Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt luận văn thạc sỹ 2015

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt nói riêng đang phải đối mặt với rất nhiề

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu trong bài viết này đã được tôi thu thập và tổng hợp từ những nguồn thông tin đáng tin cậy Do đó, số liệu đảm bảo được tính chính xác và trung thực

Tôi xin cam đoan Luận văn “ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với tinh thần nghiêm túc của bản thân tôi, tôi không sao chép nguyên bản của bất cứ luận văn hay tài liệu nào

Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 09 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Bùi Minh Dũng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy cô giáo trong trường Đại học Tài chính – Marketing đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian qua

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS, TS Đào Duy Huân – người hướng dẫn khoa học của luận văn đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp, bạn bè và người thân đã giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được

những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn

T ác giả

Bùi Minh Dũng Học viên cao học khóa 2 – đợt 1 Trường Đại học Tài chính – Marketing

1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM38T 9 38T

1.2.4 Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng38T 10

38T

1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM38T 11 38T

1.3.1 Năng lực tài chính38T 11 38T

1.3.2 Năng lực hoạt động38T 13 38T

1.3.3 Năng lực công nghệ38T 13 38T

1.3.4 Nguồn nhân lực38T 14 38T

1.3.5 Năng lực quản trị điều hành38T 14 38T

1.3.6 Hệ thống kênh phân phối38T 15 38T

1.3.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng38T 15

38T

1.4 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GÂN HÀNG THƯƠNG MẠI38T 16 38T

1.4.1 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter38T 16 38T

1.4.2 Mô hình kim cương38T 18 38T

1.4.3 Ma trận SWOT38T 21

38T

1.5 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT38T 22 38T

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trung Quốc38T 22 38T

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt38T 24

38T

KẾT LUẬN CHƯƠNG 138T 26

2.2.1 Năng lực tài chính38T 28 38T

2.2.2 Năng lực hoạt động38T 40 38T

2.2.3 Năng lực công nghệ38T 44 38T

2.2.4 Nguồn nhân lực38T 46 38T

2.2.5 Năng lực quản trị điều hành38T 48 38T

2.2.6 Hệ thống kênh phân phối38T 49 38T

2.2.7 Uy tín, thương hiệu38T 51

38T

2.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT38T 51 38T

2.3.1 Điểm mạnh38T 52 38T

2.3.2 Điểm yếu38T 52 38T

2.3.3 Cơ hội38T 53 38T

3.1.1 Quan điểm phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt38T 55 38T

3.1.2 Mục tiêu phát triển của của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt38T 56 38T

3.1.3 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt38T 58 38T

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt38T 59 38T

3.2.1 Tăng cường năng lực tài chính38T 59 38T

3.2.2 Nâng cao công tác quản trị tài sản Nợ - Tài sản Có38T 61 38T

3.2.3 Nâng cao năng lực công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng38T 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh của Michael Porter 16

Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển kinh tế của quốc gia/vùng lãnh thổ 19

Hình 1.3: Mô hình "kim cương" của Michael Porter 20

Hình 2.1: Vốn chủ sở hữu của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 29

Hình 2.2: Vốn điều lệ của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 29

Hình 2.3: Tỷ lệ đòn bẩy của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 31

Hình 2.4: Tổng tài sản của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 32

Hình 2.5: Tỷ lệ LAR của NH TMCP Bưu điện Liên Việt và các ngân hàng 33

Hình 2.6: Tỷ lệ nợ xấu qua các năm của NH TMCP Bưu điện Liên Việt 36

Hình 2.7: Biến động cơ cấu tài sản thế chấp qua các năm 37

Hình 2.8: Lợi nhuận của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 38

Hình 2.9: Tỷ lệ ROE của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 39

Hình 2.10: Hình 2.10: Tỷ lệ ROA của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm 39

Hình 2.11: Tổng huy động vốn của NH TMCP Bưu điện Liên Việt 41

Hình 2.12: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn 42

Hình 2.13: Tỷ lệ LDR của NH TMCP Bưu điện Liên Việt 43

Hình 2.14: So sánh tỷ lệ LDR với một số ngân hàng 43

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT 22

Bảng 2.1: So sánh quy mô vốn của các ngân hàng 30

Bảng 2.2: Tỷ lệ CAR của một số NHTM tiêu biểu giai đoạn 2010-2014 31

Bảng 2.3: Quy mô tổng tài sản các ngân hàng qua các năm 35

Bảng 2.4: Cơ cấu cho vay theo nghành nghề của NH TMCP Bưu điện Liên Việt 46

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự, tiền lương tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt giai đoạn 2010 – 2014 46

