Tiểu luận thúc đẩy sự thay đổi tổ chức

TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Tiểu luận THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 1: TỔ NG Q UAN VỀ SỰ TH AY ĐỔI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm thay đổi tổ chức Sự thay đổi doanh nghiệp đư ợc hiểu t ất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước d ịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuy ền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn… Sẽ thật sai lầm trì tư tưởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc cơng ty bạn bước dấn sâu vào đư ờng dẫn t ới sụp đổ Trọng tâm cải tổ thay đổi nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày đem lại bư ớc phát triển cho tổ c T uy nhiên, để thay đổi tích cự c thực đư ợc, lại trình gian nan đặt lên vai nhữ ng nhà quản lý Sứ mệnh họ phải nắm bắt thay đổi điều chỉnh theo hướng có lợi cho tổ c Chỉ họ đư a tổ chức đạt tới đỉnh cao phát triển 1.2 Các thành phần, đối tượng thay đổi Sự thay đổi doanh nghiệp thể nhiều hình thứ c đa dạng lại có bốn đối tư ợng mà t hay đổi tổ c thường hướng đến Cụ thể sau: 1.2.1 Thay đổi cấu trúc, cấu tổ chức: Với chương trình thay đổi cấu, cơng ty đư ợc xem nhóm phận c - t heo mơ hình "một cỗ máy" Trong suốt trình th ay đổi này, với hỗ trợ chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại phận nhằm đạt đư ợc hiệu suất tổng thể cao Thay đổi cấu trúc đư ợc hình dung sau:  Xác định lại công việc nhóm cơng việc lại Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức  Phân công công việc cho nhóm quản lý  Ủy quyền, phân cơng trách nhiệm, quyền hạn cho nhóm  Cuối cùng, tổ c xác định mối quan hệ nhóm thức hóa chúng Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại phận đan g hoạt động, thay đổi quy trình hoạt động cơng ty … ví dụ thay đổi cấu 1.2.2 Thay đổi công nghệ: Các chư ơng trình thay đổi cơng nghệ tổ chức thư ờng đem lại hiệu cao việc gia tăng khả cạnh tranh tổ c Ví dụ việc tự động hóa, máy tính hóa nhà m áy, cơng sở giúp th ời gian xử lý nhanh hơn, hiệu suất cao hơn, cắt giảm chi phí, giảm giá thành … Tuy nhiên, thay đổi công nghệ t hưởng địi hỏi nguồn nhân lực chi phí đầu tư cao 1.2.3 Thay đổi nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực yếu tố quan trọng tổ chức thơng qua q trình thay đổi người doanh nghiệp đạt tới mục t iêu Thay đổi nguồn nhân lực thường dư ới hình thứ c tuyển dụng, đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ người lao động 1.2.4 Thay đổi văn hóa: Trong nhân tố tác động vào hoạt động kinh doanh, có y ếu tố có sức ảnh hưởng to lớn đến suất lao động, quy trình làm việc lợi nhuận yếu tố văn hoá Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại yếu tố có khuynh hướng “chống lại thay đổi” nên thay đổi văn hóa tổ chức thách t hức lớn hầu hết doanh nghiệp Tất thành phần, đối tư ợng có mối quan hệ tương quan với nhau, thay đổi thành phần t ạo nên áp lực cho thành phần khác chúng đư ợc điều chỉnh cách phù hợp Tuy nhiên, mứ c độ t ác động lẫn phù thuộc vào mức độ th ay đổi Thay đổi nhỏ liên quan đến thành phần ngược lại thay đổi lớn liên quan đến bốn thành phần Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Nhìn chung, thay đổi tổ chức t hường thay đổi bốn thành phần Tuy nhiên, để xác định thành phần cần thay đổi mức độ bao nhiêu, làm để thay đổi thành phần q trình phân tích, chuẩn bị kỹ lưỡng 1.3 Thay đổi tổ chức tất yếu Thế kỷ 21- thời đại thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin (CNTT) viễn thông, môi trường kinh doanh, kinh tế thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh m ỗi ngày gia tăng… Thế giới thay đổi chóng mặt Nếu ta chậm đồng nghĩa với đứng im ta đứ ng im có nghĩa thụt lùi Mơi trường đặt thách thức trước mặt ta Cách làm thích ứng với sống Có nghĩa chúng t a phải thay đổi để tồn Những yếu tố thúc đẩy trình thay đổi thư ờng là: yếu tố thuộc môi trường xung quanh phát triển khoa học, vận động không ngừ ng cạnh tranh, thay đổi qui định, qui chế nhà nước quyền ban hành, thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Sự thay đổi trở thành vấn đề quan trong điều kiện ngày nhữ ng sức ép nảy sinh liên tục khả dự báo trước Với thay đổi hiển nhiên vậy, tổ chức muốn tồn buộc tổ chức phải không ngừng thay đổi theo chiều hư ớng tốt để phù hợp với m ôi trường, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, sánh ngang đối thủ cạnh tranh, nắm bắt công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao lực cạnh tranh.Thay đổi để phát triển, để theo kịp đà tiến xã hội, khoa học, công nghệ nhằm tồn phát triển m ôi trường kinh doanh, xã hội  Thị trường từ độc quyền chuyển sang cạnh tranh hồn tồn: Mơi trường cạnh tranh ngày khắt