Hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng nghề nam định đến năm 2022

Như vậy, có thể thấy vai trò quyết định của giáo dục- đào tạo nghề nghiệp đối với việc hình thành và phát triển năng lực thực hiện của con người Trường Cao đẳng nghề Nam Định trực thuộc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ THU HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ THU HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với

đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến

năm 2022 ” là công trình nghiên cứu của cá nhân Các thông tin và số liệu được đề

cập đến trong đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu

khảo sát tình hình thực tiễn dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Cảnh

Huy

Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến lược, thực trạng hoạt động của trường Cao Đẳng Nghề Nam Định để phân tích đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2022

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận chung

về hoạch định chiến lược phát triển trường và sử dụng những thông tin số liệu theo danh mục tham khảo

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, cho phép tôi được: Trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô Viện Kinh tế và quản lý đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sĩ tại trường

Chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Cao đẳng nghề Nam Định đã tạo điều kiện cho tôi thu thập dữ liệu và giúp tôi đưa ra được những giải pháp phát triển trường đến năm 2022

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy - Giảng viên

trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành tốt đề tài này

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý và Ban Giám Hiệu dành cho tôi trong suốt thời gian học và hoàn thành luận văn này

Người viết cam đoan

Nguyễn Thị Thu Hoài

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận SWOT:

S - Strength (điểm mạnh)

W - Weakness (Điểm yếu)

O - Opportunity (Cơ hội)

T - Threat (Nguy cơ)

Ma trận IFE : External Factor Evaluation

Ma trận EFE : Internal Factor Evaluation

Ma trận QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix QĐ: Quyết định

BLĐTB&XH: Bộ lao động thương binh & Xã hội

UBND: Ủy ban nhân dân

KH&CN: Khoa học và công nghệ

TNCSHCM: Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh

TCCN: Trung cấp chuyên nghiệp

TC: Trung cấp

GDP: Tổng sản phẩm trong nước

GDTX: Giáo dục thường xuyên

LĐLĐ: Liên đoàn lao động

GD- ĐT: Giáo dục đào tạo

CB : Cán bộ

GV: Giáo viên

CNV : Công nhân viên

HSSV: Học sinh – Sinh viên

CNKT : Công nhân kỹ thuật

CNV : Công nhân viên

NXB : Nhà xuất bản

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Quy mô đào tạo nghề và TCCN giai đoạn 2014 - 2017

Bảng 2.2: Các ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Nam Định Bảng 2.2: Quy mô đào tạo nghề và TCCN trong 5 năm qua

Bảng 2.3: Đội ngũ CBQL, giáo viên của nhà trường năm học 2016-2017 Bảng 2.4: Cơ sở vật chất của nhà trường

Bảng 2.5: Hoạt động Tài chính của trường

Bảng 3.1: Quy mô tuyển sinh hàng năm giai đoạn 2017-2022

Bảng 3.2: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường

Bảng 3.3: Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2017-2022

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình các cấp chiến lược

Hình 1.2: Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.2: Môi trường hoạt động của tổ chức

Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.5: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghề Nam Định Hình 2.2: Biểu đồ Số lượngSố lượng HS, SV từ năm 2014 đến 2017 Hình 3.1: Biểu đồ mục tiêu tuyển sinh giai đoạn năm 2017-2022

Hình 3.2: Mô hình SWOT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục dích nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Những đóng góp của luận văn 2

6 Kết cấu của luận văn: gồm 3 chươngKết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 4

CỦA MỘT TỔ CHỨC 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược 4

1.1.5 Các cấp độ chiến lược 5

1.1.6 Các chiến lược kinh doanh ở các cấp: 6

1.1.6.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty: 6

1.1.6.2 Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): 10

1.1.6.3 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng: 10

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 11

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 11

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược 11

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 12

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược 12

1.2.2.2 Thực hiện chiến lược 12

1.2.2.3 Đánh giá, điều chỉnh 12

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 12

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược 13

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 13

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức 13

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức 14

1.3.4 Hình thành chiến lược 23

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược 25

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH 27

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao Đẳng nghề Nam Định 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường 28

2.1.2.1 Chức năng Trường cao đẳng nghề Nam Định 28

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trường cao đẳng nghề Nam Định 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định 29

