Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt chi nhánh tỉnh tuyên quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI o0o NGUYỄN XUÂN BÌNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT – CHI NHÁNH TỈNH TUYÊN QUANG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI o0o NGUYỄN XUÂN BÌNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT – CHI NHÁNH TỈNH TUYÊN QUANG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: CB150418 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Đại Thắng HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT – CHI NHÁNH TUN QUANG” cơng trình thân tự tìm hiểu, nghiên cứu, khơng có chép sử dụng nội dung sẵn có luận văn, đồ án khác Các liệu đƣợc sử dụng để phân tích luận văn hồn tồn có thực TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Xuân Bình i LỜI CẢM ƠN Sau thời gian làm việc nghiêm túc, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ quan, thầy, cơ, bạn bè đồng nghiệp gia đình Luận văn thạc sỹ tơi đƣợc hồn thành dƣới hƣớng dẫn tận tình thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng suốt trình nghiên cứu viết đề tài nhiệt tình bảo phƣơng hƣớng nghiên cứu truyền đạt cho kinh nghiệm, kiến thức quý báu để tơi hồn thành đề tài Tơi xin chân thành cảm ơn tập thể thầy, cô giáo Viện Kinh tế Quản lý - Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội nhiệt tình giảng dạy truyền đạt cho kiến thức quý báu suốt thời gian theo học trƣờng, để áp dụng hồn thành tốt luận văn Bên cạnh đó, xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau Đại học - Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban giám đốc cán bộ, nhân viên LPB Tuyên Quang tạo điều kiện cho nghiên cứu giúp đỡ tơi q trình thu thập thơng tin đóng góp nhiều ý kiến bổ ích để tơi hoàn thành luận Xin trân trọng cảm ơn! ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU vii DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ viii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ .3 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.2 Vai trò cạnh tranh 1.1.3 Các công cụ dùng cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.3.1.Cạnh tranh chất lƣợng khác biệt sản phẩm, dịch vụ 1.1.3.2.Cạnh tranh giá 1.1.3.3 Cạnh tranh hệ thống phân phối 1.1.3.4.Cạnh tranh hình thức xúc tiến bán hỗn hợp 1.1.4 Các tiêu chí đánh giá kết cạnh tranh doanh nghiệp 1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .11 1.2.1.Khái niệm lực cạnh tranh 11 1.2.2 Đặc điểm kinh doanh ngân hàng thƣơng mại 13 1.2.2.1 Khái niệm ngân hàng thƣơng mại 13 1.2.2.2 Các chức ngân hàng thƣơng mại 14 1.2.2.3 Các hoạt động chủ yếu ngân hàng thƣơng mại 15 1.2.2.4 Đặc điểm ngân hàng thƣơng mại 17 1.2.3.Các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại 18 1.2.3.1.Trình độ tổ chức quản lý ngân hàng thƣơng mại 18 1.3 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 22 1.3.2 Nội dung phân tích lực cạnh tranh .22 1.3.2.1.Phân tích mơi trƣờng ngành 22 1.3.2.2 Phân tích tiêu kết cạnh tranh 26 1.3.2.3 Phân tích công cụ cạnh tranh 26 1.3.2.4 Phân tích yếu tố cấu thành lực cạnh tranh 26 iii 1.3.3 Các phƣơng pháp phân tích lực cạnh tranh 27 1.3.3.1 Phƣơng pháp phân tích theo quan điểm tổng thể 27 1.3.3.2 Phƣơng pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 29 1.4 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG TRONG NƢỚC VÀ BÀI HỌC CHO NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT TUYÊN QUANG 30 1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh số ngân hàng thƣơng mại nƣớc 30 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liện Việt- Chi nhánh Tuyên Quang 31 TÓM TẮT CHƢƠNG I 32 CHƢƠNG II 34 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 34 2.1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG .34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển LPB Chi nhánh Tuyên Quang 34 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn LPB Chi nhánh Tuyên Quang 35 2.1.3 Cơ cấu tổ chức đội ngũ nhân lực LPB Chi nhánh Tuyên Quang 35 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh 35 2.1.3.2 Nhân lực LPB Tuyên Quang 38 2.1.4 Cơ sở vật chất hạ tầng kỹ thuật LPB Tuyên Quang 40 2.1.4.1 Cơ sở vật chất LPB Tuyên Quang 41 2.1.4.2 Hạ tầng kỹ thuật LPB Tuyên Quang 41 2.1.5.Kết kinh doanh LPB Tuyên Quang giai đoạn 2014-Tháng5/2017 42 2.1.6 Phân tích kết hiệu kinh doanh LPB Tuyên Quang 50 2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LPB TUYÊN QUANG .57 2.2.1 Đặc điểm môi trƣờng ngành địa bàn Tuyên Quang .57 2.2.1.1 Đặc điểm khách hàng địa bàn tỉnh Tuyên Quang 57 2.2.1.2 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiềm ẩn địa bàn tỉnh Tuyên Quang 59 2.2.2.Phân tích tiêu đánh giá kết cạnh tranh LPB Tuyên Quang62 2.2.2.1 Hoạt động huy động vốn 62 2.2.2.2 Hoạt động dịch vụ khác 65 2.2.2.3 Hoạt động tín dụng 67 2.2.3 Phân tích cơng cụ cạnh tranh 72 iv 2.2.3.1 Loại hình chất lƣợng dịch vụ 72 2.2.3.2 Chính sách giá 72 