nghiệt hơn, buộc cơng ty phải khơng ngừng thay đổi để tồn thị trường cạnh tranh Bên cạnh đó, cơng ty đa quốc gia, cơng ty nước ngồi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, họ có nguồn lực mạnh khả cạnh tranh họ cao Vì cơng ty Việt N am cần phải thay đổi để tăng khả cạnh tranh Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức  Lực lượng lao động thay đổi : Lao động trí thức, kỹ thuật cao càn g nhiều, lao động đư ợc đào tạo để thay cho lao động phổ thơng, trình độ thấp Vì tổ chức ln sẵn sàng thay đổi để đón nhận nhân vào vị trí chủ chốt, quan trọng, trọng nhân tài để đổi tổ chức, nâng cao lực cạnh tr anh đáp ứ ng nhu cầu thị trư ờng  Tình hình trị nước giới thay đổi: Đây nguyên nhân dẫn đến sách thay đổi (Từ vĩ mô đến vi mô), luật lệ, nguyên tắc thay đổi Buộc tổ c p hải thay đổi để thích ứng, phù hợp với t ình hình  Công nghệ thay đổi theo phát triển vượt bậc khoa học: Sự thay đổi cách mạng làm thay đổi nhiều mặt: sản phẩm đư ợc sản xuất hàng loạt đa d ạng, nên giá cạnh tr anh hơn, chất lượng cao hơn, sản lư ợng nhiều hơn, điều buộc tổ chức phải thay đổi nhằm nắm bắt công nghệ m ới, khoa học nhằm theo kịp tiến xã h ội, đáp ứng nhu cầu thị trư ờng thời đại m ới  Xu hướng xã hội thay đổi: Xã hội ngày phát triển, lớp già q ua đi, lớp trẻ lớn lên, khoa học phát triển, người ngày “giàu” hơn, “ khôn” làm cho xu hướng xã hội tiêu dùng t hay đổi m ạnh Các tổ c phải thay đổi để t heo kịp tiến bộ, nhu cầu xã hội  Mạng lưới thông tin ngày tốt hơn: Thông t in xã hội nhanh hơn, t ổ chức nắm bắt thông tin tốt hơn, nhanh làm chủ thị trường Vì tổ c phải thay đổi để nắm bắt nhiều thơng tin hơn, nhanh hơn, xác  Mạng lưới giao thông càng tốt hơn, đại hơn: Điều thúc đẩy mạnh mẽ cho việc lưu thơng hàng hóa, dịch vụ Buộc tổ chức phải t ận dụng tối đa tốc độ phát triển m ạng lư ới giao thông để đáp ứ ng nhanh hơn, tốt nhu cầu khách hàng Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức  Thay đổi sản phẩm: Đó việc đư a sản phẩm, dịch vụ để m rộng thị trư ờng thay sản phẩm, dịch vụ cũ Thay đổi xuất phát từ yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi thị trư ờng  Thay đổi văn hóa: Bao gồm nhữ ng thay đổi thái độ, chuẩn m ực đối xử, giá trị chung có liên quan đến hành vi ngư ời tổ chức  Đối thủ cạnh tranh: Thay đổi cung cách phục vụ, chiến lược sản phẩm, giá cả, công nghệ sản xuất, mơi trư ờng làm việc, đãi ngộ, sách nhân viên  Tính tồn cầu hóa : Hợp kinh tế quốc tế, thuế quan (GATT), tiền tệ liên kết thông qua tỉ giá hối đối ln chuyển, thêm lưu lượng vốn tồn cầu  Gia nhập WTO: Tổ c phải thay đổi m ạnh mẽ để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, lực cạnh tranh tốt hơn, Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 2: MỘT SỐ TRỞ NGẠI CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ B IỆN PHÁP HẠN CHẾ Không thay đổi khơng cạnh tranh tồn t ại Tuy nhiên, có nhiềukhi việc thay đổi nhiều doanh nghiệp khơng “thuận buồm xi gió” chút T hậm chí có doanh nghiệp cịn gặp nhiều trở ngại 2.1 Một số trở ngại thay đổi tổ chức 2.1.1 Sự cản trở từ nh ững cá nhân tổ chức Sự hiểu lầm thiếu tin tưởng: Mọi người thư ờng chống lại thay đổi họ khơng hiểu Đồng thời, mức độ tin cậy thấp nhà quản lý n hân viên, phổ biến nhiều tổ c làm tăng khả hiểu lầm, nhìn thấy thự c tế làm việc Nhân viên lòng tin nơi quản lý dẫn đến kháng thay đổi quản lý đưa Đe dọa quyền lực ảnh hưởng: Quá trình t hay đổi động chạm tới quyền lợi số người khiến suy nghĩ tiêu cự c dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ Cường độ phản kháng m ạnh dần lên chuy ển thành phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng trì hỗn định t hay đổi Khi nghe nói thay đổi, người t hường muốn biết ảnh hư ởng đến họ từ thay đổi Nếu nhìn thấy bất lợi họ nỗ lực kháng cự lại thay đổi mứ c độ kháng cự tùy thuộc vào việc cảm nhận quyền lợi họ bị ảnh hư ởng Lo sợ n hững điều không biết: b ản người sợ mà họ chưa biết họ phản ứng lại với chưa chắn Nhiều ngư ời tin họ khơng có kỹ để thực trách nhiệm m ới, họ chống lại thay đổi họ sợ họ học kỹ hành vi kéo theo 2.1.2 Sự cản trở từ thân tổ chức Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức việc phân chia trách nhiệm, xếp công việc phận mối quan hệ quyền hạn giữ a phận tổ Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức chức, thư ờng dư ới dạng sơ đồ tổ c Có chiến lư ợc doanh nghiệp đề triển khai thực hiện, kết đạt không mong đợi M ột nhữ ng nguyên nhân cấu trú c tổ chức doanh nghiệp khơng đóng vai trị m ình Nó không phù hợp với qui mô thật doanh nghiệp, khơng tương t hích với cơng nghệ m doanh nghiệp sử d ụng, không tạo điều kiện để doanh nghiệp phản ứng nhanh với thay đổi mơi trường bên ngồi, khơng thể