Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn sài gòn morin huế

Việcnghiên cứu về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong kháchsạn có ý nghĩa quan trọng, vì đây là cơ sở để các nhà quản lý tạo động lực làm việccho nhân viên và

Trang 1

.ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ

L ớp: K46 A QTKD Thương Mại

Niên khóa : 2012- 2016

Trang 2

Lời cám ơn

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các

cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS Hồ Thị Hương Lan, người đã hướngdẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu Qua sự hướng dẫncủa Cô, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở Cô phương phápnghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chứcnăng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, phòng Nhân sự cùng các Cô, cácChú, Anh Chị đang làm việc tại khách sạn Moonlight Huế; đã nhiệt tình cộng tác, giúp

đỡ, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệttình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài

Huế, tháng 5 năm 2016Sinh viên thực hiện

Trần Thị Phước Huyền

Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế

Trang 3

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hồ Thị Hương Lan

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lý luận 6

1.1.1 Động lực 6

1.1.2 Động cơ 6

1.1.3 Phân biệt động cơ và động lực 7

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động 8

1.1.5 Tạo động lực 8

1.1.6 Các yếu tố tạo động lực trong doanh nghiệp 9

1.1.7 Các học thuyết tạo động lực 14

1.1.8 Tổng quan về nhân viên lao động trong khách sạn 22

1.1.9 Tổng quan về khách sạn, kinh doanh khách sạn 23

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

1.2.1 Các đề tài trong và ngoài nước có liên quan 23

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ 35

2.1 Tổng quan về khách sạn Moonlight Huế 35

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Moonlight Huế 36

Trang 4

2.1.2 Cơ sở vật chất 36

2.1.3 Đặc điểm tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý 38

2.1.4 Các yếu tố nguồn lực của khách sạn Moonlight Huế 39

2.1.5 Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014 – 2015 42

2.2 Phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế giai đoạn 2015-2016 từ góc độ nghiên cứu 44

2.2.1 Điều kiện làm việc 44

2.2.2 Các quy định về môi trường nhân sự (nguyên tắc làm việc) 46

2.2.3 Chính sách về lương bổng 47

2.2.4 Chính sách về phúc lợi 48

2.2.5 Chính sách về bố trí công việc 48

2.2.6 Chính sách đào tạo, thăng tiến 49

2.2.7 Chính sách khen thưởng, kỉ luật 50

2.3 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế từ góc độ đánh giá của nhân viên 52

2.3.1 Thông tin chung về tổng thể nghiên cứu 52

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 54

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

2.3.4 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 65

2.3.5 Định lượng vai trò của các yếu tố rút trích đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế 65

2.3.6 Đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế thông qua giá trị trung bình 70

2.3.7 Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên 71

2.3.8 Những đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ 73

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 75

3.1 Định hướng 75

3.2 Giải pháp 76

3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ” 76 3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Môi trường làm việc” 78

Trang 5

3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Đào tạo và phát triển” 78

3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Văn hóa doanh nghiệp” 79

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

1 Kết luận 81

2 Kiến nghị 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

Trang 6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

BHYT: Bảo hiểm y tếBHXH: Bảo hiểm xã hội

ĐHKTQD: Đại học kinh tế quốc dânĐHQGHN: Đại học quốc gia Hà Nội

QTNL: Quản trị nhân lựcSL: Số lượng

VH-TT&DL: Văn hóa-Thể thao và Du lịch

Trang 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A Maslow 14

Sơ đồ 1.2: Mô hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Fridetick Herzberg (1959) .24

Sơ đồ 1.3: Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovatch 25

Sơ đồ 1.4: Mô hình tạo động lực làm việc theo nghiên cứu của Lambrou P 26

Sơ đồ 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên 27

Sơ đồ 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 29

Sơ đồ 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Moonlight Huế 39

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 65

Sơ đồ 2.3: Mô hình hồi quy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế 69

Trang 8

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động 8

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 19

Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 20

Bảng 2.1: Các loại phòng ở khách sạn Moonlight Huế 37

Bảng 2.2: Các loại phòng hội nghị 38

Bảng 2.3: Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014-2015 39

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại khách sạn Moonlight Huế 40

Bảng 2.5: Tình hình khách đến khách sạn Moonlight Huế qua 2 năm 2014 - 2015 42

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014-2015 43

Bảng 2.7: Độ tuổi của nhân viên 52

Bảng 2.8: Thời gian làm việc của nhân viên 53

Bảng 2.9: Lương hàng tháng của nhân viên 54

Bảng 2.10: Độ tin cậy thang đo của các biến quan sát 56

Bảng 2.11: Đánh giá độ tin cậy thang đo đối với nhóm “Đánh giá chung” trước khi tiến hành kiểm định 58