Bảng 2.6: Tình hình phát triển mạng lưới của NHTMCP Bưu điện Liên Việt 49

Bảng 2.7: So sánh mạng lưới giao dịch của NH TMCP Bưu điện Liên Việt với các ngân hàng thương mại khác 50

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTTiếng Anh

ATM Automatic Teller Machine Máy rút tiền tự động

CAR Capital Adequacy Ratio Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

ROA Return On Assets Thu nhập trên tổng tài sản ROE Return On Equity Thu nhập trên vốn chủ sở hữu

SMS Banking Short Message Services

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt nói riêng đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của ngân hàng

Trước sức ép của những thách thức đầy cam go này, hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTMVN) đặc biệt là những ngân hàng thương mại cổ phần trong đó có ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt cần phải có những chiến lược, hướng đi cụ thể và rõ ràng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới

Vì vậy, tôi chọn đề tài: "Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của mình

2 Tình hì nh nghiên cứu đề tài

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng thương mại nói riêng luôn nhận được sự quan tâm của các nhà khoa học, nhà quản lý, chính quyền các cấp đặc biệt là trong thời đại toàn cầu hóa, nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu hết sức cấp thiết Từ trước đến nay có rất nhiều các bài viết, luận văn thạc sĩ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, năng lực hoạt động của các Ngân hàng như:

Bài viết về: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam” của TS Đặng Hữu Mẫn (Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng) trên tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 5(40)/2010 Bài viết đã đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam dựa trên việc phân tích các yếu tố cạnh tranh như: năng lực tài chính; chất lượng nguồn nhân lực; trình độ công nghệ; thị phần; hệ thống kênh phân phối; phát triển sản phẩm mới và công tác xây dựng, quảng bá thương hiệu

Trong nhiều năm qua, đã có nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, nhưng xét trên giác độ năng lực cạnh tranh thì một số nghiên cứu mới chỉ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm dịch vụ như huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ hoặc dịch vụ ngân hàng bán lẻ,…cụ thể là nghiên cứu của Bùi Nhật Dũng (2004) “ Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng tại sở giao dịch 2 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Lê Thị Hường (2007) “ Năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đông Á”, Trương Minh Hoàng (2010) luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế Quốc dân “ Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thanh toán thẻ tự động (ATM) của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam”, Lê Thị Ngọc (2010) “ Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động thanh toán quốc tế tại VP Bank”

Các nghiên cứu này đều có những điểm chung đó là:

- Hệ thống hóa các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng ngân hàng/ thanh toán quốc tế/ dịch

vụ thẻ/ hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng

- Vận dụng, phát triển cá lý luận đó vào xác định thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ đó; Đánh giá kết quả đạt được trong từng lĩnh vực, cũng như các mặt tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó làm căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho từng lĩnh vực hoạt động của ngân hàng

Ngoài ra cũng có nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ở phạm vi rộng hơn đó là nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một ngân hàng hoặc một nhóm các ngân hàng Cụ thể như: Đoàn Đình Lâm (2006) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NH TMCP ở Thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập"; Luận án tiến sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Phương Hoa (2007), luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh về “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế” Phan Tấn Mến (2008) luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh về “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam trong xu thế hội nhập”; Nguyễn

Đức Bình (2007) luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh về “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á”; Nguyễn Thị Hồng Ngọc (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội sau khi chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị” Nguyễn Thị Phương Thảo (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP ngoại thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO” Võ Văn Tâm (2011) “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam chi nhánh Bình Dương đến năm 2016” Hồ Thị Vy Thảo (2013) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kiên Long” Vũ Thị Thu Trang (2013) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu” Lê Khắc Hoàn (2013) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam”

Hầu hết các nghiên cứu trên đều hệ thống hóa các lý thuyết về cạnh tranh, đưa ra

hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Các nghiên cứu trên chỉ giới hạn đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong bối cảnh thị trường năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013…Tuy nhiên mỗi ngân hàng đều có đặc thù riêng và môi trường kinh doanh luôn luôn biến động do đó việc đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng phải theo kịp với sự biến động của môi trường kinh doanh