kết hợp hài hồ phận, khơng đư ợc trách nhiệm, nhiệm vụ cá nhân, phận Mọi định đưa xử lý công việc dựa quyền hạn lực thật cá nhân phận Văn hóa tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp yếu tố có khuynh hướng “chống lại thay đổi” nên thay đổi văn hóa t ổ chức thách t hức lớn hầu hết doanhnghiệp Điều xuất phát từ nguyên nhân sau: - Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giống thói quen hình thành nhiều năm, từ tư ơng tác qua lại thành viên nên khó thay đổi - Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ ngư ời sáng lập doanh nghiệp Các giám đốc doanh nghiệp có xu hư ớng tuyển dụng người có phong cách giống họ, nên văn hóa định hình doanh nghiệp nhân viên góp phần củng cố phát triển - Thứ ba, thành viên tổ c thường cảm thấy thoải mái với văn hóa h iện thơng thư ờng có m ột kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp bị phá sản, bị hàng lo ạt khách hàng doanh thu giảm sút mạnh có hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp Sự giới hạn nguồn lực: nguồn lực tổ chức bao gồm nhân lực, tài chính, cơng nghệ… người n guồn lực quan trọng Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết việc phát triển nguồn nhân lực làm tốn thời gian tiền bạc suốt thời gian diễn t hay đổi 2.2 Biện pháp hạn chế trở ngại Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Thay đổi trình dài ngư ời lãnh đạo phải quản lý đư ợc trở ngại từ xuất Sẽ không khôn ngoan nhà quản lý nghĩ loại bỏ hồn tồn nhữ ng trở ngại việc thay đổi, việc thay đổi thành công cố gắng "tối thiểu hóa" lại trở ngại Sau số giải pháp mà nhà lãnh đạo giảm thiểu trở ngại thay đổi: 2.2.1 Giảm thiểu cản trở từ cá nhân tổ chức: Đối với hiểu lầm thiếu tin tư ởng Nếu nhà lãnh đạo muốn nhân viên theo suốt hành trình, họ ln phải người đầu, làm gương Những lời nói, việc làm họ phải ăn khớp với để tạo niềm tin cho nhân viên, đồng nghiệp Đồng thời tập hợp số liệu báo cáo kinh doanh doanh số doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề kinh doanh công ty đối thủ, t ạo điều kiện để nhân viên phản ánh than phiền khách hàng quy trình, cách thứ c p hục vụ chia sẻ với tất nhân viên cách thức bạn làm , để thức tỉnh nhân viên bạn không thay đổi, doanh nghiệp không tồn t ại cạnh tranh Đây cách m bạn t ạo điều kiện cho nhân viên t ham gia, đóng góp vào kế hoạch thay đổi bạn sau Kurt Lewin - ngư ời “khổng lồ” lĩnh vực quản lý thay đổi - gọi bước “rã đông” ta làm lấy thức ăn khỏi ngăn đá T ạo cho nhân viên thấy đư ợc cấp thiết cần thay đổi cách làm cho họ đặt việc thay đổi ưu tiên hàng đầu công việc họ đan g làm Đối với sợ đe dọa đối v ới quyền lực ảnh hưởng Ai quyền lợi để họ thự c nỗ lự c, nhà quản lý phải đư a đư ợc lợi ích thuyết phục người tham gia Lợi ích phải theo cách nhìn nhân viên khơng đơn thu ần theo cách nhìn nhà quản lý Lợi ích tiền hay nhiều khơng phải tiền, giúp tạo động lự c cho người thực thay đổi Quá trình thay đổi bị kéo dài có th ể bị nguy chệch hướng ngư ời chủ doanh nghiệp “tiếp t hêm lư ợng” cho nhân viên Những lời khen ngợi, công nhận, phần thưởng, hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương công cụ hữ u hiệu t ạo động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Đối với việc nhân viên lo sợ v ề điều không biết: truyền đạt kiến thức thay đổi cho thành viên, đặt nhân viên vào ví trí thích hợp với khả họ khâu quan trọng thời kỳ độ nhằm đ ảm bảo đội ngũ nhân viên ngư ời góp phần vào thành công chung công ty 2.2.2 Giảm thiểu cản trở từ thân tổ chức  Việc tái cấu trúc hệ thống quản lý việc phù phiếm làm để thoả mãn xúc thời, hay làm đẹp cho hình ảnh cá nhân, doanh nghiệp Nó n ghiệp có ảnh hư ởng sâu sắc đến tư ơng lai d oanh nghiệp cá nhân nhà quản lý, đặc biệt lãnh đạo cao Việc tái cấu trúc thành cơng bao gồm thay đổi thân ngư ời có quy ền lực trách nhiệm cao doanh nghiệp Chính khả thay đổi người định giới hạn khả thay đổi doanh nghiệp  Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thự c thay đổi văn hóa nhiều cách khác Doanh nghiệp phải tìm cách t hay đổi phù hợp với m ình để đạt hiệu cao - Thay đổi tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo khơng áp đặt giá trị văn hóa m ới cho doanh nghiệp, mà cách khác khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi thành viên doanh nghiệp Bản thân thành viên phải thấy được, muốn tốt phải thay đổi họ thực mong muốn thay đổi Lãnh đạo lấy ý kiến từ nhân viên từ đề xuất thay đổi, đư a thay đổi để thành viên đóng góp ý kiến - Thay đổi cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp có điểm yếu, điểm m ạnh, cần bổ sung yếu tố cần thay đổi Từ nhà lãnh đạo lự a chọn nhữ ng cá nhân điển hình, phù hợp với thay đổi đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới người khác doanh nghiệp Nhà lãnh đạo chọn phận tiêu biểu doanh nghiệp đưa thành viên phận vào vị trí quan trọng doanh nghiệp Qua cá nhân này, yếu tố văn hóa phận tiêu biểu lan doanh nghiệp Nhóm – K20 Đêm Trang 10 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Sự thay đổi doanh nghiệp đư ợc h iểu t ất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước d ịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuy ền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn… Sẽ thật sai lầm trì tư tưởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc b ạn bước dấn sâu vào đư ờng dẫn t ới sụp đổ Giai đoạn khó khăn thử thách thực doanh nghiệp Đây lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt khéo léo để làm cho trình thay đổi diễn t huận lợi, hiệu không gây t ác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh GIAI ĐO ẠN 2: Gia tăng mức độ cấp bách a) Nội dung: Bước q trình thay đổi thành cơng phải bảo đảm có đủ số ngư ời nhận thức cấp bách phải t hay đổi, nhữ ng nhân viên sẵn sàng phát vấn đề nhận diện hội, sẵn sàng tiếp thêm sinh lự c cho đồng nghiệp, sẵn sàng tạo trào lư u kiểu “Nào, tiến lên!” Thiếu t ính cấp bách thay đổi với quy mơ lớn thao diễn để đẩy t ảng đá khổng lồ lên núi cao sừng sữ ng Có bốn nhóm hành vi thường chặn đứng đợt phát động thay đổi: - Thứ tính tự mãn, kết hiếu danh tự cao - Thứ hai kiểu tự thu vào vỏ ốc, tự bảo vệ thân, loại chạy trốn phịng kín, kết củ a nỗi lo lắng hoang mang - Thứ ba kiểu hành vi phản ứng “anh không lay chuy ển đâu”, kết giận - Cuối thái độ bi quan mà dẫn đến chần chừ Cho dù lý gì, hậu tư ơng tự Người ta không quan sát kỹ dấu hiệu để nhúc nhích hai chân b đầu chạy T hay vào đó, họ kìm hãm than phiền người khác khởi xướng m ột hoạt động mới, dẫn tới nỗ lự c thay đổi thự c đư ợc thực khơng hiệu Nhóm – K20 Đêm Trang 22 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức b) Những điều nên làm: Cho ngư ời thấy cần thiết phải thay đổi kiện có sức thuyết phục mà họ thật nhận thấy, chạm vào, cảm nhận Chỉ cho m ọi ngư ời chứng ấn tượng có giá trị từ bên ngồi cơng ty có t hể minh chứng đổi thay điều cần t hiết Tập trung vào cách thức đơn giản tốn để làm giảm tính tự mãn Đừng đánh giá thấp tự mãn, nỗi sợ hãi, giận tồn tại, công ty hoạt động tốt c) Những ều không nên: Chỉ tập trung vào việc thiết lập t ình kinh doanh “dựa lý trí”, nhận đư ợc tán thành ngư ời quản lý cấp cao lao phía trước lại bỏ qua tất cảm nhận cản trở thay đổi Phớt lờ tình trạng thiếu tính cấp bách bắt tay vào việc nghĩ tầm nhìn chiến lược - Tin khơng có khủng hoảng hay kiểu “khán đài bốc cháy” khơng đến đâu - Nghĩ khơng thể làm đư ợc khơng phải người lãnh đạo d) Kết hành vi mới: M ọi ngư ời bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên, cần thay đổi!” GIAI ĐO ẠN 3: Lập đội tiên phong a) Nội dung: Cùng với ý thức cấp bách thành lập đội tiên phong gồm ngư ời tin cậy, có kỹ năng, có kinh nghiệm, có nhiều mối quan hệ có thẩm quyền làm cho thay đổi thành cơng Mọi người có lịng tin quy ết tâm cao độ để thay đổi tổ chức Một đội tiên phong giỏi có đặc điểm: Một là, hội tụ cá nhân thích hợp (những ngư ời có kỹ năng, lự c lãnh đạo, tín nhiệm tổ c); hai cá nhân phải có tinh t hần đồng đội Để đội tiên phong hoạt động có hiệu nên đư ợc thành lập theo cách: Đối với cá nhân đơn lẻ, người hiểu thấu đáo tính cấp bách phải thay đổi chọn đầu t iên Nhóm – K20 Đêm Trang 23 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Các cá nhân đư ợc chọn phải ngư ời có khả kết hợp lực thành viên nhóm - Có hiểu biết đan g diễn ngồi cơng ty hay tập đồn (cần thiết cho việc tầm nhìn) - Được t ín nhiệm, có nhiều mố i quan hệ có vị trí đáng kể tổ chức (truy ền đạt tầm nhìn) - Có th ơng tin xác đáng công việc nội công ty (cần thiết cho việc tháo bỏ rào cản làm cho ngưới khác khơng thể hành động khác t heo tầm nhìn định) - Có quyền hành thức nhữ ng kỹ quản trị việc lên kế hoạch, tổ chức kiểm sốt - Có khả lãnh đạo việc xây dự ng tầm nhìn, truyền đạt khích lệ hành động (cần thiết cho khía cạnh q trình thay đổi) Nhóm đư ợc hình th ành cách “ lôi kéo” số người vào lại “m ời” số người Để thành công đổi đư ợc thự c xuyên suốt tổ chức lớn cần có nhóm phụ cấp dư ới Việc lựa chọn người cần thiết ng chư a đủ, nhóm cịn phải biết cách phối hợp để làm việc tốt với Và vấn đề then chốt tín nhiệm hay cịn gọi tin cậy Ví dụ để có đư ợc t ín nhiệm bạn phải cho m ọi người thấy cần làm thơng qua việc làm gư ơng trước cho ngư ời thấy hành động cách mạnh mẽ gây ấn tư ợng lên cảm xúc ngư ời khác… b) Những điều nên làm: - Thể lòng nhiệt tình tâm (hoặc giúp làm n hư vậy) để giúp lôi kéo nhữ ng ngư ời thích hợp vào nhóm - Làm gư ơng lòng tin cậy