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của trường 40

2.2.1 Về hoạt động đào tạo 40

2.2.1.1 Quy mô đào tạo và ngành nghề đào tạo 40

2.2.1.2 Chương trình đào tạo nghề 41

2.2.2 Kết quả nghiên cứu khoa học 42

2.2.3 Đội ngũ cán bộ giáo viên của trường 42

2.2.4 Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy và nghiên cứu khoa học 45

2.2.5 Tài chính của trường 47

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 49

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế 49

2.3.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật 50

2.3.1.3 Các yếu tố k thuật – công nghệ 51

2.3.1.4 Điều kiện tự nhiên và kinh tế xã hội tỉnh Nam định: 52

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 53

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 53

2.3.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 54

2.3.2.3 Dịch vụ thay thế 55

2.3.2.4 Khách hàng (người học) 55

2.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA TRƯỜNG 55

2.4.1 Điểm mạnh 55

2.4.2 Điểm yếu 57

2.4.3 Cơ hội 59

2.4.4 Nguy cơ 60

CHƯƠNG 3:HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2022 62

3.1 Định hướng phát triển của trường Cao đẳng nghề Nam Định 62

3.2 Sứ mệnh, mục tiêu của trường Cao đẳng nghề Nam Định 63

3.2.1 Sứ mệnh 63

3.2.2 Các giá trị cốt lõi của nhà trường 64

3.2.3 Mục tiêu 64

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược 66

3.3.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT 66

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Trường đến năm 2022 71

3.4 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược 71

3.4.1 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 71

3.4.2 Giải pháp về cơ sở vật chất 75

3.4.3 Giải pháp về phát triển đào tạo 76

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Yếu tố con người đã trở thành một yếu tố quan trọng trong tăng trưởng kinh

tế Nhờ có nền tảng giáo dục-đào tạo, trong đó có đào tạo nghề, người lao động có thể nâng cao được kiến thức và kĩ năng nghề của mình, qua đó nâng cao năng suất lao động, góp phần phát triển kinh tế Như vậy có thể thấy, giáo dục đào tạo nghề là một thành tố và là thành tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định phát triển nguồn nhân lực Muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường lao động, song song với các cơ chế chính sách sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, cần phải tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng giáo dục - đào tạo nói

chung và đào tạo nghề nói riêng

Nguồn nhân lực chất lượng cao, là những con người được đầu tư phát triển, có

kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo (nói cách khác, đó chính là năng lực thực hiện của nguồn nhân lực) Năng lực thực hiện này chỉ có thể

có được thông qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuy nhiên, ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng là giáo dục- đào tạo nghề nghiệp cơ bản Như vậy, có thể thấy vai trò quyết định của giáo dục- đào tạo nghề nghiệp đối với việc hình thành và phát triển năng

lực thực hiện của con người

Trường Cao đẳng nghề Nam Định trực thuộc UBND Tỉnh Nam Định được thành lập theo Quyết định số 1989/QĐ - BLĐTBXH, ngày 29/12/2006 của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, hệ thống đào tạo trên cơ sở nâng cấp trường Trung học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Định Trường được lựa chọn là một trong 40 trường đào tạo nghề chất lượng cao trên toàn quốc

Trường được tỉnh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cho các ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sông Hồng Nguồn nhân lực của nước ta nói chung cũng như của tỉnh Nam Định nói riêng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động Điều đó đặt ra cho hệ thống dạy nghề nước ta và ngành dạy nghề tỉnh Nam Định cũng như trường Cao đẳng nghề Nam định nói riêng nhiệm vụ vô cùng cấp bách là phải nâng cao số lượng và chất lượng đào tạo, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường

Ngày nay, cạnh tranh trong giáo dục giữa các trường Đại học, Cao đẳng trong

và ngoài nước ngày càng gay gắt, sự hoạt động của nhà trường đặt trong một môi trường cạnh tranh cao Do đó xây dựng chiến lược phát triển trường là rất cần thiết

và cấp bách trong thời kỳ kinh tế hội nhập khu vực và quốc tế

Xuất phát từ lý do trên và được sự đồng ý của Giảng viên hướng dẫn tôi đã lựa

chọn đề tài nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2022”

2 Mục dích nghiên cứu:

Hoạch định chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2022 trở thành một Trường đào tạo đa ngành nghề, đa cấp

độ, cung cấp lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao cho các ngành nói riêng và

cho xã hội nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định và những căn cứ chính để hình thành chiến lược cho trường Đó là cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên, chất lượng các chương trình đào tạo, chất lượng quản lý