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định KMO 59

Bảng 2.13: Hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tải sau khi phân tích nhân tố 61

Bảng 2.14: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến “Đánh giá chung” 64

Bảng 2.15: Hệ số tải của yếu tạo động lực làm việc cho nhân viên 64

Bảng 2.16: Phân tích ANOVA 67

Bảng 2.17: Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế 68

Bảng 2.18: Hệ số tương quan 68

Bảng 2.19: Kết quả mô tả động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn 70

Bảng 2.20: Mức độ hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo giới tính 71 Bảng 2.21: Mức độ hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo bộ phận làm việc 72

Bảng 2.22: Đánh giá thu nhập tương xứng với vị trí công việc theo Bộ phận làm việc .73

Bảng 2.23: Đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ 74

Trang 9

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cốgắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường Lợi thếcạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực Nguồn nhânlực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công cho doanhnghiệp Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là một vấn đề dễdàng Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không chỉdựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh

đạo Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là

vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam Vấn đề tuyển dụng và bốtrí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo

động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn

đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động

Khi tạo được động lực làm việc cho nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng say, khôngchỉ phục tốt khách hàng hiện tại mà còn phát triển thêm khách hàng mới, giành đượclợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người

có những nhu cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian vàhoàn cảnh Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đếnnhững nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng nhữngnhu cầu và nguyện vọng chính đáng đó nhằm thúc đẩy động cơ họ làm việc Việcnghiên cứu về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong kháchsạn có ý nghĩa quan trọng, vì đây là cơ sở để các nhà quản lý tạo động lực làm việccho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân nhân viên tài năng

Khách sạn bốn sao Moonlight Huế nằm ngay khu phố Tây, được thành lập đếnnay khoảng bốn năm nên công tác quản lý nhân sự vẫn chưa thật sự vững mạnh đồngthời phải cạnh tranh rất lớn với các đối thủ cạnh tranh khác trong lĩnh vực khách sạn,

vì vậy khách sạn Moonlight muốn tồn tại và phát triển cần phải quan tâm, chú ý đếnnhững nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể thúc đẩy động

Trang 10

cơ làm việc của họ, duy trì nguồn nhân lực hiệu quả của mình để nâng cao năng lực

cạnh tranh trên thị trường Như vậy, vấn đề đặt ra là khách sạn cần phải nhận dạng,

xem xét, đánh giá đúng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, dựa trên cơ sở đó khách

sạn sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm cónhững động thái tích cực để giữ chân những nhân tài tránh hiện tượng chảy máu chất

xám trong tương lai Đó là lý do tác giả đã chọn đề tài “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạnMoonlight Huế?

- Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các yếu tố đến động lực làmviệc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế ra sao?

- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn MoonlightHuế?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại khách sạn Moonlight Huế

- Đối tượng điều tra: nhân viên của khách sạn Moonlight Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian:

Trang 11

+ Khách sạn Moonlight Huế+ Địa chỉ: 20 Phạm Ngũ Lão Huế, Việt Nam

Đề tài tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lựclàm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu

4.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn khácnhau, cụ thể như:

+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Khách sạn Moonlight Huế qua

3 năm 2014-2016 được thu thập tại phòng Nhân sự

+ Số liệu về doanh thu của 2 năm 2014 và 2015

+ Số liệu của các báo cáo thường niên: báo cáo tài chính

+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,

và website…

+ Giáo trình quản trị nhân lực

4.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp có

sử dụng bảng hỏi, đối tượng điều tra là các nhân viên đang làm việc tại khách sạnMoonlight Huế Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:

+ Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu+ Phần 2: Nội dung chính của nhân viên đánh giá về các yếu tố tạo động lực làmviệc cho nhân viên

+ Phần 3: Thông tin về nhân viên

Trang 12

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đều

được sử dụng thang đo Likerts 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý

Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1 Nghiên cứu định tính

- Phương pháp tham chiếu: Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau

như các bài báo, các đề tài nghiên cứu và tài liệu khác có liên quan, nhằm thu thậpthông tin có liên quan đến đề tài

- Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát các hoạt động làm việc của nhân

viên để có cái nhìn tổng thể, thực tế về công việc của họ tại khách sạn Moonlight Huế