tinh thần đồng đội cần thiết cho nhóm (hoặc giúp ngư ời khác làm điều đó) - Xây dựng phư ơng pháp họp nhóm để giảm thiểu tố i đa chán nản gia tăng tín nhiệm Nhóm – K20 Đêm Trang 24 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức - Tập trung sức lự c vào bước (nâng cao tính cấp bách) bạn khơng thể gánh vác bư ớc người thích hợp khơng tham gia c) Những ều khơng nên: - Dẫn dắt thay đổi với lực lượng chuyên trách yếu kém, cá thể đơn lẻ, cấu quản lý phứ c tạp, đội ngũ cao cấp lỏng lẻo - Không đư ơng đầu với t ình nguồn lực thúc đ ẩy trung t âm quyền lực cố thủ phá hoại ngầm thành lập nhóm - Cố phớt lờ làm việc để lấy lòng thủ trưởng đơn vị v ơng “khơng cịn hy vọng” d) Kết hành vi mới: T hành lập nhóm có đủ sức mạnh để dẫn dắt thay đổi lớn Nhóm bắt đầu làm việc ăn ý với GIAI ĐO ẠN 4: Xây dựng viễn cảnh tương lai a) Nội dung: Tạo nhữ ng vận động vượt xa ngồi phạm vi phân tích truyền thống kế hoạch tài ngân sách Xây dựng m ột viễn cảnh tương lai đầy thuyết phục để định hư ớng m ọi nỗ lực Giúp đội tiên phong phát triển chiến lư ợc vững đễ biến viễn cảnh tương lai thành thực Ở bước n ày, thách thức đặt lên vai nhữ ng ngư ời t ạo dựng nên viễn cảnh tương lai chiến lư ợc Đối với b iết lập kế hoạch làm việc lại chư a xây dựng nhữ ng viễn cảnh tương lai thay đổi để thắng lợi thay đổi hành vi quan trọng Để có q trình thay đổi quy mô lớn thành công, đội t iên phong giỏi phải trả lời đư ợc ng câu hỏi quan trọng nhằn đưa hư ớng đắn: Những đổi thay cần thiết? Tầm nhìn, viễn cảnh tư ơng lai cơng ty gì? Cái khơng nên t hay đổi? Cách tốt để biến tầm nhìn thành thực gì? Chiến lư ợc đổi thay rủi ro khơng chấp nhận được? Nhóm – K20 Đêm Trang 25 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Trả lời t ất nhữ ng câu hỏi s ẽ đồng nghĩa với việc bạn đặt công ty lên m ột bệ phóng vững tiến thẳng đến tương lai tốt đẹp b) Những điều nên làm: - Cố hình dung tương lai xảy - Tầm nhìn cần rõ ràng đến mức nói m ột phút viết gọn trang giấy - Tầm nhìn t ạo động lực - Những chiến lược mạnh mẽ để biến tầm nhìn táo bạo thành thực - Chú ý câu hỏi chiến lược tốc độ xuất phát thay đổi c) Những ều không nên: - Cho nhữ ng kế hoạch ngân sách đơn đủ để d ẫn đắt hành vi bạn cố tiến vào tương lai - Vận dụng t ầm nhìn dựa vào phân t ích tài cách mức - Có tầm nhìn việc cắt giảm chi phí gây sốc v phát sinh lo lắng - Cho người ta thấy nhiều lý họ cần phải nghĩ chiến lư ợc táo bạo họ nghĩ trư ớc d) Kết hành vi mới: Đội tiên phong xây dựng viễn cảnh tương lai thiết lập chiến lư ợc để t hực nỗ lực thay đổi GIAI ĐO ẠN 5: Thu hút người tham gia a) Nội dung: Để thu hút người tham gia, bạn truyền đạt tầm nhìn thay đổi chiến lược cách hữu hiệu nhằm tạo thấu hiểu chấp thuận mức độ cao Gửi thông điệp rõ ràng, tin cậy chân thành định hướng thay đổi Truyền đạt cách giản dị chân thành, khơng cần phức tạp mang tính kỹ thuật chuyên môn Truyền đạt tốt không truy ền liệu Bạn cần cho người ta thấy điều t ác động đến xúc họ, điều thơng cảm v ới giận họ,điều thật đ để suy ngẫm khơi dậy lòng tin họ vào tầm nhìn Nhóm – K20 Đêm Trang 26 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Bên cạnh đó, bạn bị “tra tấn” b ởi luồng thông tin khổng lồ ngày mà cần phần nhỏ đủ biến bạn thành nhân viên xuất sắc Do bạn cần phải loại bỏ kênh thông tin tạp nhạp cho thơng điệp quan trọng truyền dễ dàng - Khơng nên nói đằng sau làm nẻo Hành động thường quan trọng lời nói, Việc kết hợp lời nói hành động thường khó khăn, nhiên giao tiếp thành thật giúp ích người nhiều Đội ngũ dẫn đường nói rằng: “Có mâu thuẫn nói làm Chúng tơi cần giúp đỡ ủng hộ bạn, giống s ẽ làm m ọi chuyện để hỗ trợ s át cánh bạn” Sự thành thật làm cho họ cảm thấy an tâm - Trấn an lo âu, giận dữ, nghi ngờ, làm cho người hiểu, xây dựng tâm cao khơi dậy nguồi lượng lớn đông đảo người - Sử dụng cơng nghệ m ới để giới thiệu tầm nhìn b) Những điều nên làm: - Duy trì truy ền đạt cách giản dị ch ân t hành, khơng cần phức tạp mang tính kỹ thuật chuy ên môn - Nghiên u chuẩn bị kỹ trước truy ền đạt, t.m hiểu người khác cảm thấy - Trấn an lo âu, giận dữ, nghi ngờ - Loại bỏ kênh thông tin tạp nhạp cho thông điệp quan trọng truyền dễ dàng - Sử dụng công nghệ m ới để giới thiệu tầm nh.n (mạng lưới máy tính, vệ tinh, v…v…) c) Những ều không nên: - Truyền đạt không hiệu − điều xảy - Phát biểu thể bạn nói thơng tin - Ngẫu nhiên ni dưỡng tính hồi nghi cách nói sng d) Kết hành vi mới: Các nhân viên bắt đầu tham gia vào công thay đổi, thể qua hành vi họ Nhóm – K20 Đêm Trang 27 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức GIAI ĐO ẠN 6: Trao quyền a) Nội dung: Tháo gỡ rào cản đan g cản trở ngư ời thực theo đuổi viễn cảnh tương lai chiến lược G ỡ bỏ nhữ ng