Nâng cao năng lực cạnh tranh tại tổng công ty lắp máy Việt Nam.

Nâng cao năng lực cạnh tranh tại tổng công ty lắp máy Việt Nam.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHÁNH CƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, Năm 2009

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHÁNH CƯỜNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢNTRỊKINHDOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS HỒ TIẾN DŨNG

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2009

L ỜICẢMƠN

Tôi xin chân thành cám ơn TS Hồ Tiến Dũng, ngư ờiđã tận tình hư ớng dẫn cũng như đã cho như õng ý kiến quý báuđể giúp tôi hoàn thành Luận văn này.

Tôi xin gư ûi lời cám ơn tới tất cả Thầy, Cô- như õngngư ời đã tận tình truyền đạt cho tôi như õng kiến thư ùc có giátrị trong suốt khóa học Xin cám ơn tới Ban Tổng Giám đốcLILAMA, các đơn vị thành viên, các đồng nghiệp đã tạođiều kiện cho tôi có điều kiện tốt để nghiên cư ùu, khảo sát,vận dụng như õng kiến thư ùc đã học vào thư ïc tiễn công tác vàquá trình thư ïc hiện Luận văn.

Nhân đây, tôi xin cảm ơn tới tất cả mọi ngư ời tronggia đình, cũng như bạn bè đã động viên tôi trong suốt khóahọc.

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 5 năm 2009

NGUYỄN KHÁNH CƯỜNG

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cư ùu của riêng tôi.

Các số liệu nêu trong luận văn là trung thư ïc Như õng kết luận trong luận vănchư a tư øng đư ợc công bố ở bất kỳ tài liệu nào.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN KHÁNH CƯỜNG

Lời cam đoanMục lục

Danh mục các bảng biểuMở đầu

CHƯƠNG 1:

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.2.4 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp 4

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng và cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành cơ

1.1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.3.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY

2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC

2.3.1.1 Môi trường vỹ mô 22

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 32

2.3.2.5 Các ngành sản xuất bổ trợ cho ngành 40

2.3.2.6 Chất lượng và tiến độ của sản phẩm 42

2.3.2.7 Trình độ công nghệ, khoa học kỹ thuật 42

2.3.2.9 Hiểu rõ và nắm bắt thị trường vật tư, thiết bị 44

2.3.2.10 Trình độ vi tính hóa áp dụng trong công việc 46

CHƯƠNG III

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LILAMA 52

3.2.1: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho LILAMA 52

3.2.1.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 55

3.2.1.3 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho LILAMA, trong đó xác địnhchiến lược tổng thầu EPC làm chủ đạo 55

3.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển 61

triển tổng thầu EPC 66

3.2.4 Giải pháp về nghiên cứu chuyển giao công nghệ 67

3.2.5 Giải pháp nghiên cứu phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu, văn

3.2.6 Giải pháp áp dụng công nghệ thông tin 74

3.2.7 Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý chất lươ ïng vật tư, thiết bị

3.3.3 Đối với các UBND các Tỉnh, Thành phố 76

ABS American Bureau Shipping: Hiệp hội tàu biển Mỹ.API American Petroleum Institute: Hiệp hội dầu khí Mỹ.

ASME American Society of Mechanical Engineering: Hiệp hội cơ khí MỹAWSAmerican Welding Society: Hiệp hội hàn Hoa Kỳ

CNC Contributed Numeric Control: Điều khiển tư ï động

EPC Engineering – Procurement – Construction: Hình thư ùc giao thầu trọn gói tư øthiết kế, mua sắm và thi công.

FDI Foreign Direct Investment: Vốn đầu tư trư ïc tiếp nư ớc ngoài.ISO International Standard Organization: Tổ chư ùc tiêu chuẩn quốc tếLILAMA Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

NC Numeric Control: Điều khiển số

ODA Oversea Develop Assisstance: Hỗ trợ phát triển hải ngoạiSXKD Sản xuất kinh doanh.

WTO World Trade Organization: Tổ chư ùc thư ơng mại thế giới

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động SXKD 19

Bảng 2.2 Bảng phân tích tỷ lệ doanh thu và tỷ suất lôi nhuận theo SBU 20

Bảng 2.3 Vốn đầu tư FDI tư ø năm 1988-2007 23

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp như õng ư u điểm, hạn chế của các đối thủ cạnh tranh chính… … 26

Bảng 2.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 31

Bảng 2.6 Kết cấu nguồn nhân lư ïc LILAMA 36

Bảng 2.7 Tổng hợp vốn đầu tư giai đoạn 2001 – 2010 và thư ïc hiện đến 2008 39

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp xuất nhập khẩu của LILAMA 2004 -2008 41

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp một số đối tác và lĩnh vư ïc hôp tác nư ớc ngoài 45

Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)49Bảng 3.1 Ma trận SWOT53Hình 1.1 Bánh xe chiến lư ợc cạnh tranh 12

Hình 1.2 Môi trư ờng hoạt động cu ûa doanh nghiệp 13

Hình 1.3 Năm lư ïc lư ợng cạnh tranh 14

Hình 1.4 Mô hình SWOT 15

Hình 2.1 Đồ thị tăng tư ởng doanh thu của LILAMA 2004 -2008 20

Hình 2.2 Biểu diễn các SBU của LILAMA năm2008 21

Hình 2.3 Cơ cấu lĩnh vư ïc và tổ chư ùc tập đoàn CNN LILAMA 33

Hình 2.4 Biểu đồ tổng hợp nguồn nhân lư ïc 2004 -2008 35

Hình 3.1 Chiến lư ợc phát triển tổng thể của LILAMA 56

Hình 3.2 Chiến lư ợc phát triển để thư ïc hiện EPC 60

Hình 3.3 Chiến lư ợc đào tạo nguồn nhân lư ïc cho EPC 65

1 Lý do chọn đề tài

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam là tổng công ty 9 1, hoạt động trong lĩnh vư ïc xâylắp và cung ư ùng dịch vụ quản lý dư ï án, thiết kế công nghệ Tong 66 năm hình thành vàphát triển của mình, đã đóng góp rất lớn trong sư ï nghiệp phát triển của đất nư ớc Đãtham gia xây dư ïng nhiều công trình trọng điểm quốc gia như : N hà máy điện Phả Lại,Uông Bí, nhàMáy Hoá chất Việt Trì, Thủy Điện Hòa Bình, Thủy điện Trị An, Cụm nhàmáy Điện Phú Mỹ, Trung tâm hội nghị Quốc gia, nhà máy lọc dầu Dung Quất… Đồngthời, là đơn vị đầu tiên của cả nư ớc sản xuất sản phẩm cơ khí của nhà máy điện, cột thápphong điện để xuất khẩu sang thị trư ờng Nhật Bản, Nga, Ấn độ…

Tuy nhiên, trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO và sư ï hội nhập với kinh tếthế giới ngày càng sâu rộng, đối diện với thư ïc tế về công nghệ quản lý, công nghệ mớitrong sản xuất kinh doanh, năng lư ïc tài c hính, đội ngũ nguồn nhân lư ïc phải có kiến thư ùcvềcông nghệ và các chuẩn quốc tế áp dụng trong công nghiệp như ASME, API, AWS,ABS… Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam đã bộc lộ như õng hạn chế, khuyết điểm trong khảnăng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nư ớc tham gia thị trư ờng xây lắp tạiViệt Nam.

Để Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam vư ơn lên trong quá trình hội nhập, việc phântích môi trư ờng hoạt động, môi trư ờng cạnh tranh và đề xu ất giải pháp nâng cao năng lư ïccạnh trong điều kiện mới hết sư ùc quan trọng Là ngư ời công tác nhiều năm trong ngành,chư ùng kiến sư ï cạnh tranh khốc liệt trong ngành xây lắp, Tổng Công ty Lắp máy ViệtNam bị thua thiệt đối thủ trong một số lĩnh vư ïc Để giúp đơn vị phát triển mạnh thêm trên

nền tảng hiện nay, phát triển bền vư õng, tác giả chọn đề tài nghiên cư ùu: “ Nâng cao năng

lực cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp máy Việt nam” với hy vọng đóng góp vào việc

nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam trong thời kỳ mới.

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Mặc dù vấn đề nâng cao năng lư ïc cạnh tranh trong kinh doanh rất quantrọng, như ng theo sư ï hiểu biết của tác giả thì tạiTổng Công ty Lắp máy Việt Nam

chư a có một báo cáo hay đề tài tập trung vào vấn đề này; trên thư ïc tế chỉ cónhư õng kế hoạch, như õng đề xuất riêng lẻ Trong luận văn này, ngoài việc kế thư øacó chọn lọc như õng kết quả, như õng đề xuất đã có, luận văn bổ sung thêm vềlýluận, như õng kiến nghị mới, phùhợp với tình hình thư ïc tiễn và xu hư ớng phát triển.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cư ùu đềtài này nhằm như õng mục tiêu sau:

- Nghiên cư ùu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lư ïc cạnh tranh, lợi thếcạnh tranh và chiến lư ợc cạnh tranh nhằm định hư ớng cho việc xây dư ïng chiếncạnh tranh, nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam.