2.2.3.3 Hệ thống phân phối 72 2.2.3.4 Chính sách xúc tiến bán 73 2.2.4 Phân tích yếu tố cấu thành lực cạnh tranh Chi nhánh 74 2.2.4.1 Trình độ tổ chức quản lý Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt 74 2.2.4.2 Đội ngũ nhân lực Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt 76 2.2.4.3 Nguồn lực công nghệ, hạ tầng sở vật chất kỹ thuật 78 2.2.4.4 Khả tài 79 2.2.5.5 Uy tín, thƣơng hiệu ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt 81 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LPB TUYÊN QUANG 81 2.3.1 Những điểm mạnh LPB Tuyên Quang 81 2.3.2 Những điểm yếu LPB Tuyên Quang .82 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế LPB Tuyên Quang 84 TÓM TẮT CHƢƠNG 84 CHƢƠNG 85 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT TUYÊN QUANG 85 3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020: .85 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NGÂN HÀNG BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG .86 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG LIÊN VIỆT BƢU ĐIỆN VIỆT NAM………… 92 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 v DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT LienVietPostBank (LienViet Post Joint Stock Commercial Bank): Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt CBTD: Cán tín dụng Đc: Địa ĐKKD: Đăng ký kinh doanh HĐQT: Hội đồng quản trị HĐTD: Hợp đồng tín dụng KD: Kinh doanh KH: Khách hàng NHNo&PTNT: Ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn NHNN: Ngân hàng nhà nƣớc NVL: Nguyên vật liệu NHCSXH: Ngân hàng sách xã hội NHTM: Ngân hàng thƣơng mại NQH: Nợ hạn NX: Nợ xấu QĐ: Quyết định QTDND: Quỹ tín dụng nhân dân TCTD: Tổ chức tín dụng TCCB: Tổ chức cán TP: Thành phố TNHH: Trách nhiệm hữu hạn UBND: Uỷ ban nhân dân XD: Xây dựng vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh [14] 30 Bảng 2.1: Tình hình nhân sự, tiền lƣơng LPB Tuyên Quang 39 Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo giới tính LPB Tuyên Quang 39 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi LPB Tuyên Quang 40 Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn LPB Tun Quang 40 Bảng 2.5:Thu nhập LPB Tuyên Quang từ 2014 đến tháng 5/2017 42 Bảng 2.6: Cơ cấu khoản thu nhập lãi LPB Tuyên Quang 43 Bảng 2.7: Nguồn huy động vốn theo kỳ hạn LPB Tuyên Quang 45 Bảng 2.8: Huy động vốn theo đối tƣợng khách hàng củaLPB Tuyên Quang 46 Bảng 2.9: Kết cho vay củaLPB Tuyên Quangtừ tháng 8/ 2014 – 5/2017 48 Bảng 2.10: Kết hoạt động kinh doanh LPB Tuyên Quang 50 Bảng 2.11 :Tài sản nguồn vốn Chi nhánh từ 2015 – 30/06/2017 51 Bảng 2.12: Bảng tính toán tiêu sinh lợi từ năm 2015-30/06/2017 55 Bảng 2.13: Chỉ tiêu tỷ lệ thu nhập lãi cận biên NIM chi nhánh từ năm 2015 đến năm 05/2017 56 Bảng 2.14: Số dƣ huy động vốn ngân hàng địa bàn Tuyên Quang 63 Bảng 2.15: Doanh thu dịch vụ khác ngân hàng địa bàn Tuyên Quang 65 Bảng 2.16: Số dƣ cho vay ngân hàng địa bàn Tuyên Quang 67 Bảng 2.17: Thị phầncho vay ngân hàng địa bàn Tuyên Quang 68 Bảng 2.18: Tình hình nhân sự, tiền lƣơng Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt giai đoạn 2010 - 2016 77 Bảng 2.19: Vốn chủ sở hữu NH TMCP Bƣu điện Liên Việt qua năm 79 Bảng 2.20: Vốn điều lệ Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt qua năm 80 Bảng 2.21: Tổng tài sản Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt qua năm 80 vii DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Các chức ngân hàng thƣơng mại [4] 15 Hình 1.2: Mơ hình áp lực cạnh tranh Micheal Porter [5] 23 Hình 1.3: Mơ hình phân tích mơi trƣờng cạnh tranh doanh nghiệp 28 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức máy quản lý Chi nhánh 36 Hình 2.2: Cơ cấu khoản thu nhập lãi Ngân hàng 44 Hình 2.3: Mức độ phát triển nguồn huy động vốn theo kỳ hạn 45 Hình 2.4: Mức độ phát triển huy động vốn theo đối tƣợng khách hàng 46 Hình 2.5: Tăng trƣởng tín dụng LPB Tuyên Quang 49 Hình 2.6: Kết huy động vốn của ngân hàng địa bàn 63 Hình 2.7: Kết hoạt động dịch vụ khác ngân hàng địa bàn 66 Biểu đồ 2.1: Thị phần huy động vốn ngân hàng địa bàn Tuyên Quang 64 Biểu đồ 2.2: Thị phần hoạt động dịch vụ khác ngân hàng địa bàn Tỉnh Tuyên Quang 67 Biểu đồ 2.3: Thị phần với đối thủ cạnh tranh 68 Biểu đồ 2.4: Tăng trƣởng thị phần LienVietPostBank chi nhánh Tuyên Quang(giai đoạn 2015- 2017) 69 Biểu đồ 2.5: Tăng trƣởng thị phần AgriBank – CN Tuyên Quang (2015- 2017) 69 Biểu đồ 2.6: Tăng trƣởng thị phần BIDV – CN Tuyên Quang (2015- 2017) 70 Biểu đồ 2.7: Tăng trƣởng thị phần VietinBank – CN Tuyên Quang (2015- 2017) 70 Biểu đồ 2.8: Tăng trƣởng thị phần SHB – CN Tuyên Quang (2015- 2017) 71 Biểu đồ 2.9: Tăng trƣởng thị phần MB – CN Tuyên Quang (2015- 2017) 71 viii CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT TUYÊN QUANG 3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020: - Tích cực bám sát thị trƣờng địa bàn hoạt động nhằm tăng huy động vốn dân cƣ vốn ổn định cộng với việc mở