Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015.

Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài:Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2015” nhằm định hướng chiến lược c

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn: “Hoạch định chiến lược phỏt triển trường Cao

đẳng nghề Nam Định đến năm 2015” Tụi đó nhận được sự giỳp đỡ nhiệt tỡnh

của cỏc cơ quan, cỏc cấp lónh đạo và cỏ nhõn Tụi xin bày tỏ lời cảm ơn và kớnh

trọng tới tất cả tập thể và cỏ nhõn đó tạo điều kiện giỳp đỡ tụi trong quỏ trỡnh học

tập và nghiờn cứu

Trước hết tụi xin bày tỏ lũng biết ơn sõu sắc tới TS Nguyễn Danh Nguyờn

người đó hướng dẫn tụi trong suốt quỏ trỡnh nghiờn cứu và hoàn thành luận văn

Tụi xin trõn trọng cảm ơn BGH, Viện sau Đại học, Viện kinh tế và quản lý,

cỏc đơn vị liờn quan của Trường Đại học Bỏch khoa Hà Nội Tụi xin trõn trọng cảm

ơn cỏc G.S, T.S của Trường Đại học Bỏch khoa Hà Nội, những người đó trang bị

cho tụi những kiến thức quý bỏu để giỳp tụi hoàn thành cụng trỡnh này

Tụi xin trõn trọng cảm ơn sự giỳp đỡ của BGH, cỏc phũng, khoa và cỏc cỏn bộ

giỏo viờn, cụng nhõn viờn của Trường Cao đẳng nghề Nam Định đó giỳp tụi trong

quỏ trỡnh thu thập số liệu

Tụi xin chõn thành cảm ơn gia đỡnh, bạn bố đồng nghiệp đó động viờn chia

sẻ, giỳp đỡ nhiệt tỡnh và đúng gúp nhiều ý kiến quý bỏu để tụi hoàn thành luận văn

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Hoạch định

chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2015 ” tác giả

viết dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyờn Luận văn này được viết

trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến lược, thực trạng hoạt động

của trường Cao Đẳng Nghề Nam Định để phân tích đề xuất một số giải pháp chiến

lược phát triển cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm 2015

Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận chung

về hoạch định chiến lược phát triển trường và sử dụng những thông tin số liệu theo

danh mục tham khảo

Tác giả cam đoan không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn nào

hay nhờ người khác viết Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của

mỡnh và chấp nhận mọi hỡnh thức kỷ luật theo quy định của Trường Đại học Bách

khoa Hà Nội

Người cam đoan

Trần Thị Phương Dung

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HèNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Mục đích của chiến lược 4

1.1.3 Vai trũ của chiến lược 4

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược 5

1.1.5 Các cấp độ chiến lược 5

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1 Khỏi niệm, vai trũ của quản trị chiến lược 7

1.2.2 Quỏ trỡnh quản trị chiến lược 8

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 8

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 8

1.3.2 Vai trũ, mục đích của hoạch định chiến lược 9

1.3.3 Nội dung và trỡnh tự để hoạch định chiến lược 9

1.3.4 Hỡnh thành chiến lược 22

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược 25

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH 26

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH 26

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành phỏt triển 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định 29

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG 31

2.2.1 Kết quả đào tạo 31

2.2.2 Kết quả nghiờn cứu khoa học 36

2.2.3 Đội ngũ cán bộ viên chức của trường 39

2.2.4 Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy và NCKH 43

2.2.5 Tài chính của trường 45

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 47

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.3.2 Phân tích môi trường vi mụ 52

2.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA TRƯỜNG 56

2.4.1 Điểm mạnh 56

2.4.2 Điểm yếu 59

2.4.3 Cơ hội 61

2.4.4 Nguy cơ 61

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015 64

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH 64

3.2 SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH 65

3.2.1 Sứ mệnh 65

3.2.2 Mục tiờu 66

3.3 LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 69

3.3.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hỡnh SWOT 69

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Trường đến năm 2015 71

3.4 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CỦA PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 71

3.4.1 Giải phỏp về phỏt triển nhõn lực 72

3.4.2 Giải pháp về chất lượng đào tạo 76

3.4.3 Giải phỏp về khoa học và cụng nghệ 79

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 86

KIẾN NGHỊ 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

HS - SV : Học sinh – sinh viờn

GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo

GDĐH - CĐ : Giỏo dục đại học – cao đẳng

CBQLGD : Cỏn bộ quản lý giỏo dục

PVGD : Phục vụ giảng dạy

HCSN : Hành chớnh sự nghiệp

QTKD : Quản trị kinh doanh

GVCN : Giỏo viờn chủ nhiệm

NCKH : Nghiờn cứu khoa học

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HèNH, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 15