- Phân tích, đánh giá môi trư ờng hoạt động của Tổng Công ty Lắp máyViệt Nam, qua đó đánh giá về năng lư ïc cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ, sảnxuất kinh doanh trong ngành xây lắp.

- Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lư ïc cạnh tranh kinh doanh củaTổng Công ty Lắp máy Việt Nam.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tư ợng và phạm vi nghiên cư ùu của luận văn là: N ăng lư ïc cạnh tranh vànhư õng giải pháp để nâng cao năng lư ïc cạnh tranh cung cấp dịch vụ và sản xuấttrong ngành xây lắp của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, đã sư û dụng các phư ơng pháp nghiên cư ùu như sau:

- Luận văn sư û dụng tổng hợp các phư ơng pháp nghiên cư ùu, trong đó chủyếu là phư ơng pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa.

- Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong và bên ngoài cóảnh hư ởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Lắp máy ViệtNam.

6 Đóng góp của luận văn

Luận văn có như õng đóng góp sau:

- Đánh giá thư ïc trạng các yếu tốmôi trư ờng ảnh hư ởng đến hoạt độngkinh doanh ngành xây lắp trong giai đoạn hội nhập kinh tế thếgiới.

- Luận văn giúp lãnh đạo Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam nhận diệnđư ợc như õng năng lư ïc cạnh tranh của mình; có như õng giải pháp chiến lư ợc để nângcao năng lư ïc cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Lắp máyViệt Nam, tư ø đó, phát triển sản xuất, cung ư ùng dịch vụ, phát triển thị trư ờng… nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thư ïc tiễn sản xuấtkinh doanh của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

7.Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục,luận văn bao gồm: 3 chư ơng.

Chương I: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh

Chương II: Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp máy ViệtNam.

Chương III: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp máy Việt

Vì thời gian và trình độ có hạn, luận văn không thể tránh đư ợc như õn g thiếusót nhất định, rất mong nhận đư ợc sư ï góp ý của Quý thầy cô và các bạn.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thư ïc lư ïc và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏicủa khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lư ïc cạnh tranh củadoanh nghiệp trư ớc hết phải đư ợc tạo ra tư ø thư ïc lư ïc của doanh nghiệp Đây làcácyếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đư ợc tính bằng các tiêu chí vềcông nghệ, tài chính, nhân lư ïc, tổ chư ùc quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệtmà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh tr ong hoạt động trên cùng mộtlĩnh vư ïc, cùng một thị trư ờng Sẽ là vô nghĩa nếu như õng điểm mạnh và điểm yếubên trong doanh nghiệp đư ợc đánh giá không thông qua việc so sánh một các htư ơng ư ùng với các đối thủcạnh tranh.

Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lư ïc cạnh tranh, đòi hỏi doanhnghiệp phải tạo lập đư ợc lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này,doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũngnhư lôi kéo đư ợc khách hàng của đối tác cạnh tranh.

Thư ïc tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầyđủ tất cả như õng yêu cầu của khách hàng Thư ờng thì doanh nghiệp có lợi thế vềmặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhậnbiết đư ợc điều này và cố gắng phát huy tốt như õng điểm mạnh mà mình đang có đểđáp ư ùng tốt nhất như õng đòi hỏi của khách hàng Như õng điểm mạnh và điểm yếubên trong một doanh nghiệp đư ợc biểu hiện thông qua các lĩnh vư ïc hoạt động chủyếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sư ï, công nghệ,

quản trị, hệ thống thông tin… Tuy nhiên, để đánh gi á năng lư ïc cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp, cần phải xác định đư ợc các yếu tố phản ánh năng lư ïc cạnh tranh tư ønhư õng lĩnh vư ïc hoạt động khác nhau và cần thư ïc hiện việc đánh giá bằng cả địnhtính và định lư ợng.

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở như õng ngành, lĩnh vư ïckhác nhau có các yếu tố đánh giá năng lư ïc cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, vẫncó thể tổng hợp đư ợc các yếu tố đánh giá năng lư ïc cạnh tranh của một doanhnghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lư ợng sản phẩm và bao gói;kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thư ơng mại;năng lư ïc nghiên cư ùu và phát triển; thư ơng hiệu và uy tín của do anh nghiệp; trìnhđộ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trư ởng thị phần; vịthế tài chính; năng lư ïc tổ chư ùc và quản trị doanh nghiệp.

1.1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghie äp

Nâng cao năng lư ïc cạnh tranh là vấn đề sống còn của doanh nghiệp trongquá trình tồn tại và phát triển của mình Đặc biệt, trong thời kỳ Việt Nam đã gianhập WTO, để nâng cao năng lư ïc cạnh tranh, trư ớc hết doanh nghiệp cần hiểu rõyêu cầu của WTO đối với ngành, đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,để tư ø đó, thông qua phư ơng pháp so sánh trư ïc tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giáhiện trạng năng lư ïc cạnh tranh, tư ø đó có giải pháp nâng cao năng l ư ïc cạnh tranh.

1.1.2.1 Yêu cầu của WTO

- Doanh nghiệp phải nâng cao năng lư ïc cạnh tranh trên các mặt: năng lư ïc cạnhtranh của sản phẩm hàng hóa, năng lư ïc cạnh tranh công nghệ, năng lư ïc cạnh tranhchi phí, năng lư ïc tài chính, trình độ tay nghề, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật công nghệ,thông tin…

- Nhà nư ớc không đư ợc trợ cấp cho các doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp phải thư ïc hiện minh bạch hóa các hàng rào kỹ thuật về chất lư ợngsản phẩm, môi trư ờng, vệ sinh an toàn thư ïc phẩm, trách nhiệm xã hội hết sư ùc chặt

chẽ Nếu các doanh nghiệp không chú ý đến chất lư ợng sản phẩm, thì khó có thểxuất khẩu vào các thị trư ờng khó tính.

- Doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, quảngcáo, dịch vụ minh bạch, bình đẳng, tiếp cận thị trư ờng đối với quyền kinh doanh,xuất nhập khẩu, phân phối và liên kết đối tác, bạn hàng Đây là chiến lư ợc hếtsư ùc quan trọng Bởi vì thư ïc chất của hội nhập kinh tế quốc tế và nội dung chínhcủa nó chính là tìm đối tác chiến lư ợc trong kinh doanh Hay nói cách khác, cáccông ty đa quốc gia hiện nay thay vì sản xuất trong nư ớc, họ luôn tìm đối tác ch iếnlư ợc để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm thị phần ở các nư ớckhác.

- Tìm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong mối tư ơng quan với các doanhnghiệp, các đối thủ cùng ngành trong và ngoài nư ớc; vàphải dư ïa vào dư ï báo,nghiên cư ùu tình hình thị trư ờng trong và ngoài khu vư ïc Nguyên tắc chung là giư õvư õng thị phần trong nư ớc và tư øng bư ớc phát triển thị trư ờng bên ngoài.

Như õng kết quả trên chỉ là bư ớc đầu, vì khi Việt Nam thư ïc hiện các cam kếtvới WTO, thì yêu cầu các doanh nghiệp phải tiếp tục tái cấu lại trên nhiều mặtcủa sản xuất kinh doanh để tư øng bư ớc phù hợp với yêu cầu của WTO Cụ thể cácyêu cầu của WTO đối với doanh nghiệp như sau:

1.1.2.2 Các khó khăn

- Chư a tìm hiểu, nắm bắt các thông tin đầy đủ về WTO, về thông tin thị trư ờngtrong và ngoài nư ớc, về các đối thủ cạnh tranh, về công tác tiếp thị, về nâng caotrình độ, tay nghề của ngư ời lao động Đồng thời, thiếu vốn kinh doanh, vốn đầu t ư

trang thiết bị mới, hiện đại Vấn đề mơi tr ường cũng chưa được quan tâm…

- Sư ùc cạnh tranh của một số sản phẩm công nghiệp tuy đã đư ợc cải thiện, nhiềusản phẩm có chỗ đư ùng trên thị trư ờng quo ác tế, như ng nhìn chung năng lư ïc cạnhtranh của sản phẩm còn thấp hơn sản phẩm cùng loại của các nư ớc trong khu vư ïc.

1.1.2.3 Các thách thức

- Thách thư ùc lớn nhất là việc mở cư ûa thị trư ờng nội địa với thuế suất thấp, do đónếu doanh nghiệp không sản xuất đư ợc các sản phẩm hàng hóa có sư ùc cạnh tranhcao hơn so với đối phư ơng thì sẽ có nguy cơ rủi ro cao.

