MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP DU LỊCH ĐỀ TÀI: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP DU LỊCH Khái quát định quản trị 1.1 Khái niệm định Quyết định quản trị kết hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi, sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống bị quản trị việc phân tích thơng tin trạng hệ thống Làm định thành công bao gồm việc xác định: Ai định (Who)? Quyết định (What)? Quyết định (When)? Ở đâu (Where)? Ai thực (Whom)? Thực (How)? 1.2 Vai trị định Các định quản trị có vai trị quan trọng vì: - Các định luôn sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị - Sự thành công hay thất bại doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị - Không thể thay định quản trị tiền bạc, vốn liếng, tự điều chỉnh thứ tự động hóa máy móc tinh xảo - Mỗi định quản trị khâu toàn hệ thống định tổ chức có tương tác lẫn phức tạp, không thận trọng việc định dẫn tới hậu khơn lường 1.3 Đặc điểm định - Chỉ có nhà quản trị đề định quản trị Các định quản trị trực tiếp hướng vào tổ chức tập thể - Các định đề vấn đề chín muồi nhằm khắc phục khác biệt tình trạng tất yếu tình trạng hệ thống quản trị - Quyết định quản trị liên quan chặt chẽ đến thông tin việc xử lý thông tin vấn đề cần giải quyết, cách đưa phương án hành động thích hợp số phương án lựa chọn sau phân tích thơng tin - Các tiêu chuẩn nguyên tắc định xây dựng sở hiểu biết quy luật khách quan vận động phát triển hệ thống bị quản trị, sở tính tốn đến điều kiện đặc điểm tình cụ thể cần giải - Việc định hành động quan trọng nhà quản trị, khâu chủ yếu cơng nghệ quản trị, định tính chất đắn không đắn hoạt động hệ thống Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò người lãnh đạo 1.4 Yêu cầu định Quyết định sản phẩm đặc biệt lao động quản trị sử dụng tất cấp quản trị Việc nâng cao chất lượng, hiệu định nhiệm vụ hàng đầu người lãnh đạo Các định quản trị phải đảm bảo yêu cầu sau: (1) Có tính khách quan khoa học Quyết định quản trị phải có khoa học, phải đề sở nắm vững đòi hỏi quy luật khách quan, dựa sở thông tin xác thực đảm bảo chất lượng (2) Có tính định hướng Một định phải nhằm vào đối tượng định, có mục đích, có mục tiêu tiêu chuẩn xác định (3) Có tính hệ thống u cầu địi hỏi định quản trị đề phải đạt nhiệm vụ định, nằm tổng thể nhiệm vụ để đạt tới mục tiêu chung Các định phải thỏa mãn tính thống nhất, phải tuân theo quy định, thể chế chung, phải tránh không tạo mâu thuẫn loại trừ định có có Quyết định phải đảm bảo ổn định tương đối, tránh gây khó khăn phiền hà cho cấp thực (4) Có tính tối ưu Quyết định đưa thực phải định có phương án tốt định khác số trường hợp phương án tốt (5) Có tính pháp lý Quyết định đưa phải hợp pháp có giá trị pháp lý Các định phải thẩm quyền, đề giới hạn quyền hạn giao cho người lãnh đạo quan quản lý Người định phải chịu trách nhiệm tương ứng việc thực định Các cấp thực phải thực nghiêm túc định (6) Có tính thời Các định phải kịp thời Việc định sớm hay muộn hiệu quả, chí có hại 1.5 Chức định Vị trí định quản trị thể chức mà đảm đương trình quản lý Chức định bao gồm: (1) Chức định hướng Quyết định quản trị thực hịên chức định hướng quy định phương hướng vận động phát triển hệ thống (2) Chức đảm bảo Quyết định quản trị thực chức đảm bảo xác định nguồn lực cụ thể (lao động, tiền vốn, vật tư ), cần thiết cho việc thực nhiệm vụ (3) Chức phối hợp Quyết định quản trị thực chức phối hợp xác định vị trí phận khác tham gia vào thực mục tiêu; phối hợp, ràng buộc hoạt động phận theo khơng gian thời gian (4) Chức