Tuy nhiên, thực tế chưa có một luận văn thạc sĩ nào viết về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt Như vậy, đề tài nghiên cứu của tôi là đề tài

nghiên cứu đầu tiên và duy nhất viết về: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên

Việt trong giai đoạn 2008 đến 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở thu thập các báo cáo tài chính, các số liệu thống kê – kế toán và thông tin từ nội bộ ngân hàng, thông tin về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tổng hợp, phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

6 Bố cục của nghiên cứu

Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương, cụ thể:

Chương 1: Nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM và đưa ra các mô hình đánh giá về năng lực cạnh tranh của NHTM

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức trong điều kiện cạnh tranh hiện nay; so sánh với các đối thủ cùng ngành để

từ đó đưa ra giải pháp, định hướng phát triển phù hợp cho ngân hàng

Chương 3: Dựa vào những phân tích trong chương 2 để đưa ra những kiến nghị,

đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1.1 Khái n iệm cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt Có nhiều quan điểm khác nhau

về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter

Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Orgnization) được tổng kết hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure -> Conduct ->Performence) hay mô hình Bain Mason Điển hình then chốt của mô hình

IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau Cơ cấu ngành sẽ quyết định hành vi ( chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành

Mô hình SCP cũng được cũng cố bằng lý thuyết cạnh tranh nhóm rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt alf mô hình năm lực lượng cạnh tranh ( bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành; áp lực của khách hàng; áp lực của nhà cung cấp; áp lực của sản phẩm thay thế; áp lực của doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cư cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền, tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh trong cạnh tranh Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biêt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ, danh tiếng của doanh nghiệp,

thương hiệu, bằng sáng chế, sự nhận biết nhãn hiệu và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hai mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng với nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến việc tận dụng lợi thế của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi

Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, xin giới thiệu một số định nghĩa điển hình như sau:

Tiếp cận dưới góc độ chủ thể cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam ghi nhận:

"Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các doanh nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm tránh các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất"

Theo Michael Porter: "Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh là tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành" Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung bình trong dài hạn

là lợi thế cạnh tranh bền vững

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể hiện thực hóa các tiềm năng thành các lợi thế cạnh tranh Nói cách khác, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm yếu và đối phó có hiệu quả với những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

Ở góc độ vĩ mô, báo cáo về năng lực cạnh tranh của Công nghiệp Châu Âu (CEC- 1996) chỉ ra rằng: "Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng quốc gia

đó tạo ra mức tăng trưởng phúc lợi cao và gia tăng mức sống cho người dân nước mình"

Ở góc độ vi mô, Michael Porter cho rằng: "Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn mức giá trung bình Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn"

Mặc dù có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh song cho đến nay, tất cả các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng rất khó để đưa ra một định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng cho mọi trường hợp Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là hệ thống các chỉ tiêu cố định Đối với từng đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu vẫn phải đưa ra một định nghĩa về năng lực cạnh tranh và một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp một cách chính xác là căn cứ cho việc đưa ra các chính sách, những giải pháp hợp lý, hiệu quả, khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững, sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của xã hội.

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

1.2.1 K hái niệm về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại (NHTM) là một định chế tài chính trung gian, có vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường nói chung và trong hệ thống ngân hàng trung gian nói riêng

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về NHTM Theo Pháp lệnh Ngân hàng năm

1990 của Việt Nam: "Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán" Theo luật các tổ chức tín dụng năm 2010: "Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác

theo quy định nhằm mục tiêu lợi nhuận"

Như vậy, có thể nói rằng NHTM là một định chế tài chính trung gian cực kỳ quan trọng của nền kinh tế Nhờ hệ thống tài chính trung gian này, các nguồn tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại với số lượng đủ lớn để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân nhằm mục đích phục vụ phát triển kinh tế - xã hội

1.2.2 Chức năng của NHTM

Chức năng trung gian tài chính

Đây được xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hàng thương mại Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa người thừa vốn và người có nhu cầu về vốn Với chức năng này, ngân hàng thương mại vừa đóng vai trò là người đi vay, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay

Chức năng trung gian thanh toán

Ở đây NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như trích tiển từ tài khoản tiền gửi của họ

để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ

Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phương tiện thanh toán tiện lợi như séc, ủy nhiệm chi, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng Tùy theo nhu cầu của, khách hàng có thể chọn cho mình phương thức thanh toán phù hợp Chức năng này vô hình chung đã thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế

Chức năng tạo tiền

Tạo tiền là một trong những chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của NHTM Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận như là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình

đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế

Chức năng tạo tiền được thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM là chức năng tín dụng và chức năng thanh toán Thông qua chức năng này, hệ thống NHTM đã làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội Ngân hàng thương mại tạo tiền phụ thuộc vào tỷ lệ dự trữ bắt buộc của ngân hàng trung ương đã áp dụng đối với NHTM Do vậy, ngân hàng trung ương có thể tăng tỷ lệ này khi lượng cung tiền vào nền kinh tế lớn

1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM

Theo báo cáo của WEF (Diễn đàn kinh tế thế giới- 1997) về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một

số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, lợi tức, giá cả hoặc chất lượng của sản phẩm cũng như năng lực của mó để khai thác các cơ hội của thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Sức mạnh cạnh tranh của tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu nhìn nhận là một khái niệm đa chiều Trong thực tế, khái niệm này có thể nhìn nhận từ ba khía cạnh: cấp

độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp

Cạnh tranh cấp quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống nhân dân

Cạnh tranh cấp ngành: Chịu ảnh hưởng của các đặc điểm của ngành số lượng các công ty, mức độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định, chi phí lưu kho, chi phí chuyển đổi sản phẩm, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản thoái lui…

Cạnh tranh cấp doanh nghiêp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao và nó được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp như công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… Có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phầm mà doanh

nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất năng lực kinh doanh của doanh nghiệp gắn liền với hiệu quả kinh doanh… Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa của nền kinh tế thì lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định

Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các doanh nghiệp so sánh (các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành

vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận công ty, cũng như bằng những công

cụ marketing khác Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác sử dụng lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ hấp dẫn khách hàng để tồn tại, phát triển, thu được lợi nhuận ngàycàng cao và cải thiện vị trí so với các đối thủ trong ngành

Từ sự phân tích trên, có thể hiểu năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu được lợi nhuận ngày càng cao trong môi trường cạnh tranh, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh, có khả năng chống đỡ với nhũng biến động bất lợi của môi trường kinh doanh Nó bao gồm các yếu

tố nội tại và ngoại sinh của ngân hàng tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đó Từ đó có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở lợi thế của mình, đồng thời khắc phục hạn chế những tác động tiêu cực của môi trường kinh doanh đến hoạt động của ngân hàng

1.2.4 Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Do xuất phát từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh ngân hàng và những ảnh hưởng của nó đến nền kinh tế nên cạnh tranh trong các NHTM có những đặc trưng riêng

Một là, các ngân hàng vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác với nhau

Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào, trong hoạt động của mình các ngân hàng phải cạnh tranh gay gắt với nhau để mở rộng thị phần và thu hút khách hàng nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Tính chất gay gắt

trong cạnh tranh ngân hàng xuất phát từ đặc thù sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có tính tương đồng cao và rất dễ bắt chước Mặt khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ sử dụng các công cụ truyền thống như phí, lãi suất, các dịch vụ ngân hàng… mà còn sử dụng các công cụ hiện đại để đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, do điều kiện về vốn, mạng lưới, công nghệ có hạn trong khi nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngày càng cao nên đòi hỏi các ngân hàng cũng phải liên kết với nhau để cùng cung cấp một hay nhiều sản phẩm dịch vụ nhất định cho khách hàng

Hai là cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh, tránh khả năng xẩy ra các rủi ro hệ thống

Ba là: hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng như sự cạnh tranh giữa các ngân hàng luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài bởi các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đưa ra nhằm đáp ứng nhu cầu của những đối tượng khách hàng cụ thể Trong khi đó, khách hàng của ngân hàng rất đa dạng như khách hàng là các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế

Bốn là, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng nằm trong vùng ảnh hưởng thường

xuyên của thị trường tài chính quốc tế Cùng với sự mở cửa mạnh mẽ của nền kinh tế, các ngân hàng tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài cũng như mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ra thị trường các nước trên thế giới Điều này đòi hỏi các NHTM trong nước phải tuân thủ các quy định quốc tế về hoạt động ngân hàng và phải có những chính sách thích hợp để đối phó với những biến động của thị trường tài chính quốc tế

1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

1.3.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một NHTM là khả năng tạo lập nguồn vốn và sử dụng vốn phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Đây là thước đo sức mạnh của một NHTM tại một thời điểm nhất định đồng thời phản ánh tiềm năng, triển vọng phát triển trong tương lai của ngân hàng Để đánh giá tiềm lực tài chính của một ngân hàng người ta thường đánh giá qua quy mô vốn chủ sở hữu và tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng

Quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng bao gồm vốn điều lệ, các quỹ dự trữ bổ

sung và các tài sản khác Quy mô vốn chủ sở hữu có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của ngân hàng

Mức độ an toàn vốn: Theo quy định của Basel 1, một tổ chức tài chính được gọi

là đủ vốn khi hệ số đủ vốn ( CAR: Capital Adequacy Ratio) đạt tối thiểu 8% giữa vốn

tự có so với tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (RWA)

Chất lượng tài sản có: Phần lớn tài sản của ngân hàng tập trung ở khoản mục

cho vay, đầu tư trong bảng cân đối kế toán Đây là phần tài sản mang lại nguồn thu nhập chủ yếu cho ngân hàng, đồng thời là tài sản có tính rủi ro cao nhất Vì vậy đánh giá chất lượng tài sản chủ yếu tập trung vào chất lượng các loại tài sản cơ bản hình thành nên tài sản có của ngân hàng thương mại, đó chính là chất lượng tín dụng Thể hiện qua các tiêu chí sau:

- Nợ quá hạn: là khoản nợ mà một phần hoặc toàn bộ nợ gốc và/ hoặc lãi suất đã quá hạn

- Nợ xấu: là các khoản nợ thuộc nhóm 3, 4,5 quy định tại điều 6 hoặc điều 7 quyết định 493

Mức sinh lời: Đây là tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của ngân

hàng Mức sinh lời được thể hiện thông qua các thông số sau:

- Giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế

- Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận

- ROE = Thu nhập sau thuế/ Vốn chủ sở hữu ( ROE: thể hiện khả năng sinh lời trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu)

- ROA = Thu nhập sau thuế/ Tổng tài sản (ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản)

Khả năng thanh khoản: Đây là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu

cầu thanh toán tiền của khách hàng, được tạo lập bởi tính thanh khoản của tài sản và tính thanh khoản của nguồn vốn

Khả năng thanh khoản của NHTM là việc ngân hàng có khả năng tính toán và duy trì một lượng tiền mặt và các tài sản có tính thanh khoản để đáp ứng nhu cầu rút

tiền của người gửi tiền cũng như những tài sản nợ đến hạn phải trả khác

1.3.2 Năng lực hoạt động

Thị phần phản ánh quy mô hoạt động của NHTM trên thị trường và cũng là yếu

tố thể hiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thị phần của một ngân hàng thể hiện qua: số lượng khách hàng, khả năng huy động vốn; quy mô dư nợ…

Khả năng huy động vốn: Hoạt động huy động vốn cung cấp nguồn vốn chủ yếu cho các hoạt động sinh lời của ngân hàng NHTM có khả năng huy động vốn tốt có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận…đo đó phản ánh năng lực hoạt động, uy tín và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

Khả năng cho vay và đầu tư: Phản ánh năng lực sử dụng vốn của ngân hàng Việc tìm kiếm, khai thác và lựa chọn được nhiều khách hàng, lĩnh vực tốt để cho vay, đầu tư sẽ giúp hạn chế rủi ro, mang lại thu nhập lớn và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng

1.3.3 Năng lực công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh của NHTM Khi sử dụng công nghệ vào sản phẩm dịch vụ, ngân hàng đã gia tăng tiện ích, đảm bảo bảo mật, tạo lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng mình

Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính, hầu hết các mãng hoạt động của ngân hàng đều gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc nâng cao năng lực công nghệ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển bền vững và hiệu quả của ngân hàng Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải thường xuyên thay đổi, phát triển công nghệ để vận hành và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngày càng hiệu quả hơn