- Hầu hết các doanh nghiệp chư a nắm rõ như õng vấn đề mà doanh nghiệp mình sẽgặp phải sau khi Việt Nam gia nhập WTO như các chính sách thuế, chính sách ưuđãi, cải cách hải quan

- Thách thư ùc của doanh nghiệp là sư ùc ép thời gian Đối với DNNN đã quen với ư uđãi tư ø chính sách của chính phủ, chính sách của các T hành phố, tỉnh, ngành, việcgia nhập WTO khiến các doanh nghiệp này phải đối mặt với áp lư ïc cạnh tranhnhanh và mạnh hơn tư ø các tập đoàn công ty quốc tế có tiềm lư ïc mạnh Còn cáccông ty tư nhân sẽ bị sư ùc ép nhanh hơn bởi phần lớn các lĩnh vư ïc Việt Nam mở cư ûasớm hoặc các mặt hàng thư ïc hiện cắt giảm thuế ngay là địa bàn chủ yếu hoạt độngchủ yếu của kinh tế tư nhân.

1.1.2.4 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Trong bối cảnh thư ïc tế hiện nay, nâng cao năng lư ïc cạnh tranh, sẵn sàngcho việc hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là con đư ờngduy nhất đểdoanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ bị chèn ép, thôn tính tro ng tiến trìnhthư ïc hiện các cam kết với WTO Trong hành trình này, các doanh nghiệp phải chủđộng và tư ï thân vận động là chính với sư ï hỗ trợ của Nhà nư ớc, của tỉnh, chư ù khôngthể đòi hỏi Nhà nư ớc duy trì mãi chính sách b ảo hộ, vì vi phạm cam kết với WTO.Tư ø lý luận đó, chúng tôi cho rằng, các doanh nghiệp có thể và sẽ phải thư ïc hiệnhiệu quả các giải pháp sau đây:

(1) Xây dư ïng và lư ïa chọn chiến lư ợc sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trư ờng vàkhả năng, lợi thế của doanh nghiệp.

(2) Cần thư ïc hiện chiến lư ợc đầu tư thích hợp một tầm nhìn hư ớng tới dài hạn.(3) Hoàn thiện mạng lư ới tiêu thụ của các doanh nghiệp cả ở thị trư ờng trong nư ớcvà đẩy mạnh phát triển các văn phòng, đại lý tại các thị trư ờng nư ớc ngoài.

(4) Chú trọng nâng cao chất lư ợng đội ngũ lao động.

(5) Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải chủ động tư ï học, tư ï tìm kiếmthông tin vì đây làvấn đề sống còn liên quan đến sinh mạng của doanh nghiệp Sư ïhiểu biết của doanh nghiệp đối với WTO giúp tạo sư ï đồng thuận trong quá trìnhđàm phán.

(6) Cần có chiến lư ợc ngành hàng để đối phó với sư ùc ép cạnh tranh qu ốc tế khiVN mở cư ûa thị trư ờng thư ïc sư ï sau khi trở thành thành viên WTO Cần xây dư ïng vàmô hình hóa tư øng mặt hàng, thay đổi công nghệ, đào tạo cán bộ quản lý.

(7) Các doanh nghiệp cần xây dư ïng chiến lư ợc SXKD cho riêng mình và gắn vớisư ï phát triển về cơ cấu của toàn ngành, áp dụng các biện pháp nâng cao năng lư ïccạnh tranh.

Giải quyết hiệu quả các yếu kém trong nội bộ về năng lư ïc quản lý, trình độchuyên môn, chuyên nghiệp hóa nhân viên, đổi mới công nghệ thì mới có thểphát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh sau khi Việt Nam đãtrởthành thành viên WTO.

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng và cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành cơ khíxây lắp

1.1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpMột là: Môi trường vĩ mô

Môi trư ờng vĩ mô là môi trư ờng rộng lớn bao gồm nhiều nhân tố ảnh hư ởngvà tác động đến khả năng cạnh tranh c ủa các doanh nghiệp Các nhân tố nàythư ờng thì doanh nghiệp không thể kiểm soát đư ợc như ng có thể dư ï báo để biếncác khó khăn thuận lợi do nó gây ra để biến thành các cơ hội kinh doanh củamình Các nhân tố quan trọng trong môi trư ờng vĩ mô ảnh hư ởng đế năng lư ïc cạnhtranh của ngành cơ khí xây lắp bao gồm:

- Các nhân tố thuộc về kinh tế: Đây là nhóm nhân tố ảnh hư ởng quan trọng đến

hoạt động kinh doanh của nghành Tốc độ tăng trư ởng , lãi suất ngân hàng, thu hútvốn FDI, vốn đầu tư phát triển, tỷ giá hối đoái, lạm phát… là các nhân tố ảnh hư ởng

đến mọi tổ chư ùc Tuy nhiên, yếu tố tác động mạnh mẽ đến ngành cơ khí xây lắplà:

+ Tốc độ tăng trư ởng kinh tế: Tăng trư ởng kinh tế sẽ đảm bảo cho chi tiêucủa Chính phủ đư ợc duy trì và phát triển, các nguồn lư ïc ở bên trong cũng như bênngoài đư ợc huy động cho phát triển kinh tế Là điều kiện thuận lợi cho nghànhphát triển Trong như õng năm qua, nền kinh tế nư ớc ta duy trì mư ùc tăng trư ởng 7 -8.5%, để đảm bảo cho mư ùc tăng trư ởng ổn định, việc phát triển các cơ sở hạ tầngkỹ thuật như đảm bảo điện năng, xây dư ïng hạ tầng giao thông, viễn tho âng… đảmbảo cho ngành thuận lợi để phát triển kinh doanh.

+ Vốn đầu tư phát triển: Bao gồm nhiều khoản vốn đầu tư như tư ø ngân sách,vốn vay nư ớc ngoài, nguồn vốn ODA, nguồn đầu tư của các doanh nghiệp trongnư ớc… Đối với ngành cơ khí xây lắp, vốn đầu tư phát triển kinh tế, xã hội là độnglư ïc để ngành phát triển, tăng cơ hội có việc làm, nâng cao sư ùc cạnh tranh của cácdoanh nghiệp này Việc đầu tư phát triển điện năng, các công trình về dầu khí nhưlọc dầu, đư ờng ống dẫn khí, dầu, nhà máy đạm, phát triển nhà máy thép… bắt buộccác doanh nghiệp cơ khí lắp máy phải phát triển công nghệ, cập nhật các tiêuchuẩn quốc tế để đáp ư ùng đòi hỏi công nghệ mà c ác công trình công nghiệp nàyphải đạt đến Đồng thời, để cạnh tranh với các tập đoàn nư ớc ngoài hoạt động tạiViệt Nam Đây là cơ hội, thách thư ùc cho ngành trong thời kỳ toàn cầu hoá.

+ Thu hút vốn đầu tư nư ớc ngoài: Đây là nguồn lư ïc quan trọng để phát triểnkinh tế trong nư ớc nói chung, và là cơ hội cho ngành cơ khí xây lắp phát triển nóiriêng So với 5 năm trư ớc, ngành cơ khí xây lắp có bư ớc phát triển cả chất lẫnlư ợng, tạo đư ợc thế đư ùng vư õng chắc cũng là nguồn lư ïc quan trọng này.

- Các nhân tố về chính trị, pháp luật: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hư ởng trư ïc tiếp

đến sư ï tồn tại và phát triển của nghành, đặc biệt làngành cơ khí xây lắp Cácchính sách đầu tư , hổ trợ của Chính phủ là đòn bẩy để ngành phát triển Vì thế,các doanh nghiệp phải nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của mình để đón nhận cơ hộimới này.

Cũng trong thời kỳ sau gia nhập WTO, chính sách điều hành của Chính phủcó nhiều điều chỉnh để phù hợp với tình hình mới, nhiều chỉ đạo gay gắt của Chínhphủ nhằm hạn chế lạm phát, nâng cao công tác đầu tư công…

Ngoài ra, một thể chế chính trị, pháp luật rỏ ràng và ổn địn h là đảm bảo chosư ï thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp, là tiền đề quan trọng để thu hút vốnđầu tư trư ïc tiếp nư ớc ngoài và huy động các nguồn lư ïc đầu tư khác trongnư ớc… điều này sẽ ảnh hư ởng đến khả năng nâng c ao sư ùc cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thời kỳ mới.

