tổ c Đối với tiến trình trình thay đổi, họ phiên CEO bảo vệ quốc gia CEO nên nói: “Tơi ngủ đêm nay; đội chuyển tiếp thự c điều này.” 16 Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] Cơng việc CEO người làm gương cho người việc chuyển hóa, kết nối hồn cảnh phân tích nguồn gốc/nguyên nhân phương hư ớng công ty m ới Nhiệm vụ TMT hoàn tất nguyên tắc đạo đảm bảo họ hiểu sử dụng Điều nghĩa người đứ ng đầu đội cần thiết COO cho việc chuyển t iếp Cũng thế, ngư ời hẳn phải ng m inh tài tin cậy, hiểu tầm nhìn dài hạn cơng ty, có kiến thứ c hồn chỉnh cơng việc có tin tưởng CEO Khi q trình thay đổi cân dịch chuyển đến giai đoạn cải tiến liên tục TM T giải tán Đến lúc đó, đội có trách nhiệm toàn cho chuyển tiếp Điều báo cáo cho CEO đặn, ng CEO không quản lý đội sở hàng ngày TM T có quyền tài trợ, có quyền chấm dứt dự án không đồng với phương hướng tổng thể nỗ lự c thay đổi đầu vào cho đánh giá dự án cá nhân hay đội thực điều Yếu tố bổ sung cho người trư ởng nhóm chung TM T phải có ngư ời đặc biệt ý đến vấn đề thuộc cảm xúc hành vi phát sinh thay đổi, đảm b ảo họ không bỏ qua h oặc không làm tổn hại; đội trưởng sáng kiến quan trọng công nghệ thông tin, tái thiết kế trình đền bù; đội trư ởng đội nhân thông tin liên lạc Tất đội kể đội nhân thơng tin liên lạc có chức kiểm tra đư ợc đúc kết từ cấp khác tổ c TMT quản lý vấn đề nỗ lực thay đổi mang tín h ều hành Hơn nữ a, điều cần để biết trước quản lý phản ứng, rắc rối liên quan thay đổi phát sinh TM T phải r ằng điều phối thông tin liên lạc đồng phong phú M ột cách lý tư ởng, người đội trưởng TM T quan sát tất nhân tố này, đảm bảo thành phần hoạt động khớp với vấn đề cảm nhận tuyên bố cởi m rõ ràng Nhưng thự c tế, kinh nhiệm cho thấy hầu hết chương trình thay đổi, vấn đề cảm nhận giống thú tội ngắn gọn Tro ng việc thiết lập đội TM T, công ty nên thông qua m ột cách t iếp cận thất bại-an tồn: tạo vị trí để quan sát vấn đề thuộc cảm nhận hành vi bạn khơng chứng m inh lịng t in bạn khơng cần điều Mục đích khơng để mát thay đổi m ang tính hoạt động tác động đến lý tưởng cảm nhận đó; mục đích xác nhận tầm quan trọng vấn đề cảm xúc để công nhận khơng có vấn đề, khơng có chịu trách nhiệm vấn đề 17 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Vì lý nên việc tạo vị trí cho ngư ời hướng dẫn an toàn quan trọng Trong đội trưởng TM T đội trưởng đội chức n ăng chéo chịu trách nhiệm nhận diện xác định nhữ ng vấn đề thuộc cảm n hận hành vi m họ thấy lên, người hư ớng dẫn đảm bảo vấn đề xác đ ịnh bàn luận Cá nhân phải hiểu doanh nghiệp m nhạy cảm vấn đề người gồm lưu tâm kết nối tốt đẹp phạm vi tổ c Ngư ời phải có tư chiến lược chuy ển hóa mà công ty phải trải qua niềm tin sở, hành vi, kỹ hệ thống hỗ trợ cần thiết cho tiến trình chuyển hố diễn Chẳng hạ, cơng ty ln nghĩ thân cơng ty tổ c có định hư ớng cấu tập trung sản phẩm công tác chiến lư ợc ban đầu làm rõ ràng Hầ u hết nỗ lực thay mà công ty phải trở thành tổ chức dịch dụ có tập đổi cơng ty đề trung vào khách hàng, trách nhiệm định hư ớng cập h đảm bảo