tiểu luận quản lý sự thay đổi - nghệ thuật căn bằng

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC   QUẢN LÝ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI SỰ THAY ĐỔI : : NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG dịch từ M M a a n n a a g g i i n n g g c c h h a a n n g g e e : : T T h h e e A A r r t t o o f f B B a a l l a a n n c c i i n n g g của Jeanie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 22  TRẦN NGỌC MINH SƠN  LÊ HỒNG HẠNH  TRẦN QUỐC TẾ  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 2 ự thay đổi mang tính cá nhân một cách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm những việc khác biệt. Thậm chí trong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty đủ để biến đổi chúng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phải giành được cảm tình của từng người dưới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng một thời điểm như nhau. Một số ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi chương trình nghị sự của công ty. Vấn đề của hầu hết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO) tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thực hiện thậm chí là giải quyết một vấn đề tổ chức phức tạp nhất, ông ta có tất cả những kỹ năng mà ông ta cần. Nhưng khi quản lý sự thay đổi, những kiểu mẫu mà ông ta sử dụng cho mục đích tác n ghiệp lại không hoạt động. “Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo tôi rằng “Ai đó chịu trách nhiệm chữa trị ống chân răng, một người thì cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữa chữa trị sỏi túi mật. Từ ng ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”. Vấn đề rất đơn giản: “chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tri thức mang tính tinh thần của thời nay . Chúng t ôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều mảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ này. Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các nhà khoa học. Nhưng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là từng mảnh lắp ghép. Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động t inh thần mới, chứ không phải tái tạo lại hoạt động vật chất. M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngà n người cách tư duy chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trước vấn đề và tạo thời cơ trước khi nó xảy ra. Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau đ ớn của con người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Phép ẩn dụ thích hợp ch o việc quản lý sự thay đổi là sự cân bằng lưu động. Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự án như là một phần của nỗ lực thay đổi của chính họ. Một tổ chức có thể đồng thời thực hiện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho S Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 3 nhân viên, và một vài chương trình khác được thiết kế để nâng cao hiệu năng. Nhưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú t rọng đến những phần tách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như t hế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn lại như thế nào, sự liên tục và tốc độ ảnh hưởng đến toàn thể cấu trúc như thế nào M ột công cụ mà các công ty có thể sử dụng để tạo nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp (TMT), là nhóm các lãnh đạo công ty, báo cáo cho Giám đốc điều hành, người cam kết tất cả thời gian và năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi quá trình thay đổi ổn định, TMT giải tán, cho đến khi đó, nhóm sẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức. Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v ới những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong những chiến lược mới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức mà theo đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các mối liên kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nào. ây là con đường mà hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều hành hay Trưởng bộ phận thông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay đổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc nhiệm, để đạt đư ợc kiểu mẫu mới của chúng ta. Lực lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi sau 9 0 ngày ”. Điều gì xảy ra tiếp theo hoàn toàn dự đoán được. Lực lượng đặc nhiệm đi làm việc, họp kín, thực hiện trong nhiều giờ để đạt thời hạn cu ối cùng. Các t hành viên sẽ không nói với người khác trong tổ chức. Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự năng động nhóm của chính họ và thử nghiệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra. Trong số đó đồng ý rằng: việc cố gắng để cho mọi người nắ m được tình hình là một sự lãng phí, một sự xa hoa mà họ không thể đáp ứng. Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo với chủ, khi đó lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành. Đ Các thành viên lực lượng đặc nhiệm thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông tin cho các thành viên khác trong công ty là một sự lãng phí, một thứ xa xỉ mà họ không thể đáp ứng được. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 4 Cách tiếp cận này gần như đảm bảo rằng nỗ lực thay đ ổi sẽ thất bại. Phân tích của Giám đốc điều hành và lực lượng đặc nhiệm “Chúng ta chưa nói bất cứ điều gì, vì vậy chúng ta không thật sự giao tiếp. Chúng ta đã không gửi đi bất kỳ thông điệp nào”. Nhưng điều ngược lại thì đúng. Tất cả mọi việc dù thực hiện hay không đều gửi đến thông điệp. Lời tuyên bố đầu tiên rằng thay đổi đan g diễn ra gửi đi một thông điệp. Phụ thuộc vào quá khứ gần đây của công ty, tổ chức có thể cảm nhận chỉ là một gợn sóng nhẹ hay một sự báo động có thể bắt đầu. Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm cũng gửi đi một thông điệp quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức nào, nơi mà thông tin là sức mạnh và việc tiếp nhận thông tin được xác định bởi người tham gia bất cứ một cuộc họp nào, lực lượng đặc nhiệm nhận dạng ai có và không có quyền lự c. Khi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho những người khác trong tổ chức, họ sẽ nói rằng, “Chúng tôi rất bận rộn để lo lắng cho tương lai của bạn, chúng tôi sẽ nói cho bạn biết cái gì đang d iễn ra khi chúng tôi sẵn sàng”. Tất nhiên là mọi người ghét cay ghét đắng loại thông tin nửa vời này; khi không có một cuộc đối thoại nào được tiến hành như là một phần của qu á trình thay đổi, những lời tán gẫu sẽ lấp vào khoảng trống đ ó. Thường thì những tin đồn tồi tệ và tiêu cực nhiều hơn là những gì thực tế đang diễn ra. Khi lực lượng đặc nhiệm lảng tránh việc giao tiếp với những người khác trong tổ chức, họ sẽ ngăn cản mọi người hiểu n guy ên tắc thiết kế đã từng hướng dẫn họ, bài học mà họ rút ra được từ kinh nghiệm trước đây, một sự đánh đổi mà họ phải làm. Họ ngăn cản một cách không ý thức những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố của sự thay đổi từ v iệc tham gia hoặc mua nhiều. Và hậu quả là, mô hình mới không tạo ra một thay đổi tốt đẹp, nó không mang lại một kết quả như mong đợi. Kịch bản này rất là phổ biến. Tôi thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang tiến hành tổ chức lại cơ cấu công ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não. Nhóm điều hành làm việc trên các dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thức. Nhưng điều đó không có nghĩa là những người khác trong tổ chức không biết điều gì đang diễn r a. Thuật ngữ “Cuộc họp Ủy Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thường xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành viên hội đồng. Mọi người được thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án này hơn là cho bất kỳ dự án khác. Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng bước ra khỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 5 M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của riêng họ: một vấn đề to lớn đang diễn ra bởi vì họ mất quá nhiều thời gian cho nó. Và phải khủng khiếp lắm bởi vì họ không muốn kể cho chúng ta về nó. Và sau chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính t hức – thậm chí là việc đó đã được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để thảo luận. Từng thành viên hội đồng đi đến nhữn g nơi khác nhau và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng công ty được chọn vào một ngày thứ năm. Việc thông báo là một đi ều tệ hại cực kỳ: hội đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đến một thành phố khác. Không có sa thải, nhưng những ai làm việc tại trụ sở c hính phải tái định vị. Toàn công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định này. Sau khi thông báo, không có thời gian phân công cho việc hỏi và trả lời, và cũng chẳng có thảo luận về sự chuyển đổi này. Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết bởi vì họ đã gửi đi các bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các nhà quản lý trong những nơi bị ảnh hưởng trong ngày thứ hai trước. Họ cho rằng điều này sẽ tốt hơn để chờ cho đến khi tất cả thông tin còn trống hơn là cố gắng trả lời các câu hỏi ngay sau khi thông báo. Khi điều đó đến lúc để thực hiện quyết định, công ty phải trả giá quá đắt cho sự s ai lầm trong giao t iếp. Các n hà quản lý và công nhân cảm thấy bị xa lánh và mất giá trị. Quan điểm của họ không bao giờ được biết đến, sự lo lắng và cảm xúc của họ sẽ không được xem xét. Các nhà quản lý cảm thấy chưa thật sự sẵn s àng cho việc tiếp nhận hết những câu hỏi hóc búa mà họ đã gặp trong thứ hai đó, và không một ai thật sự cảm thấy thoải mái với những tấm bìa rời. Vài người biể u quyết với đôi chân của họ và đơn giản là họ không muốn di chuyển đến trụ sở mới. Thậm chí nhiều người khác còn tiêu cực hơn, họ kh ông muốn cố gắng thật sự để giúp công ty thành công mà dậm chân tại chỗ. Bài học chủ yếu ở đây là việc quản lý là một thông điệp. Tất cả những gì mà các nhà quản lý n ói – hay không nói – đều gửi đến những thông điệp. Có quá nhiều nhà quản lý cho rằng việc thông tin là của một bộ phận chức năng n ào đó, một vài việc là phòng nhân sự hay quan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm. Thực tế là, việc thông t in phải được ưu tiên ở mọi cấp quản lý trong công ty. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 6 Điều này hoàn toàn chính xác trong suốt thời gian nỗ lực thay đổi, khi những tin đồn trở nên lan tỏa ngoài tầm kiểm soát. Tầm quan trọng của một thông điệp là phải thích hợp, rõ ràng và được lặp đi lặp lại nhiều lần. Nếu có một quy luật trong truyền thông giao tiếp cho các nhà quản trị, thì đó là: khi bạn cảm thấy muốn bệnh khi nói về một điều gì đó mà bạn có thể khó m à chịu đựng nổi, thông điệp của bạn cuối cùng cũng bắt đầu để vượt qua. M ọi người trong tổ chức có lẽ cần nghe một thông điệp nhiều lần trước khi họ t in rằng điều này đã được tính toán, một lời kêu gọi thay đổi không phải chỉ là một ý tưởng chợt nảy ra hay m ột sự tưởng tượng thoáng qua. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hiểu, và tin vào thông điệp. Và nếu họ không đặc biệt thích những điều mà họ nghe, khi đó thậm chí phải tốn nhiều thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi. Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực hiện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp nhanh chóng trở nên lạc hậu. Nhưng những gì cần tính chính là quan điểm của những người khác trong công ty. Họ đã nghe thông điệp chưa? Họ có tin không? Họ có biết nó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và tiếp thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao tiếp với nhau nữa. heo sự hiểu biết thông thường, sự thay đổi hoạt động như sau: Bạn bắt đầu bằng cách cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công ty, điều đó làm thay đổi thái độ của họ. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện này, họ sẽ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi của công ty, và vòng xoáy thành công sẽ tiếp tục diễn ra. Điều này có thể đã xảy ra ở một vài công ty nào đó. Nhưng tiêu biểu hơn, các nhà quản lý đưa ra một chương trình thay đổi với mong muốn mang lại sự phấn khởi cho các nhóm đông người và họ muốn nhóm của mình có "một thái độ chiến thắng". Vì vậy khi loan báo chương trình, họ “thực hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tưởng của mọi người vào tầm nhìn mới. T Ngay bây giờ, các nhóm đông người đã xuyên suốt nhiều chương trình thay đổi mà họ ngờ vực. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 7 Thật không may là không thực tế lắm nếu mong đợi kiểu phản ứng này có hầu hết ở các công ty trong thời điểm đó. Đến nay, các tập thể đã được trải qua rất nhiều chương trình như thế nhưng họ vẫn hoài nghi. Các công ty ngày nay là tập hợp những "người sống sót sau thay đổi", những người hoài nghi đã học được cách sống như thế nào qua suốt các chương trình thay đổi mà không cần thay đổi thật sự. Phản ứng của họ là sự đối diện với sự cam kết. Họ nói những câu như, "Tôi sẽ tin khi tôi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều này nghe thật tuyệt, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chún g ta không tạo ra những con số?" Tất nhiên, luôn luôn có một số người nhiệt tình. Tất cả họ cần là sự cho phép vượt rào và thử cách tiếp cận mới. Nhưng đối với những người khác, chương trình mới chỉ là một kiểu quản lý nhất thời khác trong một loạt những trào lưu quản lý không ngừng. Phản ứng này từ rất nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thực sự làm cho chương trình thay đổi thất bại: mô hình thay đổi này không thích ứng với thực tế. Trong hầu hết các công ty, bối cảnh thực cho sự thay đổi là sự đối diện một cách đúng đắn. Quản trị cấp cao nên bắt đầu bằng cách yêu cầu một sự thay đổi hành vi, và tại thời điểm mà lợi nhuận cải thiện sự thực hiện, sự phấn khích và niềm tin sẽ đi theo sau. Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao. Các nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi, "Nếu chúng ta đang quản lý theo cách mà chúng ta nói chúng ta muốn quản lý, thì chúng ta sẽ hành động ra sao? Làm thế nào để chúng ta đối phó lại được các vấn đề của m ình? Chúng ta sẽ có những cuộc họp và cuộc hội thảo nào? Ai sẽ được tham gia? Chúng ta sẽ xác định, công nhận, bù đắp và khen thưởng cho hành vi thích hợp như thế nào?" Khi các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ làm việc bên cạnh nhau để phát triển các câu trả lời cho những câu hỏi này thì họ sẽ cùng nhau tạo dựng được tương lai. Ví dụ, một kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất. N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tưởng đơn giản. Tôi đã hiện diện nguyên một buổi sáng khi một giám đốc điều hành vừa được khai sáng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất cả các nhân viên. Ông nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt tất cả các vấn đề lên bàn. Sau đó ông ta mời những người hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ điều gì theo tư duy của họ. Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại sao một quản lý nhà máy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mức $5,000 thôi. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 8 "Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đốc Điều hành đáp trả lập tức. "Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Người công nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng. Tổng G iám đốc Điều hành hãnh diện. Còn người quản lý nhà máy thì lo sợ. Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên quan đến nhiều tiền như thế? Ông t a có thể mong đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đầu t iên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng Giám đốc điều hành đã thực hiện một cử chỉ "mời gọi sự yêu thương" một cách mạnh mẽ, nhưng ông ta đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho họ đi đến thất bại. Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc chung với họ, theo dõi hiệu suất của họ, cho họ thông tin phản hồi, tạo ra một diễn tiến giữa mình với họ. So sánh hành vi của CEO này với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người đã quyết định các Giám đốc khu vực của mình nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh được các giá trị của công ty. Bà đã thảo luận sâu điều này với tất cả các giám đốc và mọi người đã khá hài lòng với quyết định của bà. Nhưng theo phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn tương tác với cô như thế nào. Trong suốt một vòng các cuộc đàm thoại, bà đã đạt thỏa thuận rõ ràng với từng giám đốc về những loại quyết định hoặc các vấn đề họ muốn giúp đỡ, họ sẽ cập nhật thông tin cho cô ấy như thế nào và làm thế nào các giám đốc sẽ thông báo cho nhau. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người trong đội mình, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào được ưa thích hơn. Trao quyền không có nghĩa là bu ông lỏng. Thiết lập bối cảnh thay đổi nghĩa là am hiểu những vi ệc mà người nhân viên biết và không bi ết. Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 9 Hơn thế nữa, tôi đã chứng kiến một sự việc khó tin tương tự: Khi một sự thay đổi diễn ra, mọi người không tin vào một hướng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình. Họ tin tưởng bởi họ đang thực sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận rằng chương trình này đang hoạt động. Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công ty thuê hành vi của họ. Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật. "thái độ chiến thắng" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không biến đổi những người sống sót sau thay đổi dày dặn đi. Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là những gì họ cảm thấy. rong nhiều thập kỷ, các vị giám đốc cùng nhân viên được nhắc nhở phải kềm chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty. Và đó là một sai lầm lớn. Một điều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận được các nhà quản lý hơn so với cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc. Sự thay đổi cơ bản là những cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng cả con tim và khối ốc thì phải chấp nhận là xúc cảm rất cần thiết cho phong cách quản lý mới. M ô hình quản lý cũ cho rằng, lúc mọi người làm việc chỉ được cho phép cảm nhận những xúc cảm mà dễ dàng kiểm soát được, những xúc cảm có thể được phân loại là "tích cực." Mô hình quản lý mới cho rằng quản lý con người là quản lý các cảm xúc. Vấn đề là có hay không có người có xúc cảm "tích cực", đó là cách họ đối phó với chúng. Trong thực tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người với nhau trực tiếp nhất thông qua các giá trị, và các giá trị đó cuối cùng là niềm tin và cảm xúc. Tôi thấy một ví dụ kinh điển về vấn đề này tại một công ty lớn với hơn 100.000 nhân viên trên toàn cầu, đang tìm kiếm để phát triển một tuyên bố giá trị như một cách để đem mọi người gần lại với nhau. Nhóm điều hành đã tạo ra một cam kết trí tuệ cho khái niệm các giá trị nhưng chỉ cho thấy một ít sự tiến bộ ở vài tháng cho đến khi một ngày đột phá tình cờ chuyển họ lên một cấp độ khác. Nhóm điều hành đã được tập hợp cuộc họp, nhưng các chương trình nghị sự chính thức đã bị trì hoãn. Để lấp đầy thời gian, họ đã tham gia vào một cuộc trò chuyện thân mật, hỏi nhau những câu hỏi, "Điều gì đã giúp bạn định hình được giá trị của bạn? Làm sao bạn nhận ra rằng bạn có những giá trị cụ thể?" T Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22] 10 M ọi chuy ện bắt đầu như một cuộc thảo luận không chính thức dần dần biến thành một chương trình nghị sự cho cuộc họp. Khi họ ngồi quanh bàn, một người trong số họ kể một câu chuy ện về tuổi trẻ của mình ở một quốc gia khác và về ông nội của ông, một người được xem là quan trọng trong cuộc đời ông ta. Ông ta càng nói ông t a càng nhớ đến các mối quan hệ có ý nghĩa xấu với ông ta. Khi ông ta kể về câu chuyên đó, ông ta bắt đầu khóc. Trong hầu hết các doanh nghiệp, đối với một nhà điều hành lâu năm khóc để thể hiện sự mềm yếu hay đau buồn là tuyệt đối cấm kỵ. Hành vi này là điều mà các nhà điều hành phải tránh bằng mọi giá. Nhưng tại đó cuộc họp, khi người đàn ông bắt đầu khóc, tất cả những người khác cảm thấy sự kết nối với ông ta mạnh mẽ hơn. Họ thừa nhận sự cảm nhận của mình đối với một ai đó có hoàn cảnh tương tự như trong cuộc sống của mình. Hoặc họ nhận ra rằng họ đã bỏ lỡ vì không có được một mối quan hệ xấu như vậy. Sau thảo luận là một cuộc trò chuyện rộng hơn đề cập được những điều họ đã học để có cái nhìn lớn hơn về cảm xúc, kết nối con người, các giá trị và làm thế nào để những phẩm chất định hình cho phong cách lãnh đạo và hành vi của họ trong công ty. N gay cả những người đã thấy được các mô hình về vai trò của tình cảm và xúc cảm đã có cái nhìn lớn hơn để nhận ra rằng trong cuộc sống công ty họ tránh xa những cảm xúc bởi vì đó là chỉ tiêu điều hành. Thay đổi quy tắc đó trở thành một trong những mục tiêu rõ ràng của nhóm. Khi một tổ chức không những phủ nhận tính hợp lệ của xúc cảm tại nơi làm việc mà còn tìm cách chỉ cho phép một số loại xúc cảm, có hai điều xảy ra. Đầu tiên là các nhà quản lý cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ. Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ những ý tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp. Hệ quả là khi các nhà quản lý không sẵn sàng để cho chính mình hoặc nhân viên của mình trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", dù cho có tình trạng thất vọng hoặc khó khăn có thể xảy ra. Sự thật là tập hợp một nhóm người lại với nhau và cho phép họ trút những cảm xúc của họ có thể khởi xướng lên một vòng xoáy tiêu cực. Nhưng nó cũng đúng khi có nhiều cách đơn giản và hiệu quả để nói với mọi người "Bạn có thể ghé thăm thành phố Pity, nhưng bạn không được phép chuyển đến đó sinh sống". Tôi thấy quá trình này ở một nơi làm việc tại một bộ phận hệ t hống thông tin của một công ty khi đang trải qua một sự chuyển đổi máy tính lớn và phức tạp. Thay vì phủ nhận sự ngừng hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra nhu cầu khổng lồ lên bộ phận này và mọi người ở đó [...]