- Các nhân tố về môi trường văn hóa,giáo dục và xã hội: Đây là nhóm yếu tố quan

trọng tạo lập nên xu hư ớng về phong cách quan điểm làm việc, định hư ớng nghềnghiệp, lối sống… Chính yếu tố này sẽ xây dư ïng nên thế hệ các nhà quản lý, nhânviên, ngư ời lao động gắn với sư ï phát triển của doanh nghiệp Trong ngành cơ khíxây lắp, với điều kiện đặc thù là thi công các công trình xa, hẻo lánh… nên yếu tốnày đư ợc coi trọng để gắn ngư ời lao động với doanh nghiệp, tạo nên văn hoá đặctrư ng trong doanh nghiệp.

- Các nhân tố về công nghệ và kỹ thuật : Đây là nhân tố quan trọng và có ý nghĩa

quyết định đến môi trư ờng cạnh tranh và năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp.Trình độ công nghệ ảnh hư ởng trư ïc tiếp đến hai yếu tố cơ bản đó giá bán và chấtlư ợng sản phẩm Nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp định hư ớng phát triển vànâng cao sư ùc cạnh tranh của mình Đối với ngành, ngoài trình độ công nghệ củacác thiết bị, máy móc thì trình độ quản lý nguồn nhân lư ïc, đội ngũ lao động kỹthuật bậc cao cũng là nhân tố công nghệ quan trọng t rong quá trình nâng cao nănglư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Các yếu tố trong môi trư ờng vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫnnhau, vì thế, để nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của ngành, cần xem xét trong mốiquan hệ tổng thể, tư ø đó, tiên đoán, dư ï báo và xây dư ïng các chính sách phát triểncủa doanh nghiệp cho phù hợp.

Hai là: Môi trường vi mô

Các nhân tố thuộc về môi trư ờng này tác động đến môi trư ờng họat độngcủa doanh nghiệp, vì thế chúng ảnh hư ởng trư ïc tiếp đến khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp, đối với ngành cơ khí xây lắp bốn yếu tố cơ bản sau sẽ ảnhhư ởng đến khả năng, năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Aûnh hưởng của đối thủ cạnh tranh: Đối với ngành cơ khí xây lắp, đối thủ cạnh

tranh bao gồm các doanh nghiệp trong nư ớc và các doanh nghiệp nư ớc ngoài hoạtđộng trên lãnh thổ Việt Nam Đánh giá và phân tích điểm yếu, điểm mạnh cũngnhư thách thư ùc, cơ hội góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng lư ïc cạnhtranh của doanh nghiệp mình.

- Aûnh hưởng của các nhà cung cấp: Đối với các sản phẩm của nghành, ảnh hư ởng

của các nhà cung cấp rất lớn, hầu hết các ng uyên vật liệu đều phải mua tư ø bênngoài, các nhà cung cấp tài chính, công nghệ … đều ảnh hư ởng lớn đến năng lư ïccạnh tranh của ngành Ví dụ như Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam thi công xâydư ïng mới nhà máy điện Uông Bí phải nhập đến 90% thiết bị và nguyên vật liệu tư ønư ớc ngoài, chỉ sản xuất đư ợc 25% các sản phẩm cơ khí Nếu như có sư ï biến độngcủa nhà cung cấp thiết bị, ảnh hư ởng rất lớn đến tiến độ công trình, cũng như làmtăng chi phí thi công, ảnh hư ởng đến lợi nhuận của Tổng Công ty…

- Aûnh hưởng của các ngành công nghiệp hổ trợ: Các ngành công nghiệp hổ trợ

trong nư ớc phát triển sẽ góp phần làm cho ngành chủ động trong quá trình đàmphán nhận các đơn đặt hàng tư ø phía Chính phủ, tư ødoanh nghiệp, nhằm hạ giáthành sản phẩm trong quá trình nhận thầu, đấu thầu Các ngành công n ghiệp hổtrợ quan trọng như : Ngành sản xuất thép cho công nghiệp, công nghiệp sơn, vậnchuyển thiết bị siêu trư ờng, siêu trọng, ngành cẩu chuyển…

- Aûnh hưởng của chất lượng nguồn nhân lực: Đối với ngành này, chất lư ợng nguồn

nhân lư ïc là rất quan trọng, tư ø nguồn nhân lư ïc bậc thấp như lao động kỹ thuật caođến nguồn nhân lư ïc bậc cao như cán bộ quản lý dư ï án Đây là yếu tố quan trọngtrong việc hạ giá thành sản phẩm, cũng như năng lục cạnh tranh của ngành Hiệnnay, nguồn nhân lư ïc cho ngành chất lư ợng đang thấp, nên xảy ra t rình trạng giành

giật, lôi kéo làm suy yếu đối thủ và làm chậm tiến độ công trình dẫn đến làm tăngchi phí công trình Hiện nay, các doanh nghiệp nư ớc ngoài vào tìm kiếm cơ hội tạiViệt Nam, họ tuyển dụng các lao động kỹthuật ở nư ớc ta bằng hình thư ùc lư ơngcao, nên xảy ra hiện tư ợng thiếu hụt nguồn nhân lư ïc, giảm cơ hội cho các doanhnghiệp trong nư ớc trong quá trình thi công, nhận các đơn hàng.

Do đó, đây là yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp trong ngành cơ khíxây lắp luôn đánh giá cao để nâng cao sư ùc cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

1.1.3.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành xây lắp

Xuất phát tư ø đặc điểm và các lĩnh vư ïc h oạt động của các doanh nghiệptrong ngành cơ khí xây lắp, có thể tổng hợp các yếu tố chủ yếu cấu thành năng lư ïccạnh tranh của các doanh nghiệp như sau:

- Chiến lược phát triển doanh nghiệp: Vai trò của các nhà quản trị, lãnh đạo trong

việc xây dư ïng chiến lư ợc phát triển cho ngành đóng vai trò quan trọng trong thờikỳ đã gia nhập WTO và cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ ngành Chiến lư ợc đúngsẽ nâng cao sư ùc cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời đư a doanh nghiệp pháttriển lên tầm cao mới.

- Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Xây dư ïng đư ợc nguồn nhân lư ïc có

chất lư ợng đảm bảo cho sản xuất kinh doanh trong thời điểm hiện nay là điều kiệnquyết định sư ï thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lư ïc bậc cao như các nhàquản trị, đội ngũ giám sát thi công, đội ngũ quản lý dư ï án … và nguồn nhân lư ïc bậctrung, thấp như quản lý đội tổ sản xuất, chất lư ợng lao động trư ïc t iếp như các côngnhân kỹ thuật bậc cao… là nhân tố quyết định để nâng cao sư ùc cạnh tranh củadoanh nghiệp.

- Thương hiệu của doanh nghiệp: Tạo ra sư ùc hút trong quá trình các nhà đầu tư tìm

đến, trọng ra lợi thế trong quá trìn h nhận thầu, tham gia đấu thầu của doanhnghiệp Xây dư ïng thư ơng hiệu mạnh trong ngành là khẳng định chất lư ợng sảnphẩm, tiến độ thi công và sư ùc mạnh tài chính.

- Năng lực tài chính: Khẳng định đư ợc năng lư ïc tài chính là y ếu tố quan trọng

trong sư ùc mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là yếu tố để các Chủ đầu tư ,các nhà cung cấp tin tư ởng.

- Các nghành sản xuất bổ trợ cho ngành : Đối với các doanh nghiệp trong ngành,

xây dư ïng đư ợc các ngành bổ trợ cho hoạt động chính của ngành nhằm tiết kiệmchi phí, chủ động nguồn nguyên liệu, thiết bị, đây là yếu tố nâng cao sư ùc cạnhtranh cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình Hiện nay, để cácngành công nghiệp này phát triển, việc mua các license để chế tạo thiết bị theochuẩn quốc tế và chuyển giao công nghệ tư ø nư ớc ngoài là xu hư ớng mới như ng tấtyếu để bổ trợ cho ngành chính của tư øng doanh nghiệp.

- Chất lượng, tiến độ của sản phẩm: Trong ngành, chất lư ợng và tiến độ phải đi

cùng nhau Sản phẩm chất lư ợng tốt như ng luôn chậm tiến độ thì các chủ đầu tưcũng đánh giá thấp năng lư ïc của doanh nghiệp Vì thế, trong quá trình thư ïc hiệnhoạt động sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp luôn chú trọng đến 2 nhântố trên, để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.

- Trình độ công nghệ, khoa học kỹ thuật : Làm chủ công nghệ trong quá trình thiết

kế và thi công, trình độ thiết bị, khả năng áp dụng khoa học công nghệ vào quátrình sản xuất, chuyển giao công nghệ… là sư ùc mạnh của các doanh nghiệp trongthời kỳ gia nhập WTO để cạnh tranh với các doanh nghiệp nư ớc ngoài.