khó khăn tổ c t âm can họ để họ hành động khác Ở nỗ lực thay đổi thành công, ngư ời ta bắt đầu hiểu hành động theo tầm nhìn thay đổi t hì lúc bạn cần phải tháo gỡ rào cản đư ờng họ tới Bạn tháo bỏ cánh buồm rách nát thay vào tốt Bạn đừng gió từ phía trước thổi tới mà tạo hướng gió th ổi từ phía sau Bạn thay ngư ời thuy ền trưởng bi quan thuy ền trưởng khác lạc quan Từ trao quyền có nhiều ý nghĩa m bạn dễ bỏ qua T uy nhiên, không đư ợc bỏ qua Th eo nghĩa mà dùng đ ây, trao quyền cho người ta thêm thẩm quy ền hay trách nhiệm bỏ − có nghĩa tháo gỡ rào cản Trong t ình t hành cơng bạn nhận thấy vai trò quan tr ọng trao quyền Những chướng ngại ngăn cản ngư ời ta hành động theo viễn cảnh tương lai xác định đư ợc tháo bỏ Những ngư ời tiên phong tâm vào nhữ ng ngư ời lãnh đạo thiếu quyền lự c, tâm vào thông tin hệ thống thông tin không đầy đủ, vào rào cản tự mãn ngư ời Vấn đề tháo bỏ rào cản “ban quyền lực” Bạn vác quyền lực túi lưng Trong trường hợp thành công hơn, người ta biết lo cho t hân, mặc kệ trở ngại xung quanh Khi thất vọng gia t ăng đổi thay gặp nguy hại b) Những điều nên làm: - Tìm nhữ ng ngư ời mà kinh nghiệm thay đổi họ củng cố đư ợc niềm t in người qua việc họ kể nhữ ng câu chuyện: Tôi thắng bạn làm đư ợc - Hệ thống khen thưởng ghi nhận tạo đư ợc khích lệ, gia tăng tinh thần lạc quan tự tin nhân viên Nhóm – K20 Đêm Trang 28 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức - Những ý kiến phản hồi giúp cho nhân viên nhìn thấy định liên quan đến tầm nhìn cách tốt h ơn - Thay đổi nhữ ng vị Sếp “ gây cản trở” cách t ạo r a công việc m ới cho họ, công việc cần rõ cần thiết phải thay đổi c) Những ều không nên: - Làm n gơ trước vị Sếp gây cản trở cho nhiều nhân viên - Giải vấn đề Sếp cách tước quyền lự c họ( làm cho họ hoang mang bực bội), sau lại trao quy ền cho nhân viên - Cố gắng loại bỏ nhiều rào cản lúc - Làm cho trở nên bi quan dè dặt d) Kết hành vi mới: Thêm nhiều người thấy m.nh có th ể hành động, thực hành động theo viễn cảnh tương lai GIAI ĐO ẠN 7: Tạo thắng lợi ngắn hạn a) Nội dung: Trong nhữ ng nỗ lực thay đổi thành cơng, nhóm người đư ợc trao quyền phải tính toán thật kỹ việc sử dụng quỹ thời gian Đầu tiên, họ tập trung vào cơng việc đem lại thành cơng rõ ràng có ý nghĩa Những th ành cơng thời gian ngắn cần thiết, nhằm vào mục đích quan trọng sau: Những thắng lợi thông tin phản hồi đến người lãnh đạo thay đổi cho biết mức độ vững tầm nhìn chiến lược họ Những thành công m ang lại cho ngư ời làm việc chăm tầm nhìn, m ột khen ngợi, khích lệ đầy cảm xúc Thắng lợi t ạo niềm tin lôi kéo người chưa thự c động Thành công lấy sức mạnh lời nói cá nhân hay hồi nghi Nếu khơng có thành cơng ngắn hạn này, cơng thay đổi quy mô lớn đạt n hững ngư ời chống lại thay đổi dần thắng thế, bất chấp tầm nhìn có xuất s ắc đến đâu hay đổi thay cần thiết đến mức Nhóm – K20 Đêm Trang 29 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Với thành n ày, bạn gặt hái đư ợc nhữ ng điều ngược lại: chủ nghĩa lạc quan gia t ăng, sứ c m ạnh lòng tin vào thay đổi trỗi dậy b) Những điều nên làm: - Đạt thắng lợi cách nhanh chóng - Thắng lợi dễ nhận thấy nhiều ngư ời tốt - Những t hành thắng lợi thâm nhập vào cảm xúc người rõ ràng chúng - Thắng lợi có ý nghĩa với m ọi ngư ời tốt - Thành đạt đư ợc phải có t ác động đến ngư ời có quyền lực - Những thắng lợi đạt đư ợc cách dễ dàng tốn , chúng có nhỏ bé so sánh với tầm nhìn lớn lao c) Những ều không nên: - Thực nhiều dự án lúc - Chậm chạp việc cung cấp thông t in thắng lợi đầu t iên - Bóp méo thật d) Kết hành vi mới: Động lực hình thành nhân viên cố gắng hồn thành cơng việc theo viễn cảnh tương lai, lúc đón nhận cản trở thay đổi ngày GIAI ĐO ẠN 8: Duy trì liên tục a) Nội dung: Sau đạt đư ợc thành công ngắn hạn đầu tiên, cơng thay đổi có phương hướng đà p hát triển Trong trư ờng hợp thành công, người ta dựa đà phát triển để biến t ầm nhìn thành t hực cách trì tính cấp bách, giữ cho cảm giác kiêu căng không tr ỗi dậy b ằng cách loại bỏ công việc không cần thiết, gây mệt mỏi hay việc nhàm ch án không vội vàng công khai chiến thắng b) Những điều nên làm: - Kiên từ bỏ công việc cản trở bạn – việc thích hợp khứ việc bạn giao phó cho ngư ời khác - Ln ln tìm cách để trì tính cấp bách Nhóm – K20 Đêm Trang 30 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức - Tận dụng nhữ ng hội để tạo tiền đề cho sóng thay đổi - Ln bày tỏ thái độ cộng tác, cộng tác cộng t ác c) Những ều không nên: - Phát triển kế hoạch không linh hoạt dài năm (phải thực t ế hơn) - Tự an ủi làm thực tế chư a - Tự cho bạn làm cơng việc mà không cần quan t âm tới vấn đề quan liêu vấn đề trị - Làm việc sức khiến thể xác tinh thần bị suy sụp d) Kết hành vi