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hỡnh thành chiến lược 23

Bảng 2.1 Các ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Nam Định 32

Bảng 2.2 Quy mô đào tạo nghề và TCCN trong 5 năm qua 34

Bảng 2.3 Đội ngũ CBQL, giáo viên của nhà trường năm học 2008-2009 40

Bảng 2.4 Kết quả thống kê chất lương đội ngũ giáo viên 41

Bảng 2.5: Cơ sở vật chất của nhà trường 44

Bảng 2.6: Hoạt động Tài chính của trường 45

Bảng 2.7 Chi phớ cho việc học của cỏc loại hỡnh đào tạo 55

Bảng 3.1: Phát triển quy mô đào tạo trường Cao đẳng nghề Nam Định đến 2015 69

Bảng 3.2 Nghiờn cứu khoa học và chuyển giao cụng nghệ: 69

Bảng 3.3: Mụ hỡnh SWOT 70

Bảng 3.4 : Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2010-2015 73

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Đề tài cấp bộ của cán bộ giáo viên giai đoạn 2005-2010 37

Biểu đồ 2.2 Đề tài cấp Tỉnh do Nhà trường chủ trỡ thực hiện giai đoàn 2005-2010 38

Biểu đồ 2.3 Đề tài cấp trường của cán bộ giáo viên 2005-2010 38

Biểu đồ 2.4 Đề tài cấp khoa của cán bộ giáo viên 2005-2010 39

Biểu đồ 2.5 Tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2010 48

HèNH Hỡnh 1.1 Quỏ trỡnh quản trị chiến lược 8

Hỡnh 1.2 Mụi trường hoạt động của tổ chức 11

Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 16

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng nghề Nam Định 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hệ thống giáo dục đào tạo có chức năng thực hiện mục tiêu “Nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài” Đào tạo nghề góp phần quan trọng vào

mục tiêu đào tạo nhân lực " Mục tiêu của dạy nghề là đào tạo con người lao động có

kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp ở các trỡnh độ khác nhau, có đạo đức, lương tâm

nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tỏc phong công nghiệp, có sức khoẻ nhằm tạo điều kiện

cho người lao động có khả năng tỡm việc làm đáp ứng yêu cầu phát triển KT-XH,

củng cố quốc phũng an ninh.Dạy nghề trong thời kỳ Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá

bao hàm nội dung rất phong phú từ "Dạy chữ, dạy người" tới dạy nghề, dạy đạo lý

nghề nghiệp, dạy pháp luật, tác phong công nghiệp Dạy nghề phải gắn liền với giải

quyết việc làm, với sử dụng người lao động có tay nghề, với phát triển nhân lực bồi

dưỡng và trọng dụng nhân tài Để đảm bảo phát triển nguồn nhân lực, Nghị quyết

Đại hội X đó chỉ rừ " Tiếp tục đổi mới chương trỡnh, nội dung, phương pháp giảng

dạy và phương thức đào tạo đội ngũ lao động, có chất lượng cao, đặc biệt là trong

các ngành kinh tế mũi nhọn, công nghệ cao

Việt Nam đó trở thành thành viờn thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006 Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt

Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu

tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thỡ đầu tư cho giáo dục là điều được ưu tiên

hàng đầu Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho công nghiệp hóa

- hiện đại hóa đất nước luôn là nhu cầu cấp bách mà các ngành, các cấp rất quan

tâm

Trường Cao đẳng nghề Nam Định là một trong 20 trường đầu tiên trong cả nước, được thành lập theo Quyết định số 1989/QĐ - BLĐTBXH, ngày 29/12/2006

của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội, hệ thống đào tạo trên cơ sở

nâng cấp trường Trung học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Định

Trường cao đẳng nghề Nam Định được tỉnh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cho các ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sông

Hồng Nguồn nhân lực của nước ta nói chung cũng như của tỉnh Nam Định nói

riêng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động Điều đó dặt ra cho hệ

thống dạy nghề nước ta và ngành dạy nghề tỉnh Nam Định cũng như trường Cao

đẳng nghề Nam định nói riêng nhiệm vụ vô cùng cấp bách là phải nâng cao số

lượng và chất lượng đào tạo,nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường

Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài:Đề tài

“Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm

2015” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách

phát triển của trường để thực hiện sứ mạng và mục tiêu của nhà trường, đáp ứng

nhu cầu phát triển của nhà trường

2 Mục đích nghiên cứu

Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là trường Cao đẳng nghề Nam Định

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trỡnh giảng dạy và những yếu tố mụi trường tác động đến hoạt động của trường Cao đẳng nghề

Nam Định

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiờn cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất phát triển trường trong từng lĩnh vực và giai đoạn

5 Điểm mới của đề tài

Hệ thống hoỏ lý luận quản lý chiến lược vào xõy dựng và phỏt triển lĩnh vực đào tạo trong giai đoạn mới, giai đoạn của nền kinh tế thị trường

Phõn tớch cỏc tỏc động ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn trong, bờn ngoài và cỏc dự bỏo của cỏc tỏc động đú đến quỏ trỡnh xõy dựng và phỏt triển của trường

Cao Đẳng nghề Nam Định

6 Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phỏt triển của một tổ chức Chương II: Phân tích thực trạng phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định

Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Nam Định

đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tiến trỡnh xỏc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu

để thực hiện các mục tiêu đó ( theo Alfred Chandle)

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trỡnh tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B Quinn

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực

hiện - William J Glueck

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ

quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn

tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đó đặt ra”