Để đánh giá năng lực về công nghệ của ngân hàng ta cần đánh giá:

- Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào sản phẩm dịch vụ, mức độ hiện đại của công nghệ đang sử dụng

- Độ mở của công nghệ (khả năng đổi mới)

- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ đơn giảm nhưng vẫn đảm bảo tính pháp

lý, không dẫn đến phức tạp hóa quy trình giao dịch

- Tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của

mỗi ngân hàng

1.3.4 N guồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò là tài sản quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào Khi xem xét về năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM, ta phải quan tâm đến hai yếu tố: yếu tố về số lượng và yếu tố về chất lượng

- Về số lượng: Số lượng nhân viên của ngân hàng phải đáp ứng được nhu cầu của

hệ thống mạng lưới ngân hàng và yêu cầu thực tế phát sinh Một NHTM không phải có nhiều nhân sự là có lợi thế cạnh tranh Điều quan trọng là năng suất lao động như thế nào Vì vậy khi đánh giá năng lực cạnh tranh về số lượng của nguồn nhân lực, ta phải

so sánh với trung bình ngành và các đối thủ cùng quy mô

- Về chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua:

+ Trình độ văn hóa, kỹ năng giao tiếp, khả năng tiếp thu công nghệ mới của nhân viên Ngân hàng có trình độ văn hóa cao thì sẽ tạo ra nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng

+ Kỹ năng quản trị điều hành của nhà quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Đây được xem là yếu tố then chốt để giúp ngân hàng cạnh tranh

1.3.5 Năng lực quản trị điều hành

Đây là tiêu chí để đánh giá trình độ quản lý của nhà lãnh đạo ngân hàng Năng lực quản trị điều hành của ngân hàng đóng vai trò quan trọng và được thể hiện thông qua kết quả hoạt động và mức độ an toàn của ngân hàng đó

Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành được xác định bởi hiệu quả của các chính sách chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn

Năng lực quản trị của nhà điều hành bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM

Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và chức năng hoạt động của ngân hàng, phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng cạnh tranh và yêu cầu của thị trường Sự phù hợp này thể hiện ở sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn giữa các phòng ban chức năng, các bộ phẩn quản lý và tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, vừa có tính liên kết, hỗ trợ trong việc

triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày và khả năng thích nghi với sự thay đổi của cơ cấu trước biến động

Cơ chế vận hành của ngân hàng thể hiện ở cơ chế quản lý, quy chế tổ chức, điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng, bao gồm hệ thống các quy chế, quy trình nghiệp vụ của ngân hàng Hệ thống các quy trình nghiệp vụ đầy đủ, thống nhất là cơ

sở để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

Năng lực của cán bộ máy lãnh đạo, cán bộ và nhân viên: Bộ máy cán bộ lãnh đạo

là nhân tố kết nối các nguồn lực của ngân hàng, năng lực của họ thể hiện ở các yếu tố: trình độ đào tạo, số năm kinh nghiệm, khả năng tự học tập, mức độ thành thạo nghiệp

vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết, tác phong làm việc… Bộ máy lãnh đạo đề ra phương hướng hoạt động của ngân hàng do đó hiệu quả hoạt động kinh doanh và triển

vọng phát triển của ngân hàng phụ thuộc vào năng lực của bộ máy lãnh đạo

1.3.6 Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc (phòng giao dịch) và sự phân bổ các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ Việc ứng dụng triển khai công nghệ hiện đại làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của mạng lưới rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của một hệ thống chi nhánh rộng lớn vẫn có ý nghĩa qua trọng, đặc biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một tiêu chí quan trọng, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bổ các chi nhánh theo vùng miền và vấn đề quản

lý, giám sát hoạt động các chi nhánh

1.3.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng

Đây là những dấu hiệu vô hình và hữu hình đặc biệt để nhận biết một sản phẩm dịch vụ nào đó được cung cấp bởi một NHTM Thương hiệu là một loại tài sản của NHTM, thường được cấu thành từ cái tên, cái chữ, logo, biểu tượng, hình ảnh hay sự kết hợp của các yếu tố trên Uy tín và thương hiệu được thể hiện ở số năm hoạt động

và chất lượng dịch vụ của một ngân hàng cung cấp cho khách hàng Ngân hàng thương mại được coi là có thương hiệu khi có nhiều khách hàng thừa nhận và đánh giá cao về chất lượng dịch vụ