4 Phương pháp nghiên cứu:

*/ Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp cơ bản như: Điều tra, thu thập số liệu thực tế tình hình hoạt động của trường, kết hợp với các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp

*/ Nguồn thông tin, dữ liệu sử dụng

- Các thông tư, văn bản của Nhà nước liên quan đến hoạt động trong ngành giáo dục đào tạo nghề;

- Các tài liệu, sách, báo, tạp chí đã công bố liên quan;

- Các quy định, quy chế của Tổng cục dạy nghề, của trường Cao đẳng nghề Nam Định

5 Những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát triển quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của nhà trường hiện nay nêu những thành quả, tồn tại nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần giải quyết Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm để thực

hiện các mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2022

6 Kết cấu của luận văn: gồm 3 chươngKết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

Chương 2: Phân tích các luận cứ hình thành chiến lược cho trường Cao đẳng nghề Nam Định

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2022

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong ñợi đủa các bên hữu quan”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Hình 1.1: Mô hình các cấp chiến lược

(Nguồn Gary D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB thống kê)

Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lược có thể tiến hành

ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị chức năng Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

1 Chiến lược cấp công ty: được điều hành bởi những người có vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và

có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài Chiến lược cấp công

ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào Nhìn chung nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh của công ty, đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở thành viên Xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên

có liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược phát triển công ty

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): được điều hành bởi những người đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và có năng lực Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường – sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp

cơ sở thành viên này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đưa ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng: được điều hành bởi những cán bộ đứng đầu các bộ phận chức năng nhiệm vụ, nó bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lươc cấp cơ sở thành viên Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuy chiến lược cấp bộ phận chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn Các chiến lược cấp chức năng này tạo cơ

sở cho các chiến lược khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.1.6 Các chiến lược kinh doanh ở các cấp:

1.1.6.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty:

Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác nghiệp của mình Mặc dù có một

số tác nghiệp mang tính ảo, khả năng đạt tới thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế

hoạch đó có tính thực Kế hoạch thực tổng thể được gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích là làm sao để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra

Chiến lược cấp công ty thường can hệ nhiều nhất đến các hãnh đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh

Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng doanh nghiệp và chiến lược công ty phải chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của công ty Vì vậy các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì cấp công ty không cần làm, (2) điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã chọn

Quy trình lựa chọn chiến lược bốn bước là: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư, (3) lựa chọn chiến lược công ty ,và (4) đánh giá các chiến lược đã chọn Việc phân tích yếu tố chủ quan khách quan là cần thiết trong suốt quy trình nói trên Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải duy nhất

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn, thông thường đó là các chiến lược:

a, Các chiến lược tăng trưởng:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn + Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị trường mới

*Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết:

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh,

có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

* Chiến lược đa dạng hóa:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể

thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

b, Các chiến lược suy giảm:

* Cắt giảm chi phí: đây là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc

giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt chủ yếu giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chi phí thường chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm

* Thu hồi vốn đầu tư: quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng

cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Kết quả việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân phối lại các nguồn lực làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

* Tăng cường thu tiền: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục

đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Chiến lược này được áp dụng

ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại

có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

* Phá sản: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với chiến lược suy giảm khác,

khi mà doanh nghiệp ngừng tồn tại

c, Các chiến lược hướng ngoại:

* Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

* Mua lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút

hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

* Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực

thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.1.6.2 Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit -

SBU):

Cũng như chiến lược công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lược đơn

vị kinh doanh và bộ phận chức năng Nếu Doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì chiến lược công ty và chiến lược đơn vị cơ sở về căn bản là như nhau.Đối với các doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định được chiến lược kinh doanh định hướng, chiến lược này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lược chung của cấp công ty

Sau khi lựa chọn được chiến lược định hướng, lựa chọn các chiến lược cạnh tranh:

1 Lợi thế cạnh tranh:

a Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

b Lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt

c Vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

2 Các chiến lược của SBU:

a.Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

b.Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm

c Chiến lược tập trung giá thấp

d.Chiến lược tập trung khác biệt sản phẩm

1.1.6.3 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng:

Các đơn vị chức năng phải xác định được chiến lược kinh doanh định hướng cho đơn vị chức năng

Lựa chọn các chiến lược chức năng, phải dựa vài mục tiêu chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của SBU, phải dựa vào thực trạng về nguồn nhân lực của cơ sở chức năng và nguồn nhân lực đơn vị liên quan Các chiến lược của đơn vị chức năng:

1 Chiến lược marketting:

2 Chiến lược tài chính:

a Cơ cấu vốn

b Chính sách về lợi tức cổ phẩn

c Vốn lưu động

d Thị trường tài chính

3 Chiến lược nhân sự:

a Thể thức khuyến khích nhân viên

b Đào tạo

c Thù lao

d Thuê mướn

4 Chiến lược công nghệ:

a.Đổi mới kỹ thuật

b Phát triển kỹ thuật

c Biết trước quy trình sản xuất

5 Chiến lược sản suất:

a.Kiểm tra chất lượng

b Vị trí đặt nhà máy

c Việc mua hàng

d Bảo trì phương tiện và thiết bị sản xuất

e Lịch trình sản xuất

6 Chiến lược hậu cần

Từ đó xây dựng các chương trình hành động cho mình

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược

- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu Do

đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu

- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.2: Quá trình quản trị chiến lược

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

1.2.2.2 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược

1.2.2.3 Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự thất bại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến

lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, điều chỉnh

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối

đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy

cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà

tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo

4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được phạm

vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra sứ mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành, mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng của tổ chức Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi vô (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn Gary D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB thống kê)

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác

động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào

*Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố

về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi

Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

*Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh

tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó

là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

*Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, …

Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn

đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của trường Cao Đẳng Nghề nói riêng

*Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

* Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của sự nghiệp đào tạo trong nhà trường Bởi vì môi trường trong nhà trường là nơi đào tạo nên những cán bộ, cử nhân, kỹ thuật viên nòng cốt có trình độ khoa học và công

nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tôe chức khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình dạy và học đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức Đây

là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hinh 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành

Các đối thủ tiểm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành Khách

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh

mới

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch

vụ) thay thế

nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu

và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

*Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho

tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội

và giảm thiểu rủi ro này

Đối với trường học thì khách hàng gồm số lượng học sinh và sinh viên tham gia học Còn đối với người học thì chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người học được hưởng như thế nào Khi mà số lượng các trường học trong khu vực ngày càng tăng thì người học sẽ có nhiều sự lựa chọn nên sự cạnh tranh sẽ càng cao

Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng

sản phẩm đào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh, khiến cho chi phí hoạt động đào tạo tăng lên, điều này đã tạo nên nguy cơ cạnh tranh về chất lượng Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và quyền lực vì họ

có các điều kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp

- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực

*Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch

vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng

kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Đối với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp thì thường là các cơ quan chủ quản chỉ định các nhà cung cấp nên hầu như các trường đều rơi vào thế bị động Ví dụ như trường cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy và học tập cho giáo viên và sinh viên thì hầu như trường không có sự lựa chọn các nhà cung cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ quan chủ quản Vì thế, nếu được trang thiết bị giảng dạy và học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên Đây chính là những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường

*Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị phần của tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩmt của tổ chức không đủ sức cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề này

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng ký tham gia vào học tập tại trường

*Thị trường và xu hư ng phát triển thị trường:

Xác định kết cấu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường phục tiêu Kết cấu thị trường của một sản phẩm đào tạo bao gồm bốn bộ phận cơ bản

- Môi trường đào tạo tại chỗ

- Thị trường không tiêu dùng tương đối

- Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối

- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo

ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của

tổ chức

*Nhóm các yếu tố đào tạo

Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trình đào tạo các môn học, kiểm định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều độ các môn học hợp lý theo chương trình khung của Bộ Giáo dục & Đào tạo, tổ chức, quản

lý thi và kiểm tra theo học trình đã phân bổ Quản lý và tổ chức thi và làm đề tài tốt nghiệp Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học Công tác đào tạo này hết sức đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra trường có việc làm, đây là thương hiệu, uy tín của nhà trường

*Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi

Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

*Nhóm các yếu tố quản lý nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất đến sự thành công của trường Để phân tích cụ thể cần phải nắm chắc cơ cấu bộ máy lãnhđạo của cơ quan cụ thể như sau: + Bộ máy lãnh đạo (Đảng uỷ, giám hiệu, công đoàn, đoàn thanh niên cộng sản HCM, các phòng, ban, khoa)

+ Trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị, tay nghề, phẩm chất đạo đức của cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường

+ Công tác quản lý cán bộ, tuyển dụng, bồi dưỡng và các chính sách tiền lương, bảo hiểm

+ Quản lý lao động, hiệu quả công việc và khả năng cân đối của việc biên chế tại các đơn vị

*Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động mua sắm trang thiết bị phục vụ cho quản lý, nghiên cứu khoa học, giảng dạy và học tập của nhà trường đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời điểm của nhà trường Khi đánh giá tình hình tài chính tổ chức cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con

số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các

bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và

điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí: Chất lượng, tiến độ và hiệu quả

Nói đến cơ sở vật chất bao gồm:

+ Diện tích đất đại thuộc diện quản lý

+ Diện tích nhà cửa như: Phòng làm việc, phòng học, xưởng thực tập, ký túc

*Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)

Ngày nay muốn tồn tại và phát triển nhà trường, thực hiện thành công chiến lược phát triển phải tập trung mạnh vào các hoạt động này

Nghiên cứu phát triển có thể tạo ra kết qủa ngoạn mục nhất, đem lại lợi ích siêu ngạch nhất Để phân tích yếu tố trên ta phải tập trung 3 vấn đề sau đây:

+ Chiến lược đổi mới đào tạo

+ Chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo

+ Các chiến lược đầu tư bồi dưỡng giáo viên

1.3.4 Hình thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh

và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận QSPM Nhưng trong khuôn khổ đề tài này, người viết xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục

mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố này được sắp xếp theo trật

tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

dọa

Hình 1.5: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh gia cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats), điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và nguy cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Polotical, Economic, Social, Technologicalanal)

mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô Trong đó bốn chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), bốn ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn để trống Để lập ma trận SWOT ta cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chính của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất các phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Chỉ giúp tổ chức đề xuất các giải pháp có thể chọn lựa chứ không giúp họ lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp

- Giải pháp marketing

- Giải pháp về nhân lực

- Giải pháp về cơ sở vật chất

- Giải pháp về tài chính

- Giải pháp về chất lượng đào tạo

- Giải pháp về Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý luận chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một tổ chức và các loại chiến lược Đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường; mô hình để lựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đối với tổ chức Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ

+ Năm 1973 - 2000 mang tên Trường Công nhân Kỹ thuật Thuỷ lợi Nam Định, trực thuộc ngành Thuỷ Lợi

+ Năm 2000 - 2006 mang tên Trường trung cấp Thuỷ lợi và Phát triển nông thôn Nam Định

+ Trường là cơ sở đào tạo bồi dưỡng cán bộ có trình độ trung học kinh tế kỹ thuật và công nhân kỹ thuật thuộc hệ thống giáo dục quốc dân

+ Là cơ sở nghiên cứu, triển khai khoa học, công nghệ phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Nam Định

+ Năm 2006 được nâng cấp thành Trường Cao đẳng nghề Nam Định

Đến nay nhà trường đã có 44 năm xây dựng và phát triển Trong thời gian qua Nhà trường đã đào tạo nguồn nhân lực cho nhiều ngành nghề, đặc biệt là ngành thuỷ lợi và các ngành công nghiệp như : Điện công nghiệp; Điện dân dụng; Công nghệ thông tin; Kế toán doanh nghiệp, Công nghệ ô tô; Công nghệ Hàn Đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ công nhân cho ngành thuỷ lợi, ngành Điện công nghiệp

từ bậc 3 đến bậc 7/7 Đào tạo các lớp ngắn hạn phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp và xuất khẩu lao động Cho đến nay Nhà trường đã đào tạo được hơn 33 ngàn kỹ thuật viên trung cấp, công nhân kỹ thuật lành nghề góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội

Trường đã từng bước khẳng định được vị thế của một trường nghề đào tạo có chất lượng Trường được Bộ Lao động - Thương binh và xã hội tặng cờ và bằng khen nhiều năm liền Năm 2009, trường vinh dự đón nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích đào tạo Năm 2012, được Chủ tịch nước tặng Huân

chương lao động hạng ba về thành tích phát triển nhà trường Nhiều cá nhân và tập thể được tặng bằng khen của Bộ, Uỷ ban nhân dân Tỉnh, Đảng bộ nhà trường nhiều năm liền là Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công đoàn và Đoàn thanh niên nhà trường liên tục đạt danh hiệu cơ sở vững mạnh

Trong sự nghiệp đổi mới, phục vụ cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, trường không ngừng phấn đấu để đa dạng hoá, mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng đào tạo, nhà trường đã tạo dựng được uy tín và có thương hiệu đào tạo trong Tỉnh và khu vực nam đồng bằng Sông Hồng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

2.1.2.1 Chức năng Trường cao đẳng nghề Nam Định

Trường cao đẳng nghề Nam Định là cơ sở công lập, đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ, công nhân có trình độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề trong các lĩnh vực: kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ thuộc hệ thống giáo dục nước Công hoà xã hội chủ Nghĩa Việt Nam, đồng thời là cơ sở nghiên cứu triển khai ứng dụng, chuyển giao khoa học, công nghệ phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh và của khu vực nam đồng bằng Sông Hồng

Nhà trường chịu sự quản lý trực tiếp của UBND tỉnh Nam Định, sự quản lý của nhà nước về giáo dục đào tạo nghề của Tổng cục dạy nghề, bộ Lao động Thương binh và Xã hội, được hưởng các chính sách chế độ của nhà nước áp dụng cho hệ thống các trường cao đẳng nghề, trung cấp nghề, có tư cách pháp nhân và được sử dụng con dấu riêng

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trường cao đẳng nghề Nam Định

1 Tổ chức đào tạo nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất, dịch vụ ở các trình độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề nhằm trang bị cho người học năng lực thực hành nghề tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đạo đức, lương tâm nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, tạo điều kiện cho học sinh có khả năng tìm việc làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lên trình độ cao

hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường lao động

2 Tổ chức xây dựng, duyệt và thực hiện các chương trình, giáo trình, học liệu

dạy nghề đối với ngành nghề được phép đào tạo

3 Xây dựng kế hoạch tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh học nghề

4 Tổ chức các hoạt động dạy và học, thi , kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp bằng, chứng chỉ nghề theo quy định của Bộ trưởng bộ Lao động Thương binh và

Xã hội

5 Tuyển dụng, quản lý đội ngũ giáo viên, cán bộ, nhân viên của trường đủ về

số lượng phù hợp với ngành nghề, quy mô và trình độ đào tạo theo quy định của pháp luật

6 Tổ chức nghiên cứu khoa học, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, thực hiện sản xuất kinh doanh và dịch vụ khoa học, kỹ thuật theo quy định của pháp luật

7 Phối hợp với các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân, gia đình người học nghề trong hoạt động dạy nghề

8 Tổ chức cho giáo viên, cán bộ, nhân viên và người học nghề tham gia các hoạt động xã hội

9 Thực hiện dân chủ, công khai trong việc thực hiện các nhiệm vụ dạy nghề, nghiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ vào dạy nghề và hoạt động tài chính

10 Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, thiết bị và tài chính của trường theo quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghề Nam Định theo mô hình chung của các trường Cao đẳng nghề trên cơ sở Điều lệ trường Cao đẳng nghề được ban hành theo quyết định số 51/2007/QĐ -BLĐTB &XH ngày 5/5/2007 của Bộ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, bao gồm:

- Hiệu trưởng, các phó hiệu trưởng

- Hội đồng trường

- Hội đồng khoa học và đào tạo

Hội đồng khoa học và đào tạo là tổ chức tư vấn cho hiệu trưởng về:

+ Mục tiêu, chương trình đào tạo; kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm phát triển giáo dục - đào tạo, KH&CN của nhà trường

+ Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ, nhân viên

Các thành viên Hội đồng khoa học và đào tạo của trường được quyền kiến nghị

về kế hoạch và nội dung công việc của Hội đồng

Hội đồng khoa học và đào tạo bao gồm: Hiệu trưởng, một số phó hiệu trưởng, các trưởng khoa, một số giám đốc trung tâm, trưởng phòng, thạc sĩ, giảng viên, cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ của trường

Hội đồng khoa học và đào tạo thành lập theo quyết định của Hiệu trưởng Nhiệm kỳ của Hội đồng khoa học và đào tạo theo nhiệm kỳ của Hiệu trưởng Chủ tịch Hội đồng do các uỷ viên hội đồng bầu theo nguyên tắc đa

số phiếu

Hội đồng khoa học và đào tạo họp ít nhất 6 tháng 1 lần và giao Chủ tịch Hội đồng triệu tập

* Các phòng chức năng:

Các phòng có nhiệm vụ tham mưu và giúp Hiệu trưởng trong việc quản

lý, tổng hợp, đề xuất ý kiến, tổ chức thực hiện các mảng công việc chủ yếu của trường: Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Hành chính, Phòng Đào tạo, Phòng Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Quản trị vật tư, Phòng khảo thí - Kiểm định chất lượng