rộng mạng lƣới hoạt động có hiệu quả, triển khai nhiều hình thức sản phẩm huy động hấp dẫn, sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, linh hoạt - Tiếp tục marketing huy động tiền gửi có kỳ hạn, khơng kỳ hạn từ tổ chức, định chế tài địa bàn, khách hàng cá nhân, dân cƣ Nâng cao tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn, loại tiền huy động tổng nguồn huy động - Bên cạnh việc trì quan hệ với khách hàng truyền thống, Chi nhánh Tuyên Quang phải tăng cƣờng tiếp thị mở rộng danh mục khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu, xác định rõ phân khúc khách hàng để có sách chăm sóc ứng xử phù hợp - Tiếp tục chủ động kiểm soát tăng trƣởng tín dụng, tăng trƣởng tín dụng đảm bảo bền vững, chất lƣợng, hiệu gắn với nguồn vốn huy động sỏ đảm bảo quy mô cấu tín dụng phù hợp với định hƣớng toàn ngành với tiềm địa bàn, lĩnh vực, ngành kinh tế đặc điểm khách hàng - Đẩy mạnh chuyển dịch cấu khách hàng, cấu danh mục tín dụng theo hƣớng gắn hoạt động tín dụng với đẩy mạnh huy động vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại theo hƣớng lồng ghép, bán chéo sản phẩm “Huy động vốn – Tín dụng – Dịch vụ ngân hàng đại” - Giảm dần kiểm sốt chặt chẽ tín dụng trung dài hạn, tín dụng phục vụ xây lắp ƣu tiên phát triển tín dụng doanh nghiệp vừa nhỏ, tín dụng xuất khẩu, doanh nghiệp sản xuất, hộ kinh doanh sở phân định rõ phân khúc thị trƣờng, khách hàng mục tiêu - Tiếp tục triển khai chăm sóc khách hàng truyền thống, mở rộng khối khách hàng truyền thống để nâng cao hiệu kinh doanh, thƣơng hiệu LPB - Nâng cao chất lƣợng hiệu dịch vụ ngân hàng truyền thống, triển khai mở rộng dịch vụ ngân hàng đại - Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, coi nguồn lực quan trọng định thành công lực cạnh tranh Chi nhánh dài hạn - Xây dựng văn hố doanh nghiệp, mơi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, phong 85 cách phục vụ tận tình, chu đáo, văn minh, lịch 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NGÂN HÀNG BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 3.2.1 Nâng cao lực tài Đây giải pháp mang tính chiến lƣợc dài hạn, địi hỏi q trình nghiên cứu triển khai lâu dài Đối với việc tăng cƣờng khả huy động vốn: Để có chiến lƣợc huy động vốn hiệu điều kiện cần Phịng Kế hoạch tổng hợp phải có đƣợc tay thơng tin đầy đủ, xác thị trƣờng bao gồm nhƣng không giới hạn thông tin nhƣ: Các phân đoạn khách hàng hành vi nhóm khách hàng phân đoạn đó, quy mơ, tính chất, đối thủ cạnh tranh chủ yếu…Tuy nhiên, có thực tế Chi nhánh lập kế hoạch huy động năm sau dựa tiêu năm trƣớc không đánh giá vai trị nghiên cứu thị trƣờng tồn diện Điều dẫn đến việc bị khách hàng, không nắm bắt, cập nhật đƣợc hết thông tin khách hàng, chƣa trọng phân đoạn khách hàng để thực sách khách hàng Vì vậy, chủ động tìm hiểu nhu cầu khách hàng cịn sở quan trọng để Chi nhánh tiến hành đa dạng hoá sản phẩm huy động, đầu tƣ vào phân đoạn thị trƣờng để tạo trì lợi cạnh tranh Trên sở kết điều tra thị trƣờng đó, Chi nhánh vào nguồn lực có mình, xây dựng tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh dài hạn nhằm khai thác tối ƣu không ngừng nâng cao nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề Điểm cốt yếu chiến lƣợc huy động tiền gửi phải xác định đƣợc thị trƣờng mục tiêu định vị sản phẩm dịch vụ Chi nhánh phân đoạn Đây việc làm khơng dễ dàng, song lại không làm Tuy nhiên, Chi nhánh cần thực số giải pháp sau: - Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ tiền gửi tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời gửi tiền lựa chọn hình thức cách thức gửi đƣợc thực thơng qua đa dạng hoá thời hạn gửi tiền (bổ sung thêm kỳ hạn ngắn ) đa dạng hoá loại tiền huy động, đa dạng hoá cách thức huy động (tiền gửi, tiết kiệm dự thƣởng, phát hành GTCG, huy động nhà ) - Mở rộng đối tƣợng huy động tiền gửi: tổ chức; quan nhà nƣớc nhƣ trƣờng học, bệnh viện, công ty liên doanh, cơng ty có vốn tƣ trực tiếp nƣớc ngoài… - Xây dựng triển khai sản phẩm huy động có hiệu quả, cụ thể: + Sản phẩm gửi thoả thuận kỳ hạn linh hoạt: Trong thực tế có nhiều ngƣời có khoản tiền lớn nhƣng chƣa định đƣợc thời gian sử dụng, gửi khơng có kỳ hạn họ 86 bị thiệt tài lãi suất tiền gửi khơng kỳ hạn thấp, ngƣợc lại gửi có kỳ hạn đƣợc lãi suất cao nhƣng không chủ động thời gian sử dụng tiền Từ thực tiễn trên, Chi nhánh cung cấp sản phẩm gửi thoả thuận kỳ hạn linh hoạt thuận lợi cho khách hàng, đảm bảo đƣợc yêu cầu có thu nhập chủ động đƣợc thời gian sử dụng tiền, đồng thời Chi nhánh chủ động, kế hoạch hố đƣợc nguồn vốn + Sản phẩm gửi tiền nhiều lần rút lần: Sản phẩm cho phép Chi nhánh huy động tiền gửi khách hàng có thu nhập thƣờng xuyên nhƣng sử dụng tiền lần (khách mua hàng trả chậm nhƣng bán hàng thu tiền hàng ngày, hàng tháng ) Sản phẩm dịch vụ giúp khách hàng gửi tiền hƣởng lãi thu đƣợc tiền bán hàng có khoản tiền lớn để toán cho ngƣời bán đến hạn trả Lãi suất khách hàng đƣợc hƣởng tuỳ thuộc vào độ dài