- Năng lực thiết bị sản xuất, thi công: Năng lư ïc thiết bị sản xuất và thi công là

nhân tố quan trọng trong ngành, vì quá trình sản xuất thi công phụ thuộc rất lớnvào năng lư ïc thiết bị, ví dụ như để đư a thiết bị nặng 150 tấn l ên độ cao 40m thìkhông thể không dùng cần cẩu 500tấn, sản xuất ống áp lư ïc dẫn nư ớc vào turbin đểphát điện ở các nhà máy thủy điện phải có máy lốc tôn đến 100mm… Do đó, vớinăng lư ïc thiết bị mạnh là lợi thế trong đa áu thầu thi công các công trình côngnghiệp Đây là yếu tố năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Hiểu rõ và nắm bắt được thị trường vật tư, thiết bị: Đối với ngành này, nguồn đầu

vào là thị trư ờng vật tư , thiết bị để t hi công hầu hết đư ợc mua và nhập khẩu tư ø

nhiều thị trư ờng khác nhau Hiểu rõ thị trư ờng này là sư ùc mạnh của doanh nghiệptrong quá trình mua sắm để thư ïc hiện thi công theo công nghệ đã thiết kế nhằmtiết kiệm chi phí Đây là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Hiểu biết và áp dụng các chuẩn quốc tế trong công nghiệp : Hầu hết các hoạt

động của doanh nghiệp cần hư ớng đến các chuẩn quốc tế Trong quản lý phải xâydư ïng hệ thống quản lý chất lư ợng ISO, trong cơ khí có tiêu chuẩn ASME của Mỹ,trong đư ờng ống dẫn dầu khí có tiêu chuẩn API của Mỹ…Hiểu biết và áp dụng cácchuẩn này là điều bắt buộc cho các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập vào nềnkinh tế thế giới Doanh nghiệp nào đi đầu trong yếu tố này sẽ tạo ra lợi thế cạnhtranh vô cùng to lớn.

- Trình độ vi tính hoá áp dụng trong công việc: Việc vi tính hoá trong thời kỳ này

là điều tất yếu Vì việc áp dụng hiệu quả yếu tố này sẽ làm giảm chi phí, cập nhậtnhanh các công nghệ, tăng hiệu quả công việc, tránh mắc phải các thiếu sót Tư øđó, nâng cao sư ùc cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2 MỘT SỐ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Năng lư ïc cạnh tranh quyết định sư ïthành công và tồn tại của một doanhnghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dư ïng và nâng cao năng lư ïc cạnhtranh Để nâng cao năng lư ïc cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiếnlư ợc cạnh tranh hiệu quả.

a Chiến lư ợc, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế

hoạch (Plan), mư u lư ợc (Ploy), mô thư ùc/ dạng thư ùc (Pattern), vị thế (Position), vàtriển vọng (Perspectve) màdoanh nghiệp muốn đạt đư ợc trong quá trình hoạt động

kinh doanh Bản chất cốt lõi của chiến lư ợc bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu vàphư ơng tiện Giống bánh xe chiến lư ợc mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục bánhxe là mục tiêu, các chính sách chư ùc năng tỏa ra tư ø trục và hư ớng về trục và phảiđư ợc phối hợp với nhau.

Quá trình xây dư ïng chiến lư ợc cạnh tranh thư ờng thông qua các bư ớc:

Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lư ợc hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả

thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh vàxu hư ớng phát triển của Ngành.

Bước 2: Phân tích môi trư ờng: Môi trư ờng vĩ mô, vi mô và môi trư ờng bên

trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dư ïng chiến lư ợc cạnh tranh: Kiểm t ra các giả thiết và chiến

lư ợc, đề ra và lư ïa chọn các phư ơng án chiến lư ợc.

b. Các yếu tố ảnh hư ởng đến việc hình thành chiến lư ợc cạnh tranh:Việchình thành chiến lư ợc cạnh tranh chịu ảnh hư ởng của các yếu tố môi trư ơ øng đư ợcthể hiện qua hình 1.2:

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,NXB KHKT, 1996)

Môi trư ờng vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội,công nghệ, dân số, điêu kiện tư ï nhiên; Môi trư ờng vi mô bao gồm các nhóm yếutố như : khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các áp lư ïc cạnh tranh,… Môitrư ờng nội bộ thư ờng bao gồm các yếu tố màdoanh nghiệp kiểm soát đư ợc như :Nghiên cư ùu phát triển, nhân lư ïc, tài chính, sản xuất, mạng lư ới,…

Việc phân tích các yếu tố môi trư ờng vĩ mô và vi mô giúp cho doanh nghiệpxác định đư ợc các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của mình Trongkhi đó, phân tích môi trư ờng nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện đư ợc các điểmmạnh, điểm yếu của mình để tư ø đó có biện pháp khắc phục hay phát huy.

c Để xây dư ïng một chiến lư ợc cạnh tranh phùhợp, cần có sư ï phân tíchtrung thư ïc về các điểm mạnh, điểm yếu và sư ï sẵn sàng thách thư ùc với các nếp

Môi trường nội bộ

Môi trư ờng vi mô

Môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

nghĩtruyền thống M Porter đã đư a ra một mô hình mô tả động thái của thị trư ờngcạnh tranh (hình 1.3), đư ợc sư û dụng để mô tả bản chất cạnh tranh.

Việc xác định chiến lư ợc mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vậndụng các công cụ chiến lư ợc Có rất nhiều công cụ chiến lư ợc như công cụ HộpTrung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE(General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Indu stry MaturityCompetitive Position Matrix), ; tuy nhiên do mục đích của đề tài không đi sâuvào thủ thuật xây dư ïng, lư ïa chọn chiến lư ợc, mà chỉ mang tính định hư ớng chiếnlư ợc Vì vậy, chúng tôi chúng tôi chỉ trình bày một c ông cụ mà các nhà hoạchđịnh chiến lư ợc thư ờng sư û dụng, đó là công cụ ma trận SWOT (hình 1 4).

Sư ùc mạnhđàm phántư ø phía nhàcung cấp

Thách thư ùc tư ø phíađối thủ tiềm năng

Thách thư ùc tư ø các sảnphẩm và dịch vụ thay thế

Cạnh tranh giư õacác doanhnghiệp hiện tại

NHÀCUNG CẤP

Hình 1.3 Năm lực lượng cạnh tranh

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhàquản trị hình thành các chiến lư ợc, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõitrong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng

của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiếnlư ợc thành công có thể đư ợc xây dư ïng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu, sởđoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Như õng cơ hội của doanh nghiệp; (4)Threats: Như õng nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp.

Việc sư û dụng công cụ SWOT đư ợc tiến hàn h thông qua các bư ớc cụ thể:

Bước 1: Liệt kê như õng vấn đề SWOT đã đư ợc phân tích, nhận diện vào

bảng ma trận, theo mư ùc độ tầm quan trọng [Ở đây, chúng ta có thể sử dụng các

ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoà i (EFE) và ma trận ảnh hưởng của cácyếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề SWOT - Xem Phụ lục 1]

Bước 2: Đư a như õng vấn đề SWOT vào ma trận ở như õng ô thích hợp.Bước 3: Phối hợp theo tư øng cặp như õng vấn đề SWOT.

Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo tư øng cặp trong bảng ma trận, tiến hành

liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế

mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“ Tư ø đó doanh nghiệpcó thể nhận dạng đư ợc các chiến lư ợc cạnh tranh của mình.

(2) Sau khi đư a ra các chiến lư ợc có thể thư ïc hiện đư ợc, cần chọn ra cácchiến lư ợc cho doanh nghiệp theo đuổi Các chiến lư ợc chọn ra này phải xếp theothư ù tư ï ư u tiên chiến lư ợc nào thư ïc hiện trư ớc, chiến lư ợc nào thư ïc hiện sau.

Việc quyết định chọn chiến lư ợc nào thuộc thẩm quyền của như õng nhà quảnlý cao nhất Trong đề tài này, tôixây dư ïng định hư ớng như õng chiến lư ợc thích hợpdư ïa trên việc phân tích, đánh giá năng lư ïc của doanh nghiệp cũng như như õngthuận lợi và khó khăn màdoanh nghiệp gặp phải khi thư ïc hiện chiến lư ợc nhằmnâng cao năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tiêu thư ùc chúng tôi sư û dụng để chọn lư ïa chiến lư ợc là:

+ Hư ớng tới xây dư ïng Tập đoàn Công nghiệp nặng đủ sư ùc cạnh tranh làmtổng thầu thi công EPC trên thị trư ờng Việt Nam và hư ớng đến vư ơn ra nư ớcngoài.

+ Có tính khả thi; phải khai thác đư ợc điểm mạnh, khắc phục điểm yếubên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh đư ợc nguy cơ tư ø môitrư ờng bên ngoài.