- Sử dụng kỹ thuật Delphi để phỏng vấn thu thập thông tin từ các chuyên gia, cácanh/chị nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế để có được các thông tin chung, cầnthiết cho việc xây dựng phiếu điều tra và hoàn thiện phiếu điều tra Ngoài ra, thamkhảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để xem xét cách thức tiến hành và tiếp nhận cáclời khuyên góp ý để hoàn thiện từng bước một cách tốt nhất

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

 Xác định kích thước mẫu

Dựa trên đặc thù của khách sạn và khả năng tiếp cận đối tượng điều tra, tiến hành

điều tra toàn bộ 69 nhân viên tại các bộ phận của khách sạn Moonlight Huế để lấy

thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu

 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn, đó là nghiên cứu sơ bộ và nghiêncứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ theo phương pháp định tính bằng kí thuật phỏng vấn sâu 5nhân viên để có các điều chỉnh cần thiết đối với bảng hỏi

 Nghiên cứu chính thức theo phương pháp định lượng bằng khảo sát qua bảng

hỏi và xử lý dữ liệu từ 69 bảng hỏi

Trang 13

4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích kết quả các câu hỏi, dữ liệu thu thập

được Khởi đầu dữ liệu được mã hóa và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độtin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình.Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

- Thống kê mô tả: các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc

điểm chung về đối tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu

- Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để rút trích các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Moonlight Huế

- Phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội đểxem xét mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của các yếu tố được rút trích ở trên đến

động lực làm việc của nhân viên

Trang 14

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Động lực

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản trị luôntìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được chocâu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cáchtạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Trước tiên, động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều “Động lực là một

mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.”(Mitchell, 1999)

Vậy động lực lao động là gì? Theo giáo trình QTNL của ThS Bùi Văn Chiêm

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ

lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở

những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêumong muốn khác nhau Chính vì điều này, các nhà quản lý phải có các cách tác động

khác nhau đến mỗi người lao động làm sao tao ra được động lực khiến họ làm việc đạt

hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.2 Động cơ

Động cơ làm việc cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

“Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mụctiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”

(trang 56 Giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD) Động cơ luôn gắn liềnvới nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu

đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Trang 15

Động cơ được định nghĩa theo hai cách như sau:

Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ làđộng lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này được sinh ra bởi

trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn

Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết

buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó Khi nhu cầu được thảo mãn thì sẽgiảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì

động cơ sẽ tạm biến mất1

1.1.3 Phân biệt động cơ và động lực

PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường ĐHKTQD cho rằng để phân biệt động cơ và

động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như

sau:

 Giống nhau

- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân

người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân ngườilao động

- Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái khôngnhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồiphỏng đoán

 Khác nhau

Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phảinắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn

về động lực lao độngCác tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quan tâm

là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất Người laođộng là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để

người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp

lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

Trang 16

Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động

Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi trường

xã hội xung quanh

Động cơ lao động nói tới sự phong phú

đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại

nhiều động cơ

Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao

động làm việc”

Chịu sự tác động lớn từ bản thân người

lao động và môi trường tổ chức nơi ngườilao động làm việc

Động lực lao động nói tới sự biến đổi về

mức độ: cao hay thấp, có hay không

Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người

lao động làm việc cho tổ chức có hiệu

quả đến vậy”

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực thì PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng:Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau Động

cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ

góp phần củng cố động cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công

việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì độnglực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo

động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.5 Tạo động lực

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, cónhững nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau Mục đích làm việc của họ khácnhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau vànhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tớimục tiêu của tổ chức Do đó, các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanhnghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng saylàm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Và đây chính là vấn đề vềtạo động lực cho người lao động trong kinh doanh

Trang 17

Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân cho rằng: “Tạo

động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan

trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả

và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có

động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công

tác Mà nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức”

1.1.6 Các yếu tố tạo động lực trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

 T ạo động lực thông qua tiền công, tiền lương

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhómnhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiềncông, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoảmãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một

đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất

của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiềncông quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ

lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người

lao động được, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trởthành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên

tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúngnguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền

lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhautrong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương

sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất

Trang 18

 T ạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuốimỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghinhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án côngviệc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ

giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao

động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

 T ạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận

thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thườnghoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:

- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho

người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ

phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do

họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc

mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ Do đó họ

tin tưởng vào doanh nghiệp

- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp,nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng chonhững rủi ro rất lớn có thể xảy ra với họ

Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người

lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Trang 19

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả

người lao động và doanh nghiệp:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khámsức khoẻ miễn phí…

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năngcạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.1.6.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

 T ạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc

chính xác

- Phân tích công việcPhân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người laođộng hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm

Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được

khen thưởng, Bản phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việccàng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng côngviệc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ

cho người lao động làm việc

Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao

động Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận

thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc củadoanh nghiệp

- Đánh giá thực hiện công việc

Trang 20

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc chongười lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ

thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phảikhoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo

đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể

và phải được phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết đượckết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu

chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh

quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất

cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì doanhnghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết

kế công việc, phân tích công việc rõ ràng

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác địnhkhoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó

như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá Quá trính đánh giá thực hiện

công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vìthế, người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn,trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như thế mới có thể hạnchế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao

động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực

của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao

động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

Trang 21

 T ạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố

trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không

phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt

ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái

ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao

động có trình độ chuyên môn cao

 T ạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh

hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh

nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăngkhả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còntạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những

người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quảlao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càngkích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động

 T ạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viênchắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao

động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy,không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và

hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khílàm việc là một biện pháp rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động thông quakích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việcthân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữacấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp….chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có

nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trongsuốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

Trang 22

1.1.7 Các học thuyết tạo động lực

Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như

nhà khoa học quan tâm Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanhkhái niệm này

1.1.7.1 Học thuyết về nhu cầu của MaslowMaslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự bậcnhư sau:

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A Maslow

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực)

Nhu cầu về sinh học: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,

nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa

mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sốngcủa người lao động

Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất vàtinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xãhội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong côngviệc, an toàn nghề nghiệp, tài sản

Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập cácmối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc, được tham giavào các tổ chức Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao

Trang 23

lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệpnhư bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau hai nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằngnếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng vềtinh thần Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thườnghay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôntrọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơilàm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao

động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phầnthưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công

nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhucầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thểlực và trí lực Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòihỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc nhà quản

lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao

động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải

tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghềnghiệp

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính

sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việcnhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của họ Theo cách

đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽthay đổi được hành vi của họ Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến

cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực

và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của

người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp

bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vàothỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc

Trang 24

được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm

nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.1.7.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một

cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giáchính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức

lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đángvới công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậmchí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộxứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng

và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuynhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác

dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử côngbằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khácNgười lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền

lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảmthấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lạinếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi

đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:

giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc củanhững người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho

người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với

những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng,

Trang 25

tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xáckết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời, tiến hành chi trả lương,

thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực

hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao

động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.1.7.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo mộtcách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kếtquả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhưthế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực

của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một

người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối

với người lao động đó Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúngtiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong

đợi cao Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ

các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không

đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện

thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn

Trang 26

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn người lao động phù hợp với công việc

- Đào tạo người lao động tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm chínhlà: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó

là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu

trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chutrình trên bị cắt đứt

1.1.7.4 Lý thuyết hai yếu tố của HerzbergFrederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa rathuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì

đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không

thỏa mãn và nản lòng

Lý thuyết hai yếu tố (two-factor-theory) còn được gọi là lý thuyết yếu tố động viên

và yếu tố lành mạnh (The motivation – Hygiene Theory) do nhà tâm lý học Frederic

Herzberg để ra năm 1959 Ông cho rằng, có những yếu tố mà có nó, con người sẽ không

Trang 27

bất mãn Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh (Hygiene Factor) hay yếu tố duy trì(Maintenance factor) thôi, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tích cực

hơn so với mức bình thường Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó, nó sẽ kích thíchcon người làm việc hăng hái hơn Đó mới là các yếu tố động viên thực sự (Motivation

factor)

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà

ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự khôngthỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor)

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong côngviệc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏamãn Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều Thuyết hai nhân tố của Herzberg

được mô tả trong bảng dưới đây:

B ảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Phương pháp giám sát Thách thức của công việc

Lương bổng Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiệnChính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chếQuan hệ giữa mọi người

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sựbất mãn, nhưng cũng không động viên được người lao động Nhưng nếu không đúng

đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực Ngược lại nếu những nhân tố độngviên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa

mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa Nếu những nhân tố

động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự

Trang 28

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

B ảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của

người lao động, nhưng nó cũng không kích thích người lao động đạt được thành tựu

cao Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những

động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động

không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu

cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở

bậc cao hơn và đưa người người lao động đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.7.5 Thuyết thiết lập mục tiêu

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên người lao

động và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Mục tiêuđặt ra phải có những đặc điểm sau:

- Cụ thể: người lao động sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thểnhiệm vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ

sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểmsoát của người lao động

- Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thànhtích hay nhu cầu phát triển của người lao động

Trang 29

- Có cam kết thực hiện: Để người lao động cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhàquản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng

động viên người lao động hoàn thành mục tiêu này

- Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu người lao động được tham gia vào quá trình đề

ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lựccần thiết hiện có của người lao động đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông

tin người lao động có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn

- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho người lao động biết

được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là

hết sức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhucầu phát triển của người lao động

Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêu hiện nay

đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống.Người lao động được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cáchđánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trongngười lao động Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp người lao động biết được các

mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiệnthuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu

1.1.7.6 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland

Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

 Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theođuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Trang 30

 Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

 Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A Maslow – được

chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việctốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợptác

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà

quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mìnhlàm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu

về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự

động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự

tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội

thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu

liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo

điều kiện, phát triển người lao động cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.1.8 Tổng quan về nhân viên lao động trong khách sạn

Một cách chung nhất, khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cảtiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả ban lãnh đạo doanhnghiệp) tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành

vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Theo cách hiểu thông thường thì nhân viên là những lao động bình thường làmviệc dưới sự quản lý của các nhà quản trị cấp cao hơn

Như vậy, có thể hiểu nhân viên cũng chính là người lao động, là nguồn nhân lực

của công ty Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy

định Họ cam kết kao động với chủ sở hữu lao động, thường là nhận yêu cầu công

việc, nhận lương và chịu sự quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc

Trang 31

1.1.9 Tổng quan về khách sạn, kinh doanh khách sạn

Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ, hoạt động nhằm mục đích sinh lợi vằngviệc cho thuê các phòng ở đã chuẩn bị sẵn tiện nghi cho các khách ghé lại qua đêm haythực hiện một kỳ nghỉ Cơ sở đó có thể bao dồm dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giảitrí và các dịch vụ cần thiết khác (TS Trương Sĩ Qúy, Giáo trình quản trị kinh doanhkhách sạn và nhà hàng)

Theo nghị định 09/CP ngày 5 tháng 2 năm 1994 của chính phủ về việc tổ chức vàquản lý doanh nghiệp du lịch đã xác định: “Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị có

tư cách pháp nhân, thanh toán độc lập, hoạt động nhằm mục đích sinh lợi bằng việc

phục vụ lưu trú, ăn uống vui chơi, giải trí, bán hàng và các dịch vụ cần thiết khác chokhách du lịch”

Theo phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạnnhư sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ănnghỉ và giải trí của họ tại địa điểm du lịch nhằm mục đích có lãi (TS Nguyễn VănMạnh, Th.s Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn,

ĐHKTQD)

1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Các đề tài trong và ngoài nước có liên quan

Việc nghiên cứu những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên có ýnghĩa quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, vì đây là cơ sở đểcác nhà quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên và hơn thế nữa là giữ chân các

nhân viên tài năng

Chính vì vậy, có khá nhiều đề tài trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề này.Tuy nhiên, không nhiều đề tài nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực kinh doanh kháchsạn, nhất là ở Việt Nam (hầu hết các đề tài mà tác giả tiếp cận được chỉ mới nghiêncứu tổng quan trên các đơn vị thuộc lĩnh vực sản xuất, tài chính, ngân hàng, hànhchính công)

Đối với các công trình nghiên cứu ở nước ngoài về động lực và tạo động lực, có

thể kể đến Fridetick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và

Trang 32

bên ngoài của người lao động Fridetick Herzberg đã phát triển lý thuyết của mình dựatrên sự phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công việc và thái độ hướng đếncông việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại của cá nhân đó.Fridetick Herzberg cho rằng ngoài hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viêncòn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duytrì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan

hệ giữa thái độ và công việc của họ

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

2 Địa vị 2 Tiến bộ

3 Các mối quan hệ với cấp dưới 3 Trách nhiệm

4 Cuộc sống cá nhân 4 Công việc

5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Ảnh hưởng của các nhân tố

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thõa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn

Sơ đồ 1.2: Mô hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Fridetick Herzberg (1959)

(Nguồn: Tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm TP HCM, Số 49, tr 23)

Lý thuyết của Fridetick Herzberg đã được thử nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu

và cho rất nhiều kết quả khác nhau Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố duy trìtrong tuyên bố của Fridetick Herzberg có một vài yếu tố thực sự là động lực Kết quảcho lý thuyết của Fridetick Herzberg có thể khác nhau nếu thử nghiệm được tiến hànhtrong những ngành khác nhau Ngoài Fridetick Herzberg, các công trình của FrederickWinslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow(1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor (1960) với Lý thuyết X và Y; Vroom &