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định

chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiờn, quỏ trỡnh đó phải có sự

kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn

cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài

của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lừi của chiến lược là các

biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, cũn mục tiờu là cỏi đích mà

con thuyền phải đến

Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của

tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược cũn phỏc họa ra

những triển vọng, quy mụ, vị thế, hỡnh ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong

tương lai Chiến lược cũn vạch một khuụn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản

trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trũ của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xó hội luụn luụn biến đổi

và phát triển Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại và phát triển,

mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xõy dựng cho mỡnh một chiến lược

đúng đắn

Mintzberg (1987) đó giải thớch bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cỏc nhà khoa học hiểu rừ hơn vai trũ của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và

đối với một doanh nghiệp nói riêng Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi

vỡ chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trũ cơ bản của chiến lược,

là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đó định Theo quan

điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có

thể đạt được mục tiêu đó định Chandler (1962) đó khẳng định: “thương trường

giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thỡ ngay cả với một số

sai sút về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đó định” Như vậy, tổ

chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mỡnh và

vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược

- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối

với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và

cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất

- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu

đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để

xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là cần thiết để xác

định đặc điểm, chỉ rừ tớnh chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các

thành viên hiểu rừ vai trũ, ý nghĩa của tổ chức và sự khỏc biệt với cỏc tổ chức khỏc

- Xõy dựng tớnh vững chắc và hài hũa của tổ chức, một chiến lược tối ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ

chức ổn định lâu dài và phỏt triển khụng ngừng

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rừ những mục tiờu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong

tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế,

nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trỡnh liờn tục từ xõy dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược cấp đơn

vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp

- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy mô tổng

thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản Đây là cấp độ quan trọng, nó

chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của công ty và đồng thời nó hướng dẫn quá

trỡnh ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty

- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến việc làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết định phũng thủ

hay tấn cụng, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ

hoặc tạo ra một khúc thị trường mới

- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty sẽ được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty

Vỡ vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá

như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện

đặt ra bới thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay

các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm

đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thỡ

chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến

lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây

dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện

các chiến lược cũn lại

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khỏi niệm, vai trũ của quản trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Tựy theo cỏch tiếp cận khỏc nhau mà cú nhiều khỏi niệm khác nhau về quản trị chiến lược Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:

“Quản trị chiến lược là quá trỡnh nghiờn cứu cỏc mụi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.2.1.2 Vai trũ của chiến lược

- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trớ của tổ chức trong quỏ trỡnh thực hiện mục tiờu Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để

đạt được mục tiêu

- Giỳp tổ chức thấy rừ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để

phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và

giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động luôn thay đổi, tỡm ra cỏch tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh

của tổ chức

1.2.2 Quỏ trỡnh quản trị chiến lược

Hỡnh 1.1: Quỏ trỡnh quản trị chiến lược

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rừ cỏc điểm mạnh, điểm yếu bên trong,

thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến

lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hỡnh thành hoặc xõy dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quỏ

trỡnh đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện

pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây

dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vỡ cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài thay đổi

đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vỡ thành cụng và hiện tại khụng

đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,

các tổ chức có tư tưởng thoả món phải trả giỏ cho sự thất bại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trỡnh cú hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ

Hoạch định chiến lược

Tổ chức

thực hiện Đánh giá, điều

chỉnh

chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển

khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm

mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và

giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trũ, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ

chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gỡ - tầm nhỡn và cỏch mà

tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược

Tuy nhiên cũn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lừi và lợi thế bền vững

của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trỡnh tự để hoạch định chiến lược

Trỡnh tự cỏc bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

a Sứ mệnh

Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra sứ

mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hỡnh thành, mong muốn

của Ban lónh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các

khả năng của tổ chức Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lónh đạo xác định mục tiêu dễ

dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm

năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng nhiệm vụ cụ thể và rừ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị

thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm

xó hội

một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao

gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường

bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như

hỡnh sau:

dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị

- pháp luật, văn hoá – xó hội, tự nhiờn và cụng nghệ Cỏc yếu tố này cú mối liờn

Các đối thủ cạnh tranh

Doanh nghi ệp SDL Đ

hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng

tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự

thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi

trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh

hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem

lại như thế nào

*Môi trường kinh tế

bao gồm các yếu tố chính như: lói suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân

thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi

yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự

phát triển của tổ chức

Việc phõn tớch cỏc yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý

tiến hành cỏc dự bỏo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi

trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo dục thỡ ngoài cỏc yếu tố về chất lượng thỡ yếu

tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra cỏc cơ hôi và nguy cơ trong

sự tồn tại và phát triển của tổ chức

nhập nền kinh tế đó tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi

Vỡ vậy, phải duy trỡ và phỏt triển sức mạnh của mỡnh để đảm bảo tồn tại và chiến

thắng trước các đối thủ cạnh tranh

*Môi trường chính trị và pháp lý

Cỏc thể chế kinh tế xó hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh

tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính

phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ

đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh

doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rừ ràng, nghiờm minh

nú là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ

chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiờu thỡ khả năng xây dựng và

triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy

nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế

đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát

triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

*Môi trường xó hội

Cỏc yếu tố xó hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trỡnh độ dân trí, …

Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến

hoạt động của tổ chức

vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đó tăng

và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất

lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rừ ràng

yếu tố xó hội cú tỏc động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của trường

Cao Đẳng Nghề núi riờng

*Môi trường tự nhiên

lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát

triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyờn bừa bói,

nạn ụ nhiễm mụi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra

nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài

cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xó hội đũi hỏi cỏc tổ chức tuõn thủ ngày càng nghiêm

ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển

bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng cú hiệu quả cao

nguồn tài nguyờn thiờn nhiờn

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của

sự nghiệp đào tạo trong nhà trường Bởi vỡ mụi trường trong nhà trường là nơi đào

tạo nên những cán bộ, cử nhõn, kỹ thuật viờn nũng cốt cú trỡnh độ khoa học và

công nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra

sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ chức khác đó vận dụng

trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ cũn chậm phỏt triển so với cỏc nước

trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công

nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trỡnh dạy

và học đó được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức

Đây là nền tảng của quỏ trỡnh đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà

nước quan tâm

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, xó hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh

hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số cỏc mức phõn loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bỡnh là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi

trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thỡ ngược lại

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Cỏc yếu tố bờn

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

từ môi trường bên

ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng)

0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trờn trung bỡnh

2 = phản ứng trung bỡnh

1 = phản ứng ớt

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phõn tớch môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố

của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như

thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với

chiến lược của tổ chức Đây cũn gọi là mụi trường cạnh tranh vỡ nú gắn bú trực tiếp

với từng tổ chức và phần lớn cỏc hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi

trường này

Michael E.Porter đó đưa ra mô hỡnh năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ chức Vỡ vậy tổ chức phải xỏc định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có bị

cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gỡ để cản

trở các đối thủ này? Vỡ dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành

nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến

nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu

và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang

Các đối thủ

tiểm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong

à h

Khỏch hàng

nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm

đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thỡ mức độ cạnh tranh sẽ không

gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thỡ

cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành cú cỏc yếu tố tạo nờn rào chắn nhập ngành thỡ cũng cú cỏc yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi

ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có

thể là kỹ thuật, tâm lý, xó hội, phỏp lý hoặc chiến lược

*Quyền lực của khỏch hàng

Khỏch hàng là một bộ phận khụng thể tỏch rời trong quỏ trỡnh cạnh tranh, là nhõn tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và

tỡm mọi biện phỏp để thoả món cao nhất nhu cầu của khỏch hàng Tuy nhiờn,

khỏch hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mỡnh để đưa ra những đũi hỏi bất

lợi cho tổ chức

Vỡ vậy, tổ chức phải phõn tớch để nhận ra khỏch hàng nào quan trọng nhất nếu khỏch hàng này từ bỏ tổ chức thỡ sẽ gõy thiệt hại cho tổ chức như thế nào? Tổ

chức phải làm gỡ để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức

Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng

chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ

chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội

và giảm thiểu rủi ro này

Đối với trường học thỡ khỏch hàng gồm số lượng học sinh và sinh viên tham gia học Cũn đối với người học thỡ chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người học được hưởng

như thế nào Khi mà số lượng các trường học trong khu vực ngày càng tăng thỡ người

học sẽ cú nhiều sự lựa chọn nờn sự cạnh tranh sẽ càng cao

Cũn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Sự đũi hỏi của khỏch hàng ngày càng cao về chất

lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh,

khiến cho chi phí hoạt động đào tạo tăng lên, điều này đó tạo nờn nguy cơ cạnh

tranh về chất lượng Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và

quyền lực vỡ họ cú cỏc điều kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp

- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trỡnh đào tạo nguồn nhân lực

*Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng

đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Đối với các

trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyờn nghiệp thỡ thường là các cơ quan chủ

quản chỉ định các nhà cung cấp nên hầu như các trường đều rơi vào thế bị động Ví

dụ như trường cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy và học tập

cho giáo viên và sinh viên thỡ hầu như trường không có sự lựa chọn các nhà cung

cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ quan chủ quản Vỡ thế, nếu

được trang thiết bị giảng dạy và học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng

rất lớn đến kết quả giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên Đây chính là

những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường

*Cỏc sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện

khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng

tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự

thay thế càng đơn giản thỡ nhu cầu càng trở nờn co gión vỡ khỏch hàng càng

cú nhiều sự lựa chọn hơn, vỡ thế làm giảm đi thị phần của tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức trong việc mở rộng danh mục tỡm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những

thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩm của tổ chức không đủ sức cạnh

tranh Vỡ vậy khi xõy dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề này

*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thỡ càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của

cỏc tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh

tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn

cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao,

sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch

vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng ký tham

gia vào học tập tại trường

*Thị trường và xu hướng phát triển thị trường:

Xác định kết cấu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường phục tiêu Kết cấu thị trường của một sản phẩm đào tạo bao gồm bốn bộ phận cơ bản

- Môi trường đào tạo tại chỗ

- Thị trường không tiêu dùng tương đối

- Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối

- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gỡ thuộc về tổ chức tỏc động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo

ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tỡm ra điểm mạnh, điểm yếu quan

trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của

tổ chức

*Nhóm các yếu tố đào tạo

Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trỡnh đào tạo các môn học,

kiểm định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều

độ các môn học hợp lý theo chương trỡnh khung của Bộ Giỏo dục & Đào tạo, tổ

chức, quản lý thi và kiểm tra theo học trỡnh đó phõn bổ Quản lý và tổ chức thi và

làm đề tài tốt nghiệp Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học Công

tác đào tạo này hết sức đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra

trường có việc làm, đây là thương hiệu, uy tín của nhà trường

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường

và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp

với thị trường mà tổ chức hướng tới

+ Quản lý lao động, hiệu quả công việc và khả năng cân đối của việc biên chế tại các đơn vị

*Yếu tố tài chớnh

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí

cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động

mua sắm trang thiết bị phục vụ cho quản lý, nghiờn cứu khoa học, giảng dạy và học

tập của nhà trường đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời

điểm của nhà trường Khi đánh giá tỡnh hỡnh tài chớnh tổ chức cần tập trung vào

cỏc vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,

hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ

phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính

kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh

hưởng lớn đến quá trỡnh ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu

hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn

chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và

điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

*Các yếu tố cơ sở vật chất

Yếu tố cơ sở vật chất là rất quan trọng trong việc thực hiện đào tạo nhân lực

Cần phân tích về nhu cầu sử dụng và cơ sở hiên có thừa thiếu có biện pháp đầu tư

mua sắm bổ sung, cần cân đối các ngành nghề thực

thực tại sao cho sử dụng mang lại hiệu quả cao, trỏnh lóng phớ Nghiờn cứu đầu tư mũi nhọn với quan điểm hiện đại và hiệu quả Tập trung nghiên cứu phân

tích các dự án đầu tư và xây dựng cơ bản nhất là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí:

Chất lượng tiến độ và hiệu quả

Nói đến cơ sở vật chất bao gồm:

+ Diện tích đất đại thuộc diện quản lý

+ Diện tích nhà cửa như: Phũng làm việc, phũng học, xưởng thực tập, ký tỳc

xỏ, nhà kho, nhà xe…

+ Mỏy múc, thiết bị phục vụ học tập, phương tiện vận tải, máy văn phũng

+ Bến bói, sõn chơi thể thao

Cơ sở vật chất có sưu tầm quan trọng phục vụ cho côn tác đào tạo nên phải

so sánh cân đối với lưu lượng học sinh hiện có từng giai đoạn

*Cụng tỏc nghiờn cứu và phỏt triển (R&D)

Ngày nay muốn tồn tại và phát triển nhà trường, thực hiện thành công chiến lược phát triển phải tập trung mạnh vào các hoạt động này

Nghiờn cứu phỏt triển cú thể tạo ra kết quả ngoạn mục nhất, đem lại lợi ích siêu ngạch nhất Để phân tích yếu tố trên ta phải tập trung 3 vấn đề sau đây:

+ Chiến lược đổi mới đào tạo

+ Chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo

+ Các chiến lược đầu tư bồi dưỡng giáo viên

1.3.4 Hỡnh thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đoạn kết hợp các điểm mạnh

và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hỡnh

thành cỏc chiến lược để lựa chọn

Cỏc cụng cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này cú nhiều loại như ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE Nhưng trong khuôn khổ đề

tài này, người viết xin được trỡnh bày cỏch hỡnh thành cỏc chiến lược trên cơ sở

ma trận SWOT

Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với

hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của

các ô tương ứng mô tả cỏc ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác

điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hỡnh thành cỏc ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích

và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố này được sắp xếp

theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Bảng 1.2: Ma trận SWOT để hỡnh thành chiến lược

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức SWOT

thường được kết hợp với PEST (Polotical, Economic, Social, Technologicalanalysic), mô hỡnh phõn tớch thị trường và đánh giá tiềm năng

thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xó hội, cụng

nghệ Phõn tớch theo mụ hỡnh SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp

theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có

thể trỡnh bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ụ Trong đó bốn chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), bốn ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT ta cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chính của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất các phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận

dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mỡnh

để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phũng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Chỉ giỳp tổ chức đề xuất các giải pháp có thể chọn lựa chứ không giúp họ lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.3.5 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó lựa chọn Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tính

toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp

- Giải pháp về chất lượng đào tạo

- Giải phỏp về Cụng tỏc nghiờn cứu và phỏt triển (R&D)

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả đó trỡnh bày khỏi quỏt cỏc vấn đề lý luận chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một tổ chức và

các loại chiến lược Đồng thời cũng nêu rừ nội dung và trỡnh tự để hoạch định

chiến lược: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường; mô hỡnh để lựa chọn phương