Thương hiệu không chỉ đơn thuần là dấu hiệu để phân biệt sản phẩm, dịch vụ của một ngân hàng này với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khác, mà quan trọng hơn cả,

đó là cơ sở để khẳng định vị thế của ngân hàng trên thương trường cũng như uy tín, hình ảnh của ngân hàng trong tâm trí khách hàng

1.4 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.4.1 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

Theo quan điểm của M.porter các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của hàng hóa có thể tổng hợp thành 5 nhóm nhân tố cơ bản và được coi là năm sức mạnh tác động đến cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường Và thông qua năm nhóm nhân tố này chúng ta có thể đánh giá được thực trạng sức cạnh tranh hàng với mô hình cạnh tranh của M.Porter

Hình 1.1: Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh của Michael Porter

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty, doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong một ngành nhất định, những công ty, doanh nghiệp này đã vượt qua những rào cản để xâm nhập vào ngành hoặc những hãng muốn rút lui nhưng chưa có cơ hội

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của trong ngành quyết định mức độ và tính chất

tranh đua nhằm giành giật lợi thế trong ngành mà mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm bảo có thể có được mức lợi nhuận cao nhất Chúng ta

có thể đánh giá sức cạnh tranh hàng hóa của doanh nghiệp qua đối thủ cạnh tranh hiện tại bằng cách so sánh tương quan giữa doanh nghiệp ta và đối thủ hiện tại về thị phần hàng hóa chiếm lĩnh hiện tại, về môi trường sản xuất, về tiềm năng…Nếu mọi yếu tố trên mà đối thủ cạnh tranh hiện tại tốt hơn thì sản phẩm của doanh nghiệp kém sức cạnh tranh hơn và ngược lại…

Nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác mục đích tương lai, các nhận định, các tiềm năng và chiến lược hiện tại của những đối thủ cạnh tranh hiện tại, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh hiện tại chính để là cơ sở đánh giá được sức cạnh tranh của mình trên thị trường để xây dựng chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khi một ngành có sự tăng thêm về số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả

có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những thành tựu mới của khoa học, công nghệ Sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới trong ngành thường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp đang hoạt động, nhưng đang

có ý định rút lui khỏi ngành

Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi Vì vậy, doanh nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ…

Các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng bao gồm các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động của một công ty, như các nhà cung cấp vốn, nguyên liệu…Các nhà cung ứng có thể gây áp lực khá mạnh tới hoạt động của công ty Cho nên, việc phân tích và tìm hiểu các nhà cung ứng là vấn đề quan trọng trong quá trình phân tích cạnh tranh

Khách hàng

Là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và trung thành từ phía khách hàng

Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu thuẫn với nhau Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất Còn nhà sản xuất lại mong muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu tiên hơn Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của các loại khách hàng cho nên nhất thiết các doanh nghiệp phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các

chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hành về phía mình

Sản phẩm thay thế

Sức ép do xuất hiện sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại ở các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các hãng không ngừng nghiên cứu và tung ra các mặt hàng thay thế Muốn đạt thành công thì phải luôn cập nhật các công nghệ mới của nhân loại vào sản xuất và hoạt động kinh doanh

1.4.2 Mô hình kim cương

Khả năng cạnh tranh của quốc gia/vùng lãnh thổ sẽ quyết định đến sự thịnh vượng của vùng/lãnh thổ đó Mặt khác, khả năng cạnh tranh này lại phụ thuộc vào năng lực sáng tạo để nâng cao năng suất Theo Michael Porter: Cạnh tranh là tạo ra năng suất và năng suất là giá trị sản lượng do một đơn vị lao động hoặc vốn sinh ra, nó phụ thuộc vào chất lượng và đặc điểm của sản phẩm (yếu tố quyết định giá của sản phẩm) Như vậy, có thể có thể xem xét: năng suất của người lao động? Năng suất của người nắm đồng vốn? Năng suất vùng, lãnh thổ/địa phương hay quốc gia? Năng suất vùng, địa phương hay quốc gia được hiểu là mức sống tăng dần của xã hội phụ thuộc vào khả năng tăng năng suất theo thời gian của các doanh nghiệp, thể hiện cụ thể: năng suất của người lao động, năng suất của đồng vốn được sử dụng, nguồn thu nhập của quốc dân từ thuế để chi trả cho các dịch vụ công ích (y tế, giáo dục, an sinh xã hội )