Trang 33

Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng… đã đặt nhữngnền móng cơ bản cho sự phát triển của khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhânlực nói riêng Mỗi lý thuyết xem xét việc tạo động lực làm việc cho người lao động ởnhững góc độ khác nhau và cách tiếp cận khác nhau Lý thuyết tháp nhu cầu củaMaslow chủ yếu tập trung xem xét các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấnmạnh môi trường làm việc, cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; còn lýthuyết kỳ vọng xem xét các mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovatch (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố độngviên nhân viên Mô hình này được xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượngnhân viên trong ngành công nghiệp bởi Viện Quan hệ Lao động New York Mười yếu

tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủcông việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc ổn định: thể hiện côngviệc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến giữ việc làm; (5) Lương cao; (6) Sự

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp

trên với nhân viên; (9) Xử lý kỹ thuật khéo léo, tế nhị và (10) Sự giúp đỡ của cấp trên

để giải quyết vấn đề cá nhân Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà

nghiên cứu như Bob Nelsson, Balanchard Training & developement (1991),Shilverhorne (1992), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu,Tsang (1999) cũng tiến hành nghiên cứu về mô hình này

Sơ đồ 1.3: Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovatch

(Nguồn: Kenneth S.Kovatch (1987))

với nhân viên

Sự thăng tiến và pháttriển nghề nghiệp

Điều kiện làm việc tốt

Xử lý kỹ thuật khéo léo

Sự giúp đỡ của cấp trên đểgiải quyết vấn đề cá nhân

Trang 34

Nghiên cứu của Lambrou P (2010) đã tiến hành đánh giá những yếu tố động lựclàm việc ảnh hưởng đến bác sĩ và y tế tại bệnh biện Nicosia tại Cộng hòa Síp, đồngthời xác định mối liên quan giữa động lực làm việc và sự hài lòng đối với công việc.Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa trên phương phápMaslow và Herzberg, những cộng cụ này đã được sử dụng trong nghiên cứu trước đó

Bộ câu hỏi bao gồm 19 mục với 4 nhóm yếu tố động lực làm việc Các yếu tố đó baogồm: Đặc tính công việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Thành tích đạt được

Sơ đồ 1.4: Mô hình tạo động lực làm việc theo nghiên cứu của Lambrou P

(Nguồn: Lambrou P (2010))

Ngoài ra, một nghiên cứu của Boeve (2007) về các yếu tố tạo động lực của cácgiảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lýthuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và

Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố

nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bênngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về “Ảnh hưởng của quản trị tàinguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc: Mộtnghiên cứu kinh nghiệm” cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào lãnh đạo, quan

hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc Trong khi đó,Hackman & Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng ảnh

hưởng tới động viên nhân viên

Đặc tính công việc

của người lao động

Thành tích đạt đượcĐồng nghiệp

Trang 35

Đối với các nghiên cứu của các tác giả trong nước liên quan đến lĩnh vực động

lực làm việc của nhân viên Có thể kể đến công trình “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc

động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh”

của Nguyễn Thị Thu Trang, đăng trên tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn, số 8,tháng 3/2013 Với số lượng mẫu điều tra là 300 quan sát và sử dụng phương pháp lấymẫu phi xác suất Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang đã chỉ ra có tám nhân tố tác

động đến mức độ động viên nhân viên, đó là: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2)

Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Lãnh đạo; (5) Văn hóa công

ty; (6) Sự ổn định trong công việc; (7) Mối quan hệ với đồng nghiệp và (8) Đặc điểmcông việc Trong đó, các yếu tố “Lương bổng và đãi ngộ tài chính”, “Cơ hội đào tạo vàphát triển”, “Lãnh đạo” và “Mối quan hệ với đồng nghiệp” là có tác động rõ nét nhất

đến sự động viên nhân viên

Sơ đồ 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên

(Nguồn: Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn, số 8, tháng 3/2013)

Tiếp theo, công trình nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên trong khách sạn” của Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự đăng trên tạpchí Khoa học Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh năm 2013, được thực hiệnvới số quan sát là 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao và thuộc sở hữu củanhiều thành phần (trong đó có khách sạn của Nhà nước, tư nhân, 100% vốn nước

ngoai và liên doanh) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Nhóm tác giả đã sử dụng

mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg và của

Teck-Văn hóa công tyLương bổng và đãi ngộ tài chính

Lãnh đạoĐiều kiện làm việc

Cơ hội đào tạo và phát triển Động lực

làm việccủa người

lao động

Đặc điểm công việc

Sự ổn định trong công việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Trang 36