TM T mang mơ hình ăn sâu vào tổ việc chuyển t hông t in chức xuyên qua rà ng TMT có trách nhiệm Tuy nhiên, đội buộc cũ lỗi thời khơng có trách nhiệm đơn độc để thự c nhiệm vụ Hãy thi ết lập bối cảnh cho thay đổi đưa hướng dẫn CEO ủy viên thiết lập tầm n hìn chiến lược cơng ty TM T đảm bảo người t ổ chức chia sẻ m ột thơng hiểu chung tầm nhìn hiểu tình cạnh tranh cơng ty Bằng cách tổ c thảo luận thông qua tổ chức, TMT truyền bá tầm nhìn cơng ty t ình cạnh tranh để m cá nhân đội hư ớng hoạt động riêng họ theo hướng chung m ới công ty Hãy kích thích đối thoại Hầu hết cơng ty cũ hơn, lớn h ình thành hoạt động họ theo cách ly chức xuyên suốt cấp hay c mà xảy Thay vì, người phải quen với việc trình diễn giám sát việc kiểm tra Hơn nữ a, nguồn lự c khan áp lự c thời gian t hì khắc nghiệt, việc đối thoại thư ờng m ột thứ xa xỉ Nhưng mà hầu hết n ỗ lực thay đổi công ty việc chuyển thông tin xuyên suốt ràng buộc cũ lỗi thời Do đó, việc tổ c đối tho ại trư ớc giữ a thành phần khác công 18 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] ty thự c nhữ ng đối thoại phần quan trọng, phê chuẩn trình thay đổi xem m ột nhiệm vụ tới hạn TM T Trước hết, đối thoại có kết cục mở thường có kết có tính sáng t ạo nhất, ngược lại nhà lãnh đạo dự án thư ờng thúc ép có kết sớm đóng đối tho ại bên cơng ty thường đến phần kết dự án với ỏi để cách thức t hấu hiểu tư xuyên suốt thật Hãy cung cấp nguồn lực thích hợp TM T có hai loại quyền lự c đáng kể: quy ền lực để phân phát nguồn lực để khiến thứ xảy quyền lự c để làm kết thúc dự án khơng cịn cần Trong phân loại đầu tiên, TM T ấn định thời gian ngân sách Các nỗ lự c thay đổi thư ờng xuyên dao động n gười phác h ọa để thự c vai trò quan trọng nhóm lãnh đạo m việc giới hạn Kết đội khơng có m ột ngư ời chủ sở hữu trình thật nhận ý tương xứng TM T thay đổi việc đó, định cá nhân người đảm nhận uy quyền cung cấp thời gian nguồn lực để thự c công việc cách đắn TMT giết chết dự án cũ khơng cịn ưu tiên cao Trong nhiều tổ chức, có câu châm ngôn “Các dự án cũ không chết, dự án thiếu vốn thôi” Khơng sẵn lịn g thự c định khó khăn để cắt giảm dự án vư ợt qua lợi ích dự án Kết có nhiều dự án chết dự án đư ợc thự c h iện ng làm rối ngư ời làm tiêu hao nguồn lự c TM T cần kẻ huỷ diệt sáng suốt dự án Hãy điều phối dẫn hướng dự án Khi đến phiên công ty bước vào nhữ ng chư ơng trình thay đổi có nhịp độ nhanh, lực lư ợng đặc nhiệm , đội dự án nảy nở Kết có nhiều hăng hái, nghị lực hoạt động Cũng có kết khác bối rối Thậm chí ho ạt động hàng ngày đắn cần thiết, vấn đề họ dường không phù hợp với TM T có hai nhiệm vụ: điều phối dẫn hư ớng dự án thành nhữ ng khối phù hợp với nhau; thông tin cho to àn thể tổ c m ảnh ghép định hư ớng t hế để người khác thấy tranh lớn ủng hộ có kế hoạch chặt chẽ Hãy đảm bảo thích hợp thơng điệp, hoạt động, sách hành vi M ột phàn nàn người t ổ c k hi chịu đự ng chuy ển tiếp việc quản tr ị khơng cịn “ đến nói chuy ện” Họ nói “trao quyền” - bắn hạ 19 Quả n lý thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] ý