án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đối với tổ

chức Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc phõn tớch và xõy dựng chiến

lược cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ

phỏt triển kinh tế của tỉnh

+ Năm 1973 - 2000 mang tên Trường Công nhân Kỹ thuật Thuỷ lợi Nam Định, trực thuộc ngành Thuỷ Lợi

+ Năm 2000 - 2006 mang tên Trường trung cấp Thuỷ lợi và Phát triển nông thôn Nam Định

+ Trường là cơ sở đào tạo bồi dưỡng cán bộ có trỡnh độ trung học kinh tế kỹ thuật và công nhân kỹ thuật thuộc hệ thống giỏo dục quốc dõn

+ Là cơ sở nghiên cứu, triển khai khoa học, công nghệ phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xó hội của tỉnh Nam Định

+ Năm 2006 được nâng cấp thành Trường Cao đẳng nghề Nam Định

Như vậy đến nay nhà trường đó cú 38 năm xây dựng và phát triển Nhà

trường đó đào tạo được hơn 30.000 kỹ thuật viên trung cấp, công nhân kỹ thuật

lành nghề góp phần công cuộc CNH-HĐH và hội nhập kinh tế quốc tế Cụ thể: Nhà

trường thực hiện chỉ tiêu hàng năm về đào tạo công nhân kỹ thuật của UBND tỉnh

Nam Định giao Đào tạo kết hợp với thực tập sản xuất nâng cao tay nghề cho học

sinh, bồi dưỡng nâng bậc thợ cho công nhân các cơ sở sản xuất

Học sinh của trường sau khi tốt nghiệp đa số tỡm được việc làm ngay Lực

lượng lao động này đó và đang tham gia lao động ở các cơ sở sản xuất trong nước

và nước ngoài trong mọi thành phần kinh tế, được các cơ sở sản xuất đánh giá cao

Nhiều người trong số họ đó trở thành cỏc nhà khoa học, nhà quản lý, chuyờn gia

giỏi, những lónh đạo chủ chốt của cỏc cụng ty xớ nghiệp cỏc doanh nghiệp

Trong sự nghiệp đổi mới, phục vụ cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, trường không ngừng phấn đấu để đa dạng hoá, mở rộng quy mô, nâng cao chất

lượng đào tạo, nhà trường đó tạo dựng được uy tín và có thương hiệu đào tạo trong

tỉnh và khu vực nam đồng bằng Sông Hồng

Quỏ trỡnh xõy dựng và phỏt triển trong ngững năm qua nhà trường đó đạt nhiều thành tích trong sự nghiệp giáo dục đào tạo trường được vinh dự đón nhận

nhiều phần thưởng cao quí của Đảng, Nhà nước, các cấp các ngành từ trung ương

tới địa phương trao tặng:

* Tập thể :

- Huân chương Lao động Hạng I ( Năm 2005 )

- Huân chương Lao động Hạng II ( Năm 1999 )

- Huân chương Lao động Hạng III ( Năm 1994 ) Trường Cao đẳng nghề Nam Định 35 năm liên tục được công nhận là:

“Trường tiên tiến xuất sắc “ của ngành giáo dục đào tạo, ngành dạy nghề toàn quốc

ngoài ra cũn nhận nhiều Bằng khen, cờ… của Thủ tướng Chính phủ, các Bộ,

Ngành, UBND tỉnh…

* Cỏ nhõn:

- 03 Thầy giáo được phong tặng: “ Nhà giáo ưu tú “

- Nhiều thầy cô giáo được khen thưởng các danh hiệu cao quý: Chiến sĩ thi đua, giáo viờn giỏi…… của cỏc cấp, cỏc ngành

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

*Chức năng Trường cao đẳng nghề Nam Định

Trường cao đẳng nghề Nam Định là cơ sở công lập, đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ, công nhân có trỡnh độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề trong các

lĩnh vực: kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ thuộc hệ thống giáo dục nước Công hoà xó

hội chủ Nghĩa Việt Nam, đồng thời là cơ sở nghiên cứu triển khai ứng dụng, chuyển

giao khoa học, cụng nghệ phục vụ sự phỏt triển kinh tế xó hội của tỉnh và của khu

vực nam đồng bằng Sông Hồng

Nhà trường chịu sự quản lý trực tiếp của UBND tỉnh Nam Định, sự quản lý của nhà nước về giáo dục đào tạo nghề của Tổng cục dạy nghề, bộ Lao động

Thương binh và Xó hội, được hưởng các chính sách chế độ của nhà nước áp dụng

cho hệ thống các trường cao đẳng nghề, trung cấp nghề, có tư cách pháp nhân và

được sử dụng con dấu riêng

* Nhiệm vụ của Trường cao đẳng nghề Nam Định

1 Tổ chức đào tạo nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất, dịch vụ ở các trỡnh độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề nhằm trang bị cho người

học năng lực thực hành nghề tương xứng với trỡnh độ đào tạo, có sức khoẻ, đạo

đức, lương tâm nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, tạo điều kiện

cho học sinh có khả năng tỡm việc làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lờn trỡnh