thời gian từ khách hàng nộp tiền đến kỳ toán Sản phẩm dịch vụ phù hợp với số đơng ngƣời Việt Nam có nhu cầu gom góp phần thu nhập hàng tháng để "dành", tạo khoản vốn lớn cho mục tiêu mua sắm, tiêu dùng tƣơng lai + Sản phẩm gửi lần rút nhiều lần: Sản phẩm có tính kế hoạch cao, phù hợp với việc gửi tiền dự án đầu tƣ hay quản lý tài thay khách hàng Ví dụ: cơng trình đầu tƣ có khoản vốn lớn, khách hàng gửi tiền vào tài khoản gửi lần rút nhiều lần, vào tiến độ thi công để rút tiền phục vụ cho việc chi tiêu giai đoạn Đối với việc nâng cao chất lƣợng tài sản có Để thực thành cơng giải pháp này, để tăng nguồn thu nhập nâng cao chất lƣợng tài sản có Chi nhánh Tuyên Quang cần rà sốt tồn khách hàng có dƣ nợ hạch tốn ngoại bảng để đánh giá tình hình khả trả nợ, đánh giá thực trạng tài sản bảo đảm để thu hồi nợ Tận thu hồi nợ xử lý tài sản bảo đảm Việc tăng cƣờng thu hồi nợ ngoại bảng giúp Chi nhánh tăng đƣợc nguồn thu nhập, bổ sung vào kết kinh doanh hàng năm Chi nhánh - Tăng cƣờng việc kiểm tra tài sản đảm bảo nợ vay, mục đích sử dụng vốn vay khách hàng cách thƣờng xuyên kết hợp với việc phân loại đánh giá khách hàng theo tiêu chí LPB Chi nhánh Tuyên Quang xây dựng Công tác đánh giá tài sản đảm bảo đƣợc thực theo quy trình, có đánh giá độc lập cán tín dụng cán thẩm định, quản lý rủi ro phải đƣợc kiểm tra,giám sát cách độc lập - Chi nhánh phải lựa chọn, sàng lọc, phân loại khách hàng vay ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách hàng để điều chỉnh cấu danh mục tín dụng phù hợp, đảm bảo san sẻ rủi ro hiệu hoạt động tín dụng, tránh tình trạng cho vay lớn ngành nghề, khách hàng hay nhóm khách hàng - Nâng cao chất lƣợng thẩm định, phân tích, đánh giá khách hàng cán làm 87 cơng tác tín dụng, có phân tích đánh giá độc lập cán tín dụng cán quản lý rủi ro, qua đó, phát hiện, điều chỉnh đảm bảo cấp tín dụng xác định mức độ rủi ro ngân hàng phù hợp với khách hàng 3.2.2 Nâng cao lực sở vật chất hạ tầng công nghệ ngân hàng Trong năm cơng nghệ đóng vị trí đặc biệt quan trọng chiến lƣợc phát triển ngân hàng Cuộc cạnh tranh liệt để thu hút giữ chân khách hàng, để thu thập đƣợc thông tin khách hàng cần thiết; lƣu trữ thông tin theo hệ thống tập trung khoa học; sử dụng thơng tin để xây dựng tranh đầy đủ nhu cầu nhƣ tƣơng lai khách hàng Trên sở đó, Chi nhánh xây dựng triển khai chiến dịch marketing hiệu quả; tăng cƣờng mối quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu Một sở liệu khách hàng đầy đủ liên tục cập nhật sở để ngân hàng nhanh chóng phát hội kinh doanh; tìm kiếm giải pháp phát triển sản phẩm hay đổi phƣơng thức phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ có chất lƣợng cao với mức chi phí hợp lý Cùng với gia tăng mức độ cạnh tranh địa bàn dịch vụ tài ngân hàng, ngƣời tiêu dùng hay khách hàng ngày có nhiều hội lựa chọn dịch vụ phù hợp cho mức độ trung thành ngƣời tiêu dùng ngân hàng có thay đổi theo chiều hƣớng giảm dần Hiện nay, tác động tiến công nghệ thông tin, hệ thống phân phối sản phẩm NHTM qua ATM, POS làm gia tăng khả lựa chọn khách hàng Có thể thấy, cơng nghệ điều kiện để bảo đảm cho hoạt động Ngân hàng đại Chính vậy, khâu đột phá đƣợc xác định tập trung xây dựng hệ thống kết cấu sở hạ tầng công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng đại: Hoạt động hệ thống ngân hàng cần đƣợc thực dựa sở hạ tầng công nghệ truyền thông thông tin đại hầu hết mặt nghiệp vụ ngân hàng Hệ thống hạch tốn kế tốn, thơng tin thống kê dựa tảng ứng dụng công nghệ để đảm bảo thực có hiệu việc hoạch định thực thi kế hoạch, hoạt động quản lý - điều hành, hoạt động ngân hàng hoạt động chức khác ngân hàng, địi hỏi hệ thống hạ tầng kỹ thuật cơng nghệ phải đƣợc liên kết nghiệp vụ nhằm tạo điều kiện cho phận phát triển dịch vụ gia tăng cạnh tranh, đáp ứng kịp thời dịch vụ ngân hàng tiện ích cho khách hàng, tăng vịng quay dịng vốn, hỗ trợ tích cực cho công tác quản trị ngân hàng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng điều kiện môi trƣờng kinh doanh ngân hàng ngày khó khăn nhƣ 3.2.3 Nâng cao lực quản trị điều hành Để nâng cao lực quản lý Chi nhánh vấn đề cốt yếu phải nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân quản lý Việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân quản lý đòi hỏi 88 trƣớc hết Chi nhánh cần xây dựng đƣợc chế lựa chọn nhân quản lý công khai minh bạch Việc lựa chọn nhân quản lý phải đƣợc kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo mức tiến mặt, tiêu chí theo khung lực toàn diện Chi nhánh cần xây dựng kế hoạch nhân quản lý, có kế hoạch bồi dƣỡng cán nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây xáo trộn không cần thiết có biến động nhân quản lý, gây ảnh hƣởng đến hiệu phòng, tổ Chi nhánh Một điểm yếu đội ngũ ban lãnh đạo Chi nhánh kinh nghiệm quản lý nghiệp vụ ngân hàng đại nhƣ kinh nghiệm sử dụng công cụ đại, đặc biệt kinh nghiệm cơng tác quản lý rủi ro cịn hạn chế Để khắc phục điểm yếu này, bên cạnh việc