Đứng đầu các phòng là các trưởng phòng do Hiệu trưởng bổ nhiệm, miễn nhiệm Giúp việc trưởng phòng có các phó trưởng phòng do Hiệu trưởng bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của trưởng phòng Nhiệm vụ của trưởng phòng, phó phòng theo nhiệm kỳ của Hiệu trưởng và có thể được bổ nhiệm lại

- Chức năng nhiệm vụ phòng Đào tạo:

Tham mưu giúp Hiệu trưởng trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo, chiến lược phát triển đào tạo và quản lý các hoạt động đào tạo của Trường Nghiên cứu xây dựng mục tiêu, định hướng phát triển các ngành nghề mới,

cơ cấu ngành nghề, mô hình đào tạo và quy trình đào tạo cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và các hình thức liên kết đào tạo;

Nghiên cứu, đề xuất kế hoạch rà soát và đổi mới chương trình đào tạo trong toàn trường nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo;

Tổng hợp và hoàn thiện chương trình đào tạo của các ngành học do các khoa đề xuất trình Hiệu trưởng phê duyệt;

Lập kế hoạch, phối hợp với các khoa và các đơn vị liên quan tổ chức xây dựng giáo trình, bài giảng và các tài liệu phục vụ cho đào tạo;

Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và kế hoạch đào tạo cho từng năm học, khoá học;

Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đối với tất cả các lớp (trừ các lớp đào tạo nghề, các lớp liên kết ngoài trường);

Quản lý toàn diện kết quả đào tạo của nhà trường, tổ chức phân tích, đánh giá chất lượng đào tạo, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo;

Tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch đào tạo và qui chế đào tạo;

Quản lý phôi các loại văn bằng, chứng chỉ; tổ chức thực hiện cấp phát văn bằng, chứng chỉ cho sinh viên-học sinh toàn Trường theo đúng quy chế của Bộ và Quy định của nhà trường

Căn cứ vào tình hình thực tế, chỉ tiêu tuyển sinh được Bộ giao hàng năm, xây dựng kế hoạch về công tác tuyển sinh và tổ chức tuyên truyền cho công tác tuyển sinh

Triển khai công tác tuyển sinh theo kế hoạch và đúng qui chế của Bộ Giáo dục và Đào tạo; Quản lý toàn diện công tác tuyển sinh của Trường trong phạm vi được Hiệu trưởng giao

Tìm kiếm, thiết lập quan hệ hợp tác, liên kết đối với các cơ sở đào tạo trong nước để làm công tác tuyển sinh phù hợp với điều kiện thực tế của nhà trường;

Thực hiện công tác báo cáo liên quan đến công tác tuyển sinh của Trường

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết phục vụ cho công tác quản lý đào tạo Thực hiện đầy đủ công tác báo cáo, sơ kết, tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm cho mỗi học kỳ, năm học, khóa học; các báo cáo theo yêu cầu của nhà trường hoặc cấp trên có liên quan tới lĩnh vực đào tạo;

Kiểm tra khối lượng công tác, đề nghị thanh toán các chế độ giảng dạy

có liên quan đến các Khoa và giáo viên trong Trường, giáo viên thỉnh giảng theo quy định của nhà trường;

Thường trực các Hội đồng: Khoa học và đào tạo, xét lên lớp, xét điều kiện dự thi tốt nghiệp và xét công nhận tốt nghiệp;

Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong trường để thực hiện các nhiệm

vụ được giao;

Hàng tháng báo cáo chi tiết tình hình thực hiện nhiệm vụ trong tháng và

kế hoạch của tháng tiếp theo;

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Hiệu trưởng giao

+ Chức năng nhiệm vụ phòng Tổ chức hành chính:

Tham mưu cho lãnh đạo Nhà trường về tuyển dụng và sử dụng lao động, thực hiện các chế độ chính sách với người lao động, thực hiện công tác văn thư, lưu trữ tài liệu, điều hành quản lý tài sản ở các phòng học, giảng đường, ký túc xá

+ Chức năng nhiệm vụ của phòng Tài chính kế toán:

Tham mưu và giúp Hiệu trưởng trong quản lý tài chính, xây dựng chiến lược phát triển nguồn tài chính đáp ứng cho nhu cầu phát triển nhà trường