độ cao hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường lao động

2 Tổ chức xây dựng, duyệt và thực hiện các chương trỡnh, giỏo trỡnh, học liệu dạy nghề đối với ngành nghề được phép đào tạo

3 Xõy dựng kế hoạch tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh học nghề

4 Tổ chức các hoạt động dạy và học, thi , kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp bằng, chứng chỉ nghề theo quy định của Bộ trưởng bộ Lao động Thương binh và Xó hội

5 Tuyển dụng, quản lý đội ngũ giáo viên, cán bộ, nhân viên của trường đủ về

số lượng phù hợp với ngành nghề, quy mô và trỡnh độ đào tạo theo quy định của

9 Thực hiện dân chủ, công khai trong việc thực hiện các nhiệm vụ dạy nghề, nghiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ vào dạy nghề và hoạt động tài chính

10 Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, thiết bị và tài chính của trường theo quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định

Cơ cấu tổ chức của nhà trường theo Quy chế tổ chức hoạt động của trường Cao đẳng nghề Nam Định theo quyết định số 648/QĐ- UBND ngày 28/04/2008 của

Chủ tịch UBND tỉnh Nam Định, trên cơ sở mô hỡnh chung của cỏc trường trong hệ

thống dạy nghề bao gồm :

Hiệu trưởng, các phó hiệu trưởng

Hội đồng trường; Các hội đồng tư vấn

Cỏc phũng ( 08 ): Phũng Đào tạo; Phũng Kế hoạch - Tài vụ; Phũng cụng tỏc

HS - SV; Phũng Tổ chức - Hành chớnh; Phũng NCKH& HTQT; Phũng Quản trị -

Vật tư; Phũng khảo thớ - Kiểm định chất lượng và tổ Tài vụ

Các khoa, bộ môn ( 08 ): Khoa Cơ sở cơ bản; Khoa Cơ khí - Động lực ; Khoa Điện - Điện tử; Khoa Thuỷ lợi; Bộ môn Công nghệ Thông tin; Bộ mụn Kinh tế, Tổ

mụn Chớnh trị - Phỏp luật; Tổ mụn Giỏo dục quốc phũng

Trung tâm Thực nghiệm Cơ điện và Thủy lợi Xưởng thực nghiệm sản xuất

Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam, các đoàn thể và tổ chức xó hội

Biờn chế nhõn sự:

Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng nghề Nam Định, cũng được bổ sung để đáp ứng với nhiệm vụ, xong không đồng bộ cả về con người với chức năng nhiệm vụ vỡ

chưa phân nhiệm được rừ ràng, vẫn chắp vỏ trờn cơ sở cơ cấu tổ chức quản lý của

trường TC Thủy lợi & PTNT Nam Định nên không đảm bảo được tính linh hoạt, khó

có thể huy động được nhiều bộ phận kể cả các đoàn thể tham gia vào các hoạt động vỡ

vậy chưa phù hợp với nhiệm vụ được giao sau khi nâng cấp thành trường cao đẳng

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng nghề Nam Định

BAN GIÁM HI ỆU (HI ỆU TRƯỞNG CÁC PHÓ HI ỆU TRƯỞNG)

ĐẢNG BỘ CÔNG ĐOÀN ĐOÀN TNCS HCM

CÁC L ỚP HỌC SINH, SINH VIấN

KHOA CƠ SỞ

C Ơ BẢN

KHOA KINH T Ế

KHOA C Ơ KHÍ ĐỘNG LỰC

TRUNG TÂM TT-

TH Ư VIỆN

TT TUY ỂN SINH GTVL & ĐT - BD

CÁC V ĂN PHềNG ĐẠI DIỆN

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG

2.2.1 Kết quả đào tạo

Trong quỏ trỡnh quản lý cụng tỏc đào tạo Trường Cao đẳng nghề Nam Định

là trường cao đẳng trung tâm đào tạo nhân lực kỹ thuật cao của tỉnh Nam Định.Trong những năm vừa qua quy mô tuyển sinh của nhà trường liên tục tăng

nhưng đảm bảo các yêu cầu về tuyển sinh của Bộ Giáo dục và Đào tạo Nhà trường

thực hiện đúng quy định chương trỡnh khung của hệ thống giỏo dục quốc dõn, quản

lý hệ thống văn bằng chứng chỉ theo đúng quy định của luật giáo dục Bên cạnh đó

Nhà trường xây dựng các nội dung chương trỡnh, kế hoạch giảng dạy và học tập,

biờn soạn giỏo trỡnh đào tạo phù hợp theo nhu cầu của xó hội hiện nay Loại bỏ

những nội dung chương trỡnh khụng phự hợp và lạc hậu về khoa học cụng nghệ, bổ

sung những kiến thức, khoa học cụng nghệ mới phự hợp với nhận thức của học sinh

sinh viờn

Trường Cao đẳng nghề Nam Định đó cải tiến về phương pháp dạy và học,

lấy sinh viên làm trung tâm, khai thác hiệu quả trang thiết bị phục vụ chương trỡnh