tích luỹ kinh nghiệm theo thời gian, thân ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho kiến thức kỹ cần thiết Đối với việc điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày doanh nghiệp, để nâng cao chất lƣợng hiệu hoạt động vấn đề trƣớc tiên cần làm thực phân cơng, phân nhiệm rõ ràng phịng, tổ Chi nhánh nhƣ vị trí điều hành Đây điều kiện tiên để đảm bảo điều hành minh bạch, thông suốt công ty hay tổ chức - Tăng cƣờng số lƣợng, nâng cao chất lƣợng công cụ quản lý + Bám sát, triển khai kịp thời chấp hành nghiêm chỉnh chủ trƣơng sách Đảng, Nhà nƣớc, văn đạo Ngân hàng Nhà nƣớc, Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt Việt Nam cụ thể hoá chƣơng trình, kế hoạch cơng tác tháng, q, năm + Tn thủ áp dụng, vận hành quy trình nghiệp vụ đầy đủ rõ ràng nhằm đảm quy định an toàn hiệu hoạt động Chi nhánh nhƣ hệ thống LPB Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008 có hiệu chất lƣợng, tránh hình thức, chung chung, áp dụng có hiệu thành cơng nghiệp vụ chủ yếu nhƣ tín dụng, tốn, chuyển tiền, ngân quỹ Phịng, tổ trực thuộc nhƣ Hội sở Chi nhánh + Tiếp tục kiện tồn, xếp lại mơ hình tổ chức Chi nhánh cho phù hợp với mơ hình đại hoá + Thực việc giao tiêu kế hoạch kinh doanh cho phòng, tổ từ ngày đầu năm, tổ chức theo dõi tiến độ thực kế hoạch kinh doanh thực họp lãnh đạo hàng tháng toàn Chi nhánh + Tiếp tục nghiên cứu, cải tạo, nâng cấp sở vật chất, trang thiết bị theo hƣớng 89 nâng cao vị thế, tạo hình ảnh tốt với khách hàng đáp ứng u cầu cơng tác; trì cơng tác kiểm tra, bảo trì định kỳ trang thiết bị, tài sản Từng bƣớc trang bị thêm sở vật chất, công nghệ đại cho tồn chi nhánh tạo mơi trƣờng làm việc tốt, tăng cƣờng sức cạnh tranh + Tăng cƣờng vai trị lãnh đạo cấp uỷ Đảng, Cơng đoàn, Đoàn niên việc lãnh đạo, giáo dục, tổ chức, động viên CBNV phát huy tinh thần dân chủ, truyền thống đồn kết, trí Tích cực hƣởng ứng tham gia phong trào thi đua, phấn đấu hoàn thành hoàn thành vƣợt mức tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm năm - Nâng cao lực quản lý rủi ro Các cơng cụ, hình thức LPB thực nhằm quản lý rủi ro tín dụng phong phú đa dạng nhƣ xếp hạng doanh nghiệp, sổ tay tín dụng Bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lƣợng nội dung đó, cần bổ sung củng cố vào “điểm yếu” hệ thống quản lý rủi ro có LPB nhƣ sau: + Tăng cƣờng chất lƣợng phân tích tài Khi cấp tín dụng cho công ty, tổ chức kinh tế nào, ngân hàng quản lý thật kỹ sở phân tích tình hình thực tế để đề tiêu chuẩn định phân phối tín dụng cho họ nhằm mục đích phịng ngừa hạn chế rủi ro xảy Đây giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu sử dụng vốn ngân hàng, tồn hoạt động ngân hàng đặc biệt hoạt động tín dụng việc tiến hành phân tích tài trƣớc cấp tín dụng cho khách hàng phải đƣợc tiến hành nghiêm túc, khoa học phải lấy kỹ thuật phân tích tài thành thạo xác tiêu chuẩn để đánh giá trình độ lực chuyên môn ngƣời làm công tác ngân hàng Đây tồn LPB Phân tích tài đắn hạn chế đến mức thấp rủi ro xảy cho ngân hàng Khi phân tích tài doanh nghiệp ngân hàng phải trả lời đƣợc câu hỏi cần thiết để có định cuối cho việc phân phối tín dụng Để làm đƣợc việc ngân hàng phải xác định tiêu sau: + Đánh giá khả hoạt động khả cân đối vốn Khi đánh giá doanh nghiệp theo nội dung giúp ngân hàng đƣa lập trƣờng đối xử với doanh nghiệp Đánh giá khả toán doanh nghiệp cần phân biệt hai khả năng: / Khả toán ngay: Phản ánh khả doanh nghiệp (tiền mặt, tiền gửi, khoản vốn khả dụng khác) việc thực nghĩa vụ khoản nợ đến hạn phải trả thực ngay, ngân hàng không cho nhân tố quan 90 trọng, khả tốn phản ánh tình hình tài trƣớc mắt doanh nghiệp ./ Khả toán cuối cùng:Khả tốn cuối mà ngân hàng quan tâm Để đánh giá khả toán cuối ngƣời ta đƣa hệ số sau đây: + Hệ số Vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn Để đánh giá hệ số này, ngƣời ta thƣờng phải đánh giá q trình khơng riêng thời điểm cả: / Đánh giá hoạt động hiệu kinh tế doanh nghiệp: Xét mục đích lâu dài, việc đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu kinh tế doanh nghiệp để xác định lập trƣờng ngân hàng việc phân phối tín dụng có ý nghĩa rộng lớn hơn, xét cho cùng, ngân hàng quan tâm đến hai yếu tố sản xuất kinh doanh nhƣ hiệu cao hay thấp, trả lời hai câu hỏi phán cấp tín dụng khơng bị sai lầm Về mặt sản xuất kinh doanh, ngân hàng cần quan tâm đến khía cạnh nhƣ quy mơ thâm niên doanh nghiệp, sách thƣơng mại doanh nghiệp, sản phẩm, thị trƣờng Xét khía cạnh trên, thấy sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ổn định vững việc cung cấp tín dụng nên đƣợc khuyến khích, ngƣợc lại cần phải cân nhắc thêm Về mặt hiệu kinh tế: Trong bối cảnh chung kinh tế xã hội sở chấp hành luật pháp nhƣ quy định ngân hàng Trung ƣơng - nghĩa phải phát triển nghiệp vụ tín dụng theo dẫn thống nhất, ngân hàng lựa chọn nơi đầu tƣ có lợi nơi nào, ngành nào, lĩnh vực sản xuất kinh doanh làm ăn có hiệu kinh tế vốn tín dụng đƣợc phân phối tới Đánh giá hiệu