... mà sự thay đổi thành công, các nhà lãnh đạo nhìn vào toàn bộ sự linh động và sự phù hợp của các hoạt động và các cảm giác Th ật là đi xa khi cho là quá dễ dàng để 20 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] xem sự t hay đổi như với các nhiệm vụ đặc biệt Khi TM T quản lý cả nội dung và quá trình, các hoạt động và các cảm giác thì TMT tạo nên một đòn bẩy đầy sức mạnh cho sự thay đổi Sự. .. đề của mọi người Có một lý do tại sao mà các đội định hư ớng và tất cả các bộ phận thông tin liên lạc và nhân sự đều có đại diện trong TMT: vấn đề là bởi con người là trung tâm của sự thay đổi Chẳng hạn, sự thay đổi có liên quan đến sự trì hoãn, thay đổi mô tả công việc hoặc sự đền bù cũng đòi hỏi thông báo trư ớc và có thời gian chờ Các nguồn lực thông tin liên lạc v à nhân sự phải khắt khe đ ể thành... quá trình và sự đền bù; và là những đội trư ởng của các đội nhân sự và thông tin liên lạc Tất cả các đội kể cả các đội nhân sự và thông tin liên lạc có chức năng kiểm tra và đư ợc đúc kết từ các cấp khác nhau trong tổ chứ c TMT quản lý các vấn đề nỗ lực thay đổi mang tín h đi ều hành Hơn nữ a, điều này cần để biết trước và quản lý các phản ứng, các rắc rối và những gì liên quan do sự thay đổi phát sinh... tạo nên một đòn bẩy đầy sức mạnh cho sự thay đổi Sự đóng góp thật sự của cấp lãnh đạo trong một khoảng thời gian của việc thay đổi nằm ở việc điều hành các sự năng động chứ không ở các phân m ảnh Công việc cơ bản của cấp lãnh đạo là giải quyết với các năng động của sự thay đổi, chỗ giao nhau và sự phù hợp của các nguồn lự c do sự thay đổi gây nên để công ty luôn tốt hơn để cạnh tranh 21 ... bài thực hành vẽ Q uản trị sự thay đổi nghĩa là cân bằng sự lưu động; câu hỏi là làm thế nào thực hiện điều đó Có một cách là tùy thuộc vào các nhà quản lý phân tán khắp tổ chứ c để có cùng nhận thức về các thành phần biến đổi cần đư ợc tương t ác như thế nào và đối với mọi người để tin đư ợc rằng quan niệm tổng quát này sẽ lôi kéo được tổ chức một cách cơ bản Tất nhiên, đó là sự giả định đáng kinh ngạc... phải chứ ng m inh tài năng và sự tin cậy, hiểu tầm nhìn dài hạn của công ty, có một kiến thứ c hoàn chỉnh về công việc và có sự tin tưởng của CEO Khi quá trình thay đổi đã cân bằng và dịch chuyển đến một giai đoạn của sự cải tiến liên tục thì TM T giải tán Đến lúc đó, đội có trách nhiệm toàn bộ cho sự chuyển tiếp Điều này được báo cáo cho CEO đều đặn, như ng CEO không quản lý đội trên cơ sở hàng ngày... người lãnh đạo 14 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] Tính an toàn thự c sự m à công ty phải đưa ra là cơ hội để mọi ngư ời cùng làm việc với nhau nhằm tạo dựng tương lai và đạt được m ục t iêu của họ M ột tổ chức, giống như một hình thứ c lưu động, là một mạng lư ới quan hệ nối kết với nhau; sự thay đổi trong một lĩnh vực nào đó đưa ra một cân bằng khác Quản trị nhữ ng hiệu ứng... trường, sự tín nhiệm trở thành một vấn đề quan trọng Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa trên hai y ếu tố: năng lực và kh ả năng tiên đoán Trong bất cứ tổ chức nào, mọi người đề u m uốn biết nhữ ng gì mong đợi, họ muốn dự đoán trước Đó là lý do tại sao khi ở giữa giai đoạn thay đổi, lò ng t in đ ã bị xói mòn khi mà những quy tắc n ền t ảng đã thay đổi Điều này đặc biệt đúng trong những tập đoàn c... ý tưởng về cách xử lý các tình huống khó khăn Cuối cùng, khi họ nói với nhau về nhữ ng chiến thắng nhỏ, họ bắt đầu cảm thấy họ như là một phần của một đội chiến thắng Khi dự án kết thúc, họ cảm thấy bản thân và tổ chức của họ tốt hơn so với t hời điểm lúc bắt đầu 11 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng M [Nhóm 22] ột tro ng những nghịch lý của sự t hay đổi là xây dự ng sự tín nhiệm t ại thờ... bức tranh lớn hơn và ủng hộ vì có một kế hoạch chặt chẽ Hãy đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi M ột trong những phàn nàn của mọi người trong t ổ chứ c k hi chịu đự ng sự chuy ển tiếp là việc quản tr ị không còn “ đi đến cuộc nói chuy ện” Họ nói “trao quyền” - và rồi sẽ bắn hạ 19 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] mọi ý kiến mới mẻ đến . Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC   QUẢN LÝ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI SỰ THAY ĐỔI : : . thay đổi ổn định, TMT giải tán, cho đến khi đó, nhóm sẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức. Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v. lực thay đổi không chú t rọng đến những phần tách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng