Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền

 Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng phương pháp này để tiếp cận bản chất của vấn đề nghiên cứu thông qua biểu hiện bằng số lượng, các chỉ tiêu phản ánh quy mô, kết cấu,…  Phương pháp [r]

Đại học Kinh tế Huế LỜI CẢM ƠN Để có thể thực và hoàn thành đề tài khóa luận này, quá trình học tập trường Đại học Kinh Tế Huế, tôi đã cố gắng tích lũy và nỗ lực trau dồi kiến thức Thật vui với ngành học động này, tôi mang đến hội thể khả mình sau kinh nghiệm đã học Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Kinh Tế Huế- Khoa Quản Trị Kinh doanh đã cung cấp kiến thức hữu ích và quý giá kinh tế nói chung quản trị kinh doanh nói riêng Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Đăng Hào đã bảo tận tình, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này Đ Tôi xin cảm ơn giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi các anh, chị, cô, ại chú Phòng kinh doanh, Phòng kế toán và Phòng hành chính Công ty Cổ Phần Hóa ho Chất và Phân Bón Ba Miền Bài khóa luận sử dụng nguồn tư liệu đáng tin cậy, chắt lọc thời gian ̣c k dài biên soạn Nội dung bài khóa luận bám sát đề tài nghiên cứu mà tôi đưa in Mặc dù đã nỗ lực hết mình, khó khăn vấn đề nghiên cứu các h thông tin bảo mật công ty Nên tôi có thể khai thác nguồn tư liệu… tê phạm vi tầm với mình Vì bài khóa luận chắn không tránh khỏi cho tôi ́H thiếu sót Rất mong các thầy cô giáo thông cảm bỏ qua và đưa góp ý sâu sắc ́ uê Một lần tôi xin cảm ơn và ghi nhận tất giúp đỡ quý báu đó Chúc thầy cô giáo và các bạn đạt nhiều niềm vui và thú vị từ bài khóa luận mà tôi đã cố gắng mang lại i Đại học Kinh tế Huế DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CP : Cổ Phần DN : Doanh nghiệp HĐQT : Hội đồng quản trị SX : Sản xuất ại Đ h in ̣c k ho ́H tê ́ uê ii Đại học Kinh tế Huế DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Kênh phân phối trực tiếp 14 Sơ đồ 2: Kênh phân phối gián tiếp 15 Sơ đồ 3: Kênh phân phối hỗi hợp 17 Sơ đồ 4: Đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối 24 Sơ đồ 1: Cơ cấu máy tổ chức công ty 33 Đ Sơ đồ 2: Mô hình cấu trúc kênh phân phối công ty 46 ại Sơ đồ 1: Mô hình kênh phân phối đề xuất 70 h in ̣c k ho ́H tê ́ uê iii Đại học Kinh tế Huế DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối 25 Bảng 2.1: Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ công ty 30 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2015-2017 36 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn công ty giai đoạn 2015-2017 40 Bảng 2.4: Báo cáo kết kinh doanh công ty giai đoạn 2015-2017 44 Đ Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ phân bón qua kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 48 ại Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ phân bón qua các dự án giai đoạn 2015-2017 49 ho Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý giai đoạn 2015-2017 51 ̣c k Biểu đồ 2.1: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 52 in Biểu đồ 2.2: Chi phí lưu thông qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 53 h Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 54 ́H tê Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017 56 ́ uê iv Đại học Kinh tế Huế MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ii DANH MỤC SƠ ĐỒ iii DANH MỤC BẢNG BIỂU iv PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết đề tài Đ 2.Mục tiêu nghiên cứu ại 2.1Mục tiêu chung ho 2.2Mục tiêu cụ thể 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2 ̣c k 3.1Đối tượng nghiên cứu .2 in 3.2Phạm vi nghiên cứu h 4.Phương pháp nghiên cứu tê ́H 4.1Phương pháp thu thập liệu sơ cấp 4.2Phương pháp thu thập liệu thứ cấp : ́ uê 4.3Phương pháp xử lý liệu sơ cấp 4.4Phương pháp xử lý liệu thứ cấp 5.Bố cục đề tài PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .7 1.1Cơ sở lý luận 1.1.1Tổng quan kênh phân phối 1.1.2 Tổ chức kênh phân phối .17 v Đại học Kinh tế Huế 1.1.3Quản trị kênh phân phối 21 1.2Cơ sở thực tiễn 26 1.2.1Tình hình thị trường phân bón nước 26 1.2.2Bình luận các nghiên cứu có liên quan 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN 30 2.1 Tổng quan Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 30 Đ 2.1.1 Lịch hình thành và phát triển 30 ại 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 32 ho 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ phận .33 ̣c k 2.1.4 Tình hình nguồn lực công ty giai đoạn 2015-2017 35 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2015-2017 42 in 2.2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón h Ba Miền .45 tê 2.2.1 Mục tiêu kênh phân phối 45 ́H 2.2.2Cấu trúc kênh phân phối công ty 45 ́ uê 2.2.3 Tình hình hoạt động kênh phân phối .47 2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty 55 2.2.5 Kết đánh giá các đại lý kênh phân phối Công ty 61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN .63 3.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện kênh phân phối Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 63 3.1.1 Cơ sở định hướng 63 vi Đại học Kinh tế Huế 3.1.2 Định hướng phát triển công ty và hoàn thiện kênh phân phối .66 3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối công ty 67 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 67 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối 70 PHẦM III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 1.Kết luận .76 2.Kiến nghị 77 2.1Đối với Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 77 Đ 2.2 Đối với ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, các cấp, các ngành 77 ại 2.3 Đối với đề tài 78 ho TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 ̣c k PHỤ LỤC 81 h in PHỤ LỤC 83 ́H tê ́ uê vii Đại học Kinh tế Huế PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, vấn đề tiêu thụ hàng hóa và thực các chiến lược phân phối sản phẩm giữ vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh, định tồn và phát triển doanh nghiệp Một nhận định thực tế vai trò quan trọng Marketing đại là “ vấn đề không là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó nào định thành công trên thương trường”.[8] Đ Khi sản xuất với công nghệ đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học, ại doanh nghiệp thành công khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm đảm bảo có thể doanh nghiệp thành công đây khâu là ho phân phối không thực tốt Phân phối hàng hoá hiệu thì có thể thu ̣c k tiền hàng để chi trả chi phí các khâu quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu dẫn tới ách tắc in kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả chi phí dẫn tới phá sản h Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù thành lập từ tê ngày đầu năm 2011, thị trường phân bón giai đoạn bão hòa và đầy cạnh ́H tranh công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ́ uê tốt cho nhu cầu người tiêu dùng Công ty thường xuyên cập nhật các tiến khoa học kỹ thuật nông nghiệp trên giới vào ứng dụng sản xuất nhằm đáp ứng tối đa cho lợi ích người tiêu dùng Do đó, các sản phẩm phân bón Công ty ngày càng khách hàng tin dùng, sử dụng và phát triển thành hệ thống rộng lớn trên toàn quốc, trở thành người bạn đồng hành nhà nông cho mùa vụ bội thu Nhưng trên thị trường có hàng nghìn doanh nghiệp kinh doanh hóa chất và phân bón lớn nhỏ, với cạnh tranh gay gắt ngành này thì công ty nhận thấy muốn cạnh tranh thành công, họ không phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực tốt khả sẵn sàng công ty: Ở đâu? Khi nào? Và nào nhu cầu thường trực và không thường trực người Đại học Kinh tế Huế tiêu dùng Doanh nghiệp có thể thực mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị công việc phân phối hàng hoá họ thực thi cách có hiệu cao Với cấp thiết và tầm quan trọng việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối công ty, tôi đã định chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền” nhằm nghiên cứu và hoàn thiện cách thức xây dựng và phương pháp quản lý kênh phân phối doanh nghiệp cho hiệu Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Đ Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân ại Bón Ba Miền nhằm tìm giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, đẩy mạnh ho lượng hàng hóa tiêu thụ công ty - ̣c k 2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn kênh phân phối và hoạt động in quản trị kênh phân phối hoạt động kinh doanh h Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và - ́H Phân Bón Ba Miền tê - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Công ty ́ uê Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1Đối tượng nghiên cứu Kênh phân phối công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 3.2Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Trụ sở chính Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba Miền Mai Bá Hương, Huyện Bình Chánh, T.p Hồ Chí Minh Đại học Kinh tế Huế Khảo sát địa bàn tỉnh Long An Phạm vi thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật đề tài các liệu thứ cấp thu thập phạm vi thời gian từ năm 2015 đến năm 2017 Dữ liệu sơ cấp: tháng đến tháng năm 2018 Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/01/2018 đến ngày 22/04/2018 Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tổng quan hoạt động kinh doanh và sâu nghiên cứu hoạt động kênh phân phối Công ty Đ ại Phương pháp nghiên cứu ho Các phương pháp chủ yếu để sử dụng kết hợp gồm phương pháp ̣c k như: Phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp phân tích thống kế Điều tra, thu thập số liệu thực tế từ tình hình hoạt động doanh nghiệp, thị trường để có thể h in đến thống kê, so sánh và đánh giá: 4.1 Phương pháp thu thập liệu sơ cấp ́H tê 4.1.1 Phỏng vấn chuyên gia ́ uê - Trong giới hạn khả năng, kiến thức cá nhân hạn chế, để đưa các câu hỏi vấn sâu có ý nghĩa và lấy liệu cần thiết, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu các nghiên cứu liên quan Từ đó, tôi phát triển bảng hỏi vấn sâu cho bài nghiên cứu dựa trên các khái niệm thiết kế và quản lý kênh phân phân phối - Đối với đề tài thì chuyên gia là nhân viên phòng kinh doanh Công ty Họ là người có kiến thức chuyên môn, nắm rõ tình hình thực tế kênh phân phối và thị trường Thông qua ý kiến họ để hình thành, định hướng, xây dựng sở lý luận, điều chỉnh các vấn đề cần thiết cho đề tài nghiên cứu Đại học Kinh tế Huế 4.1.2 Phỏng vấn cá nhân trực tiếp Để có đánh giá khách quan hơn, tôi tiến hành lấy số liệu sơ cấp từ đại lý Công ty kênh phân phối và các chính sách phân phối thông qua vấn sâu để tiến hành phân tích và đánh giá Vì điều kiện thời gian và nguồn lực có hạn tôi tiến hành vấn sâu đại lý địa bàn Tỉnh Long An.Tiến hành thiết lập, hoàn thiện bảng hỏi vấn sâu và tiến hành đến gặp trực tiếp các đại lý đểphỏng vấn, lấy thôngtin mong ại Đ muốn 4.2 Phương pháp thu thập liệu thứ cấp ho ̣c k Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo giai đoạn, nghiên cứu thu thập các liệu thứ cấp từ các nguồn như: in Tài liệu khóa luận sinh viên khóa trước h Các đề tài khoa học có liên quan tê Giáo trình tham khảo marketing, kênh phân phối… ́H Các trang web chuyên ngành, các bài báo, tạp chí khoa học ́ uê Tham khảo thông tin từ website Các báo cáo kinh doanh, các liệu lấy từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính công ty 4.2.1 Nghiên cứu tài liệu bàn - Tiến hành xem xét các giáo trình, sách phương pháp nghiên cứu để có kiến thức chuyên sâu cách làm và trình bày bài nghiên cứu - Tiến hành xem xét các giáo trình và sách kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan hoàn thiện kênh phân phối và kênh phân phối để tìm hiểu lý thuyết hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu, mô hình sử dụng để nghiên cứu Đại học Kinh tế Huế - Tiến hành thu thập số liệu tình hình hoạt động, nhân sự, chiến lược và phương hướng hoạt động Công ty để có đánh giá khách quan tổng thểvề Công ty - Tiến hành thu thập từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính thực trạng kênh phân phối Công ty để tiến hành phân tích và đánh giá 4.3 Phương pháp xử lý liệu sơ cấp Phân loại các thông tin thu thập theo mục nội dung Kiểm chứng độ tin cậy thông tin Xem xét độ hợp lệ thông tin nghiên cứu 4.4 Phương pháp xử lý liệu thứ cấp Đ ại  Phương pháp phân loại: Sau thu thập các tài liệu thứ cấp cần tiến hành ho phân loại theo các dạng: Tài liệu có tính chiến lược h in ̣c k Tài liệu cung cấp các sở lý thuyết Tài liệu tham khảo các bài đánh giá, phân tích công ty ́H tê Việc phân loại giúp đưa nội dung loại tài liệu để ́ uê làm phân tích Sau cùng tôi tiến hành tổng hợp và so sánh  Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng phương pháp này để tiếp cận chất vấn đề nghiên cứu thông qua biểu số lượng, các tiêu phản ánh quy mô, kết cấu,…  Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và phân tích hệ thống thông qua việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khácnhau để phản ánh cách tổng quát hệ thống kênh phân phối, phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón Công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Đại học Kinh tế Huế  Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp xếp thông tinđa dạng thu thập từ các nguồn, các tài liệu khác thành hệ thống với kết cấu chặt chẽ theo quan điểm hệ thống – cấu trúc việc xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu khoa học để từ đó khát quát các lý thuyết hoàn chỉnh hơn, giúp hiểu biết đối tượng đầy đủ và sâu sắc  Phương pháp so sánh: Đánh giá tốc độ phát triển thì tiến hành so sánh số liệu thực tế kỳ này với số liệu thực tế kỳ trước Bố cục đề tài ại Đ PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ho Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu ̣c k Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và hoạt động kênh phân phối in công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền h ́ uê PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ́H Phân Bón Ba Miền tê Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Công ty CP Hóa Chất Và Đại học Kinh tế Huế PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Tổng quan kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Có nhiều quan điểm khác kênh phân phối: Theo Philip Korler: “ Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự Đ gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho đó quyền sở hữu hàng hóa ại cụ thể hay dịch vụ trên đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng” [6] Các nhà quản trị các doanh nghiệp cho rằng: Đối với họ kênh phân phối là “ ho tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt ̣c k động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực các mục tiêu trên thị trường doanh nghiệp” Như họ quan niệm kênh phân phối tồn bên ngoài doanh nghiệp in không phải là phần cấu trúc tổ chức nội doanh nghiệp Đối với họ quản trị h kênh phân phối liên quan tới khả và phương pháp quản lý tổ chức là tê quản lý nội tổ chức doanh nghiệp Mọi định liên quan đến phân phối ́H không liên quan đến doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các ́ uê thành viên kênh nó chi phối hoạt động các thành viên kênh Theo quan điểm người sản xuất: Kênh phân phối là đường sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó coi dòng vận chuyển sở hữu hàng hóa chúng mua bán qua các tổ chức khác Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì họ có thể định nghĩa kênh phân phối hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác [1] Theo quan điểm người trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa [2] Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối đơn là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng họ và nhà sản xuất Đại học Kinh tế Huế Mỗi định nghĩa kênh phân phối đề cập trên có thể đáp ứng cách hiểu trên góc nhìn khác Tuy nhiên, có thểtổng quát lại thành định nghĩa sau: “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa có sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”.(Theo quan điểm Marketing) [4, 208] 1.1.1.2Vai trò và chức kênh phân phối 1.1.1.2.1 Vai trò kênh phân phối Đ Có nhiều lý để người sản xuất chuyển giao phần công việc tiêu ại thụ cho người trung gian phân phối Việc chuyển giao này có nghĩa là từ bỏ số quyền kiểm soát sản phẩm bán nào và bán cho Tuy ho nhiên, việc bán sản phẩm mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ̣c k thế: Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tàichínhđể phân phối trực tiếp sản in phẩm mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi h đầu tư nhiều tiền bạc và nhân lực tê Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán tăng đảm bảo ́H việc phân phối rộng khắp vàđưa sản phẩmđến các thị trường mục tiêu ́ uê cách nhanh chóng Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung nhà sản xuất khác để đạt việc tiết kiệm nhờ phân phốiđại trà Ngay người sản xuất cóđủđiều kiệnđể thiết lập riêng kênh phân phối mình, có khả đạt nhiều lợi nhuận cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính mình, thì họ lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối làm lợi cho nhà sản xuất nhiều là người sản xuất tựđảm nhận việc phân phối sản phẩm chính mình Đại học Kinh tế Huế Sự xuất các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội [1] 1.1.1.2.2 Chức kênh phân phối Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Kênh phân phối lấp khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu người sản xuất và người tiêu dùng Sau đây là chức cụ thể các thành viên kênh: Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho trao đổi Đ Truyền thông và xúc tiến bán: Triển khai và phổ biến thông tin có sức ại thuyết phục cao hàng hóa kinh doanh và các sản phẩm Tiếp xúc: Tìm và cung cấp thông tin đến khách hàng tiềm ho Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu ̣c k cầu khách hàng, bao gồm hoạt động như: phân loại, xếp hạng, tập hợp và đóng gói… in h Thương lượng: Cố gắng đạt thỏa thuận cuối cùng giá và các điều sử dụng sản phẩm ́H tê kiện khác liên quan để có thể thực việc chuyển giao quyền sở hữu và quyền Phân phối vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa ́ uê Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và toán các chi phí hoạt động kênh phân phối Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động kênh phân phối Chức lưu kho và vận chuyển hàng hóa vật chất, chuyển quyền sở hữu và xúc tiến tạo nên dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Chức đặt hàng và toán tạo nên dòng chảy xuất phát từ khách hàng đến doanh nghiệp Những chức khác thông tin, thương lượng, tài chính, chia sẻ rủi ro xuất theo hai hướng [4, 209] Đại học Kinh tế Huế 1.1.1.3 Các dòng chảy kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên kênh với Nội dung dòng chảy mô tả công việc mà các thành viên kênh phải thực quá trình phân phối hàng hóa Một hệ thống kênh hoạt động tốt có dòng chảy kênh vận động thông suốt.[3] Các dòng chảy kênh bao gồm: (1) Dòng chảy quyền sở hữu: Là việc quyền sở hữu sản phẩm chuyển từ thành viên này sang thành viên khác kênh Mỗi hành vi mua bán hàng xảy kênh là lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Đ (2) Dòng đàm phán: Giữa các thành viên kênh tác động qua lại ại lẫn để phân chia các công việc phân phối trách nhiệm và quyền lợi ho thành viên Bên mua và bên bán đàm phán với để xác định quyền sở hữu ̣c k sản phẩm và các điều kiện mua bán Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến trao đổi song phương người mua và người bán tất cấp in độ kênh phân phối h (3) Dòng vận động vật chất sản phẩm: Đây là dịch chuyển hàng tê hóa vật chất thật theo không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm ́H tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải, kho bãi… (4) Dòng toán: Là vận động tiền tệ và các chứng từ ́ uê toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại nhà sản xuất Mỗi hệ thống phân phối có chế và phương thức toán định Dòng toán các kênh phân phối đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất (5) Dòng thông tin: Giữa các thành viên kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi hai thành viên kề cận không kề cận Các thông tin trao đổi là các thông tin khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, toán…Dòng thông tin các thành viên kênh là thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, và sau thực các dòng vận động khác 10 Đại học Kinh tế Huế (6) Dòng xúc tiến: Là hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn các thành viên kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là hỗ trợ các phương tiện xúc tiến nhà sản xuất lớn cho tất các thành viên kênh khác (7) Dòng đặt hàng: Là phương thức, chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng các thành viên kênh Những nhu cầu người mua người sử dụng cuối cùng phải chuyển trở lại người sản xuất cách kịp thời để đáp ứng Nhà sản xuất làm các định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận (8) Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm Đ chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro tiêu thụ sản phẩm nhu cầu thị trường ại thay đổi…Vì vậy, phải xác định rõ trách nhiệm thành viên kênh trước ho rủi ro có thể để tránh tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là chế phân chia ̣c k trách nhiệm gánh vác thiệt hại rủi ro thành viên kênh (9) Dòng tài chính: Là chế tạo vốn và hỗ trợ vốn các kênh in phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm cấp độ phân phối định, h vào thời điểm định, thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn lớn để tê toán Cơ chế tạo vốn kênh có thể giúp họ có nguồn vốn dễ dàng, ́H nhanh chóng (10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc ́ uê các hệ thống kênh phân phối số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất có thể phải sử dụng bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải kết hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất.[3] 1.1.1.4Các thành viên kênh phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối kênh nối với các dòng chảy đàm phán và sở hữu coi là thành viên chính thức kênh phân phối Họ bao gồm nhà sản xuất, trung gian phân phối và người tiêu dùng cuối cùng 11 Đại học Kinh tế Huế 1.1.1.4.1 Nhà sản xuất Nhà sản xuất, họ là nhiều công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ tất các lĩnh vực khác họ cố gắng sản xuất sản phẩm tốt các đối thủ cạnh tranh Muốn thì nhà sản xuất không cần có chính sách sản phẩm giá hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa mình sẵn sàng các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi địa lý chuyên môn hóa để làm công việc đó Do nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác kênh nhà bán buôn, nhà bán lẻ [1] 1.1.1.4.2 Các trung gian Đ Được chi thành hai nhóm:Thứ là các trung gian phân phối, nhóm ại này phân theo cấp độ - trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ ho - Trung gian bán buôn: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm ̣c k nhà sản xuất và bán nó cho các trung gian khác các khách hàng công nghiệp Trung gian bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh in phân phối Nhà bán buôn có sức đẩy hàng hóa thị trường lớn, chi phối hoạt động h phân phối các trung gian bán lẻ gây ảnh hưởng đến hoạt động nhà sản xuất ́H chia làm loại: tê quy mô lớn, khách hàng đông, kỹ chuyên môn hóa cao Trung gian bán buôn  Bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu ́ uê hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp cho người bán buôn khác  Đại lý: Là người có thể đại diện cho bên mua bên bán, đại lý bán buôn đại lý bán lẻ Họ hoạt động tên người họ đại diện, có chức mua hộ bán hộ sản phẩm, không có quyền sở hữu hàng hóa và định giá bán Lợi nhuận đại lý hưởng là phần trăm hoa hồng hợp đồng  Chi nhánh và văn phòng đại diện bán người sản xuất: Là các tổ chức nhà sản xuất đặt các khu vực thị trường với chức thay mặt nhà sản 12 Đại học Kinh tế Huế xuất bán số lượng lớn sản phẩm họ Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối nhà sản xuất đảm nhiệm - Trung gian bán lẻ: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất nhà bán buôn và bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Các nhà bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng đó họ nắm bắt nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng khách hàng Họ có phương tiện bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú cửa hàng tổng hợp, cửa hàng tiện dụng [1] Ngoài còn có các trung gian khác các công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo hiểm và các trung gian nghiên cứu Marketing Các Đ trung gian này đóng vai trò quan trọng việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và ại tài trợ tài chính, không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở ho hữu, vì các trung gian này không xem là thành viên trên kênh Sau đây là ̣c k số trung gian hỗ trợ thực các chức hỗ trợ khác nhau: - Công ty vận chuyển: thực dịch vụ vận chuyển qua các phương in tiện ô tô, đường biển, đường sắt, hàng không h - Công ty lưu kho: sử dụng các kho bãi để lưu giữ hàng hoá nhằm thu tê phí, đôi kèm số dịch vụ bảo quản, quản lý ́H - Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ đông, từ việc viết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành chiến dịch quảng cáo ́ uê - Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh - Công ty bảo hiểm: Loại công ty chia sẻ rủi ro với tất các thành viên kênh xảy hoả hoạn, cắp, hư hỏng quá trình vận chuyển thiệt hại thời tiết xấu xảy - Các hãng nghiên cứu marketing: thu thập và cung cấp các thông tin liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu chiến lược hoặcphân phối 1.1.1.4.3 Những người tiêu dùng cuối cùng 13 Đại học Kinh tế Huế Bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, các tổ chức công quyền Đây là người trực tiếp sử dụng sản phẩm nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu công ty và nó đáp ứng các thành viên khác kênh nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… và chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số các thành viên kênh, nhà sản xuất [1] 1.1.1.4.4 Các loại kênh phân phối 1.1.1.4.4.1 Kênh phân phối trực tiếp Người sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng ại Đ Sơ đồ 1: Kênh phân phối trực tiếp ho (Nguồn: Philip Kotler, 1996) Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho ̣c k người tiêu dùng không thông qua trung gian nào Việc sử dụng kênh này có in số ưu điểm: - Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ bên mua yêu h cầu tê - Tiết kiệm chi phí không hoa hồng cho các trung gian, không ́H tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay vốn ́ uê - Việc giải tranh chấp (nếu có) tiến hành nhanh chóng không phải thông qua bên thứ ba - Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt nhu cầu họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm cho phù hợp Tuy nhiên loại kênh này thích hợp với đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung mặt địa lý Còn thị trường doanh nghiệp trải dài trên địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn Công ty phải trì lượng lớn nhân viên bán hàng 14 Đại học Kinh tế Huế 1.1.1.4.5 Kênh phân phối gián tiếp Kênh Doanh nghiệp Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Kênh Doanh nghiệp Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Kênh Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý ại Đ Doanh nghiệp Người tiêu dùng ho Sơ đồ 2: Kênh phân phối gián tiếp ̣c k (Nguồn: Philip Kotle, 1996) Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - Người bán lẻ Đó in là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá lưu chuyển h nhanh, người sản xuất hay nhập giải phóng khỏi chức bán lẻ Loại tê kênh này thích hợp với doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) ́H có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao chi phí lưu kho nhà bán buôn là quá cao ́ uê nhận, vận chuyển Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất sử dụng loại kênh này Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán lẻ Kênh này thuộc loại kênh dài, khâu quá trình sản xuất và lưu thông chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu sở vật chất và tiền vốn Kênh này thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn các kênh trước, thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán nhiều loại doanh nghiệp Vì hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn toàn khối lượng hàng hoá lưu chuyển kinh tế quốc dân 15 Đại học Kinh tế Huế Kênh 3: Loại kênh này thường sử dụng hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này sử dụng có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, đại lý sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: - Phát triển mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu cao việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới vùng xa xôi - Tận dụng nguồn lực các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng Đ các khách hàng công nghiệp ại - Tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch phần công việc tiến hành các trung gian ho Tuy nhiên loại kênh này có hạn chế: ̣c k - Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát là kiểm soát giá bán sản phẩm trên thực tế Công ty kiểm soát các đại lý và chi nhánh họ phải in bán hàng theo giá quy định Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm h soát tê - Công ty có thể gặp phải rủi ro hàng hoá tồn kho chỗ các đại lý ́H - Mối quan hệ các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác ́ uê các thành viên với kém Thực chất đây là loại kênh tạo nên doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng lúc để phân phối nhiều sản phẩm trên khu vực thị trường nhiều khu vực thị trường khác 16 Đại học Kinh tế Huế 1.1.1.4.6 Kênh phân phối hỗn hợp Doanh nghiệp Lực lượng bán hàng doanh nghiệp Trung gian thương mại Người tiêu dùng cuối cùng ại Đ ho Sơ đồ 3: Kênh phân phối hỗi hợp ̣c k (Nguồn: Philip Kotler, 1996) Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên kết hợp kênh phân phối trực tiếp và in kênh phân phối gián tiếp Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng mình để h bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán tê hàng mình thông qua các trung gian thương mại Điều này giúp doanh nghiệp ́H vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu khách hàng thông qua lực lượng bán ́ uê hàng mình vừa tận dụng lợi hệ thống kênh phân phối trung gian thương mại 1.1.2 Tổ chức kênh phân phối Tổ chức kênh phân phối (thiết kế kênh) là tất hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh cải tiến kênh Để thiết kế kênh phân phối, nhà marketing cần phân tích nhu cầu và ước muốn khách hàng, thiết lập mục tiêu kênh và các điều kiện hạn chế, nhận diện các phương án và lựa chọn [4, 213] 1.1.2.1 Phân tích nhu cầu và ước muốn khách hàng 17 Đại học Kinh tế Huế Người tiêu dùng có thể chọn kênh phân phối yêu thích dựa trên giá, phối hợp chủng loại sản phẩm, tính tiện lợi mục tiêu mua sắm riêng (kinh tế, xã hội, trải nghiệm).Người làm marketig cần nắm rõ các nhóm khách hàng khác có nhu cầu khác suốt quá trình mua sắm và yêu cầu khách hàng mức độ đảm bảo dịch vụ Các tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Quy mô lô hàng: Số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng điển hình mua vào đợt - Thời gian chờ đợi và chuyển hàng hóa: Thời gian trung bình khách hàng mua sắm Đ - Tính đa dạng chủng loại sản phẩm: Khách hàng thường ưu thích ại điểm bán có chủng loại hàng hóa đa dạng, vì có nhiều hàng hóa để lựa chọn, khả khách hàng tìm thấy cái họ cần cao (mặc dù việc có quá nhiều lựa chọn ho đôi tạo hiệu ứng tiêu cực) ̣c k - Dịch vụ hỗ trợ: Các dịch vụ hỗ trợ tín dụng, chuyển phát, lắp đặt, bảo trì cung cấp kênh phân phối Càng nhiều dịch vụ hỗ trợ thì khối lượng công việc in mà kênh phân phối phải đảm đương càng nhiều.Càng nhiều dịch vụ đầu đượccung h cấp, chi phí cho kênh phân phối càng cao và làm tăng giá bán tê 1.1.2.2 Thiết lập mục tiêu kênh phân phối và các điều kiện hạn chế ́H - Việc thiết lập mục tiêu kênh phân phối thường bao gồm xác định mức độ ́ uê dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, chi phí liên quan và mức độ hỗ trợ cho các thành viên kênh Dưới áp lực cạnh tranh, các thành viên kênh chia nhiệm vụ, chức cho tối thiểu hóa chi phí đáp ứng mức dịch vụ mong đợi Thông thường, người marketing cần xác định các đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong đợi tương ứng và chọn kênh phân phối tốt cho đoạn - Mục tiêu kênh thay đổi tùy vào đặc điểm sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh vật liệu xây dựng đòi hỏi kênh phân phối có khoảng cách vận chuyển ngắn và công việc bốc dỡ ít Những sản phẩm không chuẩn hóa máy móc thiết bị đặt hàng làm riêng bán trực tiếp các đại diện bán hàng Những sản phẩm riêng bán và bảo trì chính doanh nghiệp đại lý bán 18 Đại học Kinh tế Huế hàng Những sản phẩm có giá trị cao máy phát điện, tua-bin thường bán lực lượng bán hàng doanh nghiệp thay vì các trung gian phân phối - Người làm marketing phải biết thay đổi mục tiêu kênh cho phù hợp với môi trường marketing rộng lớn Khi kinh tế suy thoái, các nhà sản xuất mong muốn đưa hàng hóa thị trường các kênh phân phối ngắn và ít dịch vụ nhằm giảm giá bán cuối cùng Các luật lệ và chính sách tác động đến cách thiết kế kênh 1.1.2.3 Xác định cấu trúc kênh phân phối có thể thay Các kiểu kênh phân phối có thể khác trên ba phương diện: loại trung gian, số lượng trung gian cần có và trách nhiệm các thành viên kênh Do đó việc xác Đ định các kiểu cấc trúc kênh để xem xét lựa chọn bao gồm việc sau: ại Xác định chiều dài kênh phân phối ho - Lựa chọn phân phối trực tiếp hay phân phối gián tiếp qua trung gian: Phân ̣c k phối trực tiếp và gián tiếp có thuận lợi và khó khăn, phải vào yếu tố đã phân tích có thể định in - Lựa chọn phân phối qua ít hay nhiều cấp độ trung gian h Xác định chiều rộng kênh phân phối: Chiều rộng kênh thể số tê lượng trung gian cấp độ phân phối Chiều rộng kênh định mức bao ́H phủ thị trường Có ba phương thức phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền Tùy theo đặc điểm sản phẩm và các giai đoạn chu kỳ ́ uê sống sản phẩm mà nhà marketing nên sử dụng phương thức phân phối nào cho hợp lý - Phân phối rộng rãi: Không có chọn lọc trung gian Mục đích hướng đến là có mặt trên toàn thị trường với chiến lược gia tăng số lượng bán và thâm nhập tối đa thị trường vùng nào đó Phương thức này thường áp dụng trường hợp: mặt hàng tiêu dùng thông thường, khách hàng cần các địa điểm bán hàng thuận tiện, số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn; giai đoạn tăng trưởng và bão hòa chu kỳ sống sản phẩm - Phân phối độc quyền: Chỉ có trung gian thương mại bán sản phẩm doanh nghiệp khu vực địa lý cụ thể Chính sách phân phối độc quyền 19 Đại học Kinh tế Huế thường nhắm đến việc kiểm soát hoàn toàn hoạt động nhà phân phối việc định giá, tín dụng, quảng cáo, dịch vụ… và ngăn không cho nhà phân phối bán hàng đối thủ cạnh tranh thông qua các thỏa thuận miệng văn các thành viên kênh Chính sách phân phối độc quyền phù hợp doanh nghiệp cần giám sát hoạt động nhà phân phối chặt chẽ, sản phẩm giai đoạn giới thiệu - Phân phối chọn lọc: Là chính sách cân phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền Chính sách này giới hạn số lượng nhà phân phối, nghĩa là doanh nghiệp tìm số trung gian thích hợp để bán sản phẩm khu vực thị trường cụ thể Phân phối chọn lọc có ưu điểm là không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều trung gian; xây dựng mối quan hệ với các trung gian đã tuyển chọn và đạt Đ mức bán trên trung bình; cho phép bao phủ thị trường mức tương đối ại kiểm soát các trung gian và chi phí ít so với chính sách phân phối rộng ho rãi Chính sách phân phối chọn lọc phổ biến với loại sản phẩm mua có cân nhắc, ̣c k sản phẩm giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, suy thoái Lựa chọn trung gian thương mại: in Cơ sở để lựa chọn: h - Xác định công việc phân phối nào cần thực phân phối sản tê phẩm doanh nghiệp ́H - Khách hàng, phương thức kinh doanh, hiệu kinh doanh trung gian thương mại và các chức phân phối có thể đảm nhiệm Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu ́ uê 1.1.2.4 Để lựa chọn kênh phân phối thỏa mãn tốt mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo tiêu chuẩn thích hợp - Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi kênh phân phối tạo mức bán khác và chi phí khác Kênh phân phối chọn phải đảm bảo tối đa hóa mức tiêu thụ mong muốn với tổng chi phí thấp Một cách rõ hơn, người bán cố gắng thay kênh có chi phí cao kênh có chi phí thấp chừng nào giá trị gia tăng hiệu Chọn lựa kênh phân phối phải quan tâm đến khía cạnh phân phối vật chất Kênh phân phối phải đảm bảo mức dịch vụ khách hàng (sự sẵn có sản phẩm, dịch 20 Đại học Kinh tế Huế vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ) đã xác định với tổng chi phí phân phối thấp (chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho) - Tiêu chuẩn kiểm soát kênh: Trong tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp phải định mức độ kiểm soát, hay điều khiển kênh mong muốn Một số nhà sản xuất thích nắm giữ quyền điều khiển các chính sách marketing càng nhiều càng tốt Mức độ kiểm soát kênh tỷ kệ thuận với tính trực tiếp kênh Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả điều khiển toàn các hoạt động phân phối, ngược lại, sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả điều khiển và kiểm soát kênh - Tiêu chuẩn thích nghi Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn biến đổi nên nhà sản xuất cần thiết lập loại kênh phân phối thích ứng với thay đổi đó Đ -Tiêu chuẩn và khả bao phủ thị trường Tùy theo đặc tính sản phẩm, ại nhu cầu và kỳ vọng khách hàng mà mức độ bao phủ thị trường điều chỉnh ho hợp lý Mức độ bao phủ thị trường phân phối giảm dần từ phân phối rộng rãi, ̣c k phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền [4, 219] 1.1.3 Quản trị kênh phân phối in Quản trị kênh phân phối là toàn công việc quản lý, điều hành hoạt động h hệ thống kênh nhằm đảm bảo hợp tác các thành viên, qua đó thực mục Tìm kiếm và tuyển chọn các thành viên kênh phân phối ́H 1.1.3.1 tê tiêu phân phối doanh nghiệp Nguồn thông tin giúp tìm kiếm thành viên kênh: đơn vị bán hàng theo khu vực ́ uê doanh nghiệp, người bán lại sản phẩm doanh nghiệp, khách hàng, thông tin thu thập tham gia hội chợ, trưng bày thương mại và thông tin quảng cáo a Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh nhà sản xuất: Có nhiều tiêu chuẩn cần xem xét để lựa chọn thành viên kênh Tùy vào trường hợp cụ thể mà mức độ quan trọng tiêu chuẩn có khác nhau: - Điều kiện tín dụng và tài chính - Sức mạnh bán hàng Thể qua chất lượng nhân viên bán hàng, số lượng nhân viên bán hàng thực làm việc và khả trợ giúp kỹ thuật lực lượng bán hàng 21 Đại học Kinh tế Huế - Dòng sản phẩm kinh doanh Bao gồm khía cạnh: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm tương thích, các sản phẩm ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm - Danh tiếng Hình ảnh trung gian thương mại cộng đồng Danh tiếng trung gian thương mại ảnh hưởng bất lợi tích cực danh tiếng nhà sản xuất - Khả chiếm lĩnh thị trường Bao gồm khả chiếm lĩnh các thị trường địa lý mà nhà sản xuất mong muốn và thị phần thực tế có - Khả quản lý Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá vấn đề này là khả tổ chức, đào tạo và trì lực lượng bán Đ - Quan điểm, thái độ Quan điểm và thái độ các trung gian thương mại ại dẫn tới nhiệt tình hợp tác với nhà sản xuất ho - Quy mô Quy mô hoạt động trung gian thương mại ảnh hưởng đến doanh ̣c k số bán nhà sản xuất vì các trung gian có quy mô thường tổ chức tinh vi, có dòng sản phẩm tốt, lực lượng bán hàng có lực và trang bị sở vật chất in tốt các trung gian nhỏ h b Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh tê Các nhà quản trị kênh nên nhớ quá trình tuyển chọn thành viên kênh mang ́H tính hai chiều, đó để đảm bảo các đối tượng tuyển chọn đồng ý tham gia vào ́ uê kênh, nhà sản xuất cần nêu rõ thành viên kênh ủng hộ và trợ giúp cụ thể nào Thông thường, các thành viên kênh quan tâm yếu tố sau: - Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt - Sự giúp đỡ quản lý - Sự trợ giúp quảng cáo và hoạt động xúc tiến khác - Các chính sách buôn bán công và quan hệ hữu nghị Như vậy, trên góc độ nhà sản xuất thì trên đây là các yếu tố để thuyết phục trung gian thương mại tham gia vào kênh, đứng góc độ là các trung gian thương mại thì các yếu tố trên lại là các yếu tố dùng để tuyển chọn thành viên kênh 1.1.3.2 Huấn luyện và khuyến khích thành viên kênh phân phối 22 Đại học Kinh tế Huế Các chương trình huấn luyện, nghiên cứu thị trường và chương trình xây dựng lực khác tạo động lực và cải thiện kết hoạt động trung gian Các trung gian phải thường xuyên đươc khuyến khích để làm việc tốt Vì vậy, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn các thành viên kênh, từ đó hình thành chính sách phù hợp với nhu cầu, mong muốn họ Nhà sản xuất sử dụng các cánh thức sau để khuyến khích thành viên kênh: a Hoạt động hỗ trợ trực tiếp: Nhà sản xuất có thể khuyến khích thành viên kênh hoạt động hỗ trợ trực tiếp đa dạng, chẳng hạn toán cho trưng bày sản phẩm cửa hàng, trợ cấp cho vay lãi suất ưu đãi, trả phần lương nhân viên bán hàng, điều chỉnh giá hàng tồn kho, ưu tiên trả lại hàng, đề cập thương hiệu Đ nhà phân phối hoạt động truyền thông nhà sản xuất… ại b Hoạt động hỗ trợ hợp tác: Nội dung các chương trình khuyến khích ho giống với hỗ trợ trực tiếp việc tổ chức thực hiên phải thông qua các bước, bao ̣c k gồm: xác định mục tiêu cần đạt được, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn nhà phân phối, thực chương trình hỗ trợ và đánh giá các chương trình hỗ trợ sau thực in h c Chương trình phân phối: Chương trình phân phối đòi hỏi phải qua ba bước ́H tê sau: + Bước 1: Phân tích mục tiêu nhà sản xuất, yêu cầu và khó khăn ́ uê trung gian, loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có + Bước 2: Xác định chính sách phân phối cụ thể Chiết khấu (theo khối lượng, toán tiền mặt, theo mùa vụ, cước phí đã toán trước, sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, đơn giá ưu tiên các hỗn hợp sản phẩm, hàng hóa), trợ giúp tài chính (cho vay vốn để dự trữ hàng hóa, kéo dài thời hạn trả nợ), trợ giúp khác (đồ dùng trưng bày, các chương trình đào tạo, tư vấn quản lý, hỗ trợ kỹ thuật, trợ giúp quảng cáo, toán tiền lương cho nhân viên bán hàng) và các điều khoản bảo vệ (bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, bảo vệ lãnh thổ) + Bước 3: Đề xuất thỏa thuận kinh doanh chương trình hoạt động cho các thành viên kênh Thỏa thuận kinh doanh phải ghi rõ các nội dung cụ thể, bao 23 Đại học Kinh tế Huế gồm: Mục tiêu kinh doanh cần đạt doanh thu, chi phí, lợi nhuận Kế hoạch dự trữ hàng hóa kho Kế hoạch trưng bày hàng hóa, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi, trách nhiệm thực bên và ngày kết thúc chương trình 1.1.3.3 Đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối Đánh giá hoạt động thành viên kênh gồm các bước sau: Phát triển các tiêu Đánh giá thành viên Đề xuất các biện chuẩn đo lường kênh tương ứng với pháp điều chỉnh hoạt các tiêu chuẩn động thành viên Đ kênh ại ho Sơ đồ 4: Đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối ̣c k Việc đánh giá có thể thực qua cách: Thứ nhất, đánh giá hoạt động thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn đã trình bày phần trên không kết in hợp đo lường này để đạt đánh giá tổng thể Thứ hai, kết hợp định tính kết đo h lường với các tiêu chuẩn khác để thành đánh giá toàn diện Thứ ba, kết hợp ́H tê kết đánh giá với các tiêu chuẩn khác Các tiêu chuẩn đó thể qua bảng sau: ́ uê 24 Đại học Kinh tế Huế Bảng 1.1 : Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối Hoạt động bán - Lượng hàng bán so với lượng hàng bán lịch sử - So sánh lượng hàng bán thành viên với tổng lượng hàng bán các thành viên kênh - Lượng hàng bán thành viên kênh so với tiêu xác định trước Duy trì tồn kho Toàn mức tồn kho và mức tồn kho theo dòng sản phẩm - Điều kiện và phương tiện tồn trữ, vận chuyển - Kho đệm sử dụng bao lâu - Tính hợp lý hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho ại Đ - ho Khả lực lượng bán Số lượng nhân viên bán hàng dành cho sản phẩm nhà sản xuất - Mức độ hiểu biết kỹ thuật và kỹ bán hàng nhân viên bán hàng - Quyền lợi nhân viên bán hàng bán sản phẩm nhà sản xuất tê Cạnh tranh h Thái độ thành viên kênh in ̣c k - Sự cạnh tranh từ phía trung gian khác - Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm cạnh tranh mà các thành viên kênh có kinh doanh - Triển vọng tăng trưởng các thành viên ́H - ́ uê 1.1.3.4Điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối Chiến lược kênh phân phối không thể trì hiệu suốt chu kỳ sống sản phẩm Môi trường kinh doanh có rào cản gia nhập ngành thấp thì cấu trúc kênh tối ưu chắn phải thay đổi theo thời gian Sự thay đổi có thể là thêm vào bớt các kênh thị trường cụ thể, thay đổi thành viên kênh phát triển kênh hoàn toàn 25 Đại học Kinh tế Huế Doanh nghiệp phải định kỳ xem xét, điều chỉnh lại cấu trúc kênh và cách bố trí đặt kênh vì nhiều lý Cơ sở liệu khách hàng ngày càng chi tiết và các công cụ phân tích thông minh có thể cung cấp dẫn cho định này Câu hỏi cần đặt là: Sản lượng bán doanh nghiệp bị ảnh hưởng nào thêm vào bớt thành viên kênh cụ thể Một định khó khăn là thay đổi tổng thể chiến lược phân phối.[4, 224] 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Tình hình thị trường phân bón nước 1.2.1.1 Nhu cầu phân bón: Đ - Nhu cầu phân bón Việt Nam vào khoảng trên 10 triệu các loại ại Trong đó, Urea khoảng triệu tấn, DAP khoảng 900 000 tấn, SA 850.000 tấn, Kali ho 950.000 tấn, phân Lân trên 1,8 triệu tấn, phân NPK khoảng 3,8 triệu tấn, ngoài còn ̣c k có nhu cầu khoảng 400 – 500.000 phân bón các loại là vi sinh, phân bón lá [10] 1.2.1.2 Tình hình sản xuất phân NPK nước: in - Hiện nước có tới trăm đơn vị sản xuất phân bón tổng hợp NPK các h loại Về thiết bị và công nghệ sản xuất có nhiều dạng khác nhau, từ công nghệ tê cuốc xẻng đảo trộn theo phương thức thủ công bình thường đến các nhà máy có thiết ́H bị và công nghệ tiên tiến Về quy mô sản xuất các đơn vị khác từ vài ́ uê trăm tấn/năm tới vài trăm ngàn tấn/năm và tổng công suất vào khoảng trên 3,7 triệu tấn/năm Nói chung là sản xuất NPK Việt Nam vô cùng phong phú thiết bị, công nghệ đến công suất nhà máy Chính điều này đã dẫn tới sản phẩm NPK Việt Nam nhiều loại khác chất lượng, số lượng đến hình thức bao gói - Cụ thể, Việt Nam có khoảng 30 nhà máy sản xuất NPK với tổng công suất triệu tấn/năm Trong đó 10 công ty sản xuất NPK chính có tổng công suất thiết kế lên đến 2,8 triệu tấn/năm Các nhà máy này có công suất trên 100 ngàn tấn/năm và chủ yếu đặt miền Nam và miền Bắc Các công ty sản xuất phân bón NPK chính Việt Nam  Công ty Phân bón Bình Điền 950.000 tấn/năm 26 Đại học Kinh tế Huế Công ty Cổ phần Hóa Sinh 360.000 tấn/năm Công ty Việt Nhật 350.000 tấn/năm Công ty Cổ phần Cần Thơ 300.000 tấn/năm Công ty Năm Sao 300.000 tấn/năm Công ty Baconco 220.000 tấn/năm Công ty Miền Nam 350.000 tấn/năm Công ty Văn Điển 150.000 tấn/năm Công ty Lâm Thao 150.000 tấn/năm Công ty Phân lân Ninh Bình 100.000 tấn/năm Đ 1.2.1.3 Tình hình nhập NPK: ại Lượng nhập NPK năm 2017 (400.000 tấn) là khá cao Hầu hết các loại ho NPK nhập vào Việt Nam có nguồn chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Philippines, Nhật Bản…Do nước ngoài triển khai kênh bán độc quyền và tâm lý sính ngoại ̣c k phận nông dân nên mặc dù chất lượng, hàm lượng hữu hiệu các loại phân bón này in không chất lượng các sản phẩm NPK nước bán với giá cao hẳn hàng cùng loại sản xuất nước Hiện nguồn NPK sản xuất nước h khá dồi dào, nhập NPK ngoại lại tốn lượng ngoại tệ không nhỏ… điều này tê công tác tuyên truyền sản phẩm NPK nước, công tác khuyến nông ́H chúng ta chưa tốt dẫn tới chi phí sản xuất nông nghiệp phận bà 1.2.2 Bình luận các nghiên cứu có liên quan ́ uê nông dân bị cao giá nông sản năm 2017 là chưa cao [10] (1) “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế”, Trần Đức Thảo, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế Nhìn chung bài nghiên cứu khá là đầy đủ Đề tài dựa trên sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức và quản lý hệthống phân phối sản phẩm Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế, đề các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Đề tài tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ công ty và số liệu sơ cấp thông qua điều tra chọn mẫu các đại lý bảng vấn Để đảm bảo tính đại diện 27 Đại học Kinh tế Huế cho mẫu nghiên cứu, bài nghiên cứu chọn các nhà bán lẻ để vấn theo phương pháp ngẫu nghiên phân tầng từ tổng thể tất nhà bán Công ty Từ số lượng các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, tác giả tính tỷ lệ phần trăm số lượng các cửa hàng địa bàn trên tổng số các cửa hàng bán lẻ toàn tỉnh Luận văn đưa số giải pháp liên quan, nhằm cải thiện công tác quản trị kênh phân phối cho sản phẩm phân bón hệ thống kênh phân phối công ty, đưa các nghiên cứu kênh phân phối các đối thủ cạnh tranh rõ ràng và sâu vào vấn đề Tuy nhiên các giải pháp đưa chưa thực mang lại hiệu việc quản trị kênh phân phối, cần có giải pháp cụ thể Giới hạn mẫu là 10, nhỏ so với phương pháp phân tích nhân tố sử dụng vì thông tin chưa phản ánh chính xác đến kết Đ điều tra Chưa nêu rõ ràng phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp nên mơ hồ, ại khó hình dung Chỉ dừng lại ởđiều tra nhóm khách hàng là nhà bán lẻ, chưa sâu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel công ty ̣c k (2) ho nghiên cứu các khách hàng công trình lớn TNHH COXANO-Trường sơn”, Nguyễn Thị Ngọc Giàu, Khóa luận tốt nghiệp, Trường in Đại học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế h tê Bài nghiên cứu trên góp phần hệ thống hóa số vấn đề lý luận liên quan đến tổ chức hoạt động kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel các doanh ́H nghiệp kinh doanh sản phẩm gạch trên thị trường Việt Nam Đánh giá thực trạng ́ uê kênh phân phối sản phẩm dầu gạch công ty TNHH COXANO – Trường Sơn Trên sở đó, làm rõ các mặt hạn chế và tích cực việc phân phối sản phẩm gạch tuynel qua kênh phân phối này Tuy nhiên ta thấy được, số chính sách nhằm khuyến khích các thành viên kênh còn mang lại hiệu chưa cao, tồn vấn đề bất cập, chưa đa dạng việc sử dụng, từ đó đưa các biện pháp mang lại hiệu cao hơn, đa dạng các biện pháp áp dụng và áp dụng cách đồng để mang lại hiệu tốt Ta còn thấy các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối, từ đó đưa các biện pháp khắc phục Ngoài tổng kết, phân tích và đánh giá chi tiết thực trạng quản trị kênh phân phối công ty qua các kết phân tích, luận văn kết đạt được, tồn và nguyên nhân 28 Đại học Kinh tế Huế quá trình thực các hoạt động quản trị kênh phân phối công ty Mặc dù qua trình phân tích còn gặp phải số thiếu sót Một số chiến lược phân phối công ty còn mơ hồ, mang tính chất mô tả, chưa bài bản, bám sát với thực tiễn, thiếu thông tin để có thể đưa định đúng đắn Và việc xây dựng chiến lược phân phối không thực cách chuyên nghiệp cán chuyên môn, kinh phí đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược chưa chú trọng đúng mức Cuối cùng các giải pháp đưa đa dạng, nâng cao chất lượng kênh phân phối, khó thực (3) “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động ại thông Đ Vinaphone”, Nguyễn Thị Lụa, Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ bưu chính viễn ho Qua bài luận văn trên, ta có thể thấy thực trạng hoạt động kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động Vinaphone, mạnh dạn việc đưa ̣c k số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối Từ đó đưa các giải pháp mang thực in tế phù hợp để hoàn thiện quản trị kênh phân phối Ta thấy các yếu tố thuộc h môi trường yếu tố kinh tế; yếu tố văn hóa-xã hội; môi trường kỹ thuật-công tê nghệ; môi trường luật pháp, các yếu tố thuộc doanh nghiệp yếu tố khách hàng; yếu tố sản phẩm; yếu tố cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối dịch ́H vụ điện thoại Vinaphone nào Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, ́ uê thấy cần hoàn thiện hệ thống phân phối dịch vụ theo chiều hướng nào là phù hợp với công ty Tuy nhiên, bài luận văn còn chứa nhiều hạn chế, việc nghiên cứu chế bán hàng kênh phân phối chủ yếu mang tính định hướng Trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối dịch vụ bài nghiên cứu chưa sâu vào việc phân tích các yếu tố đó và cách khắc phục nó Và có đưa các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối, có số giải pháp chưa mang tính thực tế và khó thực Phạm vi nghiên cứu quá rộng nên việc nghiên cứu còn số thiếu sót Chỉ có ý nghĩa áp dụng phạm vi định hoạt động kinh doanh và phân phối, còn tùy thuộc vào các điều kiện vềchính sách và chiến lược phát triển chung công ty 29 Đại học Kinh tế Huế CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN 2.1 Tổng quan Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 2.1.1 Lịch hình thành và phát triển Tên công ty: Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Tên giao dịch: Three region chemical & fertilizer Joint stock company Đ Trụ sở chính: B2/22 Mai Bá Hương, ấp 2, xã Lê Minh Xuân, huyện Bình ại Chánh, thành phố Hồ Chí Minh ho Website: phanbonbamien.com in Fax: (028) 37683123 ̣c k Điện thoại: (028) 66806112 h Loại hình công ty: sản xuất, thương mại, dịch vụ ́H tê Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần Số liệu vốn:Vốn điều lệ: 40.000.000.000 VNĐ ́ uê Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ: Bảng 2.1: Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ công ty STT Tên cổ đông Tỷ lệ cổ phần Trần văn Đông 63.5% Nguyễn Thụy Yên Khoa 15% Nguyễn An Phúc Thiên 10% Vũ Thị Phương 11.5% (Nguồn: Phòng giám đốc) 30 Đại học Kinh tế Huế Lĩnh vực hoạt động: Công ty chuyên kinh doanh - sản xuất phân bón NPK, hữu vi sinh, hữu sinh học, hóa chất công - nông nghiệp, nhập phân bón các loại, phân bón lá, thuốc dưỡng, chất điều hòa sinh trưởng, thuốc bảo vệ thực vật Lịch sử hình thành và phát triển: Để hướng đến nông nghiệp bền vững và khắc phục hạn chế mà đảm bảo suất cây trồng, các chuyên gia ngành nông nghiệp khuyến cáo nên sử dụng phân bón NPK chứa các thành phần dinh dưỡng cao với tỉ lệ phù hợp cho giai đoạn sinh trường và các loại cây trồng khác Phân bón NPK chứa đến thành phần dinh dưỡng N (đạm), P (lân), K (kali) Ngoài thành phần dinh dưỡng thiết yếu, phân bón NPK còn bổ sung Đ thêm nhiều nguyên tố trung, vi lượng vào sản phẩm đó có thể đáp ứng nhu ại cầu thâm canh cải tạo đất, giảm thiểu ô nhiễm môi trường và hạ giá thành nông sản giảm gánh nặng chi phí cho nhà nông Hiểu nguyện vọng người ho làm nông, Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù thành lập từ ̣c k ngày đầu năm 2011, thị trường phân bón giai đoạn bão hòa và đầy cạnh tranh công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng in tốt cho nhu cầu người tiêu dùng Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền h sử dụng hệ thống máy móc, nhà máy hoàn toàn tự động điều khiển tê hệ thống vi tính trung tâm và kiểm soát quản lý vận hành theo tiêu chuẩn 9001- ́H 2015 Đội ngũ nhân là các kỹ sư, cán khoa học có nhiều năm kinh nghiệm, trước ́ uê đưa sản phẩm mới, công ty luôn tiến hành nghiên cứu đặc tính thổ nhưỡng kỳ phát triển loại cây trồng để đó sản xuất các loại phân bón phù hợp với nhiều vùng đất, loại cây trồng Việt Nam.[9] Các sản phẩm Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miềngồm có: phân bón NPK, phân hữu vi sinh, phân hữu sinh học, phân hóa chất công – nông nghiệp, nhập phân bón các loại, phân bón lá, thuốc dưỡng, chất điều hòa sinh trưởng, thuốc bảo ệ thực vật Đặc biệt là phân bón NPK hiệu Tê Giác sử dụng rộng rãi có tất các nguyên tố đa lượng: đạm, lân kali, nguyên tố trung lượng: canxi, magie, lưu huỳnh, silic và nguyên tố vi lượng đảm bảo đủ lượng dinh dưỡng cho cây trồng chu kỳ phát triển.[9] 31 Đại học Kinh tế Huế Trên sở nghiên cứu khoa học, phân tích đặc tính lý hóa thổ nhưỡng, phân tích chu kỳ phát triển và dịch bệnh có thể gặp phải loại cây trồng, kỹ sư Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền đã nghiên cứu cho đời danh mục 20 loại sản phẩm và công thức phân bón cân đối đủ chất dinh dưỡng cho loại cây, vùng đất và giai đoạn phát triển cây trồng Khi sử dụng phân bón NPK Ba Miền, bà nông dân không cần sử dụng thêm loại phân bón vô hay vi sinh nào khác vì ngoài tác dụng cải tạo đất và kháng sâu bệnh, còn tăng suất cây trồng từ 10 đến 15% Đồng hành cùng nhà nông, công ty thường xuyên cập nhật các tiến khoa học kỹ thuật nông nghiệp trên giới vào ứng dụng sản xuất nhằm đáp ứng tối đa cho lợi ích người tiêu dùng Do đó, các sản phẩm phân Đ bón Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền ngày càng khách ại hàng tin dùng, sử dụng và phát triển thành hệ thống rộng lớn trên toàn quốc, trở thành ̣c k ho người bạn đồng hành nhà nông cho mùa vội bội thu.[9] Trong năm gần đây công ty phát triển không ngừng, với tốc độ tăng in trưởng đạt 15% năm Doanh thu đạt trên 200 tỷ đồng và phấn đấu năm doanh thu phải đạt mức 500 tỷ đồng Không dừng lại đó, công ty h còn có kế hoạch xây thêm số nhà máy khu vực miền Tây Nam Bộ để đáp ứng tê lượng hàng tiêu thụ nhu cầu bà nông dân Các cấp lãnh đạo ́H toàn thể công nhân viên phấn đấu đưa công ty lọt vào top 30 doanh ́ uê nghiệp phân bón phát triển khu vực 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Công ty hoạt động theo cấu tổ chức trực tuyến chức năng, phận đảm nhiệm công việc khác Cơ cấu công ty mô tả theo sơ đồ đây: 32 Đại học Kinh tế Huế HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC KỸ KINH DOANH THUẬT ại Đ GIÁM ĐỐC BỘ CÁC PHẬN PHẬN PHẬN ĐỘI KẾ KINH HÀNH SẢN TOÁN DOANH CHÍNH XUẤT BỘ PHẬN KCS h in BỘ ̣c k ho BỘ ́H tê ́ uê Sơ đồ 1: Cơ cấu máy tổ chức công ty (Nguồn: Phòng hành chính) 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ phận Hội đồng quản trị: Bao gồm thành viên là các cổ đông lớn bầu vào hội đồng quản trị công ty Đứng đầu là chủ chủ tịch hội đồng quản tri Hội đồng quản trị có chức định vấn đề quan trọng, vấn đề lớn công ty, định hướng phát triển công ty, định bổ nhiệm, miễn nhiệm chức vụ quan trọng công ty Hội đồng quản trị công ty gồm thành viên: 33 Đại học Kinh tế Huế - Ông Trần Văn Đông- chủ tịch HĐQT - Ông Nguyễn Thụy Yên Khoa- thành viên - Ông Nguyễn An Phúc Thiên- thành viên - Bà Vũ Thị Phương- thành viên Tổng giám đốc công ty: là người điều hành trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày công ty Tổng giám đốc công ty hội đồng quản trị định chọn và thực các mục tiêu hội đồng quản trị đề thông qua các phòng ban chức công ty Tổng giám đốc công ty là ông Trần Văn Đông Đ ại Các giám đốc: là người giúp tổng giám đốc việc điều hành hoạt động công ty và các công việc tổng giám đốc uỷ quyền giao cho Giám đốc có nhiệm ho vụ kiểm tra đôn đốc các phòng ban, phận công ty thực tốt các chức ̣c k nhiệm vụ mình Thay mặt tổng giám đốc giải các công việc giao cho Cơ cấu giám đốc sau: in h - Ông Nguyễn An Phúc Thiên- giám đốc kinh doanh tê - Ông Đặng Tấn Bình- giám đốc sản xuất ́H Bộ phận kế toán: Hiện phòng kế toán công ty có 12 nhân viên đó có ́ uê kế toán trưởng, kế toán kho, kế toán công nợ và các kế toán viên Phòng kế toán có chức thực các phần hành kế toán, tổ chức công tác hạch toán kế toán, cập nhật, báo cáo và tư vấn cho giám đốc các hoạt động tài chính kế toán công ty Bộ phận kinh doanh: Hiện phòng kinh doanh công ty có 20 nhân viên thực chức tổ chức và thực các hoạt động kinh doanh cộng ty Phòng kinh doanh có hai phận chính là phận phụ trách xuất nhập và phận kinh doanh nội địa Bộ phận phụ trách xuất nhập chuyên phụ trách quan hệ mua bán với tất các đối tác nước ngoài Bộ phận kinh doanh nội địa phụ trách hoạt động mua bán và kinh doanh với các đối tác, đại lý nước 34 Đại học Kinh tế Huế Bộ phận hành chính: có nhân viên, phụ trách công tác hành chính và tuyển dụng đào tạo và quản lý nhân công ty Các đội sản xuất: Đứng đầu là đội trưởng, tổ trưởng, người này chịu toàn trách nhiệm kỹ thuật, quản lý công nhân và cán kỹ thuật đội, tổ mình phụ trách Dưới đội trưởng, tổ trưởng có các cán kỹ thuật giúp đỡ và công nhân trực tiếp sản xuất Hiện công ty có tổ sản xuất, số lượng cán cán và công nhân bố trí tổ tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh thời điểm Bộ phận KCS: phận KCS có chức tham mưu và đề xuất với ban lãnh đạo công ty công tác tổ chức quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm Thành lập Đ các phận đảm nhận các hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm công ty, xí ại nghiệp cho phù hợp với thực tế đổi người, bố trí người phù hợp với công việc ho Hiện phận KCS công ty gồm thành viên chính ̣c k 2.1.4 Tình hình nguồn lực công ty giai đoạn 2015-2017 2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực công ty in h Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nguồn tê nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo tổ chức Chỉ có người sáng tạo các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù ́H trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức ́ uê cần phải có, đó tài nguyên nhân văn - người lại đặc biệt quan trọng Không có người làm việc hiệu thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mục tiêu Chính vì vậy, chất lượng lao động luôn công ty quan tâm, bố trí nguồn lực cho phù hợp với trình độ và lực phận, quan trọng là làm cho máy tổ chức công ty gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng với kinh tế thị trường phát triển 35 Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2015-2017 2015 Số Số % lượng 2017 Số % % lượng Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 % % 116 100 130 100 154 100 14 112,07 24 118,46 105 80,77 125 81,17 109,38 20 119,05 Nam 96 82,76 tính Nữ 20 17,24 25 19,23 29 18,83 125 116 22 18,97 24 18,46 30 19,48 109,09 125 32 27,59 34 26,15 41 26,62 106,25 120,59 Công nhân kỹ thuật 10 8,62 10 7,69 h 15 9,74 100 150 Lao động phổ thông 52 44,83 62 47,69 68 44,16 10 119,23 109,68 Dưới 25 tuổi 27 23,28 28 21,54 32 20,78 103,7 114,29 Từ 25 đến 35 tuổi 52 44,83 64 49,23 76 49,35 12 123,08 12 118,75 Từ 35 đến 45 tuổi 30 25,86 31 23,85 36 23,38 103,33 116,13 Trên 45 tuổi 6,03 5,38 10 uê 6,49 100 142,86 Theo tính Lao động gián tiếp 46 39,66 56 43,08 71 46,10 10 121,74 15 126,79 chất Lao động trực tiếp 70 60,34 81 62,31 93 60,39 11 115,71 12 114,81 Trên Đại học - Đại học Trung cấp - Cao độ đẳng ́H tê Theo độ tuổi in Theo trình ̣c k Theo giới ho ại Tổng số lao động Đ lượng 2016 ́ (Nguồn: Phòng hành chính) 36 Đại học Kinh tế Huế Qua bảng số liệu ta thấy, cấu lao động Công ty có thay đổi rõ rệt qua năm, từ 2015 đến 2017 Cụ thể: tổng số lao động Công ty năm 2015 là 116 người, đến năm 2016 là 130 người, tăng 14 người tương đương với mức tăng là 12.07% Và năm 2017 tăng 24 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng là 18,46% Theo giới tính: nhu cầu công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ có chênh lệch lớn Nhân viên nam luôn chiếm trên 8% tổng số lao động Công ty Tuy nhiên số lượng nam và nữ nhân viên tăng qua các năm Năm 2016 so với năm 2015, sốnhân viên nam tăng người tươngứng mức tăng 9,38%, nữ tăng người tương ứng 25%, năm 2017 so với năm 2016 thì nam tăng 20 người tươngứng ại Đ 19,05%, nữtăng người tươngứng 16% Theo trìnhđộhọc vấn: đội ngũ lao động chiếm đông đảo chủ yếu thực ho nhiệm vụ sản xuất và bán hàng tiếp thu học hỏi kinh nghiệm thực tế khá tốt và có trình độ học vấn đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng trung cấp Điều đó chứng tỏ Công ̣c k ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán công nhân viên đòi in hỏi công tác quản lý ngày càng cao để phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển Công ty Bên cạnh thể cấu lao động qua năm Công ty Lao động có h trìnhđộđại học và trên đại học tăng, năm 2015 có 22 người chiếm 18,97%, đến năm tê 2016 có 24 người, tăng 9,09% so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 thì tiếp ́H tục tăng thêm người tương ứng tăng 25% Lao động có trìnhđộ cao đẳng – trung cấp ́ uê tăng giai đoạn này Năm 2016 so với 2015 tăng người tương ứng tăng 6,25%, năm 2017 tăng thêm người so với năm 2016 tương ứng tăng 20,59% Bên cạnh đó, lao động không qua đào tạo chiếm tỷ trọng cao tổng sốlao động vì đã nói đội ngũ đông đảo thực nhiệm vụ sản xuất, các đội sản xuất và đội KCS, họ phải chịu công việc nặng, có sức khỏe dẻo dai Năm 2015, lao động phổ thông là 52 người chiếm 44,83%đến năm 2017 là 68 người tương ứng với 44,16% Năm 2017 so với năm 2016 tăng người tương ứng với mức tăng 9,68% và năm 2016 so với năm 2015 tăng 10 người tương ứng tăng 19,23%.Trong năm 2015- 2016 số lượng công nhân kỹ thuật không biến động, tức là công ty không tuyển thêm người nào, giữ nguyên số lượng là 10 người Tuy 37 Đại học Kinh tế Huế nhiên, đếnnăm 2017 công nhân kỹ thuật tăng thêm người tương ứng với mức tăng là 50% Điều này cho thấy, từ năm 2017 Công ty đã chú trọng vào lực lượng lao động có kỹthuật, nâng cao trìnhđộtay nghềlao động Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi chia làm nhóm, gồm 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi, từ 36 đến 45 tuổi và trên 45 tuổi Cơ cấu lao động theo độ tuổi tăng qua năm Năm 2015, số nhân viên 25 tuổi là 27 người chiếm tỷ lệ 23,28%, từ 25 đến 35 tuổi có 52 người chiếm 44,83%, từ 35 đến 45 tuổi có 30 người chiếm 25,86% và trên 45 tuổi có người chiếm 6,03% Năm 2016, số nhân viên 25 tuổi và từ 35 đến 45 tuổi tăng thêm người tương ứng mức tăng là 3,7% và 3,33% ; số Đ nhân viên trên 45 tuổi giữ nguyên so với năm 2015 Trong đó độ tuổi từ 25 ại đến 35 tăng 12 người tương ứng tăng 23,08% so với năm 2015 Vào năm 2017, số lao động các độ tuổi tăng, cụ thể là số lao động 25 tuổi tăng thêm người ho tương ứng mức tăng 14,29%, từ 25 đến 35 tuổi tăng 12 người tương ứng 18,75%, từ 36 ̣c k đến 45 tuổi tăng người tương ứng 16,13% và cuối cùng là trên 45 tuổi tăng thêm người tương ứng 42,86% Ngoài ra, nhìn vào bảng số liệu ta thấy số nhân viên in Công ty độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao nhất, luôn trên 40% h tổng số lao động Công ty Điều này cho thấy chính sách Công ty luôn tê chú trọng và nhân viên có độ tuổi trẻ vì nhân viên độ tuổi này có sức khỏe tốt, ́H sáng tạo và đầy nhiệt huyết Do đó Công ty tập trung vào phát triển và đào tạo nhân ́ uê viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này Theo tính chất: Công ty là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là kinh doanh phân bón, thị trường tương đối rộng lớn Do lao động trực tiếp bán hàng và sản xuất chiếm số lượng lớn so với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp qua năm luôn chiếm trên 60% lao động toàn bộlao động củaCông ty Đối với lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp năm 2015 là 70người chiếm 60,34%, năm 2016 là 81người, chiếm 62,31%, năm 2017 là 93 người chiếm 60,39% Qua đó ta có thể thấy so với năm 2015 thì năm 2016 tăng 11 người tức là tăng 15,71%, so với năm 2016 thì năm 2017 tăng 12 người tương ứng với tăng14,81% so với năm 2016 38 Đại học Kinh tế Huế Đối với lao động gián tiếp: Lao động trực tiếp năm 2015 là 46 người chiếm 39,66%, năm 2016 là 56 người, chiếm 43,08%, năm 2017 là 71 người chiếm 46,10% Qua đó ta có thể thấy so với năm 2015 thì năm 2016 tăng 10 người tức là tăng 21,74% so với năm 2015, so với năm 2016 thì năm 2017 tăng 15 người tương ứng với tăng 26,79% so với năm 2016 Qua đó ta nhận thấy, Công ty cần tinh gọn máy trực tiếp nhằm nâng cao trình độ, chất lượng quản lý và tăng cường máy lao động gián tiếp để triển khai các dịch vụ đến tận nơi 2.1.4.2 Tình hình nguồn vốn công ty Đ Trong kinh tế thị trường nay, vốn hiểu và quan niệm là toàn ại giá trị ứng ban đầu vào các quá trình doanh nghiệp Khái niệm ho này không vốn không là yếu tố đầu vào quan trọng các ̣c k doanh nghiệp sản xuất mà còn đề cập tới tham gia vốn doanh nghiệp, quá trình sản xuất kinh doanh liên tục suốt thời gian tồn doanh h in nghiệp Như vậy, vốn là yếu tố số hoạt động sản xuất kinh doanh Có tê vốn các doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất kinh doanh, mua sắm các trang thiết bị ́H hay triển khai các kế hoạch khác tương lai Vậy yêu cầu đặt đối vớicác doanh ́ uê nghiệp là họ cần phải có quản lý và sử dụng có hiệu vốn có hiệu nhằm bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo cho các doanh nghiệp ngày càng phát triển và vững mạnh 39 Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn công ty giai đoạn 2015-2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Giá trị % Giá trị % 211.277.879.500 100 216.198.017.000 100 230.694.569.000 100 4.920.137.500 102,33 52.332.411.000 24,80 51.421.122.000 23,80 51.232.214.000 22,21 -911.289.000 48.900.543.000 23,10 51.928.872.000 24,00 62.132.876.000 62.823.124.500 29,70 64.924.136.000 30,00 65.325.801.000 28,32 2.101.011.500 47.221.801.000 22,40 47.923.887.000 22,20 52.003.678.000 22,54 Tổng vốn định ̣c k cố ho Vốn ại nguồn Vốn lưu trả 106,19 % 14.496.552.000 106,28 -188.908.000 100,37 10.204.004.000 116,42 103,34 401.665.000 100,61 101,49 4.079.791.000 107,85 ́ VCSH 101,74 Giá trị uê ́H Nợ 26,93 3.028.329.000 - Chênh lệch 2017/2016 tê động phải Chênh lệch 2016/2015 % h Giá trị in % Đ Giá trị Năm 2017 702.086.000 (Nguồn: Phòng kế toán) 40 Đại học Kinh tế Huế Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy nguồn vốn Công ty năm qua có xu hướng tăng Cụ thể, năm 2016 tăng 4.920.137.500 đồng so với năm 2015 tương ứng tăng 2,33% Năm 2017 so với năm 2016 tăng 14.496.552.000 đồng tương ứng tang 6,28% Tuy nhiên mức tăng này không đều, mức tăng giai đoạn 2017– 2016lớn mức tăng giai đoạn 2016–2015 Vốn Công ty hình thành từ vốn cố định, vốn lưu động, vốn chủ sở hữu và vốn vay (nợ phải trả) Nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn tổng nguồn vốn và tăng qua các năm Nhưng nơ phải trả năm 2017 so với năm 2016 tăng ít năm 2016 so với năm 2015.Cụ thể, tỷ lệ nợ phải trả năm 2016 so với năm 2015 tăng Đ 2.101.011.500 đồng tương ứng với mức tăng là 3,34%, năm 2017 tăng 401.665.000 ại đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 0,61% ho Vốn cố định có giảm giảm không đáng kể là giá trị số tài sản cố định hao mòn qua các năm làm cho giá trị vốn cố định giảm 911.289.000 đồng và ̣c k 188.908.000 đồng tương ứng giảm 1,74% và 0,37% qua các năm 2016 và 2017 Trong đó giá trị vốn lưu động tăng chủ yếu là hàng tồn kho giảm và in các khoản phải thu Công ty tăng cho nên tài sản vốn lưu động tăng3.028.329.000 h đồng năm 2016 và tăng10.204.004.000 đồng năm 2017 với mức giảm ́H tê tương ứng là 6,19% và 16,42% Điều đáng chú ý là nguồn vốn vay đây lại chiếm tỷ trọng lớn vốn chủ sở ́ uê hữu tổng nguồn vốn, mặt dù vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng thấp nợ phải trả Năm 2016 vốn chủ sở hữu tăng 702.086.000 đồng tương ứng tăng 1.49% so với năm 2015, đó năm 2017 tăng 4.079.791.000 triệu đồng tương ứng tăng 7,85% so với năm 2016 Có tăng không đáng kể Qua đó, Công ty cần có biện pháp giải cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng vì vốn chủ sở hữu thể khả tự chủ doanh nghiệp, đồng thời Công ty có nguồn vốn chủ sở hữu càng lớn thì khả đem lại lợi nhuận cho Công ty càng cao Công ty giảm bớt chi phí cho các khoản vay 41 Đại học Kinh tế Huế 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2015-2017 Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh Công ty có hiệu hay không thì phải tiến hành phân tích kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Do đó việc phân tích kết hoạt động kinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu chiến lược, chính sách mà Công ty đã đề để tăng doanh thu và lợi nhuận Để đánh giá tình hình sản xuất và kinh doanh Công ty có hiệu hay không, ta phân tích doanh thu và giá vốn hàng bán công ty năm gần đây từ năm 2015 đến năm 2017 Năm 2015, doanh thu bán hàng và cung cấp Đ dịch vụ Công ty là 250.169.910.000 đồng, sang năm 2016 là 255.139.270.000 ại đồng, tăng4.969.360.000đồng tương ứng với tăng 1,98% so với năm 2015 Năm 2017, ho doanh thu là 268.825.530 đồng, tăng 13.686.260.000 đồng tức là tăng 5,36% so với năm 2016 Trong đó, giá vốn hàng bán năm 2016 là 235.199.245.125đồng, ̣c k tăng 4.888.269.428 đồng, tương ứng tăng 2.12% so với năm 2015 Năm 2017, giá vốn hàng bán 245.067.906.511đồng, tăng 9.868.661.386đồng, tương ứng tăng 4.19% so in với năm 2016 Như vậy, qua các năm tốc độ tăng trưởng doanh thu cao h so với tốc độ tăng giá vốn hàng bán Điều này phần nào thể giá thành sản xuất tê cao giá bán và sản lượng tăng nhỏhơn so với tổng chi phí sản ́H xuất Năm 2016, lợi nhuận gộp Công ty tăng từ 19.858.934.303 đồng lên ́ uê 19.940.024.875 đồng, tăng 81.090.572 đồng, tương ứng tăng 0,41% Năm 2017 là 23.757.623.489 đồng, tăng 3.817.598.614 đồng, tương ứng tăng 19,16% so với năm 2016 Lợi nhuận trước thuế Công ty tăng qua ba năm Năm 2015, lợi nhuận trước thuế Công ty là 9.716.338.102 đồng, sang năm 2016 là 11.207.184.250 đồng, tăng 1.491.031.994 đồng, tươngứng tăng 15,34% Đến năm 2017 lợi nhuận trước thuếlà13.273.357.000 đồng, tăng 2.031.058.003 đồng, tươngứng tăng 18,11% so với năm 2016 Tuynhiên các khoản chi phí chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác có biến động Cụ thể là chi phí tài chính năm 2016 là 80.440.880 đồng, giảm 9.627.464đồng so với năm 2015, sang năm 2017 tăng 9.161.275 đồng thành 89.602.155 so với năm 2016 lại nhỏ chi chi phí tài 42 Đại học Kinh tế Huế chính năm 2015 Điều này cho thấy, công ty đã cắt giảm bớt chi phí tài chính cho doanh nghiệp Chi phí quản lý kinh doanh qua các năm tăng Các chi phí khác Công ty tăng có biến động nhẹ Chi phí bán hàng có xu hướng giảm Kết phân tích trên cho thấy năm thì doanh nghiệp đã kinh doanh có hiệu Lợi nhuận sau thuế Công ty năm 2015 là 19.669.735.260 đồng đến năm 2016 là 11.170.947.400 đồng, tăng 1.501.212.140 đồng tương ứng tăng 15,52% so với năm 2015 Lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 2.030.172.750 đồng lên thành13.201.120.150 đồng tương ứng tăng 18,17% so với năm 2016 Mặc dù lợi nhuận tăng lên thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng có xu hướng giảm, năm 2015 Đ Công ty phải đóng 46.602.842 đồng năm 2016 giảm xuống còn ại 36.236.850 đồng và năm 2017 thì giữ nguyên mức thuế không thay đổi h in ̣c k ho ́H tê ́ uê 43 Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.4: Báo cáo kết kinh doanh công ty giai đoạn 2015-2017 12 Năm 2015 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính - Trong đó: Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh [30=20+(21-22)(24+25)] Thu nhập khác Chi phí khác Lợi nhuận khác (40=31-32) Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) Chi phí thuế TNDN hành Chi phí thuế TNDN hoãn lại Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp [60=50-(51+52)] Lãi trên cổ phiếu (*) Thuyết Kỳ này minh 10 11 20 21 22 23 24 25 VI25 VI27 VI26 VI28 in ̣c k 30 Kỳ này 268.825.530.000 250.169.910.000 230.310.975.697 19.858.934.303 8.802.698 90.068.344 255.139.270.000 235.199.245.125 19.940.024.875 6.614.612 80.440.880 268.825.530.000 245.067.906.511 23.757.623.489 7.308.076 89.602.155 1.652.529.760 8.403.240.083 1.154.750.900 7.498.516.899 1.354.685.125 9.076.655.474 9.721.898.814 11.212.930.808 13.243.988.811 450.000 6.010.712 -5.560.712 9.716.338.102 46.602.842 5.746.558 -5.746.558 11.207.184.250 36.236.850 6.631.811 -6.631.811 13.237.357.000 36.236.850 9.669.735.260 11.170.947.400 13.201.120.150 ́H VI30 VI30 28 28 Kỳ này 250.169.910.000 255.139.270.000 tê 31 32 40 50 51 52 60 70 h 11 12 13 14 15 16 17 18 ho 10 ại Mã số Năm 2017 ́ uê Chỉ tiêu Đ TT Năm 2016 (Nguồn: Phòng kế toán) 44 Đại học Kinh tế Huế 2.2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 2.2.1 Mục tiêu kênh phân phối Công ty thiết lập các mục tiêu hệ thống kênh phân phối sau: - Đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cách nhanh chóng, tiện lợi nhất, xây dựng hệ thống kênh phân phối để cải tiến khuyết điểm hệ thống kênh phân phối nhằm tăng lượng sản phẩm tiêu thụ - Phát triển vùng thị trường có và xâm nhập vùng thị trường Công ty tiếp tục trì vùng thị trường có trên khắp các tỉnh miền tây nam Đ và tây nguyên đồng thời mở rộng kênh phân phối khắp các tỉnh miền đông nam ại ho - Thiết lập hệ thống gọn nhẹ, tăng khả cạnh tranh, tăng uy tín ̣c k - Thiết lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với các trung gian in 2.2.2Cấu trúc kênh phân phối công ty h Kênh phân phối Công ty là hệ thống các các đại lý và các công ty kinh tê doanh phân bón có nhiệm vụ đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng Do nhu cầu thị hàng rộng khắp ́H trường nông nghiệp trên địa bàn hoạt động Công ty đã xây dựng mạng lưới bán ́ uê Công ty sử sụng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.Trong đó số lượng bán, doanh thu, lợi nhuận công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối gián tiếp Công ty xây dựng hệ thống kênh phân phối cụ thể sau: 45 Đại học Kinh tế Huế Đại lý Gián Công tiếp ty Gián tiếp kinh doanh phân bón Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba Miền Người tiêu dùng cuối cùng Trực tiếp Qua các dự án ại Đ ho Sơ đồ 2: Mô hình cấu trúc kênh phân phối công ty ̣c k (Nguồn: Phòng hành chính ) Kênh phân phối trực tiếp từ Công ty qua các dự án đến người tiêu dùng sản xuất in nông nghiệp Cácdự án trồng rừng, dự án xóa đói giảm nghèo,… số lượng mua nhiều h Đây là cách bán hàng trực tiếp không qua trung gian nên giảm các khoản chi phí tê không cần thiết, đồng thời tránh các xung đột các trung gian, tốc độ ́H lưu thông hàng hóa nhanh và Công ty có thể thu hồi ý kiến khách hàng cách trực ́ uê tiếp Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối từ Công ty đến Đại lý cấp từ công ty đến các Công ty kinh doanh phân bón Đây là kênh phân phối Công ty trực tiếp lựa chọn và quản lý Hình thức đại lý là đại lý hoa hồng Vì các đại lý này hưởng chính sách ưu đãi Công ty hỗ trợ vận chuyển, chính sách cho trả chậm, hưởng các khoản chiết khấu, chính sách quảng cáo khuyến mại Ưu điểm: - Công ty không phải đầu tư vốn cho việc xây dựng sở vật chất hệ thống cửa hàng, kho tàng khâu tiêu thụ Tận dụng nguồn lực tài chính, 46 Đại học Kinh tế Huế sở vật chất và lực bán hàng các trung gian thương mại, phục vụ cho việc tiêu thụ Công ty - Kiểm soát tốt quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt các mục tiêu và công cụ marketing mình Mặt khác có khả huy động các nhà phân phối hoạt động có hiệu công việc tìm kiếm và khai thác thị trường - Mang lại hiệu kinh tế cao, nâng cao khả cạnh tranh cho Công ty - Rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa, hàng hóa nhanh chóng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, tiết kiệm chi phí bán hàng, giảm bớt nhiều mối quan hệ Công ty và người tiêu dùng Tạo điều kiện để ứng dụng Công Đ nghệ thông tin vào quá trình kinh doanh thương mại, tiết kiệm thời gian ại quá trình giao dịch ̣c k ho Nhược điểm: - Công ty khó khăn việc kiểm soát hoạt động bán hàng vì các hoạt động này in diễn đại lý và đại lý giám sát h - Nó tạo cạnh tranh nội các trung gian phân phối Các đại lý cạnh tê tranh việc tiêu thụ sản phẩm và thu hút khách hàng Điều này dẫn đến ́H mâu thuẫn hệ thống kênh phân phân phối Công ty tạo đội ngũ bán hàng ́ uê - Chi phí cho việc quản lý tốn vì Công ty phải đầu tư nhiều cho các đại lý để đào - Lệ thuộc nhiều vào các đại lý, thiếu chủ động quản lý và tiếp cận với khách hàng 2.2.3 Tình hình hoạt động kênh phân phối 2.2.3.1 Tình hình tiêu thụ phân bón qua các kênh phân phối Để tăng sản lượng phân bón tiêu thụ và ngày càng củng cố vị trí sản phẩm mình, Công ty đã có chính sách tiêu thụ phân bón thông qua các kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng thông qua nhiều phương thức khác nhau, 47 Đại học Kinh tế Huế giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm Công ty nhiều góc độ khác Qua bảng trên ta thấy, sản lượng phân bón Công ty tiêu thụ nhiều kênh phân phối gián tiếp Tức là người tiêu dùng thường mua phân bón các hợp tác xã và nhà bán lẻ thông qua kênh là công ty đến đại lý từ đại lý đến các cửa hàng bán lẻ Cụ thể sau, năm 2015 khối lượng phân bón tiêu thụ kênh gián tiếp là 45.674 chiếm 73,73% trên tổng số khối lượng bán ra, đến năm 2016 khối lượng kênh này tiêu thụ tăng tới 49.723 tấn, tăng 4.049 tương ứng với mức tăng 8,86% so với năm 2015 Năm 2017 khối lượng kênh này thiêu thụ đã lên tới 59.143 tấn, tăng đến 9.420 Đ tương ứng với tăng 18,94% so với năm 2016 Khối lượng phân bán tăng nhanh ại nhu cầu thị trường tăng nhanh và phần Công ty có chính ho sách ưu đãi, thu hút thêm nhiều thành viên vào kênh này Và kênh bán khối lượng thấp và giảm dần qua các năm là kênh trực tiếp vì các thành viên kênh này ̣c k có khả tiêu thụ kém hơn, tiêu thụ năm 2015 là 16.274 tấn, năm 2016 là in 10.723 tấn, đến năm 2017 giảm 2.873 xuống còn7.850 tức là giảm 84,21% so với năm 2016 h Kênh Năm 2015 Năm 2016 ́H tê Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ phân bón qua kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 Năm 2017 phối Trực tiếp Gián tiếp Tổng Giá trị % Giá trị % 16.274 26,27 10.723 17,74 Giá trị 7.850 % Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 ́ uê phân Chênh lệch Giá trị 11,72 -5.551 45.674 73,73 49.723 82,26 59.143 88,28 4.049 61.948 -1.502 100 60.446 100 66.993 100 % -34,11 Giá trị 2.873 % -84,21 108,86 9.420 118,94 -2,42 6.547 110,83 (Nguồn: Phòng kế toán) 48 Đại học Kinh tế Huế 2.2.3.1.1 Tình hình tiêu thụ phân bón qua các dự án Khách hàng kênh này chủyếu là khách hàng mua hàng dùng đểphục vụ cho các dự án trồng rừng, dự án xóa đói giảm nghèo… số lượng người mua ít mua với sốlượng lớn nên đây là khách hàng mà công ty cần phải chú trọng Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ phân bónqua các dự án giai đoạn 2015-2017 Năm ĐVT Dự án 2017 Giá trị % 19 15 11 -4 21,05 10723 7850 -5551 34,11 - 856,53 714,87 713,64 in Tấn 16.274 ̣c k bình 2016 ho Tấn Số lượng bán trung 2015 ại Sản lượng bán Đ Số lượng Chênh lệch 2016/2015 141,66 Chênh lệch 2017/2016 Giá % trị -4 26,67 26,79 2873 16,54 -1,23 0,17 h ́H tê (Nguồn: Phòng kế toán) ́ uê Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng dự án khối lượng bán ba năm qua có xu hướng giảm qua các năm, có thể công ty không thực chú trọng đến khách hàng lớn này không tạo dựng mối quan hệ lâu dài với các dự án để tìm kiếm dự án làm cho số lượng các dự án không không tăng mà còn giảm Năm 2015, có 19 dự án, bán 16274 tấn, trung bình dự án bán 856,53 Năm 2016, giảm dự án còn 15 dự án, giảm 5551 còn 10723 khối lượng bán, giảm 141,66 còn 714,87 số lượng bán bình quân dự án, tương ứng với mức giảm 21,05%; 34,11% và 16,54% so với năm 2015 Năm 2017 tiếp tục giảm dự án còn 11 dự án tương ứng giảm 26,67%; tiêu thụ 49 Đại học Kinh tế Huế 7850 tức là giảm 2873 chiếm 26,79%, trung bình dự án tiêu thụ là 713,64 tức là giảm 1,23 tương ứng giảm 0,17% so với năm 2016 2.2.3.1.2 Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý và công ty kinh doanh phân bón Để khách hàng có thể mua hàng Công ty đảm bảo chất lượng, uy tín và nhanh chóng, hiệu quả, Công ty luôn tìm kiếm thành viên đủ lực kí hợp đồng làm đại lý với Công tycũng kí hợp đồng cung ứng với các hợp tác xã Công tyluôn cung cấp cho các đại lývề số lượng phân bón, đúng chủng loại và đảm bảo thời gian theo yêu cầu; đồng thờiCông tycho khách hàng hưởng các ưu đãi vềgiá, chính sách chiết khấu hoa hồng và thời hạn toán Khách hàng nhận hợp đồng đại Đ lý với Công ty có thể nhận hàng kho Công ty chuyển hàng đến nơi ại tùy theo thỏa thuận trên hợp đồng Hiện nay, tiêu thụ phân bón qua kênh đại lý và các ho công ty kinh doanh phân bón chiếm tỷ trọng cao, nó là hình thức quan trọng các doanh nghiệp sản xuất phân bón Sử dụng hình thức phân phối này giúp ̣c k Công ty giảm bớt chi phí khâu nhân sự, chi phí xúc tiến, chi phí quảng cáo in hàng hóa Hàng hóa có thể đến ngõ ngách thị trường, nơi có nhu cầu cách nhanh Tuy nhiên, phương thức này có bất lợi riêng, đại lý h có thể cắt bỏ hợp đồng với Công ty để cung cấp sản phẩm cho các đối thủ cạnh tranh, tê các đối thủ đó có ưu đãi giá chính sách bán hàng làm tăng ́H lợi ích các đại lý Công ty nguồn phân phối sản phẩm quan ́ uê trọng Vì thế, sử dụng phương thức này Công ty cần đặc biệt chú ý phát triển mối quan hệ với các đại lý để có thể khai thác cách có hiệu cao Số lượng đại lý không ngừng tăng lên theo năm, Công ty đã có các chính sách hỗ trợ và xúc tiến để tăng khối lượng bán, nhu cầu thị trường tăng, thương hiệu Công ty khẳng định trên thị trường nên có thêm nhiều đại lý muốn bán sản phẩm Công ty 50 Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý giai đoạn 2015-2017 Năm ĐVT Số lượng Sản lượng bán Sản lượng bán Đại lý 2016 2017 921 963 1022 Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 Giá trị 42 % 104,56 Giá trị 59 % 106,13 Tấn 45.674 49.723 59.143 4.049 108,86 9.420 118,94 Tấn 49,59 Đ trung bình 2015 Chênh lệch 51,63 57,87 2,04 104,12 6,24 112,08 ại ho (Nguồn: Phòng kế toán) ̣c k Nhìn vào bảng ta có thể thấy số lượng đại lý qua các năm không ngừng tăng lên, cùng với đó sản lượng bán và sản lượng bình quân đại lý tăng theo in h Cụ thể là, năm 2015, số lượng đại lý là 921 đại lý đến năm 2016 tăng 42 đại lý tê thành 963 đại lý, tương ứng với mức tăng 4,56% Năm 2017, công ty có 1022 đại lý, tăng lên 59 đại lý, tương ứng với mức tăng 6,13% so với năm 2015 ́H Cùng với đó tổng khối lượng bán và số lượng bán trung bình đại lý ́ uê năm 2015 là 45.674 và 49,59 Năm 2016 so với năm 2015 tăng 8,86% tổng khối lượng bán, tương ứng tăng 4049 và tăng 4,12% tương ứng với tăng 2,04 là 51,63 số lượng bán trung bình đại lý Năm 2017, công ty bán 50143 phân bón, tăng 9420 chiếm 18,94% so với năm 2016 Số lượng bán bình quân tăng 6,24 là 57,87 chiếm 12,08% so với năm 2016 51 Đại học Kinh tế Huế % 2.2.3.2 Doanh thu tiêu thụ qua các kênh giai đoạn 2015-2017 100 90 82,66 87,20 78,83 80 70 60 50 Năm 2015 40 Năm 2016 30 ại 10 Đ 20 Năm 2017 21,17 17,34 12,80 Kênh gián tiếp Doanh thu tiêu thụ ̣c k ho Kênh trực tiếp in Biểu đồ 2.1: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 h (Nguồn: Phòng kế toán) tê Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Công ty qua năm có thay đổi khác ́H và dĩ nhiên là doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo các kênh phân phối có ́ uê thay đổi Qua biểu đồ, thì doanh thu tiêu thụ sản phẩm kênh gián tiếp cao nhiều so với doanh thu tiêu thụ sản phẩn kênh trực tiếp Điều này đúng với sản lượng tiêu thụ qua các năm hai kênh đã nói trên Cụ thể sau, năm 2015 doanh thu tiêu thụ theo các kênh trực tiếp chiếm 21,17% tổng doanh thu Công ty Trong đó doanh thu tiêu thụ kênh gián tiếp (qua đại lý) chiếm tới 78,83% Sang năm 2016, doang thu tiêu thụ kênh trực tiếp giảm còn 17,34%, đồng thời kênh tiêu thụ gián tiếptăng còn 82,66% Qua năm 2017, doanh thu tiêu thụ kênh trực tiếp tiếp tục giảm, doanh thu tiêu thụ kênh gián tiếp tăng lên chiếm đến 87,2% Nhìn vào hoạt động phân phối ta có thể thấy chiến lược mà công ty đưa là chiến lược “đẩy” có nghĩa việc tiêu 52 Đại học Kinh tế Huế thụ sản phẩm công ty giao phó cho khâu trung gian thông qua các đại lý và chiến lược này tạo hiệu % 2.2.3.3 Chi phí lưu thông qua các kênh giai đoạn 2015-2017 70 53,78 60 30 41,19 38,08 Năm 2015 ại 40 46,22 61,92 Đ 50 58,81 Năm 2016 Năm 2017 10 Chi phí lưu thông Kênh gián tiếp h in Kênh trực tiếp ̣c k ho 20 tê Biểu đồ 2.2: Chi phí lưu thông qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 ́H (Nguồn: Phòng kế toán) ́ uê Nhìn vào biểu đồ 2.3 ta thấy chi phí lưu thông cho kênh trực tiếp nhỏ so với kênh gián tiếp sử dụng đại lý, nhờ việc cắt giảm việc chi trả cho các khâu trung gian, nhiên mức độ bao phủ thị trường nó lại không hiệu kênh gián tiếp Năm 2015 chi phí lưu thông theo kênh trực tiếp 46,22%, năm 2016 chiếm 41,19%, năm 2017 là 38,08% Ngược lại chi phí lưu thông cho kênh phân phối có sử dụng đại lý thường chiếm nhiều tổng chi phí lưu thông theo các kênh, nhiên vừa phân tích trên doanh thu tiêu thụ nó mang lại cao so với kênh trực tiếp nhiều Năm 2015 chi phí lưu thông kênh gián tiếp là 53,78%, năm 2016 là 58,81%, năm 2017 là 61,92% Thực trạng việc đầu tư chi phí cho kênh gián tiếp qua đại lý tốn kém so với kênh trực tiếp vì cần xem xét để cắt 53 Đại học Kinh tế Huế giảm chi phí không cần thiết hệ thống kênh để kênh hoạt động cho hiệu cao Công ty nên có kế hoạch giảm mức chi phí này % 2.2.3.4 Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 73,83 74,6874,67 80 70 60 50 30 Lợi nhuận tiêu thụ Kênh gián tiếp ̣c k Kênh trực tiếp ho 10 Năm 2017 ại 20 Năm 2016 26,17 25,32 25,33 Đ 40 Năm 2015 h in Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017 (Nguồn: Phòng kế toán) tê ́H Theo số liệu thu và phân tích trên ta có thể thấy rằng, hệ thống phân phối Công ty hoạt động có hiệu Lợi nhuận tiêu thụ cao và lợi ́ uê nhuận theo kênh phân phối là đại lý cao thấy rõ tổng lợi nhuận Công ty Lợi nhuận mà Công ty thu từ kênh phân phối gián tiếp năm 2016 so với năm 2015 tăng lên 74,68%, năm 2017 so với năm 2016 tăng lên tới 76,67% Ta nhận thấy lợi nhuận có từ kênh gián tiếp luôn chiếm lớn 70% tổng lợi nhuận thu qua năm Tuy chúng ta nhận thấy lợi nhuận từ kênh trực tiếp mang lại khá cao cắt giảm chi phí trung gian, nó lại hạn chế nhiều mặt mức độ bao phủ thị trường hẹp, không tận dụng các lợi từ các trung gian nên Công ty nên tập trung phát triển kênh phân phối gián tiếp tận dụng nhiều lợi từ nó tốt 54 Đại học Kinh tế Huế 2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty 2.2.4.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối Thành viên kênh là lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng công ty bao gồm các nhân viên sở công ty và nhân viên thịtrường Nhiệm vụ chủ yếu lực lượng bán hàng sở công ty là tiếp nhận nhu cầu khách hàng, tư vấn sản phẩm, cung cấp giá cả, thực hoạt động mua bán…vận chuyển hàng hóa xe tải.Nhiệm vụ nhân viên thị trường là giới thiệu sản phẩm, cung cấp thông tin giá cho đại lý, tiếp nhận thông tin từ đại lý, Đ phản hồi thông tin cho phía công ty và ngược lại Khi tuyển chọn nhân viên bán hàng, ại công ty không thiết đòi hỏi ứng viên phải có cấpcao, chỉcần có kinh nghiệm ̣c k ho bán hàng, nhiệt tình, hoạt bát, có kĩ giao tiếp, thuyết phục tốt Thành viên kênh là đại lý, công ty kinh doanh phân bón: Với việc thành lập các trung gian hệ thống kênh phân phối trên, Công ty tuyển chọn đại lý in có khả bán hàng để làm đại lý hưởng hoa hồng phải dựa trên tiêu chí để h đánh giá Những tiêu chí chủ yếu để lựa chọn nhà phân phối bao gồm tiêu chí ́H tê sau đây: - Phải có giấy phép kinh doanh theo đúng quy định pháp luật ́ uê - Là cá nhân tổ chức có mong muốn làm đại lý cho Công ty - Đang kinh doanh cùng thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến - Am hiểu sản phẩm mà Công ty kinh doanh - Có vị trí mặt kinh doanh đẹp, thuận lợi để mua bán - Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng 55 Đại học Kinh tế Huế - Có khả tài chính tốt - Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết Các thành viên kênh phải thực đúng quy định sau: - Đảm bảo lượng dự trữ và mức doanh thu tối thiểu theo quy định Công ty - Đảm bảo chất lượng hàng hóa đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ như: hướng dẫn, tư vấn sử dụng - Hoạt động cạnh tranh các thành viên, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột kênh Có khả phát ại Đ triển thị trường và trì thương hiệu tốt Sau đã xem xét xong yếu tố trên, Công ty cử đại diện mình ho thẩm tra lại các mặt khả tài chính, khả bán hàng sẵn có Khả tài ̣c k chính tức là đại lý có phải là người có khả tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để toán hay khả huy động vốn họ có cao không nhằm tránh tình in trạng nợ ứ đọng gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty Còn khả bán hàng sẵn có h là khả tổ chức lực lượng bán hàng sẵn có và kinh nghiệm lĩnh vực kinh tê doanh Công ty Như vậy, Công ty không hạn chế số lượng đại lý, thấy có đủ ́H điều kiện thì hai bên cùng thỏa thuận và đến ký hợp đồng đại lý Trong hợp đồng quy định rõ quyền lợi hưởng và nghĩa vụ thực hai bên.\ ́ uê Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017 Chênh lệch 2016/2015 Năm Đại lý Chênh lệch 2017/2016 2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị % 921 963 1022 42 104,56 59 106,13 (Nguồn: Phòng kế toán) 56 Đại học Kinh tế Huế Ta thấy, số lượng đại lý tăng dần qua các năm, tương ứng với số thành viên kênh tăng qua ba năm Năm 2015, Công ty có 921 đại lý, sang năm 2016 tăng thêm 42 đại lý, tức là 963đại lý, tương ứng tăng 4,56% so với năm 2015, vào cuối năm 2017 Công ty đã có 1002 đại lý phân phối sản phẩm, tức là tăng 6,13% so với năm 2016 Như đây là dấu hiệu tốt việc bán hàng hóa Công ty, thể mở rộng quy mô và thị trường kinh doanh Công ty 2.2.4.2Quản lý các dòng chảy kênh phân phối - Dòng chảy sản phẩm: sản phẩm Công ty chuyển vào kho theo lô hàng Đ Từ kho Công ty hàng chuyển đến kho các đại lý họ nhu cầu lấy ại hàng, việc chuyên chở phận vận tải Công ty hay đại lý thực Mọi chi phí vận chuyển Công ty chịu hoàn toàn, đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển ho phù hợp tùy theo loại thuộc khác nhau, đường và cự ly vận chuyển nhằm rút ̣c k ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu phân phối Công ty chú trọng Hệ thống kho Công ty khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù in chi phí cho dòng chảy này chiếm tỷ lệ chi phí lớn tổng chi phí phân h phối, Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phát sinh không đáng có Tuy nhiên tê Công ty quan tâm đến vài công đoạn quá trình phân phối vật chất ́H chưa quản lý dòng vận động này là hệ thống Đó là nhà máy ́ uê quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý mình chưa quan tâm đến việc đưa sản phẩm sau đại lý Việc đưa sản phẩm sau đại lý hoàn toàn là đại lý định, Công ty chưa định hướng giúp đại lý phân phối cho đạt hiệu - Dòng chảy đàm phám: Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện Công ty trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức toán, dịch vụ mà khách hàng hưởng Trên sở thống hai bên nhà máy làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là lý hợp đồng Nếu các đại lý liên kết lâu dài và thõa thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng bán hàng qua điện thoại và cán phụ trách khu vực đó chở hàng theo yêu cầu Trên sở hợp đồng có điều khoản nào 57 Đại học Kinh tế Huế cần phải thay đổi thì phải thống hai bên, không tự tòa án kinh tế thành phố Hồ Chí Minh giải - Dòng chảy quyền sở hữu: Khi các đại lý Công ty đến mua hàng thì Công ty triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng Dòng chảy này tiếp tục qua các đại lý cấp qua người tiêu dùng cuối cùng Thông thường qua các đại lý địa bàn gần thành phố HCM, Bình Dương, Bình Chánh, Bình Phước, Đồng Nai, Tây Ninh số lần chuyển sở hữu thường là ít và khá hiệu Hàng hóa vận chuyển từ Công ty đến thẳng khách hàng Còn các đại lý có khoảng cách xa thì số Đ lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung ại gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm ho - Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin nhà máy là khá tốt ̣c k các thông tin liên quan đến là: nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh, giá cả, mẫu mã điều này thực các cán phòng kinh doanh phân công in khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng h mình Do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường Sau đó hàng tuần, tê tháng, có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và phòng cùng giải Tuy nhiên ́H Công ty quan tâm đến các khu vực thị trường lệ điểm là các tỉnh Miền Tây ́ uê nhu cầu thị trường giảm có trục trặc thì quan tâm nhiều đến dòng chảy này, nên thông tin các thành viên kênh không cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác - Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm cho các đại lý các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng Công ty chú ý và thực tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiết thực việc nâng cao doanh số có uy tín các thành viên kênh Trong dòng chảy này có đóng góp không nhỏ các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực các dịch vụ Song Công ty chưa chi phí nhiều cho hoạt động này 58 Đại học Kinh tế Huế 2.2.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh Công ty nhận thức đại lý là trung gian quan trọng để đưa hình ảnh Công ty đến với khách hàng Họ không là đối tác mà còn là khách hàng Công ty Do đó, khuyến khích các thành viên hệ thống phân phối Công ty quan tâm Công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích và động viên các thành viên như: - Công ty hỗ trợ toán cho khách hàng nhiều hình thức linh hoạt, không tính lãi khoảng thời gian cụ thể để các khách hàng có thời gian thu hồi Đ vốn để toán cho Công ty hiệu Bên cạnh đó Công ty còn hỗ trợ khuyến ại khích bán hàng cách thưởng cho các khách hàng toán nhanh với Công ty để từ đó khách hàng có thêm lợi ích và từ đó tăng khả bán hàng, tăng khối lượng bán ho - Công ty thực khuyến mãi để kích thích các đại lý tiêu thụ số lượng hàng ̣c k lớn Đối với tháng bán hàng trọng điểm và mùa cao điểm, Công ty thường khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao hưởng mức thưởng theo số lượng in sản phẩm bán Đại lý bán hàng hết và vượt tiêu thì nhận thưởng h từ Công ty tê - Lắng nghe và giải kiến nghị đại lý ́H - Công ty đưa mức chiết khấu tùy theo số lượng đơn hàng mà đại lý Tuy ́ uê nhiên, mức chiết khấu có thể thay đổi tùy theo vào điều kiện cụ thể để khuyến khích các đại lý việc nâng cao doanh số - Hằng năm nhân dịp lễ Tết, lãnh đạo Công ty cùng số cán gọi điện đến tận nơi chúc mừng và tặng quà Tết cho các đại lý 2.2.4.4 Mâu thuẫn và giải các xung đột kênh 2.2.4.4.1 Mâu thuẫn kênh Mâu thuẫn theo chiều ngang: Hiện nay, các thành viên cùng cấp xuất các mâu thuẫn: 59 Đại học Kinh tế Huế - Mâu thuẫn cạnh tranh: Khi trên cùng địa bàn có nhiều đại lý, xuất cạnh tranh, lôi kéo khách hàng các phương thức giao hàng tận nơi, cạnh tranh giá, bán chịu - Mâu thuẫn quyền lợi: Phát sinh đại lý, công ty có thõa thuận khác chiết khấu, giá bán, thời gian toán …tùy thuộc vào mức quen biết, doanh số, số lượng mua, thời gian làm đối tác kinh doanh với công ty Mâu thuẫn dọc: Tồn có mâu thuẫn khác kênh phân phối, xảy công ty với đại lý và công ty kinh doanh phân bón - Mâu thuẫn xung khắc quyền lợi: Thường thì các đại lý có uy tín, doanh số Đ cao luôn yêu cầu hưởng ưu đãi phần công nợ, chiết khấu cao hơn, đòi ại hỏi họ quá nhiều dẫn đến mâu thuẫn đòi hỏi họ đáp ứng thì ho làm ảnh hưởng đến lợi ích công ty Công ty có thực hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng, mức giá bán công ty thường thấp so với các đại lý, điều này ̣c k làm ảnh hưởng đến lợi ích họ h in 2.2.4.4.2 Giải mâu thuẫn kênh Nhìn chung, hệ thống phân phối các thành viên còn hoạt động rời rạc Các đại tê lý chủ yếu hoạt động riêng lẻ và thiếu kết hợp chặt chẽ với Tuy nhiên, công ty ́H đã có biện pháp ban đầu để quản lý mâu thuẫn nội kênh ́ uê mình - Công ty đã quản lý chặt chẽ hợp đồng thuê đại lý - Trong hợp đồng quy định các thành viên kênh chấp nhận mục tiêu - Tiến hành công tác đánh giá các thành viên định kỳ vào cuối kỳ kế toán, cuối năm - Trao đổi các cấp kênh 2.2.4.5 Đánh giá các thành viên kênh 60 Đại học Kinh tế Huế Do số lượng các thành viên kênh quá lớn nên việc đánh giá, quản lí gặp nhiều khó khăn Đối với thành viên kênh là lực lượng bán hàng: phòng kinh doanh chịu trách nhiệm đánh giá, quản lý các nhân viên bán hàng công ty và nhân viên thị trường Công ty thường xuyên gửi thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng lực lượng bán hàng này.Đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: - Doanh số bán hàng kỳ, năm - Thị phần Đ - Phản ánh từ khách hàng (thư khiếu nại hay hay phàn nàn từ khách hàng) ại - Số lượng khách hàng - Số lượng khách hàng cũ ho Đối với thành viên kênh là các đại lý: Công tác đánh giá, quản lý chưa ̣c k thực bài bản, chủ yếu dựa trên chỉtiêu thông thường Hiện tại, công ty in chưa có phòng ban nào chịu trách nhiệm theo dõi hay quản lý trực tiếpcác hoạt động h đại lý, các lực lượng bán hàng Thường thì công ty chỉtiếp xúc với các đại lý tê giao hàng Mối quan hệ, trao đổi qua lại chủ yếu tập trung vào mối quan hệ đại lý dựa trên tổng hợp các tiêu: ́H với công ty,mối quan hệ này còn lỏng lẻo Công ty thực việc đánh giá các đại lý ́ uê - Sản lượng mua: Đại lý nào có số lượng mua lớn tháng, trì mức mua lớn thời gian dài thìđược công ty đánh giá cao - Thời hạn toán: Dựa vào kết toán thực tế đại lý đó Công ty xác định mức độ hoàn thành các tiêu toán đại lý với khoản nợcủa công ty - Sốlần mua hàng củacácđại lýtrong tháng 2.2.5 Kết đánh giá các đại lý kênh phân phối Công ty 61 Đại học Kinh tế Huế Qua tiến hành điều lấy ý kiến đại lý địa bàn tỉnh Long An, nhìn chung các đại lý hài lòng kênh phân phối và đánh giá kênh phân phối Công ty là khá tốt như: - Các đại lý trả lời lý mà họ chọn kinh doanh phân bón công ty là vì chất lượng sản phẩm đảm bảo - Về chính điều kiện kinh doanh các đại lý: Các nhà đại lý đánh giá cao các chính sách bán hàng củaCông ty, có các hình thức toán linh hoạt giúp các đại lý linh động vốn hơn, dễ dàng mua hàng Công ty với số lượng lớn hơn, giao Đ hàng cách nhanh chóng, tạo điều kiện thuận lợi, cung ứng kịp thời cho nhu cầu ại đại lý Ngoài ra, nhân viên thị trường nhận xét là thân thiện và cung cấp thông tin kịp thời đến đại lý ho - Về các chính sách khuyến khích và hỗ trợ các đại lý: Công ty có chính sách ̣c k thưởng cho các đại lý toán nợ nhanh nên các đại lý tăng cường bán hàng để in toán nhanh cho Công ty từ đó thu lợi ích tăng tiêu thụ hàng hóa Công h ty Ngoài ra, Công ty còn hỗ trợ các đại lý các bảng hiệu và các poster để quảng bá tê thương hiệu cho Công ty và đại lý Công ty có các chương trình khuyến khích bán lượng bán lớn khách hàng lâu năm ́H hàng như: chương trình du lịch Công ty tặng vé du lịch cho các thành viên có khối ́ uê - Nhiều đại lý có mong muốn là có mức chiết khấu cao Vấn đề này thì công ty cần phải xem xét kĩ lưỡng vì khách hàng lúc nào mong muốn mức giá có lợi cho họ, nên cần xem xét điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tầm nhìn phát triển công ty 62 Đại học Kinh tế Huế CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN 3.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện kênh phân phối Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền 3.1.1 Cơ sở định hướng Trong kinh tế thị trường Việt Nam nay, nước ta ưu tiên phát triển nông nghiệp, lấy nông nghiệp làm trọng tâm Vì nên việc sản xuất và kinh doanh phân bón phải lấy mục tiêu phục vụ là chính Để cung cấp đủ dinh dưỡng cho cây trồng, người ta thường phải bón đồng thời Đ không mà là nhiều loại phân bón, làm tăng chi phí vật tư, nhân ại công, sức lao động Các khoản chi này làm khấu hao vào giá thành sản lượng đầu ra, đẩy giá nông sản lên cao làm khó tiêu thụ và giảm cạnh tranh Bên cạnh mục tiêu lợi ho nhuận, công ty còn phải hiểu nguyện vọng nhà nông, đảm bảo quyền lợi cho ̣c k người nông dân, tăng suất cây trồng, từ đó mang lại hiệu kinh tế cho người dân in Trên thị trường có hàng trăm loại phân bón khác chứa các h nguyên tố dinh dưỡng đa lượng, trung lượng, vi tượng, dinh dưỡng đất hiếm, thể rắn tê lỏng, dạng phân đơn phân hỗn hợp với tỷ tệ các chất dinh dưỡng khác ́H Nhưng số địa phương giữ tập quán canh tác và chăm bón thiên sử ́ uê dụng phân đơn Khi sử dụng phân khoáng đơn là loại phân khoáng chứa nhiều nguyên tố dinh dưỡng thiết yếu như: đạm, lân kali,… hàm lượng chất dinh dưỡng cao, cây dễ hấp thu và cho hiệu nhanh bón liên tục, không cân đối có thể làm cho cây trồng giảm sức đề kháng, gây tác hại lớn đến đất nông nghiệp và môi trường sinh thái Vì nên bên cạnh việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu phân bón cho bà nông dân thì Công ty còn phải chú trọng tới công tác tuyên truyền, nâng cao hiểu biết người dân cách sử dụng các loại phân bón đúng cách, đúng hàm lượng để bảo vệ nguồn tài nguyên đất bảo vệ mội trường sinh thái 3.1.1.1 Điểm mạnh 63 Đại học Kinh tế Huế - Nhà máy rộng lớn, hoạt động với công suất cao đủ để cung ứng cho đầu quá trình sản xuất - Bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, đảm bảo cho việc định nhanh chóng, nắm bắt thời và hội kinh doanh cách kịp thời - Xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp, thị trường mở rộng đáng kể qua các năm Thiết lập mạng lưới tiêu thụ rộng khắp các tỉnh miền Tây Nam Bộ, miền Đông Nam Bộ và Tây Nguyên - Có lượng khách hàng trung thành tương đối lớn - Nguồn cung ứng nguyên vật liệu uy tín và ổn định Đ - Thương hiệu Phân bón Tê giác nhiều khách hàng biết đến và tin dùng ại - Danh mục sản phẩm đa dạng chủng loại và chất lượng 3.1.1.2 Điểm yếu Chưa có phận marketing chuyên biệt, vì công tác marketing chưa in - ̣c k ho - Sản phẩm Công ty ngày càng cải thiện và nâng cao, thay đổi đáng kể h chú trọng, vì nên việc thu thập thông tin khách hàng và đối thủ cạnh tê tranh gặp nhiều khó khăn dung cổ đông còn mơ hồ ́H - Chiến lược xúc tiến cổ đông còn yếu, chưa phù hợp, ngân sách hạn chế, nội ́ uê - Nằm vị trí, nơi mà nhiều công ty phân bón hoạt động làm cho cạnh tranh việc giành giật khách hàng trở nên gay gắt - Cơ sở máy móc dần hao mòn, nhiều dây chuyền đã cũ dẫn đến sản phẩm sản xuất doanh nghiệp không đúng kế hoạch, gây ảnh hưởng đến việc phân phối - Việc quản lý các mâu thuẫn các thành viên kênh phân phối gặp nhiều khó khăn 3.1.1.3 Cơ hội - Việt Nam là nước nông nghiệp với quỹ đất nông nghiệp là 16.175.468 ha, nhu cầu tiêu thụ phân bón khoảng triệu năm Theo dự báo BMI, sản 64 Đại học Kinh tế Huế xuất nông nghiệp Việt Nam tăng trưởng với tốc độ 5,7%/năm đến năm 2020 nhu cầu tiêu thụ nông sản nội địa và xuất khẩu.Trong dài hạn, phân bón hỗn hợp NPK chất lượng cao là động lực tăng trưởng chủ yếu ngành phân bón vô Việt Nam - Bộ máy quản lý điều hành Công ty có trình độ, đầu tư đúng mức để cập nhật kiến thức, luôn động, sáng tạo, nhạy bén thích ứng với tình hình, đủ sức vượt qua khó khăn thách thức để nắm bắt hội kinh doanh - Giá phân bón giới sau thời gian dài giảm sâu đã chững lại và dự báo bước vào giai đoạn tăng trở lại, qua đó kéo giá phân bón nước tăng theo - Bên cạnh đó, các yếu tố chính sách thuế và quản lý thị trường kỳ vọng hỗ trợ tích cực đến các doanh nghiệp ngành Đ - Hiện tại, lực sản xuất nước đáp ứng 60% nhu cầu sử dụng ại phân bón, cho thấy tiềm thị trường còn cao Nếu biết tận dụng khả ho sản xuất lực cạnh tranh, công ty Ba Miền mở rộng thị trường 3.1.1.4 Thách thức ̣c k tăng doanh số phân bón mình in - Cả nước khoảng 400 doanh nghiệp sản xuất phân bón, đó có khoảng h 250 đến 300 doanh nghiệp sản xuất phân bón NPK tổng hợp, qua đó cho thấy áp lực tê cạnh tranh gay gắt trên thị trường công ty Ba Miền Đặc biệt năm 2018 tới ́H đây có nhiều nhà máy sản xuất NPK với công suất lớn vào hoạt động Cùng với đó là tràn lan các sản phẩm phân bón giả, phân bón kém chất lượng gây các ảnh ́ uê hưởng xấu cho doanh nghiệp - Giá nguyên liệu nhập còn khá cao chủ yếu là các nguyên liệu chúng ta buộc phải nhập 100% Kali, SA, ĐBO, - Nghị định 108 vừa thay cho nghị định 202 năm 2017 vừa qua đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp nhập khẩu, thay đổi chế quản lý từ Bộ công thương sang Bộ nông nghiệp mà đơn vị quản lý là cục bảo vệ thực vật - Nhu cầu sử dụng phân bón giảm diện tích sử dụng đất sản xuất nông nghiệp giảm đất đai dành cho các khu công nghiệp, đất dành cho khu đô thị, giao thông ngày càng tăng, lúc trình độ thâm canh, mức độ đầu tư ít 65 Đại học Kinh tế Huế - Việt Nam gia nhập WTO tạo hội cho nhiều doanh nghiệp phân bón nước ngoài nhảy vào, từ đó thị phần bị chia nhỏ nhiều, và nữa, các doanh nghiệp phân bón nhỏ Việt Nam không đủ khả năng,tiềm lực để cạnh tranh 3.1.1.5 Mục tiêu phát triển doanh nghiệp - Mục tiêu tổng quát công ty phân bón Ba Miền là lọt vào top 30 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón NPK phát triển khu vực Nam Bộ, đồng thời Sản xuất, cung ứng nguồn phân bón và hóa chất phong phú, đáng tin cậy với giá hợp lý và điều kiện tốt cho khách hàng trên sở đảm bảo hiệu sản xuất kinh doanh, góp phần tích cực vào phát triển bền vững nông nghiệp và kinh tế đất nước Trong dài hạn, công ty muốn trở thành doanh nghiệp sản xuất và xuất phân Đ bón các thị trường nước ngoài, khẳng định tên tuổi trên thị trường quốc tế nói chung ại và thị trường Đông Nam Á nói riêng ho - Mục tiêu năm đến năm 2023: công ty đầu tư, đổi trang ̣c k thiết bị theo chuẩn công nghệ đại, tự động hóa các khâu sản xuất Đồng thời xây thêm nhà máy sản xuất phân bón NPK với công suất 40.000 năm Mục tiêu in sản lượng bán năm phải đạt 75.000 tấn, doanh thu công ty năm tới phải h đạt trên 500 tỷ đồng, tỷ suất sinh lợi phải mức 10% Cùng với đó công ty tập tê trung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao kiến thức chuyên môn cho các kĩ sư 3.1.1.6 Mục tiêu kênh phân phối ́H nhà máy nhằm hoàn thiện khả sản xuất doanh nghiệp ́ uê - Nâng cao tính sẵn có trên thị trường: áp dụng thuật ngữ: “gọi là có, có là gọi” - Tăng chất lượng phục vụ, phát triển đội ngũ bán hàng - Đẩy mạnh doanh số bán cho các trung gian, tăng khả kiểm soát các các khách hàng trung gian, tạo ảnh hưởng tốt công ty đến tất các thành viên kênh, thắt chặt mối quan hệ các kênh bền vững - Phát triển hệ thống phân phối vững mạnh, rộng lớn phủ sóng khắp các tỉnh thành 3.1.2 Định hướng phát triển công ty và hoàn thiện kênh phân phối - Tăng cường mối quan hệ tốt với các đối tượng khách hàng công ty, đặc biệt là các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ 66 Đại học Kinh tế Huế - Tăng cường mối quan hệ nhân viên bán hàng và khách hàng, giảm thiểu các khiếu nại nghiệp vụ bán hàng, cung cấp sản phẩm và giảm tỉ lệ trả hàng vì giao không đúng mặt hàng hay không đảm bảo chất lượng - Hoàn thiện việc quản trị kênh phân phối, chuyên nghiệp hóa chương trình DMS (phần mềm quản lý nhân viên bán hàng) - Tích cực đào tạo nhân viên thị trường, giao hàng giúp họ có khả bán hàng cao và tiếp xúc với khách hàng tốt vì chính đội ngũ này là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giao tiếp với khách hàng nên khách hàng hài lòng thái độ , nghiệp vụ đội ngũ này thì hài lòng đến công ty - Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng tiềm năng, tăng độ bao phủ thị Đ trường lên Hướng tới xây dựng hệ thống phân phối hàng đầu ngành phân bón ại Việt Nam nhằm đem lại cho khách hàng bao gồm người tiêu dùng, các đại lý, HTX, ho sản phẩm và dịch vụ tốt ̣c k 3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối công ty 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối in Với hệ thống kênh phân phối đãđược thiết lập, Công ty đã có h thành công định Tuy vậy, cần có thay đổi việc tổ chức các hoạt tê động kênh nhằm hoàn thiện kênh phân phối ́H Để nâng cao lợi nhuận giảm bớt các khâu trung gian phân phối, công ty Ba Miền nên có chiến lược xây các phòng kinh doanh, trạm công ty ́ uê các địa bàn, cụ thể trước mắt với tiềm lực tài chính có hạn, công ty cho xây dựng 15 trạm tỉnh miền tây Nam Bộ là Vĩnh Long, An Giang, Tiền Giang, Kiên Giang và Cà Mau và tỉnh Miền Đông là Đồng Nai- Vũng Tàu- Bình Thuận Đây là các tỉnh chiếm tỷ lệ doanh số cao công ty Trước mắt các trạm này giúp cho doanh nghiệp đảm bảo khả kiểm soát các thành viên chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng khả kiểm soát, quản lý và xử lý xung đột kênh Bởi vì sản phẩm phân bón có thể xâm nhập thị trường xa và dễ bị chép, làm giả Nếu sử dụng kênh quá dài không thể kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng Tuy nhiên nêu kênh quá ngắn thì sản phẩm Công ty khó có thể bao phủ thị trường 67 Đại học Kinh tế Huế - Không nên xây dựng thêm hệ thống kênh phân phối cấp 1, từ Công ty đến Cửa hàng bán lẻ, giảm bớt khâu trung gian là đại lý cấp và các công ty kinh doanh phân bón Tuy kênh này giúpcông ty tiết kiệm chi phí chiết khấu, đem lại thêm nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhưng với mục tiêu doanh nghiệp là phát triển thành công ty không lớn trên thị trường nước mà còn khu vực thì công ty cần phải sử dụng các kênh phân phối dài Chỉ có cách đó có thể xâm nhập vào thị trường xa - Công ty cần lập danh sách khách hàng cá nhân tổ chức mua hàng nhiều và có nhu cầu trực tiếp để đưa thư chào hàng, giới thiệu sản phẩm và có ưu đãi hợp lý dành cho khách hàng này nhằm tạo mối quan hệ lâu dài và Đ khuyến khích việc mua lại họ Nhưng Công ty cần lưu tâm đến giá dành ại cho khách hàng này, có chênh lệch giá Công tyvà nhà phân ho phối hoạt động khu vực thị trường khách hàng đó dẫn đến xung đột ̣c k kênh và vậyCông tyđã làm hoạt động thành viên này kém hiệu - Công ty cần chú trọng việc tạo dựng mối quan hệ lâu dài với các dự án in để tìm kiếm thêm nhiều dự án mới, số dự án công ty ngày giảm nên đặc h biệt phải quan tâm đến vấn đề này vì số lượng dự án không nhiều tê số lượng mua dự án là nhiều, và đây là phần lợi nhuận đáng kể công ty ́H - Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, Công ty có thể dựa vào chính các đại lý Bất kỳ có các mối quan hệ, bó hẹp ́ uê mối quan hệ các cán thị trường mà làm việc thì là lãng phí, các đại lý chắn có mối quan hệ các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì Công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ mình, quảng cáo và ủng hộ các đại lý hoạt động này thì việc thiết lập các kênh trở nên dễ dàng cho các cán thị trường - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nào Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và xử lý thông tin Công ty chưa tổ chức cách có hệ thống, vì các phân tích đưa thiếu tính chính xác và 68 Đại học Kinh tế Huế không khoa học Do đó việc xây dựng hệ thống kênh Công ty chưa thực đạt kết tốt, hệ thống kênh phân phối xây dựng cách tự phát, không dựa trên phân tích khoa học vì hiệu đạt chưa cao Để có thể tăng cường hiệu công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cấu nhu cầu các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý Để có thể thực tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần thực tốt số biện pháp sau: + Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, hoạt động nào muốn hoạt động tốt cần phải có đầu tư thích Đ đáng, nhiên đầu tư vào nghiên cứu thị trường Công ty cần phải cân nhắc và ại hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác cho hợp lý ho + Tuyển dụng thêm cán có lực, có chuyên môn sâu nghiên ̣c k cứu và phân tích thị trường, việc này là quan trọng, Công ty có nhiều cán làm công tác thị trường mà không phải đào tạo lĩnh vực đó, vì in họ thiếu công cụ phân tích và tư không chính xác vì h Công ty cần phải tuyển chọn thêm số nhân viên có chuyên môn lĩnh vực tê này, có nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường ́H + Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức như: nghiên cứu báo chí, nghiên cứu niên giám thống kê, qua vấn khách hàng ́ uê + Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý Công ty, theo dõi các số liệu doanh thu và sản lượng Công ty cần tạo điều kiện để các cán nghiên cứu thị trường khảo sát nắm bắt thực tế để từ đó đưa các đánh giá chính xác + Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức marketing cho các cán chưa đào tạo lĩnh vực này 69 Đại học Kinh tế Huế - Phòng kinh doanh Các trạm Công ty phân bón Ba Miền Đại lý và Công ty kinh doanh phân bón Người tiêu dùng cuối cùng Các dự án Đ ại Sơ đồ 1: Mô hình kênh phân phối đề xuất ho 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ̣c k 3.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh Công ty cần có chiến lược cụ thể công tác tuyển chọn Mặt khác in tạo cho các thành viên tin tưởng và tham gia vào kênh phân phối Công ty, Công ty h cần quan tâm đến số vấn đề sau đây: tê - Thể vị Công ty trên thị trường ́H -Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên tham gia hoạt động, hợp tác ́ uê với Công ty so với việc tham gia vào kênh đối thủ cạnh tranh - Các thành viên nhận mức chiết khấu, chế độ thưởng, khuyến mãi hấp dẫn - Các chính sách giá áp dụng cụ thể cho thành viên kênh trên khu vực thị trường cụ thể, đảm bảo công minh bạch thành viên, các thành viên kênh hiểu rõ các chính sách giá màCông ty thực - Nhân viên thị trường Công ty bám sát thị trường, kiểm tra, giám sát các thành viên sát và có báo cáo kịp thời Công ty bất thường, khó khăn mà các thành viên gặp phải để Công tycó biện pháp giải quyết, giúp đỡ kịp thời Đối với các đại lý: Công ty cần xây dựng chương trình tuyển chọn hiệu và thực cách nghiêm túc Nâng cao chất lượng các thành viên kênh 70 Đại học Kinh tế Huế từ bước tìm kiếm Cần nâng cao trình độ chuyên môn các đại lý, đại diện các đại lý phải có chuyên ngành từ trung cấp trở lên Hợp đồng kinh doanh kí kết thành viên đảm bảo các tiêu chuẩn theo quy định nhà nước và yêu cầu Công ty Công ty cần thực thi tốt các biện pháp thưởng phạt các thành viên kênh Kiên chấm dứt hợp đồng với các thành viên không thực đúng các nội dung cam kết, quản lý và ngăn chặn tuyệt đối việc sử dụng hàng lậu, hàng nhái Công ty nên tìm kiếm các thành viên kênh là người làm việc các phòng nông nghiệp địa phương, người có uy tín lớn người dân Đ cán thôn, xã, huyện… có hiệu việc tạo ảnh hưởng tới người tiêu ại dùng Các ý kiến tư vấn họ người dân dễ dàng chấp nhận và tin tưởng 3.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh ho Khuyến khích thành viên kênh là hoạt động quan trọng ̣c k quản trị kênh phân phối bất kì doanh nghiệp nào Nó có tác dụng to lớn việc in thúc đẩy tiến độ bán hàng, làm cho các thành viên nhiệt tình quá trình thực h công việc, tích cực việc bán sản phẩm công ty Các trung gian phân tê phối và công ty hướng tới lợi ích riêng, hoàn toàn trái ngược ́H lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, họ cùng hướng đến mục tiêu chung là bán hàng Các trung gian marketing này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động ́ uê tiêu thụ sản phẩm công ty.Vì thế, công ty cần tìm hiểu mong muốn và khả họ để có ứng xử thật phù hợp, sau đây là số biện pháp cụ thể: - Tổ chức hội nghị năm với mục đích chính là gặp gỡ và trao đổi khó khăn vướng mắc gặp phải, phản hồi từ khách hàng là quan trọng Công ty thường xuyên theo dõi xem xét cách thức lôi kéo các đối thủ cạnh tranh các trung gian để có biện pháp phù hợp Ngoài lợi ích vật chất, thì việc thăm hỏi tạo động lực tâm lí các đại lý, họ cảm thấy vai trò họ công ty, thấy tôn trọng và gắn bó với công ty 71 Đại học Kinh tế Huế - Đối với trung gian phân phối thì nên tiếp tục ưu đãi công ty đã làm trước đây thực tế chính là thứ vật chất mà công ty đem lại cho họ họ định mua bán sản phẩm công ty và chính sách chiết khấu luôn luôn đảm bảo và sử dụng tỉ suất chiết khấu lại cho trung gian phân phối sau năm cho trung gian bán hàng vượt qua mức quy định công ty đặt - Công ty cần quan tâm mở rộng cung cấp tín dụng cho các trung gian vì đây là biện pháp nhằm thúc đẩy khối lượng mua trung gian, lôi kéo trung gian phía công ty, tạo vị trí vững vàng trên thị trường Đ - Công ty không quên biện pháp quan trọng cuối cùng là phân tích trung ại gian; phân tích trung gian ta đánh giá thành viên kênh và nắm thông số cần thiết như: tình hình tài chính, uy tín họ, mối quan hệ ho họ, tìm hiểu độ trung thành họ, phản hồi ý kiến từ họ…Từ ̣c k đó, công ty biết mình cần có thành viên nào kênh mình và định thêm các biện pháp sau này in h - Áp dụng chính sách khen thưởng, động viên kịp thời có tác dụng lớn ́H tê khuyến khích cố gắng, trung thành và hợp tác các trung gian - Ghi nhận cố gắng: năm công ty tổng kết hoạt động kinh doanh, công ́ uê ty có thể gởi thư cảm ơn, tặng quà, tổ chức gặp mặt biểu dương thành viên kênh có doanh số gia tăng vượt trội so với năm trước - Coi trọng trung gian có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham gia hội nghị khách hàng giành cho họ phần thưởng có giá trị tặng phẩm, tặng vé máy bay tham quan du lịch và ngoài nước - Công ty cần tăng cường hỗ trợ cho các thành viên lực lượng bán hàng để họ bán nhiều hơn, thường xuyên gọi điện thăm hỏi, gặp gỡ nhân viên thị trường, hỗ trợ, quan tâm nơi ăn chốn và không quên vai trò đặc biệt lực lượng bán hàng là cán phòng kinh doanh; chính họ nắm quyền điều hành thông 72 Đại học Kinh tế Huế suốt cho toàn kênh, họ phải đào tạo, huấn luyện, nắm vững kĩ bán hàng đại, kĩ đàm phán, nhằm thuyết phục khách hàng mua hàng và trả nợ tiền hàng 3.2.2.3 Đánh giá chức thành viên kênh Do thị trường quá rộng lớn, số lượng thành viên kênh nhiều Nên việc đánh giá các thành viên kênh là vô cùng khó khăn Hiện tại, công ty chưa thực chú trọng công tác đánh giá các thành viên kênh Công ty cần thực việc so sánh kết các đại lý với đưa các tiêu, xét Đ theo mối tương quan và chính thân đại lý đó Biểu dương, khen thưởng cho ại đại lý nhân viên bán hàng hoạt động tốt, tiến tạo động lực giúp họ cố gắng Sau đây là số biện pháp đánh giá cụ thể công ty nên xem xét ̣c k ho thực hiện: - Công ty nên yêu cầu các đại lý nộp báo cáo, kiểm kê lượng hàng tồn kho h in giúp cho công ty thực việc đánh giá chuẩn xác - Công ty cần có văn quy định rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm đại ́H tê lý công ty quy định rõ doanh số bán, vấn đề cung cấp thông tin đối ́ uê thủ cạnh tranh Nên đánh giádựa trên các tiêu chí nhiệt tình việc cung cấp thông tin, giúp cho công ty đảm bảo cho dòng thông tin luôn hoạt động tốt, đại lý tiếp xúc thường xuyên với khách hàng họ có thôngtin quan trọng, đồng thời thểhiện sựquan tâm, lắng nghe ý kiến họ - Dựa trên chỉtiêu đềra: sốlượng đặt hàng, khối lượng đặt hàng, công ty nên thêm vào tiêu: doanh số bán tháng, nhiệt tình cung cấp thông tin 73 Đại học Kinh tế Huế - Thực việc khen thưởng cho đại lý có doanh số cao tạo động lực phấn đấu Cần định kì tiến hành tổng kết đểđánh giá hoạt động sau đó tiến hành đánh giá để khuyến khích như: tặng quà, thưởng tiền, chiết khấu vào giá bán nhằm trì mối quan hệ làm ăn lâu dài Đồng thời, với đại lý hoạt động kém hiệu quả, công ty nên xem xét nguyên nhân đểđưa biện pháp giúp đỡhọnhư giá bán, trưng bày, vận chuyển… - Công ty nên xây dựng phương pháp đánh giá khoa học Xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thôngqua các bước sau: ại Đ + Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá + Bước 2: Xác định mức độ quan trọng các tiêu chuẩn, cho trọng số cho các ho tiêu chuẩn đó dựa trên mức độ quan trọng các tiêu chuẩn, tiêu chuẩn nào càng quan trọng thì trọng sốcàng cao, cho tổng trọng sốđó ̣c k + Bước 3: Cho điểm số các tiêu chuẩn đại lý và xếp hạng theo h in thang điểm từ0-10 điểm ́ uê 3.2.2.4 Giải các xung đột kênh ́H tổng điểm đại lý tê + Bước 4: Lấy điểm số × trọng số tiêu chí, cộng tất điểm số đó ta - Công ty nên tổ chức hội thảo các đại lý và công ty để giải xung đột các đại lý với nhau, thống quan điểm các đại lý Áp dụng mức chiết khấu thống cho tất đại lý , sau đó thực việc khen thưởng cho các đại lý mua số lượng lớn hàng tháng với khoản tiền định trên doanh số mua hàng tháng, giúp các đại lý có cảm giác công bằng, nỗ lực việc bán hàng so với việc điều chỉnh mức chiết khấu cho lần mua các đại lý 74 Đại học Kinh tế Huế - Công ty bán hàng cho người tiêu dùng qua các dự án phải cân nhắc mức giá mình và đại lý, không chênh lệch quá nhiều, để đảm bảo các đại lý có thể bán hàng - Công ty nên cung cấp khung giá bán cho các đại lý, vào mức giá mua mà đại lý điều chỉnh nó mức khung giá mà công ty quy định, khung giá này phải xét đến khả mang lại lợi nhuận cho đại lý và phải xét đến mức giá bán các đối thủ cùng thị trường - Công ty cần nghiên cứu kĩ đối thủ cạnh tranh nữa, mức giá bán các Đ đại lý đối thủ, có thể đưa mức giá cho đại lý có thể bán hàng và ại mang lại lợi nhuận cho họ… đưa mức giá bán cho đại lý thấp so với đối thủ, phải trợ giá cho đại lý trên số lượng bán, đảm bảo cho họ có lợi nhuận ho cao so với đối thủ cạnh tranh Công ty phải thực nghiêm cứu kĩ, ̣c k tăng cường kiểm tra, giám sát các đại lý chấp nhận điều khoản này, đưa các biện pháp xử phạt đại lý nào vi phạm Điều này khó, việc in kiểm soát giá bán đại lý cho người tiêu dùng là bao nhiêu khó thực hiện, h phân bón là sản phẩm có biến động thường xuyên giá Nên áp dụng ́H thường xuyên cho đại lý tê hình thức này thì công ty phải thực công tác nghiên cứu, cung cấp thông tin ́ uê 75 Đại học Kinh tế Huế PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Kênh phân phối có vai trò quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến thành công hay thất bại công ty trên thương trường Một mặt, hoạt động phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến công ty định kế hoạch sản xuất, mua hàng, tài chính, lợi nhuận…Mặt khác, hoạt động phân phối ảnh hưởng đến lợi ích người tiêu dùng, đảm bảo hàng hóa có mặt đúng lúc, đúng thời điểm mà họ cần Trong xu hội nhập và quốc tế hoá thì vấn đề xây dựng và hoàn Đ thiện hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên cấp thiết vì tham gia vào môi ại trường kinh doanh và khu vực thì cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn, hiệu là người chiến thắng ho ̣c k Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù thành lập từ ngày đầu năm 2011, thị trường phân bón giai đoạn bão hòa và đầy cạnh in tranh công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng h tốt cho nhu cầu người tiêu dùng Dù hoạt động năm công ty đã tê đạt thành công đáng kể Phân bón Ba Miền ngày càng khách ́H hàng tin dùng Tuy nhiên, vì nguồn lực có hạn, nên việc xây dựng hệ thống kênh phân phối công ty không thể tránh khỏi bất cập, thiếu sót Số lượng dự án giảm ́ uê dần chứng tỏ công ty chưa thực chú trọng đến kênh phân phối trực tiếp, kênh mang lại nguồn lợi nhuận, và nhiều hội cho công ty Còn nhiều bất cập công tác quản lý, đánh giá chức năng, giải các xung đột hệ thống kênh Mục tiêu chủ yếu báo cáo thực tập này là nhằm phân tích, đánh giá hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền Thông qua việc phân tích các kết kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩn, tình hình hoạt động kênh phân phối.Tìm điểm mạng, điểm yếu dựa trên hạn chế để đưa giải pháp khắc phục và hy vọng đó là đóng 76 Đại học Kinh tế Huế góp giúp Công ty ngày càng hoàn thiện kênh phân phối mình để nâng cao vị trên thị trường đạt các mục tiêu phát triển Công ty Kiến nghị 2.1 Đối với Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền - Công ty cần phải củng cố phận nghiên cứu thị trường để luôn nắm bắt thông tin và phản ứng thị trường kịp thời để từ đó điều chỉnh cho phù hợp - Phải luôn theo sát diễn biến thị trường để đưa định hợp lý, điều chỉnh mức giá và cải tiến mẫu mã cho phù hợp với xu thị trường Đ - Công ty phải nhận rõ vai trò việc tổ chức và hoàn thiện hệ thống kênh ại phân phối hoạt động kinh doanh mình Công ty nên lựa chọn nhân ho viên có tay nghề và trình độ cao, đồng thời phải thường xuyên đào tạo cán nhân viên Công ty Công ty nên thiết lập phòng Marketing nội để quản lý tốt ̣c k hệ thống phân phối Công ty mình in - Luôn quan tâm đến môi trường vĩ mô và vi mô để có thể điều chỉnh kịp thời tê đại lý có lực h - Đẩy mạnh công tác tìm kiếm vùng thị trường và tuyển chọn nhà tăng số lượng hàng hóa bán ́H - Công ty nên đa dạng hóa các hình thức khuyến mại để kích thích các đại lý ́ uê - Công ty nên trì tốt mối quan hệ các ban ngành chức năng, các tổ chức tín dụng, các nhà cung cấp để phát triển hình ảnh Công ty thời gian tới 2.2 Đối với ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, các cấp, các ngành - Cần có chính sách hỗ trợ để tạo điều kiện phát triển nông nghiệp tỉnh hỗ trợ các phương tiện vận chuyển để công ty có thể cung ứng đúng, kịp thời phân bón tới các vùng núi, vùng sâu, vùng xa với mức giá vừa phải 77 Đại học Kinh tế Huế - Tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, cạnh tranh công cho các thành phần kinh tế việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, đặc biệt là Luật thương mại, Luật cạnh tranh - Nâng cấp hệ thống sở hạ tầng, giao thông nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao nhận, trao đổi mua bán hàng hóa, phát triển kinh tế các vùng xa trung tâm - Tăng cường trách nhiệm quản lý chất lượng phân bón, giá trên thị trường tỉnh, không để xảy tình trạng ép giá, chất lượng hàng kém, hàng giả không rõ Đ nguồn gốc xuất xứ lưu hành trên thị trường ảnh hưởng đến công việc kinh doanh ại công ty có uy tín, chất lượng ho - Các ngân hàng thương mại nên có các chính sách ưu đãi cho công ty vốn vay và lãi suất, thời hạn trả để có thể giúp công ty giải khó ̣c k khăn vốn và tạo cho công ty có hội kinh doanh, khảnăng cạnh tranh cao h in 2.3 Đối với đề tài tê Do thiếu hụt nguồn lực kinh nghiệm, khả nghiên ́H cứu thân tác giảvà hạn chếtrong việc cung cấp các số liệu, thông tin bí mật doanh nghiệp, đề tài còn gặp phải số hạn chế sau: ́ uê - Thiếu sót lớn là điều kiện giao thông là khó khăn, muốn vấn đại lý phải có có mặt giám đốc người có mối quan hệ với đại lý công ty, đại lý chấp nhận vấn, vì số lượng các đại điều tra có đại lý, số lượng còn nhỏ nên chưa thể phản ánh toàn đặc điểm kênh - Quá trình phân tích, đánh giá có thể tác động chủ quan người nghiên cứu môi trường thực nên phản ánh chưa cụ thể còn nhiều sai sót Công tác nghiên cứu đề tài chưa nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh nên chưa đưa đánh giá đúng đắn và khách quan Và hạn chế trình độ chuyên môn hiểu biết lĩnh vực kinh doanh nên đề tài có thể còn 78 Đại học Kinh tế Huế chưa chuyên sâu, nhiều thiếu sót, và có thể chưa phù hợp với thực tiễn kinh doanh Các giải pháp đưa có ý nghĩa áp dụng phạm vi định hoạt động kinh doanh và phân phối, còn tùy thuộc vào các điều kiện vềchính sách và chiến lược phát triển chung củaCông ty Đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền” thực công ty có giá trị thực tiễn công ty, công ty khác có kết khác Nếu đề tài này lặp lại công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực thì nghiên cứu so sánh để xây dựng hệ thống thang đo chung cho ngành sản xuất phân bón Đây là hướng cho các đề tài nghiên cứu Đ Vì vậy, nghiên cứu sau có thể khắc phục hạn chế trên và có ại thể phát triển hướng đề tài quy mô nghiên cứu theo hướng đa dạng hóa h in ̣c k ho thông tin điều tra dựa vào sựđánh giá trên sởkhác ́H tê ́ uê 79 Đại học Kinh tế Huế TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trương Đình Chiến, (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân [2] Trần Minh Đạo, (2006), Giáo trình marketing bản, NXB Đại học kinh tế quốc dân [3] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Đặng Công Tuấn, Lê Văn Huy, Nguyễn Thị Bích Thủy (2006), Nghiên cứu marketing, NXB Thống kê [4] Nguyễn Thị Minh Hòa, Giáo trình quản trị marketing, NXB Đại học huế [ Đ Tr 213 – 225 ] ại [5].Nguyễn Thị Ngọc Giàu, “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel Công Ty TNHH COXANO – Trường Sơn”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học ho Kinh Tế Huế - Đại Học Huế ̣c k [6] Philip Koter, (2002), Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà Nội [7] Trần Đức Thảo, “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón Công in ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại tê Internet: h học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế ́H [8] http://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-noi-dung-cua-kenh-phan-phoi-trong-hoatdong-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep-thuong-mai/102517a1 [ truy cập ngày 20/3/2018] ́ uê [9] http://phanbonbamien.com/gioi-thieu-cong-ty-phan-bon-ba-mien [ truy cập ngày 15/3/2018] [10] http://apromaco.vn/thuc-trang-thi-truong-phan-bon-o-viet-nam-hien-nayva-cong-tac-quan-ly-tot-chat-luong-trong-san-xuat-supe-lan-va-npk-lao-cai/ [truy cập 20/3/2018] 80 Đại học Kinh tế Huế PHỤ LỤC PHIẾU PHỎNG VẤN Xin chào quý Anh/Chị! Tôi là sinh viên khoa QTKD, Trường Đại học Kinh tế Huế Hiện tôi thực đề tài:"Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền " Tôi cần thu thập số thông tin từ phía Anh/Chị Mọi thông tin bảo mật và phục vụ cho quá trình nghiên cứu Rất mong giúp đỡ từ phía Anh/Chị! THÔNG TIN ĐẠI LÝ Đ Tên Đại Lý: ại Địa chỉ: ho Số điện thoại: ̣c k Câu 1: Anh/Chị đã bán sản phẩm công ty Cổ phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba in Miền bao lâu? h ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… tê ………………………………………………………………………………………… ́H Câu 2: Anh/Chị chọn kinh doanh sản phẩm phân bón công ty Cổ phần Hóa Chất ́ uê Và Phân Bón Ba Miền vì yếu tố nào? ………………………………………………….…………………………………… … ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Câu 3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm phân bón hiệu Tê giác hàng tháng đại lý khoảng? ………………………………………………………………… …………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 81 Đại học Kinh tế Huế Câu 4: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì chính sách bán hàng công ty? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Câu 5: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì nhân viên thị trường công ty? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Câu 6: Anh/ chị có ý kiến nhận xét gì các chính sách ưu đãi công ty? Đ ………………………………………………………………………………………… ại ………………………………………………………………………………………… ho ………………………………………………………………………………………… ̣c k Câu 7: Anh/ chịcó ý kiến nhận xét gì chính sách toán công ty? ………………………………………………………………………………………… in ………………………………………………………………………………………… h ………………………………………………………………………………………… tê Câu 8: Xin Anh/Chị đưa góp ý giúp công ty hoàn thiện các chính sách phân phối ́H sản phẩm? ́ uê ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰGIÚP ĐỠ CỦA ANH/CHỊ! 82 Đại học Kinh tế Huế PHỤ LỤC DANH SÁCH CÁC ĐẠI LÝ ĐIỀU TRA STT ại Đ TÊN ĐẠI SỐ ĐIỆN ĐỊA CHỈ LÝ THOẠI LỰC Ấp 2, xã Tân Thành, Huyện Thủ Thừa, Tỉnh 0942384823 HẠNH Long An BA 331/8 Thân Tân, Xã Thân Phú Long, Châu 0918283392 NHỌN Thành, Long An NĂM xã Mỹ Phú, Huyện Thủ Thừa, Tỉnh Long An 01688507527 DŨNG QUỐC 4/4 Ấp 4, Phước Tân Hưng, Châu Thành, Long 0937774582 TUẤN An CHÍN TÀI Ấp Nhà Thờ, Tân Lâm, Cần Đước, Long An 0937748455 h in ̣c k ho ́H tê ́ uê 83