mới: Làn sóng thay đổi tiếp tục đư ợc thực hoàn tất theo viễn cảnh tương lai định GIAI ĐO ẠN 9: Giữ cho thay đổi bền vững a) Nội dung: Chúng ta phải trì thay đổi cách tạo nét văn hóa tổ chức mới, đầy khuyến khích mạnh mẽ Một nét văn hóa mang t ính khuyến khích tạo t ảng cho cách thức hoạt động m ới cơng ty Nó tạo điều kiện cho cách mạng cơng nghệ, việc tồn cầu hóa tập đồn, chiến lư ợc đầy sáng tạo, hay cải thiện hiệu trình làm việc, tiếp tục đư ợc diễn để giúp bạn thắng lợi Tuy nhiên bạn cần nên lưu ý điều quan trọng sau đây: - Để áp dụng tất ý tưởng chương tránh sai lầm, bạn cần phải hiểu rõ khái niệm mang tính sở dễ bị hiểu nhầm thay đổi tổ chức Trong nổ lực thay đổi, văn hóa đạt đư ợc s au cùng, đạt đư ợc - Một văn hóa thật thay đổi cách hoạt động m ới cho thấy thành công khoảng thời gian định Cố gắng thay đổi quy tắc giá trị trư ớc bạn t ạo cách thức hoạt động khơng thể thành cơng Tầm nhìn nói văn hóa Bạn tạo hành vi m ới phản ánh nét văn hóa mong đợi N hưng tất hành vi khơng trở t hành quy tắc Nhóm – K20 Đêm Trang 31 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức được, giữ đư ợc giai đoạn cuối trình thay đổi b) Những điều nên làm: - Không dừ ng lại bước 7– chưa thể thành công trọn vẹn thay đổi bám chặt gốc rễ tổ c - Sử dụng phư ơng pháp định hướng nhân viên m ới để ển dụng vị trí mà tổ chức cần - Sử dụng quy trình thăng tiến để đặt nhân viên hành động dựa theo quy tắc vào vị trí hợp lý - Kể câu chuyện sống động cấu tổ c mới, người làm thành cơng? - Chắc chắn có đư ợc hành vi thành liên tục đạt để giúp văn hố m ới phát triển c) Những ều không nên: - Lệ thuộc vào sếp hệ thống mang tính bồi hồn, thứ khác mà khơng phải văn hố, để trì thay đổi lớn - Cố gắng thay đổi văn hoá bước trình chuyển đổi d) Yêu cầu hành vi mới: Hành vi tiếp diễn bất chấp trì kéo truyền thống thay đổi nhóm người dẫn dắt Chiến lược vượt qua kháng cự Trở ngại lớn thay đổi kháng cự lại thay đổi người Các nhà quản lý nên xem xét lý cá nhân tiềm tham gia vào thay đổi kháng cự lại Điều giúp nhà quản lý lựa chọn m ột phư ơng pháp, chiến lược để khắc phục kháng cự Nếu không, nỗ lực để thúc đẩy đổi thay đổi bất ngờ tan vỡ Các Những phương pháp Giáo tình thường gặp Thuận lợi Khó khăn dục Xảy có thiếu M ột hài lịng Tốn nhiều t hời gian truyền thông tin thông t in Nhóm – K20 Đêm Trang 32 người có nhiều ngư ời TS: Nguyễn Thanh Hội thông Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức thiếu xác thực phân tích khơng rõ ràng Tham gia Khi người lãnh thay đổi đạo Những lơi khơng có thông t in tham người Mất nhiều t hời gian gia ngư ời cần thiết để lên kế hoạch ủy thác tham gia vẽ cho t hay đổi việc áp dụng nên thay đổi người quyền lực thay khác kháng cự lại đổi không phù hợp thơng tin họ có tận dụng việc thay đổi Làm dễ Khi ngư ời kháng cự Khơng có Mất nhiều t hời gian dàng khả điều chỉnh phương pháp chi phí cao m đôi hỗ trợ vấn đề tốt việc không thành điều chỉnh công vấn đề Thương lượng Khi ngư ời m ột Thỉnh thoảng Rất tốn nhóm cảm thấy lại cách nhiều trường hợp thỏa thuận thua thiệt thay làm dễ để tránh phải dùng đến đổi nhóm lại xung đột cách đàm phán để có quyền lực có ưng kháng cự lại thuận Sự lơi Khi phương án khác Đây Có thể dẫn tới khéo khơng dùng cách làm nhanh nhữ ng rắc rối kết nạp chi phí cao tốn để tương lai giải vấn đề ngư ời cảm thấy bị lôi kéo Sự ép Khi tốc độ yếu tố cần M au lẹ có t hể Mạo hiểm tất buộc rõ thiết ràng khởi đầu thay đổi lại kháng cự ngấm người vượt qua người cảm nắm giữ quyền lực đáng Nhóm – K20 Đêm Trang 33 thấy khó chịu ngư ời đứng đầu TS: Nguyễn Thanh Hội ngầm Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức kể 3.3 Một số thay đổi chế hội nhập Trong chế hội nhập nay, chúng t a tiếp cận phải đối mặt với th ay đổi lớn có ảnh hư ởng mạnh mẽ nhiều mặt: Kinh tế, trị, văn hóa, xã hội, khoa học, kỹ thuật, cơng nghệ, giáo dục…Những thay đổi bên cạnh nhữ ng mặt tích cực lợi ích mà n ó mang lại, tồn nh iều hạn chế đ em đến cho thách thứ c lớn Dư ới góc độ doanh nghiệp giới hạn chủ đề này, chúng tô i đưa xem xét số thay đổi chung có tính chất tiêu biểu làm ảnh hư ởng đến tổ chức, doanh nghiệp thời gian vừ a qua, song song đưa giải pháp giúp doanh nghiệp thích ứng với thay đổi đó, khắc phục hạn chế v phát huy tiềm năng, nâng cao hiệu tổ chức: - Trong đổi kinh t ế, vấn đề lớn đư ợc đặt phải phát triển mạnh mẽ lực lư ợng sản xuất bư ớc xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp với trình độ lực lượng sản xuất Để giải phóng lực lư ợng sản xuất, tất yếu phải phát triển mạnh m ẽ n ền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, xóa bỏ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang chế thị trường xây dựng t hể chế