kinh tế doanh nghiệp đòi hỏi ngân hàng phải phân tích số liệu bảng kết kinh doanh (kết lỗ lãi) Mặt khác phân tích kết kinh doanh tất mặt hoạt động doanh nghiệp (hoạt động sản xuất chính, sản xuất phụ, nghiệp vụ tài chính, nghiệp vụ bất thƣờng ) mặt khác phải phân tích trình diễn biến lâu dài để thấy đƣợc xu hƣớng vận động ./ Đánh giá khả tự tài trợ doanh nghiệp Kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp có lãi cho phép doanh nghiệp dùng số lãi thu đƣợc sau thực nghĩa vụ (nộp thế, chia lợi tức, quỹ dự phòng ) để tài trợ cho nhu cầu phục vụ cho sản xuất kinh doanh - Đổi hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội Nhằm tăng cƣờng hiệu lực khâu kiểm tra, kiểm soát, biện pháp 91 cần đƣợc tiến hành đồng thời với công việc sau: + Coi trọng việc kiểm tra, giám sát từ xa cách tạo thông tin cảnh báo để ngăn chặn sớm cố gây ảnh hƣởng xấu đến hoạt động ngân hàng + Thƣờng xuyên đào tạo nâng cao trình độ cán làm cơng tác kiểm tra, kiểm soát + Trên sở xây dựng hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động chung ngân hàng phận, xây dựng phát triển hệ thống thu thập, quản lý cung cấp thông tin thông qua quản lý rủi ro tất mặt hoạt động phục vụ cho việc kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu cao + Song song với đó, phịng ban nghiệp vụ sớm củng cố, hoàn chỉnh biện pháp kiểm sốt, giám sát quy trình Tuỳ trƣờng hợp cụ thể lựa chọn hình thức kiểm soát viên chuyên trách nhân viên kiểm tra chéo Dù hình thức nên văn hố nội quy, quy định cụ thể, chí việc mơ tả vị trí, cơng việc kiểm sốt viên phải văn 3.2.4 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực Để công tác củng cố phát triển nguồn nhân lực đƣợc thực liên tục quán, Chi nhánh cần phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực thiết lập chế thực thi chiến lƣợc cách có hiệu Nội dung chiến lƣợc là: + Triển khai có hiệu sách tuyển dụng lao động đƣợc LPB ban hành áp dụng triển khai toàn hệ thống LPB + Xây dựng chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài giảm thiểu rủi ro + Xây dựng chiến lƣợc đào tạo đào tạo lại nhân viên thƣờng xuyên liên tục cập nhật - Xây dựng chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài giảm thiểu rủi ro Việc thực chế trả lƣơng sở lợi nhuận hoạt động cần có điều chỉnh nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro cho ngân hàng Ngồi ra, Chi nhánh xây dựng sách trả lƣơng thƣởng không sở lợi nhuận mà sở tiến kiến thức, kỹ khả áp dụng vào thực tế…của nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên khơng ngừng học tập, rèn luyện nâng cao lực nghề nghiệp 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG LIÊN VIỆT BƢU ĐIỆN VIỆT NAM 92 3.3.1 Về công tác đào tạo cán Hiện nay, LPB xây dựng đƣợc Trung tâm đào tạo Trong năm qua, Chi nhánh tiến hành hàng chục lƣợt đào tạo cho CBCNV Thông qua lần đào tạo này, kiến thức, kỹ nhân viên Chi nhánh đƣợc nâng lên đáng kể Tuy nhiên, để đảm bảo chất lƣợng hiệu công tác đào tạo, Chi nhánh đề xuất nhƣ sau: + Trên sở chiến lƣợc kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc đào tạo dài hạn nhằm đảm bảo công tác đào tạo đƣợc tiến hành thống + Định kỳ (hàng quý, nửa năm hàng năm) xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết nhằm đảm bảo tính chủ động việc đảm bảo nguồn kinh phí đào tạo nhƣ việc bố trí, xếp nhân viên sau đƣợc đào tạo + Đối với khoá đào tạo Chi nhánh tự tổ chức, thực chuẩn hoá nội dung đào tạo, phƣơng pháp đào tạo theo hƣớng gắn liền với nhu cầu thực tiễn công việc sở yêu cầu nhƣ tƣơng lai theo yêu cầu mô tả công việc + Thực đánh giá kết đào tạo cách khoa học nghiêm túc Chi nhánh cử nhân viên có triển vọng tham gia khố đào tạo dài hạn (thạc sỹ, tiến sỹ) Chính sách đào tạo mặt giúp nâng cao lực nhân viên, mặt khác cịn tạo động lực khuyến khích giữ chân nhân viên giỏi cho Chi nhánh Ngoài hình thức đào tạo theo chuyên đề, nghiệp vụ, sản phẩm kỹ làm việc, Chi nhánh cần phải trọng hình thức đào tạo cơng việc (on the job training) Rất nhiều nghiệp vụ ngân hàng nghiệp vụ địi hỏi tích luỹ kinh nghiệm lâu dài Trong trình làm việc, nhân viên, đặc biệt nhân viên thiếu kinh nghiệm học hỏi đƣợc nhiều nhanh thông qua hƣớng dẫn nhân viên trƣớc giàu kinh nghiệm Quá trình trao đổi nghiệp vụ thƣờng xuyên giúp nhân viên học hỏi tự nâng cao lực tốt + Tranh thủ triệt để, hiệu dự án đào tạo, hỗ trợ LPB để nâng cao lực cán bộ; đặc biệt lĩnh vực liên quan đến luật pháp, tài mặt nghiệp vụ quan trọng, dễ xảy rủi ro nhƣ nghiệp vụ tín dụng, thẩm định, dịch vụ khách hàng, kho quỹ + Tiếp tục đào tạo đào tạo lại để nhân viên có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công việc yêu cầu; liên tục tập huấn cho toàn thể cán nhân viên toàn Chi nhánh để nâng cao chuyên môn, kiến thức có sản phẩm + Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực cho hoạt động Ngân hàng bán lẻ Thực tế cho thấy NHTM địa bàn coi trọng nguồn nhân lực, ngân hàng nên tiến hành hoạt động nguồn nhân lực