Nhận thức người tiêu dùng và một số yếu tố tác động đến hành vi tiêu dùng thảo dược TPHCM 1

Nhận thức người tiêu dùng và một số yếu tố tác động đến hành vi tiêu dùng thảo dược TPHCM

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Ngày nay, để tồn tại và phát triển bền vững thơng qua con đường nâng caochất lượng - năng suất - hiệu quả hoạt động của tổ chức trong xu thế hội nhập vàcạnh tranh gay gắt cĩ biết bao cơng cụ quản lý đã được nghiên cứu và ứng dụngthành cơng như: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO14000, SA 8000, TPM, TQM…Trong số các cơng cụ quản lý nêu trên, ở Việt Nam tahiện nay ISO 9000 được hưởng ứng áp dụng một cách mạnh mẽ và các tổ chức đãnâng cao hình ảnh của mình thông qua giấy chứng nhận ISO 9000 Mặc dầu thuậtngữ ISO 9000 dường như đang là câu nĩi cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyếttrình về chất lượng của hầu hết các nhà quản lý ở Việt Nam và ngày càng nhiều cơngty tư vấn xuất hiện, thế nhưng xu hướng của việc áp dụng ISO 9000:2000 và các cơngcụ hỗ trợ nhằm nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống chưa được các tổchức thực sự quan tâm.

Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng phát triển của việc áp dụng Hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, cách thức duy trì và pháthuy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc áp dụng các cơng cụ vàhệ thống hỗ trợ là đặc biệt cĩ ý nghĩa đối với các tổ chức đã áp dụng hay bắt đầu xâydựng hệ thống quản lý chất lượng.

I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG1.1 Chất lượng

Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩaở các góc độ khác nhau Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm:

quy định mức độ thích ứng của nó để thỏa mãn những nhu cầu phù hợp vớicông dụng của nó”.

sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”.

tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặctiềm ẩn”.

1.2 Đặc điểm của chất lượng

động, một quá trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một con người.

thỏa mãn nhu cầu.

cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán.

cung cấp, dịch vụ, an toàn…

1.3 Quá trình hình thành chất lượng

Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạnchính trong vòng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng.

Hình 2.1 Vòng đời sản phẩm theo JURAN

(Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tạ Thị Kiều An)

II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp vớiqui định là kiểm tra các chi tiết và các sản phẩm nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ mộtchi tiết nào khơng đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật

Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn phát triển rộng rãi, khách hàng cĩyêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về chấtlượng ngày càng gay gắt Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải là cách tốt nhất Theođịnh nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ mộthay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phùhợp của mỗi đặc tính Kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm, một cách xử lý "chuyệnđã rồi" Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng khơng được tạo nên qua kiểm tra

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trướcđĩ, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm Khái niệm kiểmsốt chất lượng (Quality Control - QC) ra đời

Kiểm sốt chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp đượcsử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.

Sản xuất

Chuẩn bị sản xuấtNghiên cứu

Thiết kếNghiên cứu

Dịch vụ sau bánBán

Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm sốt được mọi yếu tố ảnh hưởngtrực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm sốt này nhằm ngăn ngừa sản xuấtra sản phẩm khuyết tật Kiểm sốt chất lượng là kiểm sốt các yếu tố: Con người,Phương pháp và quá trình, Đầu vào, Thiết bị, Mơi trường

Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựngmột cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận Hoạt

động kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D(Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh).

Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ

được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự, khơng được các cơng ty Mỹ phát huy.Trái lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming quamột loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lựcbiến Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm.

2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sựtin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng.

Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thànhviên trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho kháchhàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.

Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phảixác định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng cóhiệu lực và hiệu quả, kiểm soát được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngănngừa các nguyên nhân gây chất lượng kém Đồng thời tổ chức phải đưa ra đượcnhững bằng chứng chứng minh khả năng kiểm soát chất lượng của mình nhằm tạolòng tin đối với khách hàng

2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control)

Các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sảnxuất và kiểm tra Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãnngười tiêu dùng, khơng chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ratrước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch,phát triển, thiết kế và mua hàng, mà cịn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đĩ,như đĩng gĩi, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng.Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện.

Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như

sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố các

nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhĩm khác nhau vào trongmột tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ cĩ thể tiếnhành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hồn tồn khách hàng

2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management)

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp phầnnâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đãlà cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM) Quản lý chất lượng tồndiện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby

TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựatrên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng quasự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của cơng ty đĩ và của xã hội

III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG3.1 Phương pháp 5S

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất đượccác công ty Nhật Bản ưa chuộng Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rấtcó tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng

Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơidậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là“công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó nhân viênsẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình”và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất Các nhà quảnlý Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, pháttriển nó rộng rãi

Nội dung 5S bao gồm:

thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.

nhà, máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ.

làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.

hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc.

* Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì:1 Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.

2 Mọi người cả trong lẫn ngoài công ty dễ dàng nhận ra kết quả.3 Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới.4 Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.

5 Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn.

* 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là:

1 Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm việc.2 Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua sự tham gia của mọi người.3 Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý.

4 Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục “ tiên tiến * 4 nhân tố chính cho sự thành công của 5S:

1 Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao.2 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo.

3 Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.4 Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.

* Ưu điểm của phương pháp 5S:

nắp tại nơi làm việc.

phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn, nâng cao tinh thần nhân viên.