Hong & Waheed (2011), bao gồm: (1) Sự thăng tiến; (2) Thành đạt; (3) Điều kiện làmviệc; (4) Công việc ổn định; (5) Quan hệ với cấp trên; (6) Tiền; (7) Quan hệ với đồngnghiệp; (8) Chính sách công ty; (9) Phát triển nghề nghiệp; (10) Sự công nhận và (11)Bản chất công việc để đo lường mức độ hài lòng đối với công việc, qua đó xác định

được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu

cho thấy rằng, nhân viên làm việc trong các khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh bị

tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là “Điều kiện làm việc”,

“Đãi ngộ tài chính”, “Chính sách công ty”, “Quan hệ với đồng nghiệp” và “Quan hệ

với cấp trên” Trong đó, nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho là tác động

đáng kể đến nhân viên làm việc tại các khách sạn từ ba đến năm sao Trong số các

nhân tố động viên theo thuyết Herzberg, chỉ có nhân tố “Phát triển nghề nghiệp” là tác

động đáng kể trong khảo sát này

Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làmviệc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSON tại Việt Nam” của TS

Trương Minh Đức thực hiện năm 2011, đăng trên tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh

tế và Kinh doanh số 27 TS Trương Minh Đức đã tiếp cận việc tạo động lực cho nhân

viên dưới góc độ lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, xây dựng mô hình ứng dụng vớinăm nhân tố (Nhu cầu sinh học cơ bản; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu quan hệ xã hội; Nhu

cầu được tôn trọng; Nhu cầu được thể hiện bản thân) bao hàm 16 biến quan sát Mặc

dù quy mô mẫu khảo sát tương đối nhỏ (53 quan sát), tuy nhiên nghiên cứu đã mở ramột hướng tiếp cận mới đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên mà cácnghiên cứu trước đó chưa tiếp cận nhiều

Ngoài ra, liên quan đến lĩnh vực tạo động lực cho nhân viên, phải kể đến nghiên cứu

của hai tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài tại Đồng Nai” năm 2014, đăng trên tạp chí Khoa học Lạc Hồng, tập 1, số 1, trang

12-19 Nghiên cứu này sử dụng mô hình đề xuất dựa trên sự kế thừa mô hình mười yếu tố động

viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), với số lượng mẫu khảo sát là

350 người Kết quả phân tích định lượng của đề tài xác định được 6 nhóm nhân tố có ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: (1) Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp;

Trang 37

(2) Xử lý kỷ luật khéo léo; (3) Thu nhập; (4) Hỗ trợ từ đồng nghiệp; (5) Điều kiện làm việc;(6) Công việc thú vị

Sơ đồ 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

theo Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh (Nguồn: Tạp chí Khoa học Lạc Hồng, tập 1, số 1, trang 12-19)

Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam” của Bùi Thị Minh Thu & LêNguyễn Đoan Khôi, đăng tại Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ số 35, trang66-78 là một tài liệu tham khảo có giá trị đối với lĩnh vực này Công trình nghiên cứudựa trên lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach,cùng với việc tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với banquản trị và 50 nhân viên tại công ty Qua thảo luận, đã xác định mô hình nghiên cứu

động lực tại địa bàn nghiên cứu về nội dung thì tương đồng với mô hình 210 yếu tốđộng viên của Kennett S Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp

và điều chính một số biến cho phù hợp với tình hình thực tế Đây là công trình mà tác

giả căn cứ để đề xuất mô hình nghiên cứu sử dụng cho luận văn này

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở tham khảo và phân tích các đề tài nghiên cứu có liên quan đến lĩnh

vực tạo động lực cho nhân viên trong và ngoài nước, cũng như các lý thuyết nền tảng

về nhân lực của các nhà khoa học có uy tín, và tham khảo ý kiến của các chuyên gia

Điều kiện làm việc

Lãnh đạo và thăng tiến

nghề nghiệp

Hỗ trợ từ đồng nghiệpThu nhập

Xử lý kỷ luật khéo léo

Trang 38

trong lĩnh vực nghiên cứu và lĩnh vực khách sạn Tác giả nhận thấy mô hình của BùiThị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi, phát triển từ lý thuyết và mô hình nghiên cứu

động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987) là phù hợp để áp dụng vào thực tiễn

nghiên cứu tại khách sạn Moonlight Huế

Sơ đồ 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(1) Điều kiện làm việc tốt: Theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) thìđiều kiện làm việc tốt cần đảm bảo được sự an toàn về môi trường có các công cụ để

làm việc đầy đủ, hợp lý trong giờ giấc làm việc, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chứctốt