Như vậy, thông qua trình bày trong chư ơng 1 này, chúng ta đã xem xét đếncác yếu tố vi mô, vĩ mô ảnh hư ởng đến doanh nghiệp, cũng như đã xác định đư ợccác yếu tố ảnh hư ởng đến năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp ngành xây lắp,đây chính là cơ sở để đánh giá năng lư ïc cạnh tranh của Tổng Công ty Lắp m áyViệt Nam trong chư ơng 2 và cơ sở để xây dư ïng giải pháp nâng cao năng lư ïc cạnhtranh trong chư ơng 3 trong luận văn này.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Lịch sử hình thành

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) làdoanh nghiệp Nhà nư ớc,thành lập năm 1960 cho nhiệm vụ khôi phục nền công nghiệp đất nư ớc sau chiếntranh Trong như õng năm tư ø 1975, LILAMA đã lắp đặt thi công nhiều công trình,nhà máy tư ø thủy điện Thác Bà, thủy điện Hòa Bình, thủy điện Trị An, Nhiệt điệnUông Bí, Ninh Bình đến Khu công nghiệp Việt Trì, Thư ợng Đình , xi măng BỉmSơn, Xi Măng Kiên Lư ơng, các trạm biến a ùp và đư ờng dây truyền tải điện Bắc –Nam 500KV… Góp phần quan trọng trong quá trình xây dư ïng đất nư ớc qua nhiềuthời kỳ.

Cuối năm 1995, LILAMA chuyển sang mô hình Tổng công ty, LILAMA đãcó như õng bư ớc đột phá ngọan mục sang lĩnh vư ïc chế tạo thiết bị và kết cấu thépcho công trình công nghiệp và đã thư ïc hiện thành công các hợp đồng chế tạo thiếtbị cho các nhà máy: Xi măng Chinfon, Nghi Sơn, Hòang Mai trị giá hàng trămtriệu USD Tư ø 2 ngành nghề chính ban đầu là lắp đặt thiết bị và chế tạo thiết bịkết cấu théo, đến nay LILAMA đã phát triển da dạng hóa ngành nghề như : Thiếtkế, xuất nhập khẩu, sản xuất vật liệu, cho thuê thiết bị và các dịch vụ ngành nghềkhác.

Bằng sư ï lớn mạnh về mọi mặt và như õng đóng góp xư ùng đáng trong như õngnăm qua, năm 2000 Nhà Nư ớc đã tin tư ởng giao cho LILAMA làm tổng thầuEPC(Engineering – Procurement – Construction) thư ïc hiện các dư ï án: Nhiệt điệnUông Bí 300MW, Nhiệt điện Cà Mau 1 & 2 chu trình hỗ hợp 720MW, Thắng thầugói 2 & 3 Nhà máy lọc hóa dầu Dung Quất tư ø khảo sát, thiết kế công nghệ đếnchế tạo thiết bị và tổ chư ùc quản lý thi công dư ï án Sư ï kiện này đư a LILAMA lêntầm cao mới , trở thành nhà thầu EPC đầu tiên của đất nư ớc giành lại ngôi vị chủ

đầu tư tư ø các nhà thầu nư ớc ngòai LILAMA đã khẳng định đư ợc năng lư ïc và khảnăng của mình qua các dư ï án EPC này(Dư ï án EPC xem thêm Phụ lục 2).

Hiện nay với 25.000 CBCNV của 25 công ty thành viên, 1 viện nghiên cư ùu,2 trư ờng cao đẳng nghề, với đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm và 2.000 thợ hàn cóchư ùng chỉ quốc tế đư ợc trang bị đầy đủ trang thiết bị, phư ơng tiện thi công tiên tiếnvà áp dụng hệ thống quản lý chất lư ợng theo tiêu chuẩn ISO 9001 -2000 tại TổngCông ty và các đơn vị thành viên, LILAMA sẽ thư ïc hiện thắng lợi chiến lư ợc pháttriển của mình là trở thành TẬP ĐÒAN CÔNG NGHIỆP NẶNG LILAMA.

2.1.2 Các thành viên LILAMA

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam(LILAMA) đang tổ chư ùc hoạt động sảnxuất theo chư ùc năng tư ơng tư ï một Công ty Mẹ đối với các Công ty thành viên hạchtoán độc lập, phụthuộc và các Công ty cổ phần (chiếm cổ phần chi phối >50%).Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam đã đảm nhận chư ùc năng trong các vấn đề lớncủa các Công ty thành viên như chiến lư ợc, kế hoạch kinh doanh, thị trư ờng, đầu tưdàihạn, đào tạo lư ïc lư ợng, nhân sư ï chủ chốt… mọi liên kết kinh tế đều thông quacác hợp đồng kinh tế.

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam có các thành viên như sau:- Cơ quan Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

- 17 đơn vị hạch toán độc lập- 5 đơn vị hạch toán phụ thuộc- 3 Công ty liên doanh

- 2 Trư ờng Cao đẳng nghề- 1 Viện công nghệ hàn

- Góp vốn cổ phần vào một số Công ty khác trong các lĩnh vư ïc công nghiệp,chế tạo dàn khoan dầu khí, xi măng, thủy điện…

- Sơ đồ tổ chư ùc của LILAMA: Là sơ đồ trư ïc tuyến chư ùc năng( Xem Phụ lục 3).- Lĩnh vư ïc hoạt động SXKD:

Các ngành nghề kinh doanh của LILAMA tập trung chủ yếu vào các lĩnh vư ïc sau:

* Lắp máy: Lắp đặt các thiết bị công nghiệp, các loại nhà máy điện, công trìnhdầu khí, hoá chất, chế biến…

* Chế tạo thiết bị: Chế tạo thiết bị công nghiệp cho các công trình trong nư ớc vàchế tạo thiết bị cho xuất khẩu.

* Sản xuất vật liệu xây dư ïng, vật liệu khác.

* Tư vấn thiết kế công nghệ: Cho các công trình công nghiệp, dân dụng trong cáclĩnh vư ïc công nghiệp, dầu khí, hoá chất, nhà máy điện…

* Xuất nhập khẩu: Xuất nhập khẩu thiết bị và xuất khẩu lao động.

* Cho thuê thiết bị chuyên dùng: Các loại thiết bị nặng như cẩu đến 500tấn, cácloại thiết bị nâng chuyên dụng…

* Các dịch vụ khác: Cung cấp nhân lư ïc, vận chuyển, bảo hành, thí nghiệm điện ,thư û NDT…

2.2 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

- Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh tư ø năm 200 4 – 2008 như sau:

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động SXKD

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Nguồn: Các báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất của LILAMA

Ta xem biểu đồ doanh thu của LILAMA trong như õng năm qua như sau:

Hình 2.1: Tăng tưởng doanh thu của LILAMA t ừ năm 2004-2008

Để hiểu rõ bản chất của hoạt động LILAMA, ta phân tích kết cấu doanh thu vàlợi nhuận của năm 2008 theo các lĩnh vư ïc sản xuất như sau:

Bảng 2.2: Bảng phân tích tỷ lệ doanh thu và tỷ suất lợi nhuận

TTChỉ tiêuDoanh Thudoanh thu (%)Tỷ trọngLợi nhuậnlợi nhuận(%)Tỷ trọngLN/DT(%)Tỷ suất

Giá trị

Chi phí Giá trị Công nghệ

Truyền thống Hiện tại Tư ơng lai Thời gian

Hình 2.2: Biểu diễn các SBU của LILAMA năm 2 008

Nhận xét: Qua biểu diễn trên sơ đồ công nghệ của các SBU trong kết cấudoanh thu của LILAMA, ta thấy, lĩnh vư ïc Tư vấn thiết kế là SBU(4) có hàm lư ợngcông nghệ cao nhất, tỷ suất lợi nhuận thư ù 2, như ng giá trị lợi nhận chư a cao Trongkhi, lĩnh vư ïc Lắp máy(1) truyền thống, dùng nhiều lao động nhất, chỉ thuần túy làchi phí nhân công, quản lý, như ng cótỷ suất lợi nhuận thấp nhất Lĩnh vư ïc chế tạothiết bị(2) có hàm lư ợng công nghệ cao trong các thiết bị sản xuất đồng bộ cho cácnhà máy, như ng cũng có nhiều thiết bị đơn giản làm giảm hiệu quả sản xuất củalĩnh vư ïc này.

Do đó, đểhoạt động SXKD của Tổng Công ty mang lại hiệu quả cao, cótích lũy và hư ớng tới sư ï bền vư õng trong hoạt động cần phải có như õng điều chỉnhchiến lư ợc hoạt động, đồng thời nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của LILAMA trongthời kỳ mới.

2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA TỔNG CÔNG TY

Dư ïa trên lý luận đã trình bày trong chư ơng 1 về lý luận nâng cao năng lư ïc

2

cạnh tranh tại các doanh nghiệp, chúng ta tiến hành phân tích cụ thể các yếu tốcấu thành năng lư ïc cạnh tranh của LILAMA.