vấn đề cần xem xét góc độ khác Trƣớc đây, số NHTM có khuynh 93 hƣớng tuyển dụng em nhân viên xem nhƣ hình thức động viên họ Rõ ràng, đến lúc NHTM cần cách tiếp cận nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò nguồn nhân lực tìm cách gia tăng phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với hoạt động ngân hàng bán lẻ Năng lực thông qua ngƣời hoạt động NHBL đƣợc hiểu khả đội ngũ nhân viên tồn hệ thống Nguồn nhân lực đóng góp cho thành công hoạt động NHBL thể khía cạnh chất lƣợng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả đổi mới, kỹ công việc cụ thể suất đội ngũ nhân viên Đây thành tố then chốt mang lại thành cơng cho Chi nhánh triển khai mơ hình NHBL Để xây dựng chiến lƣợc nhân cho hoạt động NHBL Chi nhánh cần phải thực chun mơn hóa nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch nhận thức tầm quan trọng nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL hoạt động ngân hàng Theo đó, trọng cơng tác kiện tồn tổ chức nhân sự, thực bổ nhiệm điều động nội bộ, tuyển dụng cán để tạo động sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu nhân phù hợp với mơ hình NHBL Gắn kết đào tạo với việc bố trí sử dụng cán theo ngƣời, việc, thực luân chuyển cán để xếp công việc phù hợp với lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo cán nhân viên Nhƣ vậy, nguồn nhân lực cần phải đƣợc coi lực cốt lõi Chi nhánh chuyển sang mơ hình NHBL, yếu tố tạo khác biệt mang lại lợi cạnh tranh cho Chi nhánh Mặt khác, hoạt động nguồn nhân lực cần có kết hợp để hợp lực tạo khả đảm bảo thành công mục tiêu phát triển hoạt động NHBL - Xây dựng văn hoá ngân hàng thân thiện, hiệu mang đậm phong cách LPB Môi trƣờng làm việc ngày trở thành điều kiện quan trọng định lựa chọn nghề nghiệp ngƣời lao động bên cạnh yếu tố tiền lƣơng, hội thăng tiến Cùng với gia tăng áp lực công việc áp lực sống đại, vấn đề môi trƣờng làm việc mà đặc biệt mơi trƣờngvăn hố doanh nghiệp ngày trở nên quan trọng CBCNV Mơi trƣờng văn hố doanh nghiệp thân thiện hiệu mơi trƣờng ngƣời lao động cảm thấy vui vẻ, tự hào công việc mình, sẵn sàng cống hiến gắn bó lâu dài Bên cạnh đó, hoạt động sinh hoạt văn hoá, văn nghệ, thể thao cần đƣợc trọng khai thác tổ chức hiệu Những hoạt động nhƣ góp phần tăng cƣờng hiểu biết lẫn nhau, củng cố đoàn kết nội ngân hàng Lòng tự hào yêu quý, gắn bó nhân viên Chi nhánh tài sản quý báu Kinh nghiệm ngân hàng nƣớc cho thấy, tạo đƣợc tin tƣởng, tự hào nhân viên thƣờng họ rời bỏ ngân hàng, đặc biệt có thay đổi cơng việc, họ thƣờng khơng tìm đến đối thủ cạnh tranh ngân hàng 94 3.3.2 Về chiến lược Marketing quảng bá thương hiệu, vị thế, hình ảnh Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi dịch vụ ngân hàng Chi nhánh cần coi đầu tƣ cho cơng tác Marketing coi chìa khố chiến lƣợc quan trọng hàng đầu để tăng cƣờng tiếp thị quảng bá hình ảnh, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Chi nhánh Để làm tốt công tác này, Chi nhánh cần thực tốt số giải pháp sau: + Xây dựng kế hoạch biện pháp thực Marketing trọng nội dung hình thức Marketing, đối tƣợng khách hàng hứng đến, sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tăng cƣờng tiếp thị + Tổ chức thực Marketing hiệu quả, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ phận trực tiếp giao dịch khách hàng + Thƣờng xun đổi mới, đa dạng hố hình thức, cách thức thực hiện, có giám sát, đánh giá để đảm bảo tính hiệu cơng tác Marketing khách hàng + Tranh thủ, tận dụng triệt để chế, sách hỗ trợ Hội sở LPB để thực công tác Marketing sản phẩm, dịch vụ chủ yếu, khách hàng quan trọng, khách hàng mục tiêu Công tác Marketing, tiếp thị sản phẩm dịch vụ LPB đại tập trung vào số khách hàng truyền thống, chƣa mang tính cộng đồng dẫn đến thƣơng hiệu LPB chƣa thực phổ biến quen thuộc công chúng, đặc biệt nhóm khách hàng dân cƣ Đề nghị LPB đẩy mạnh hoạt động nhằm quảng bá hình ảnh BIDV dân chúng nhƣ tài trợ chƣơng trình giải trí, chƣơng trình trị chơi truyền hình, quảng cáo với thời lƣợng thƣờng xuyên phƣơng tiện thông tin đại chúng, tham gia vào hoạt động liên quan đến công chúng - Có chế sách riêng cơng tác phát triển sản phẩm dịch vụ Chi nhánh hoạt động địa bàn Miền núi gặp nhiều khó khăn để đảm bảo hoạt động có tính cạnh tranh hiệu TÓM TẮT CHƢƠNG Chƣơng đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh chi nhánh vào định hƣớng mục tiêu phát triển tới năm 2020 Các giải pháp đƣa dựa vào tình hình hoạt động thực tế chi nhánh năm 2014 - 2017, giải mặt hạn chế hoạt động kinh doanh chi nhánh, có tính đến nguồn lực thực giải pháp định lƣợng hiệu kinh doanh chi nhánh sau thực giải pháp đƣa 95 KẾT LUẬN Năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt – Chi nhánh Tuyên Quang năm qua có nhiều chuyển biến tích cực, góp phần nâng cao vị hình ảnh LPB Tuyên Quang nhƣng nhiều hạn chế, tồn chƣa xứng với tiềm vị Chi nhánh trình phát triển Luận văn bám sát mục tiêu nghiên cứu hoàn thành yêu cầu đặt Tác giả nghiên cứu tài liệu, đƣợc hƣớng dẫn thầy cô, đƣợc quan tâm Ban lãnh đạo đơn vị, góp ý ngƣời có kinh nghiệm làm việc lâu năm ngân hàng, thực tiễn công tác thời gian qua nổ lực thân để hoàn thành luận văn Nhƣng thời gian, tính phức tạp đề tài khả hạn chế nên luận văn nhiều thiếu sót Tác giả mong muốn nhận đƣợc bảo, thông cảm thầy cô, Ban lãnh đạo đơn vị bạn đồng nghiệp để tác giả có nhận thức xác, phù hợp với đề tài Việc nghiên cứu đề giải pháp nâng cao lực cạnh tranh có ý nghĩa không đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt mà cịn mang tính chiến lƣợc lâu dài Trên sở đó, luận văn với đề tài "Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng C Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Tuyên Quang", hoàn thành nội dung chủ yếu sau: Thứ nhất, hệ thống hoá vấn đề có tính lý luận thực tiễn cạnh tranh, đƣa nhân tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh nhƣ tiêu chí đánh giá lức cạnh tranh NHTM, vận dụng lý thuyết cạnh tranh để đánh giá lực cạnh tranh LPB Tuyên Quang, tính tất yếu cạnh tranh nội dụng cạnh tranh, kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh số NHTM nƣớc thời gian qua Thứ hai, phân tích thực trạng cạnh tranh Chi nhánh giai đoạn 2014 tháng đầu năm 2017; đánh giá cách khách quan, trung thực lực cạnh tranh Chi nhánh Tuyên Quang theo tiêu chí đƣa để thấy đƣợc mặt đạt đƣợc nhƣ hạn chế tồn Thứ ba, sở định hƣớng phát triển Chi nhánh Tuyên Quang, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Chi nhánh thời gian tới Hy vọng rằng, Luận văn với tiêu chí đánh giá giải pháp cụ thể nhằm nâng cao lực cạnh Chi nhánh Tuyên Quang có ý nghĩa thiết thực Chi nhánh Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt nói chung Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt chi nhánh nói riêng tiến trình hội nhập 96 Cuối tác giả xin chân thành cảm ơn thầy, cô giáo khoa kinh tế quản lý, Trung tâm Đào tạo sau Đại học trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đào tạo tơi khóa học này, truyền thụ cho kiến thức quý giá truyền thống tốt đẹp nhà trƣờng Tôi xin cảm ơn, bạn đồng nghiệp tạo điều kiện dành cho động viên, giúp đỡ suốt thời gian học tập nhƣ q trình viết luận văn.Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Đại Thắng, ngƣời thầy tận tình, dạy, hƣớng dẫn tơi hồn thành luận văn 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS Chu Văn Cấp (Chủ biên) – Nâng cao sức cạnh tranh kinh tế nước ta trình Hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc Gia – Năm 2003 PGS TS Phan Thị Cúc, ThS Đoàn Văn Huy, ThS Trần Duy Vũ Ngọc Lan (2009), Hệ thống thông tin tài ngân hàng, NXB Đại học quốc gia TP HCM Hồ Diệu (2004), Quản trị ngân hàng, NXB Thống kê PGS TS Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Thống kê Dƣơng Ngọc Dũng ( 2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Machael E.Porter, Nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh PGS.TS Phan Thị Thu Hà (2007), Ngân hàng thương mại, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hoàng Văn Hải (2005), Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Tạp chí quản lý kinh tế số TS Trần Viết Hoàng, Cung Trần Việt (2008), Các nguyên lý tiền tệ ngân hàng thị trường tài chính, NXB Thống kê TS Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng đại, NXB Thống kê 10 Nguyễn Thị Mùi (2008), Giáo trình Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất Tài chính, Hà Nội 11 Luật tổ chức tín dụng, số 47/2010/QH12 ngày16 tháng năm 2010 12 TS Nguyễn Văn Nghiến (2016), Bài giảng Quản trị chiến lược, trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội 13 Peter S Rose (2001), Quản trị Ngân hàng thƣơng mại, Nxb Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 14 Philip Kolter (2009), Lợi cạnh tranh, Sách NXB Trẻ 15 Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động, Hà Nội 16 Lê Văn Tế (2009), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB thống kê Hà Nội 17 Nguyễn Văn Tiến (2009), Giáo trình Tài tiền tệ ngân hàng, Nhà xuất thống kê, Hà Nội 18 TS Nguyễn Đại Thắng (2010), Kinh tế học Vi mô, NXB Giáo dục Việt Nam 19 TS Trịnh Quốc Trung (2008), Marketing ngân hàng, NXB Thống kê 98 20 TS Nguyễn Minh Tuấn (2010), Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp nhà nước hội nhập kinh tế quốc tế, NXB ĐH Quốc gia TP HCM 21 Phan Quốc Việt – Nguyễn Lê Anh – Nguyễn Huy Hồng (2009), Văn hóa doanh nghiệp nâng cao lực cạnh tranh – Hà Nội 99 ... Bƣu điện Liên Việt Tuyên Quang chƣơng 33 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 2.1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI. .. tiễn cạnh tranh lực cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại Chương 2:Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt – Chi nhánh Tuyên Quang Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh. .. 34 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 34 2.1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH TUYÊN QUANG