Yếu tố này được cấu thành bởi 4 biến quan sát:

- MTLV1: Anh/Chị cảm thấy nơi làm việc của mình an toàn và sạch sẽ

- MTLV2: Anh/Chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

mình

- MTLV3: Sự phân bổ về thời gian làm việc của khách sạn là hợp lí

- MTLV4: Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

(2) Sự ổn định trong công việc: Theo Frederick Herzberg (1959) yếu tố duy trì vàyếu tố thúc đẩy là hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong đó yếu tố duy trìbao gồm điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp,

Môi trường điều kiện làm việc

Sự ổn định trong công việc

Đào tạo và phát triển

Văn hóa doanh nghiệp Quan hệ đồng nghiệp Lương và chế độ phúc lợi

Sự tự chủ trong công việc

Phong cách lãnh đạo

Động lực làm việc

Trang 39

tiền lương, địa vị và công việc ổn định Nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽtạo ra sự yên tâm cho người lao động Từ đó, động lực của người lao động cũng lớn

hơn và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn Và đặc biệt đối với kinh doanh dịch vụ

khách sạn hiện nay thì sự ổn định công việc, tiền lương đều đặn cũng là một trongnhững yếu tố quan trọng thu hút nhân tài tại Moonlight Huế

- OĐ1: Anh/Chị không cảm thấy lo lắng về vấn đề mất việc ở khách sạn

- OĐ2: Anh/Chị tin rằng khách sạn đang hoạt động ổn định và hiệu quả

- OĐ3: Khách sạn chưa có sự luân chuyển làm việc giữa các bộ phận

(3) Đào tạo và phát triển: Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng nhu cầu phát

triển cho nhân viên được thỏa mãn khi nhận được các cơ hội đào tạo Nhân viên thựchiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cótính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn khi được trang bị những kỹ

năng chuyên môn cần thiết Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu,

nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzbergthì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự khôngthỏa mãn

Yếu tố này được cấu thành 7 các biến quan sát:

- ĐTPT1: Khách sạn rất quan tâm đến công tác tổ chức các khóa đào tạo nâng

cao năng lực cho nhân viên

- ĐTPT2: Chính sách đào tạo của khách sạn phù hợp với công việc của

Anh/Chị

- ĐTPT3: Anh/Chị rất quan tâm tới các chương trình đào tạo

- ĐTPT4: Sau khi được đào tạo, năng lực làm việc của Anh/Chị được nâng cao

hơn

- ĐTPT5: Khách sạn quy định các tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng

- ĐTPT6: Khách sạn có chính sách thăng tiến công bằng

- ĐTPT7: Khách sạn tạo nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc

(4) Phong cách lãnh đạo: Theo nghiên cứu của Janet Cheng lian Chew (2004) về:

“Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt

Trang 40

của các tổ chức ở Úc, một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng: động lực nhân viên phụthuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệ làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi

trường làm việc Kết quả từ nghiên cứu của Towers Watson về lực lượng Lao động

toàn cầu năm 2012 củng cố quan điểm cho rằng nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởngmạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc của họ, gắn bó với công ty của

họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của công ty họ

- LĐ1: Cấp trên có năng lực và trình độ chuyên môn cao

- LĐ2: Cấp trên làm việc nghiêm túc, gương mẫu, công tư phân minh

- LĐ3: Cấp trên nắm bắt được tâm lý nhân viên và tiếp thu lắng nghe ý kiến

đóng góp, sáng kiến của Anh/Chị

- LĐ4: Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi và hỗ trợ Anh/Chị

- LĐ5: Cấp trên đánh giá thành tích nhân viên công bằng

- LĐ6: Cấp trên có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu

suất công việc

(5) Sự tự chủ trong công việc: Theo thuyết cơ sở công việc của Hackman và

Oldham (1976) đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho tạo được sự

thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất cho người lao độngcũng như tạo được động lực làm việc Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu

đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Tiếp đến, công việc phải cho

phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận

được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo

có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý,phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết đượckết quả thực sự của công việc mình làm

- TC1: Anh/Chị nắm rõ quy trình làm việc của mình

- TC2: Anh/Chị được quyền đề xuất một số công việc phù hợp với năng lực của bản

thân

- TC3: Anh/Chị được phân công công việc hợp lý

Định dạng
Số trang	136
Dung lượng	1,42 MB