2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường vỹ mô

Các hoạt động SXKD của LILAMA chịu ảnh hư ởng mạnh mẽ của m ôitrư ờng vĩ mô, nhất là trong thời điểm đất nư ớc đã gia nhập WTO, các nhân tố củamôi trư ờng này đã ảnh hư ởng trư ïc tiếp và gián tiếp đến hoạt động như : Thay đổichính sách nhà nư ớc như cắt giảm đầu tư công, ảnh hư ởng của lạm phát và biếnđộng của tỷ giá hối đoái , đầu tư nư ớc ngoài gia tăng, các tập đoàn nư ớc ngoàiđư ợc trư ïc tiếp tham gia vào thị trư ờng VN… Các nhân tố quan trọng trong môitrư ờng vĩ mô ảnh hư ởng đến năng lư ïc cạnh tranh của LILAMA như sau:

- Các nhân tố thuộc về kinh tế:

+ Tốc độ tăng trư ởng kinh tế: Trong năm qua, kinh tế đất nư ớc tăng trư ởngliên tục, chi tiêu của Chính phủcho đầu tư vàphát triển bình quân đạt khoảng 25%tổng chi ngân sách của cả nư ớc(Năm 2008 đầu tư đạt 99.730 ngàn tỷ/364.030ngàntỷ) Trong như õng năm tới, nền kinh tế nư ớc ta duy trì mư ùc tăng trư ởng 7 -8.5%, đểđảm bảo cho mư ùc tăng trư ởng ổn định, việc phát triển các cơ sở hạ tầng kỹ thuậtnhư đảm bảo điện năng, xây dư ïng hạ tầng giao thông, viễn thông… (Xem Phụ lục4) Như thế, cơ hội cho tìm kiếm việc làm, nhận thầu và đấu thầu của LILAMA cónhiều thuận lợi, nhất là các công trình công nghiệp như Điện, hoá dầu, cảng biển,đóng tàu…

+ Vốn đầu tư phát triển:

- Vốn đầu tư tư ø ngân sách: Tăng số lư ợng hàng năm đạt bình quân 25% tổngchi ngân sách.

- Vốn đầu tư tư ø nguồn hổ trợ nư ớc ngoài: Vốn vay nư ớc ngoài, nguồn vốnODA…

- Vốn đầu tư các doanh nghiệp trong nư ớc… : Đây là nguồn vốn quan trọngđể phát triển kinh tế xã hội, tuy nhiên, do ảnh hư ởng của lạm phát, một số tập

đòan, Tổng công ty đã cắt giảm một số dư ï án, điều này cũng ảnh hư ởng đến côngăn, việc làm của LILAMA.

+ Thu hút vốn đầu tư nư ớc ngoài: Trong năm 2007, nư ớc ta đã thu hút đư ợc20,3tỷ USD vốn đầu tư nư ớc ngoài, tính đến năm 2007, thu hút đư ợc 85,056 tỷUSD, trong đó, đầu tư cho xây dư ïng các ngành công nghiệp đạt đến 5 1,405tỷUSD Trong năm 2008, thu hút vốn đầu tư nư ớc ngòai đạt 64tỷ USD Ta xem xétbảng vốn đầu tư nư ớc ngoàitheo ngành dư ới đây:

Bảng 2.3: Vốn đầu tư FDI từ 1988 -2007

Đơn vị tính: USD

Nguồn vốn FDI cho ngành công nghiệp và xây dư ïng chiếm 6 0% tổng nguồn, đâylà nguồn lư ïc quan trọng để phát triển k inh tế trong nư ớc nói chung, và là c ơ hộicho LILAMA nói riêng(Xem Phụ lục 5).

- Các nhân tố về chính trị, pháp luật: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hư ởng trư ïc tiếp

đến sư ï tồn tại và phát triển của nghành, đặc biệt là nga ønh cơ khí xây lắp Cácchính sách đầu tư , hổ trợ của Chính phủ là đòn bẩy để ngành phát triển, ví dụ nhưQuyết định 185/2002/QĐ-TTg của Thủ tư ớng Chính phủ phê duyệt “Chiến lư ợcphát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn 2020” với mục tiêuư u tiên phát triển một số nghành và sản phẩm cơ khí trọng điểm để đáp ư ùng cơbản nhu cầu của nền kinh tế, đến năm 2010 ngành cơ khí sẽ đáp ư ùng đư ợc 40 -50%nhu cầu cơ khí của cả nư ớc, xuất khẩu đạt 30%, chính sách này là động lư ïc đểngành cơ khí xây lắp phát triển, tạo tiền đề, định hư ớng cho xây dư ïng chiến lư ợcphát triển, và nâng cao năng lư ïc cạnh tranh của mình để đón nhận cơ hội mới này.

Cũng trong thời kỳ sau gia nhập WTO, chính sách điều hành của Chính phủcó nhiều điều chỉnh để phù hợp với tình hình mới, nhiều chỉ đạo gay gắt của Chínhphủ nhằm hạn chế lạm phát, nâng cao công tác đầu tư công… thông qua nhóm 8giải pháp, trong đó, các Tập đoàn, Tổng Công ty phải đầu tư tập trung vào cáchoạt động sản xuất chính mà cụ thể là định lư ợng 70% cho hoạt động sản xuấtchính, 30% cho hoạt động khác, trong đó, hoạt động ngân hàng, chư ùng khoán va øbất động sản nằm trong tầm kiểm soát của Chính phủ.(Xem Phụ lục 6).

Một yếu tố ảnh hư ởng đến năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp xây lắp làquá trình thư ïc thi luật đấu thầu chú trọng đến giá cả trong quá trình đấu t hầu Điềunày ảnh hư ởng đến các doanh nghiệp có chất lư ợng thư ïc sư ï và các doanh nghiệpkhông có năng lư ïc thư ïc sư ï.

Ngoài ra, một thể chế chính trị, pháp luật rỏ ràng và ổn định là đảm bảo chosư ï thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp, là tiền đề quan trọng để thu hút vốnđầu tư trư ïc tiếp nư ớc ngoài và huy động các nguồn lư ïc đầu tư khác trong

nư ớc… điều này sẽ ảnh hư ởng đến khả năng nâng cao sư ùc cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thời kỳ mới.

- Các nhân tố về môi trường văn hóa,giáo dục và xã hội: Đây là nhóm yếu tố quan

trọng tạo lập nên xu hư ớng về phong cách quan điểm làm việc, định hư ớng nghềnghiệp, lối sống… Chính yếu tố này sẽ xây dư ïn g nên thế hệ các nhà quản lý, nhânviên, ngư ời lao động gắn với sư ï phát triển của doanh nghiệp Trong ngành cơ khíxây lắp, với điều kiện đặc thù là thi công các công trình xa, hẻo lánh… nên yếu tốnày đư ợc coi trọng để gắn ngư ời lao động với doanh nghiệp, tạo nên văn hoá đặctrư ng trong doanh nghiệp.

- Các nhân tố về công nghệ và kỹ thuật : Đây là nhân tố quan trọng và có ý nghĩa

quyết định đến môi trư ờng cạnh tranh và năng lư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp.Trình độ công nghệ ảnh hư ởng trư ïc tiếp đến hai yếu tố cơ bản đó giá bán và chấtlư ợng sản phẩm Nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp định hư ớng phát triển vànâng cao sư ùc cạnh tranh của mình Đối với ngành, ngoài trình độ công nghệ củacác thiết bị, máy móc thì trình độ quản lý nguồn nhân lư ïc, đội ngũ lao động kỹthuật bậc cao cũng là nhân tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao nănglư ïc cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

2.3.1.2 Môi trường vi mô

Môi trư ờng vi mô gồm các yếu tố sau:

Một là, Các đối thủ cạnh tranh: Trong xu hư ớng diễn ra việc đa dạng hoá các sản

phẩm, ngành nghề phụ trợ để phát triển ngành của mình, m ột số ngành như dầukhí, hoá chất, giao thông… phát triển ngành nghề xây lắp để thư ïc hiện các côngviệc của ngành mình đầu tư , thư ïc tế đó cho thấy, thị phần một số ngành nghề bịthu hẹp lại như thiết kế, chế tạo và lắp đặt bồn bể trong ngành dầu khí, kho chư ùaxăng dầu, hoá chất… Đồng thời, các tập đoàn nư ớc ngoài hoạt động trong cùng lĩnhvư ïc cũng tham gia vào trên thị trư ờng VN, tạo ra sư ùc cạnh tranh mạnh mẽ tư ø nhiềuphư ơng diện, phư ơng hư ớng…