3.2 KAIZEN

Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự thamgia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãngphí Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tạikhông đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá vềcông nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, cònKaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay.

Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA(không ổn định), MUDA (lãng phí)

Taiichi Ohno (lãnh đạo của công ty ôtô Toyota) phân Muda thành 7 loại:

 Muda do việc di chuyển.

Hình 2.2 Triết lý của Kaizen

(Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam)Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa.

Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA(Standardize – Do – Check – Act) và PDCA Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt

động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thông qua chu

trình PDCA.

Duy trì, xem xét tiêu chuẩn

Cải tiến

Duy trì, xem xét tiêu chuẩn

Định hướngquá trình

Định hướngvào con người

Nỗ lực tập thể

Giáo dục vànâng cao tinh thầnBí quyết

truyền thốngCải tiến nhỏnhưng liên tục

Đầu tư ít

Hiệu quả lớn

CỦAKAIZEN

Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA

(Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng,Trung tâm năng suất Việt Nam)

3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL

SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tíchcác dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cảitiến quá trình hoạt động của tổ chức SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặcbiệt là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc.

Lợi ích của việc áp dụng SPC:

Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống.

1 Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các hình

ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng chảycủa quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó.

2 Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ

liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công cụ phântích dữ liệu khác phát huy hiệu quả.

3 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một

kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụhữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng.

4 Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống

thấp Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa,khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của mỗicá thể vào kết quảchung Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy.

5 Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn

đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trongđó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành cácphần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hoànhvà tần suất biểu thị qua trục tung.

6 Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn giá

trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật Dùng kiểm tra sựbất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính

7 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai

bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm Mốiquan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó.

Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của

thập niên 80 Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.

1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm

trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục đểsau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng.

2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý

kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằmlàm sáng tỏ các mối quan hệ.

3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa

mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng Là công cụ hoạch định hữu íchkhi có một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng.

4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới Nó thể

hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuậnlợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.

5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một

biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệgiữa các biến cố Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết,thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm Là công cụ duy nhấttrong bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số.

6/ Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision ProgramChart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc

và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình Dùng trong nghiên cứu các hoạt độngtác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý

7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện.

Là công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạchchiến lược cho chất lượng.

3.4 NHÓM CHẤT LƯỢNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL)

Là nhóm nhỏ người làm cùng công việc, thường xuyên gặp gỡ để cùng nhậndạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện.

Mục tiêu của nhóm chất lượng:

đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh nghiệp.

tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội cho các

thành viên phát huy tài năng của mình.

giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi người.

chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng caonăng suất lao động, đảm bảo an toàn trong sản xuất.

Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng:

gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.

công việc hàng ngày.

đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn.

pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề có khả năng xảy ra.

thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình.

quyết từng vấn đề cụ thể Quá trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp dụng …làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú Mỗi người sẽ cóniềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ có ham muốnđược tiếp tục khám phá, giải quyết Nơi làm việc không chỉ là nơi để kiếm sốngmà còn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy có ý nghĩa.

lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đoàn kết.

đỡ lẫn nhau.

Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựavào: chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào cáchoạt động nhóm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy móc, an toàn trong sảnxuất, năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thông tin thông suốt, cải tiếnsản phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng …

Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành công:

- Sử dụng phương pháp thống kê.

3.5 6 SIGMA

6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện cơng việc mà khơng (haygần như không) cĩ lỗi hay khuyết tật Thường các cơng ty đặt mức 3-4σ là mức Sigmaσ là mức Sigmachuẩn ứng với xác suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội Nếu đạt mức 6 Sigma (3,4σ là mức Sigmalỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của kháchhàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình cơng nghệ mới ngày nay.

6 Sigma tập trung vào phịng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cáchgiúp tổ chức tạo ra các sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh và rẻ hơn, cắt giảm chi phí-các chiphí không làm suy giảm chất lượng/giá trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lạigiá trị gia tăng cho khách hàng-đĩ chính là những lãng phí.

6 Sigma dựa trên chính những kỹ thuật đã được thử nghiệm và được khẳng địnhgiá trị từ hàng chục năm nay 6 Sigma chỉ lựa chọn các cơng cụ hữu dụng nhất và đàotạo cho một số nhỏ cán bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi là "Ðai đen 6 Sigma", cĩ chức năngchỉ đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mơ, thường là các ứng dụng cơng nghệ caonhư là các chương trình ứng dụng máy tính tiên tiến nhất Cịn các cơng cụ được sử

dụng phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt là DMAIC.

cải tiến: khách hàng của công ty là ai và họ cần gì, các yêu cầu cơ bản củakhách hàng, sơ đồ quá trình hoạt động của công ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm vidự án liên quan đến những bộ phận, quá trình nào, các nguồn lực cần có…

cơ sở lượng hóa năng lực của công ty, của từng khâu trong dây chuyền sản xuấtở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình củachỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động.

Các biến động cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quátrình Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác định.

các biến động chủ yếu đã được xác định, cần thiết phải kiểm tra thực tế để đánhgiá cải tiến có đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu.

quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động.

Các nội dung cơ bản của 6 Sigma

1 Thật sự tập trung vào khách hàng.