kiến mẻ đến từ nhân viên họ Công việc TM T giám sát nhữ ng chư a quán làm suy yếu tín nhiệm cho nỗ lự c thay đổi Thông điệp, biện pháp, hành vi phần thưởng phải phù hợp với Hãy trao hội cho sáng tạo tập thể Hầu hết chư ơng trình t hay đổi ngày bám lấy khái niệm trao quyền không định nghĩa chúng Ở nhiều công ty, trao quyền thiết “Hãy làm tơi nói thực tơi thích điều đó.” Ở số cơng ty khác, điều muốn nói “M ọi ngư ời ủng hộ thứ” Theo tôi, định nghĩa trao quyền lự c hội thật cho nhân viên thông qua công ty để t ạo nên tương lai Đ iều muốn nói đảm bảo tất nhân viên, từ trưởng phịng, giám đốc, cơng nhân nhà máy đội ngũ kỹ thuật, có thơng tin mà họ cần để quy ết định hành động thích hợp Nói cách rõ ràng, TMT khơng thể thự c tất việc thông tin liên lạc giáo huấn; đội người thiết kế, người điều phối hỗ trợ nguồn lực nghiên cứu sáng t ạo Hãy dự đoán, xác định nêu vấn đề người Có lý mà đội định hư ớng tất phận thông tin liên lạc nhân có đại diện TMT: vấn đề người trung tâm thay đổi Chẳng hạn, thay đổi có liên quan đến trì hỗn, thay đổi mơ tả cơng việc đền bù địi hỏi thơng báo trư ớc có thời gian chờ Các nguồn lực thơng tin liên lạc v nhân phải khắt khe đ ể thành cơng, mà cịn có thiếu hụt thông thường tài năng, đa dạng viễn cảnh, tiền bạc v chia s ẻ ý niệm Các đội c chéo thông tin liên lạc v nhân đại diện cho hội để thu thập phân phát thông t in theo hướng dọc ngang xuyên suốt công ty Hãy chuẩn bị hàng loạt đến gi ới hạn Sự phức tạp việc tăng quy mô từ việc định hư ớng để trở thành chuẩn mực cho trư ớc quan trọng thiết kế vào công việc từ khởi đầu nguồn lực chiến lư ợc cần thiết cho chuyển dời tái tạo nghiên cứu Hầu hết đội cần hướng dẫn cách thự c điều hệt giúp đảm bảo họ thực phù hợp với hoạt động khác Nhân tố tổ c hoạt động cơng việc khó khăn việc giáo huấn chuẩn bị cho tổ c để tư duy, cảm nhận hành động cách khác Trong số công ty nơi mà thay đổi thành công, nhà lãnh đạo nhìn vào tồn linh động phù hợp hoạt động cảm giác Th ật xa cho dễ dàng để 20 Quả n lý thay đởi: Nghệ t ḥt cân bằng [Nhóm 22] xem t hay đổi với nhiệm vụ đặc biệt Khi TM T quản lý nội dung trình, hoạt động cảm giác TMT tạo nên đòn bẩy đầy sức mạnh cho thay đổi Sự đóng góp thật cấp lãnh đạo khoảng thời gian việc thay đổi nằm việc điều hành động không phân m ảnh Công việc cấp lãnh đạo giải với động thay đổi, chỗ giao phù hợp nguồn lự c thay đổi gây nên để công ty tốt để cạnh tranh 21 ... giám sát nỗ lực thay đổi tổ c Quản lý thay đổi quản lý thảo luận người dẫn đầu việc n ỗ lực thay đổi v ới n hững người đư ợc kỳ vọng trở thành nhân tố nhữn g chiến lư ợc m ới, quản lý n gữ cảnh... Chúng t ôi bẻ gãy thay đổi thành nhiều m ảnh nh ỏ quản lý mảnh nhỏ Đây kế thừa từ cách thức quản trị Frederick Winslow Taylor nhà khoa học Như ng với thay đổi, nhiệm vụ quản lý động, mảnh lắp... chương trình kiểu quản lý thời khác loạt trào lưu quản lý không ngừng Phản ứng từ nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thự c làm cho chư ơng trình thay đổi thất bại: mơ hình thay đổi khơng thích