Có thể kể ra các đối thủ có thể cạnh tranh trong một số hoạt động củaLILAMA như : Tổng Công ty xây lắp dầu khí thuộc Tập đoàn dầu khí VN, TổngCông ty Cơ khí VN-COMA, Tổng Công ty XD số 1, Tổng Công ty Xây dư ïng SôngĐà…trong các tổng công ty này, hình thành các công ty con có chư ùc năng như mộtsốdoanh nghiệp thuộc LILAMA Ngoài ra, một sốdoanh nghiệp trong nư ớc cũngđầu tư vào thư ïc hiện một sốcông việc trong ngành xây lắp như Công ty CP An Cư ,Công ty CP Thái Bình Dư ơng… và các doanh nghiệp FDI đầu tư vào Việt Nam đểtham gia thị trư ờng xây lắp Chúng ta xem xét bảng dư ới đây:

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp những ưu điểm, hạn chế của một sốđối thủ cạnh tranh chính của LILAMA

ĐỐI THỦ CẠNH TRANHNHỮNG ƯU ĐIỂMNHỮNG HẠN CHẾ

Tập đoàn trong nước

Tổng Công ty xây dựng số

1- CC1 Kinh nghiệm thi công phần xâydư ïng Nhận lư ïc, kinh nghiệp EPC, tàichính, chế tạo thiết bị, thiết kế.Tổng Công ty Xây dựng

Sông đà - SĐ Corp Kinh nghiệm thi công phần xây

dư ïng, thủy điện, tài chính mạnh

Nhân lư ïc, kinh nghiệm EPC, tiếpcận công nghệ mới, thiết bị, thiếtkế, giám sát thi công.

Tổng Công ty Cơ khí Việt

Nam - COMA Thiết kế, đội ngũ gọn nhẹ, thiết bịchế tạo Nhân lư ïc, kinh nghiệm EPC, độingũ nhân lư ïc tih công ít.Tổng Công ty Xây lắp

Dầu khí - PVCo Cơ chế vốn, Chủ đầu tư , nhận thầutư Tổng công ty Dầu khí VN, thiết

bị thi công, đào tạo nhân lư ïc.

Nguồn nhân lư ïc thiếu kinh nghiệm,chư a sâu về EPC và quản lý giámsát, thiết kế công nghệ…

Tập đoàn nước ngoài

SIEMENS- Đức

Thiết kế công nghệ, cung cấp thiếtbị chính, quản lý giám sát côngtrình, tiềm lư ïc tài chính, kinh

nghiệm EPC, tổ chư ùc bộ máy gọn. Không có nhân lư ïc, thiết bị thicông

TECHNIQ - Ý

Thiết kế công nghệ, cung cấp thiếtbị chính, quản lý giám sát côngtrình, tiềm lư ïc tài chính, kinh

nghiệm EPC, tổchư ùc bộ máy gọn. Không có nhân lư ïc, thiết bị thicông

CTCI - Đài Loan Thiết kế công nghệ, quản lý giám

sát công trình, kinh nghiệm EPC,công nghệ quản lý cao.

Không có nhân lư ïc, thiết bị thicông

Quốc Thiết kế, mua sắm thiết bị, nhânlư ïc rẻ Chất lư ợng EPC thấp

Qua bảng tổng hợp trên, tùy thuộc vào đặc thùcủa tư øng ngành, các đối thủcạnh tranh đã tạo ra như õng lợi thế cạnh tranh với LILAMA trong một số lĩnh vư ïchoạt động, các lợi thế của họ là:

- Lợi thế về cơ chế hoạt động: Các Công ty mẹ là chủ đầu tư , nên lợi thế thắng

thầu thi công của các doanh nghiệp này rất lớn trong quá trình tham gia đấu thầu,một số công việc họ giao thầu cho các công ty con này.

- Chiến lược kinh doanh chắc chắn, rõ ràng : Đối với một sốdoanh nghiệp cổ phần

có vốn nhà nư ớc, Các công ty này đư ợc thành lập để phục vụ cho phát triển củangành mình, không tham gia vào các thị trư ờng bên ngoài Riêng đối với cácdoanh nghiệp FDI, chiến lư ợc của họ là tập trung chuyên sâu vào 1 vài sản phẩmchiến lư ợc, chuyên sâu như : Công ty sản xuất khung nhà tiền chế FEB như Kirby– Aán Độ, Công ty CS Windtower – Hàn Quốc sản xuất cột điện gió, hoạt độngtrong lĩnh vư ïc nhận thầu EPC như Techniq – Ý, Mitshubishi, TDK – Nhật… Vớilợi thế đó, các doanh nghiệp này đánh vào tư øng ngành nghề mà LILAMA đangtích lũy để phát triển.

- Bộ máy nhân sự gọn nhẹ: Do là các doanh nghiệp đi sau, bộ máy đư ợc tổ chư ùc

chủ yếu là bộ máy quản lý cốt yếu, họ tuyển ngư ời và trả lư ơng cao khi côngviệc và tiến độ cần gấp, như ng sẵn sàng sa thải khi công việc đã đi vào g iai đoạncuối Do đó, hiệu quả kinh doanh khá cao.

- Ưùng dụng công nghệ vào sản xuất mạnh mẽ: Qua nghiên cư ùu tư ø thư ïc triễn sản

xuất của các doanh nghiệp này, họ chỉ đầu tư chuyên sâu vào một vài sản phẩm,do đó, mư ùc độ chuyên môn hoá cao, hình thành như õng dây chuyền sản xuấtchuyên nghiệp, ư ùng dụng tư ï động hóa, CNC… do đó, năng suất lao động rất cao.Như cậy, việc các đối thủ cạnh tranh có một số lợi thế so với LILAMA trong quátrình cạnh tranh, do đó, trong quá trình xây dư ïng chiến lư ợc và các giải pháp nângcao năng lư ïc cạnh tranh, phải đánh giá toàn diện các lợi thế, ư u điểm, cơ hội, nguycơ để việc xây dư ïng mang tính khả thi để đề xuất cho Ban lãnh đa ïo Tổng công ty.

Hai là, Các đối thủ tiềm tàng: Trong thời kỳ đất nư ớc đang hội nhập mạnh với nền

kinh tế thế giới, các đối thủ tiềm tàng và đáng sợ nhất là các tập đoàn công nghiệpmạnh trên thế giới xâm nhập vào thị trư ờng VN Họ có tiềm lư ïc tài chính, trình độquản lý, công nghệ … để sẵn sàng cạnh tranh với LILAMA, rõ ràng rằng, với sư ùccạnh tranh hiện nay, LILAMA sẽ không thể là đối thủ xư ùng tầm của họ Các tậpđoàn này như SIEMENS-Đư ùc, ABB – Thụy Sỹ, tập đoàn Hyundai – HànQuốc… Tuy nhiên, mối nguy cơ tiềm ẩn lớn nhất là các Tập đoàn của Trung Quốc,họ có như õng lợi thế như nhân công r ẻ, gần VN, trình độ công nghệ cao hơn chúngta Do đó, trong việc xây dư ïng và nâng cao sư ùc cạnh tranh của LILAMA ở chư ơngsau, ta sẽ định hư ớng chiến lư ợc phù hợp.

Như vậy, trong thời kỳ hội nhập sâu và rộng như hiện nay, LILAMA sẽ đốiđầu với nguy cơ rất lớn là thua ngay trên sân nh à Để LILAMA đư ùng vư õng và pháttriển và trở thành đầu tàu cho ngành cơ khí Việt Nam, giành lấy thị phần côngviệc trên đất nư ớc mình, thì phải xây dư ïng chính sách linh hoạt, liên kết có lư ïachọn để cùng phát triển.

Ba là, Các ngành công nghiệp sản xuất bổ trợ: Đối với quá trình hoạt động sản

xuất kinh doanh của LILAMA, vai trò của các nhà cung ư ùng , các ngành côngnghiệp bổ trợ khác phát triển sẽchiếm phần quan trọng quyết định đến th ành côngtrong quá trình thư ïc hiện các dư ï án EPC Ngoài việc hợp tác chặt chẽ với các nhàcung ư ùng này để kiểm soát chi phí và tránh rủi ro lớn trong kinh kinh doanh, cầncó chiến lư ợc đểđầu tư sản xuất và thay thế dần các sản phẩm phải nhập khẩunày Có như thế mới nâng cao đư ợc hiệu quả và giá trị gia tăng trong quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của LILAMA.

Như vậy, các ngành công nghiệp bổ trợ trong hoạt động SXKD choLILAMA hiện đang rất yếu, chúng ta chỉ sản xuất đư ợc như õng sản phẩm mang íthàm lư ợng công nghệ, khối lư ợng công việc lớn như ng giá trị mang lại không cao.Để LILAMA có thể cạnh tranh đư ợc với các tập đoàn nư ớc ngoài tham gia cạnh