cưỡng chế, động viên Quyết định quản trị thực chức cưỡng chế, động viên mang tính pháp lệnh tạo động lực thúc đẩy vận động hệ thống bị quản trị 1.6 Phân loại định Do tính phức tạp trình quản trị, định đa dạng, phân loại định quản trị theo tiêu chuẩn sau: Căn tính chất định, chia định thành: Quyết định chiến lược định định hướng phát triển doanh nghiệp thời gian dài, có liên quan đến tất cấp quản trị doanh nghiệp Quyết định chiến thuật định nhằm đạt mục tiêu có tính chất cục bộ, bảo đảm thực mục tiêu trước mắt, có tác dụng làm thay đổi tức thời hướng phát triển hệ thống bị quản trị Quyết định tác nghiệp định có tính chất điều chỉnh nhằm khơi phục thay đổi phần công việc quy định, bù đắp thiệt hại v.v Căn vào thời gian thực hiện, chia định thành: Quyết định dài hạn, định trung hạn định ngắn hạn Căn vào phạm vi thực hiện, chia định thành: Quyết định toàn cục, định phận định chuyên đề Căn vào khía cạnh khác sản xuất, chia định thành: Quyết định kỹ thuật, định tổ chức, định kinh tế, định xã hội Ngồi cịn có định trực tiếp hình thức thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc định gián tiếp thông qua tiêu hướng dẫn nhằm định hướng, khuyến khích hoạt động đối tượng thực định Ra định quản trị Quá trình định Quá trình định, theo Stephen P.Robbins Mary Coulter đề xuất, bao gồm tám bước sau: Bước 1: Xác định vấn đề Trước hết cần phải xác định có cần phải định hay khơng, có nghĩa có vấn đề thực khơng Việc tìm vấn đề bước quan trọng trình định sửa sai sai Xác định sai mơ tả sai cơng việc liên tục tìm xử lý thơng tin, phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu Đây bước trình định quan trọng nhà quản trị tiếng nói: “Xác định vấn đề thành công nửa công việc” Ví dụ: Trưởng phịng A đối mặt với vấn đề cần có máy vi tính với tốc độ xử lý nhanh hơn, lưu trữ nhiều liệu Tuy nhiên, vấn đề thực tiễn quản trị thường không xuất rõ ràng, cần phải chẩn đốn để tìm ngun nhân, giống trường hợp bác sỹ phải chẩn đoán để xác định bệnh xác Ví dụ việc giảm doanh số có phải vấn đề hay khơng? Hay tượng ngun nhân vấn đề chất lượng sản phẩm kém? Bước 2: Xác định tiêu chuẩn định Một vấn đề xác định để định hước nỗ lực nhà quản trị vào giải nó, xác định tiêu chuẩn định bước cần phải làm Tiêu chuẩn định xem xét để đến lựa chọn định Ví dụ: Việc mua máy vi tính Trưởng phòng A bao gồm tiêu chuẩn: Giá cả; Dịch vụ; Thời gian bảo hành; Độ tin cậy; Mẫu mã Trong bước này, việc xác định không đầy đủ tiêu chuẩn (đặc biệt tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến định) dẫn đến tính hiệu định Bước 3: Lượng hóa tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn liệt kê bước hai thường có mức độ quan trọng khác định Vì cần phải đo lường mức độ quan trọng tiêu chuẩn để có thứ tự ưu tiên xác lựa chọn định Lượng hóa tiêu chuẩn nào? Một cách đơn giản sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng đến định sử dụng hệ số thấp cho tiêu chuẩn quan trọng Ví dụ: Các tiêu chuẩn máy vi tính cần mua Trưởng phịng A lượng hóa sau: Các tiêu chuẩn định Lượng hóa tiêu chuẩn Độ tin cậy 10 Dịch vụ Thời gian bảo hành Giá Mẫu mã Bước 4: Xây dựng phương án Bước đòi hỏi nhà quản trị phải đưa phương án giải vấn đề Một định hiệu nhà định dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác Ví dụ: Trường phịng A đề xuất nhiều phương án máy tính khác như: Acer, IBM, Dell, HP, Toshiba Bước 5: Đánh giá phương án Những phương án đề xuất bước cần phân tích thận trọng Những điểm mạnh hạn chế phương án đánh giá dựa tiêu chuẩn xây dựng bước hai Ví dụ: Phân tích phương án - nhãn hiệu máy tính Acer, IBM, Dell, HP, Toshiba Các tiêu chuẩn định Lượng hóa tiêu chuẩn Điểm đánh giá cho nhãn hiệu máy tính Acer IBM Dell HP Toshi ba Độ tin cậy 10 10 8 Dịch vụ 10 Thời gian bảo hành 10 8 10 Giá Mẫu mã 9 Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu Bước đòi hỏi nhà quản trị phải thực hành động có tính then chốt định phương án chấp nhận phương án phân tích, đánh giá Ví dụ: Trưởng phịng A lựa chọn mua máy tính Acer phương án có tổng điểm cao 279 điểm Lưu ý tổng điểm tính cách lấy điểm phương án theo tiêu chuẩn nhân với hệ số lượng hóa tương ứng tiêu chuẩn đó, sau cộng tổng điểm lại Các tiêu chuẩn định Lượng hóa tiêu chuẩn Acer IBM Dell HP Toshiba Độ tin cậy 10 90 100 80 80 90 Dịch vụ 80 72 64 56 48 Thời gian bảo hành 70 56 49 56 70 Giá 21 15 27 24 18 Mẫu mã 18 14 16 12 18 279 257 236 228 244 Tổng điểm Điểm quy đổi cho nhãn hiệu máy tính Tuy nhiên, thực tiễn quản trị, việc lựa chọn giải pháp tối ưu khó khăn khơng phải phương án định lượng Bước 7: Tổ chức thực định Một định lựa chọn bước không đạt kết tốt việc tổ chức thực định Để thực định cần phải lập kế hoạch cụ thể cần nêu rõ: Ai thực hiện? Bao bắt đầu? Bao kết thúc? Tiến độ thực nào? Thực phương tiện nào? Bước 8: Đánh giá tính hiệu định Khi đánh giá kết thực định cần phải cẩn thận mặt như: - Kết thực mục tiêu định - Các sai lệch nguyên nhân sai lệch - Các nguồn lực chưa sử dụng trình thực định - Các kinh nghiệm học thu Các hình thức định 4.1 Ra định cá nhân Là hình thức định sở kiến thức kinh nghiệm cá nhân nhà quản trị Ra định cá nhân thường có hiệu với vấn đề không phức tạp, việc xác định vấn đề khơng khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản Các định loại khơng địi hỏi có tiêu chuẩn đánh giá phương án, mà thay vào nhà quản trị dựa vào thủ tục quy tắc sách để định Trong trình định cá nhân nhà quản trị sử dụng kinh nghiệm phân tích theo mơ hình để định Mơ hình định đơn giản dựa vào thủ tục, sách, quy tắc hướng dẫn định, quy định phức tạp thường phải dựa vào mơ hình phức tạp định môi trường bất định, trường hợp đạt mục tiêu Ưu điểm: - Ra định nhanh, tiết kiệm thời gian chi phí định - Trách nhiệm cá nhân định rõ ràng - Phát huy tính đốn nhà quản trị Hạn chế: - Khơng tập trung trí tuệ tập thể - Việc đánh giá lựa chọn định dễ bị ảnh hưởng nhiều yếu tố giá trị, nhân cách, cá tính người định 4.2 Ra định tập thể Là hình thức định mà người lãnh đạo không dựa vào kiến thức kinh nghiệm mà dựa vào tập thể để định chịu trách nhiệm định đưa Loại hình này sử dụng trường hợp vấn đề quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến phát triển doanh nghiệp vấn đề phức tạp cần sử dụng trí tuệ tập thể Ưu điểm: - Đảm bảo tính dân chủ tổ chức - Thu hút sáng kiến nhiều người trình định - Đảm bảo sở tâm lý xã hội cho định Hạn chế: - Thời gian định dài - Tốn chi phí - Dễ có ảnh hưởng cá nhân hội đồng tư vấn định - Quyết định không rõ ràng - Khơng đảm bảo tính qn định ... loại định quản trị theo tiêu chuẩn sau: Căn tính chất định, chia định thành: Quyết định chiến lược định định hướng phát triển doanh nghiệp thời gian dài, có liên quan đến tất cấp quản trị doanh nghiệp. .. chí có hại 1.5 Chức định Vị trí định quản trị thể chức mà đảm đương q trình quản lý Chức định bao gồm: (1) Chức định hướng Quyết định quản trị thực hịên chức định hướng quy định phương hướng vận... nghệ quản trị, định tính chất đắn khơng đắn hoạt động hệ thống Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò người lãnh đạo 1.4 Yêu cầu định Quyết định sản phẩm đặc biệt lao động quản trị