kinh tế thị trường, đa dạng hóa hình thứ c sở hữu, kinh t ế nhà nước đóng vai trị chủ đạo Muốn vậy, phải đổi mạnh m ẽ doanh nghiệp nhà nư ớc cổ phần hóa phương thức có hiệu lựa chọn để đổi doanh nghiệp nhà nước Cổ phần hóa cách thức hiệu việc thay đổi chế quản lý - Môi trường cạnh tranh ngày khắc khe bắt buộc tổ c, doanh nghiệp phải thay đổi theo chiều hướng tích cực để bắt kịp xu thế, nhiều doanh nghiệp không ngại cải tổ lại hệ thống máy quản lý, xếp lại nhân sự, đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO vào doanh nghiệp…và thự c t ế có nhiều doanh nghiệp thành cơng từ thay đổi đó: Cơng ty Thiên Long, Bạch T uyết, Tr ung N guy ên, công ty giấy t ập Lệ Hoa… - Nền kinh t ế hội nhập đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải cạnh tr anh nhiều Và để thự c điều đó, việc cải tiến cơng nghệ, quy trình sản xuất, cắt Nhóm – K20 Đêm Trang 34 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức giảm chi phí khơng cần thiết, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đào tạo lao động có trình độ tay nghề cao để đáp ứ ng đư ợc nhu cầu công việc… biện pháp cần phải doanh nghiệp quan tâm trọng việc đề mụ c tiêu - Mơi trường kinh tế hội nhập có giao thoa giữ a nhiều văn hóa khác Bên cạnh việc giữ gìn phát huy sắc văn hóa truyền thống, tổ c cần phải biết tiếp cận, học hỏi có chọn lọc để hịa nhập phát triển với giới, ví dụ thực cải cách hành chính, thay đổi cung cách làm việc, thái độ, chuẩn mực ứng xử, t ác phong chuyên nghiệp - Thay đổi hướng tiếp cận doanh nghiệp, từ hướng tiếp cận mặt kỹ thuật theo lối chế cứng nhắc sang hướng tiếp cận theo lối văn hóa với cách nhìn linh hoạt hơn, có hiệu cao việc huy động tham gia người tổ c H iểu tổ c hoạt động để từ nhà quản trị đưa chiến lược m ới phù hợp, hiệu Trong thời kỳ hội nhập nay, việc xây dự ng “văn hóa tổ c” m ột mụ c tiêu quan trọng tổ chức, doanh nghiệp hư ớng đến trình thực mục tiêu chiến lư ợc phát triển - Trình độ dân trí ngày nâng cao, phương tiện truyền thông rộng rãi, người lao động ngày nhận thứ c sâu sắc giá trị mình, vấn đề quyền lợi chế độ đãi ngộ nhân viên ngày đư ợc họ quan t âm Trong đó, điển hình quy ch ế trả lư ơng phù hợp, hội thăng tiến, m trư ờng làm việc, uy tín doanh nghiệp Vì nên doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề nhiều để trì phát triển nguồn nhân lực nâng cao suất lao động - Những thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng đặc biệt xuất int ernet giúp doanh nghiệp nắm bắt thơng tin nhanh chóng, h iểu rõ nhu cầu thị trường, t ận dụng phương tiện quảng cáo để đưa sản phẩm, thư ơng hiệu đến gần với ngư ời tiêu dùng - Ngày nay, với phát triển lớn kinh t ế thị trư ờng, doanh nghiệp muồn tồn khơng kinh doanh mục tiêu lợi nhuận mà cịn phải Nhóm – K20 Đêm Trang 35 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức đặt m ục tiêu “phát triển bền vững” lên hàng đầu Trách nhiệm xã hội phải quan t âm thực thi, là: bảo vệ mơi trường, kinh doanh gắn với đạo đức, có trách nhiệm với cộng đồng, chia sẻ khó khăn, trách nhiệm xã hội… - Nền kinh tế hội nhập mang lại cho ta nhiều tiến bộ, nhiên bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam bộc lộ nhiều hạn chế như: kinh nghiệm quản lý yếu; s v ật chất, công nghệ, nhân lực hạn chế; sản phẩm chưa đáp ứng đư ợc yêu cầu thị trư ờng, chất lượng so với nước, chưa xây dưng đư ợc thư ơng hiệu, giá thành lại cao…Do đó, cần phải xác định điểm mạnh, điểm hạn chế để đưa mục tiêu, chiến lư ợc cho phù hợp.(ví dụ: trước nhữ ng hạn chế trên, ta không cạnh tranh đư ợc mạnh dựa vào yếu tố chuyển hư ớng sang cạnh tranh văn hóa, hiểu rõ tổ c, nhận biết nhu cầu đưa sản phẩm phù hợp) - Kinh doanh mơi trường hội nhập địi hỏi tổ chức phải tn theo tiêu chí rõ ràng, minh bạch bắt buộc phải dần hồn thiện để bắt kịp hòa nhập với th ế giới Do yêu cầu mục tiêu đặt cho tổ chức ngày cao Vì vậy, t ổ chức p hải nâng cao khả quản trị, biết cách giải xung đột, hạn chế rủi ro, học cách đối phó với rủi ro quản lý rủi ro Nhóm – K20 Đêm Trang 36 ...TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức CHƯƠNG 1: TỔ NG Q UAN VỀ SỰ TH AY ĐỔI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm thay đổi tổ chức Sự thay đổi doanh nghiệp đư ợc hiểu t ất trình cải tổ cách chủ động nhằm... ay đổi Thay đổi nhỏ liên quan đến thành phần ngược lại thay đổi lớn liên quan đến bốn thành phần Nhóm – K20 Đêm Trang TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Nhìn chung, thay đổi tổ chức. .. chính, nhân sự? ??) Nhóm – K20 Đêm Trang 13 TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy Tha y đổi tổ chức Hình 1: Hệ Thống hoạch định tổ c 3.1.3 Ý nghĩa hoạch định thay đổi tổ chức Dù loại hình tổ chức với qui