dạy và học đảm bảo chất lượng đào tạo là hàng đầu của nhà trường

về chất lượng Ban Giám hiệu, Đảng ủy và Ban Chấp hành Công đoàn nhà trường

đặc biệt quan tâm đến đội ngũ giảng viên cử đi đào tạo trỡnh độ sau đại học và bồi

dưỡng chuyên đề nâng cao kiến thức khoa học công nghệ mới như hiện nay

* Mục tiêu nhiệm vụ của trường phù hợp với điều kiện thực tế và nhu cầu nhân lực

của địa phương, các ngành kinh tế của tỉnh

Thực hiện chiến lược phát triển ngành công nghiệp và chuyển dịch cơ cấu ngành nghề đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 đó được UBND tỉnh phê

duyệt Căn cứ Quyết định phê duyệt chương trỡnh đào tạo nguồn nhân lực ngành

đến năm 2015, tầm nhỡn đến năm 2020 của tỉnh là:

- Nâng cao số lượng và chất lượng lao động là giải pháp phát triển bền vững

và lâu dài của tỉnh trong đó đào tạo giữ vai trũ đặc biệt quan trọng để phù hợp với

bối cảnh toàn cầu hoá, sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất của tỉnh

- Phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật phải tính đến yếu tố hội nhập khu vực và quốc tế, nhu cầu phát triển của đất nước cũng như doanh nghiệp, mục tiêu thu hút

đầu tư nước ngoài và chiến lược dịch chuyển cơ cấu của tỉnh và khu vực nam đồng

bằng Sông Hồng

Để đáp ứng với nhu cầu sử dụng lao động các ngành nghề, phục vụ cho sự phát triển kinh tế xó hội của địa phương, Nhà trường đó căn cứ vào các cơ sở trên

để xây dựng các ngành nghề đào tạo cho phù hợp:

Bảng 2.1: Các ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Nam Định

TT Ngành, nghề đào tạo Đào tạo

CĐN

Đào tạo TCN

Đào tạo TCCN

Đào tạo SCN

Nguồn: Phũng đào tạo nhà trường

Tính đến thời điểm hiện nay, số lượng ngành nghề đào tạo của Nhà trường là phù hợp với nhu cầu nhân lực trong tỉnh, nhu cầu của người học và của xó hội, được

chứng minh đầy đủ qua Hồ sơ đăng ký hoạt động dạy nghề của Trường đó được Bộ

Lao động - Thương binh và Xó hội, cơ quan chủ quản phê duyệt tháng 4 năm 2008

Đối chiếu với mục tiêu và nhiệm vụ của Nhà trường cụ thể qua từng năm và mục tiêu chung đến năm 2010 - 2015 thấy rằng:

- Các ngành nghề đào tạo của Nhà trường đảm bảo đa dạng, phù hợp với tỡnh hỡnh thực tế, đáp ứng được các ngành công nghiệp mũi nhọn của tỉnh Nam Định

cũng như của khu vực và rất đặc trưng cho sự phát triển công nghiệp hoá hiện đại

hoá nông nghiệp, nông thôn đáp ứng với chuyển dịch cơ cấu ngành nghề của tỉnh

Nam Định và các tỉnh lân cận, đặc biệt là ngành cơ khí hoá, điện khí hoá trong công

nghiệp và giao thông, Thuỷ lợi - Nông nghiệp, nông thôn song các ngành nghề đào

tạo cũn ớt, chưa đa dạng Nam Định là thành phố công nghiệp có tiềm năng lao

động dồi dào, với điều kiện địa lý có khả năng phát triển các ngành nghề thuộc lĩnh

vực công nghiệp - xây dựng - dịch vụ, ưu tiên phát triển các ngành công nghiệp

phục vụ nông nghiệp, công nghiệp chế biến nông sản, thuỷ sản nhằm khai thác

nguồn nguyên liệu sẵn có của địa phương từng bước đầu tư phát triển công nghệ

cao Nam Định đặc biệt chú trọng việc kết hợp hài hoà phát triển nội lực và ngoại

lực, tích cực chuyển dịch cơ cấu ngành nghề, khuyến khích phát triển kinh tế nhiều

thành phần và phát triển các khu công nghiệp tập trung, các kinh tế mũi nhọn Vỡ

vậy nhu cầu nguồn nhõn lực đáp ứng cho các ngành này sẽ rất lớn là điều kiện để

nhà trường mở rộng quy mô ngành nghề đào tạo và góp phần đẩy mạnh sự nghiệp

công nghiệp hoá, hiện đại hoá của tỉnh Nam Định và của khu vực nam đồng bằng

Sông Hồng

* Quy mô đào tạo của nhà trường

Trường tập trung mở rộng quy mô đào tạo, đầu tư trang thiết bị dạy học phù hợp với ngành nghề đào tạo, chú trọng đến việc bồi dưỡng nâng cao trỡnh độ và

chuẩn hóa đội ngũ giáo viên, đáp ứng được chất lượng đào tạo đội ngũ lao động cho

ngành có trỡnh độ chuyên môn và kỹ thuật cao

Theo số liệu bỏo cỏo tổng kết về quy mô đào tạo của nhà trường giai đoạn