góp phần đẩy mạnh, nâng cao mức sống người dân Có thể nói khả năng cạnh tranh và năng suất mới có thể đảm bảo sự thịnh vượng kinh tế lâu dài Do đó, các nền kinh tế cần xây dựng và nuôi dưỡng môi trường kinh doanh kinh tế vi mô có tính cạnh tranh, cho phép các doanh nghiệp cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng thông qua việc giải phóng sức cạnh tranh trong nội bộ

Để có thể xây dựng và nuôi dưỡng môi trường kinh doanh kinh tế vi mô có tính cạnh tranh cần biết được một quốc gia/vùng lãnh thổ đang ở giai đoạn phát triển kinh

tế nào với các ưu tiên chính sách khác nhau Nền kinh tế lấy điều kiện sẵn có làm động lực tạo ra giá trị nhờ khai thác tài nguyên và các điều kiện sẵn có do đó sẽ không đạt được sự tăng trưởng kinh tế bền vững Giai đoạn hai nền kinh tế sẽ dựa vào nguyên vật liệu đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ có giá trị hơn Còn giai đoạn cuối cùng đó

là tạo ra giá trị độc đáo cho nhiều khách hàng, giúp cho năng suất cao hơn thông qua tổng hợp các yếu tố

Hình 1.2 : Các giai đoạn phát triển kinh tế của quốc gia/vùng lãnh thổ

Mô hình kim cương của Giáo sư Michael Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không Mô hình đưa ra 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau và quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia/vùng lãnh thổ đó là:

Hình 1.3: Mô hình "k im cương"

Điều kiện đầu vào sẵn có: Điều kiện sẵn có của một môi trường kinh doanh bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa của các điều kiện sẵn có cho doanh nghiệp Các điều kiện này sẽ có tác động đến năng lực sáng tạo và năng suất lao động, bao gồm: vốn, con người, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin Các yếu tố này cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo

cơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh

Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các quy định, quy tắc, cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra những ảnh hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất

Các điều kiện về nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời liên quan đến cả tính chất khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công

Các ngành hỗ trợ và có liên quan: Để có được sự thành công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ cần có các cụm ngành

1.4.3 M a trận SWOT

Đây là phương pháp đánh giá năng lực của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng

mô hình 5 quyền lực cạnh tranh của Poster để xác định, phân tích những điểm mạnh – Strengths và điểm yếu – Weaknesses, là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp ; Cơ hội – Opportunities và Thách thức – Threats, là các nhân tố bên ngoài của một doanh nghiệp

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận hai hàng và hai cột, chia làm bốn phần : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau :

- Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Cong việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ phương diện bản thân và người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành thong qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì ? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhận thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát các ưu thế mình đang có và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội mới nào không

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, sản phẩm, dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Các phân tích này giúp tìm ra việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng

Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT

(Nguồn: FredR.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.5 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng đem đến nhiều cơ hội đồng thời tạo ra tạo ra thách thức trong cạnh tranh của các ngân hàng Các ngân hàng trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các đối thủ từ nước ngoài Điều này đòi hỏi các ngân hàng thường xuyên nâng cao năng lực cạnh tranh theo cách riêng của mình đồng thời phải tiếp thu những kinh nghiệm quý báu từ các ngân hàng quốc tế Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả trình bày kinh nghiệm từ các ngân hàng Trung Quốc

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trung Quốc

Sự hiện diện của các ngân hàng nước ngoài (NHNNg) ở Trung Quốc theo những cam kết WTO đã tạo điều kiện thúc đẩy cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đồng thời cũng thúc đẩy nhanh hơn những cải cách trong lĩnh vực ngân hàng ở Trung Quốc, đó là:

 Xử lý nợ xấu các ngân hàng do lịch sử để lại

Gánh nặng nợ xấu của 4 NHTMNN nguyên nhân chính là do cho vay theo chỉ định của chính phủ Đây là chi phí tự nhiên phải trả để Trung Quốc chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN Để xử lý các khoản nợ xấu này, Chính phủ đã thiết lập các công ty quản lý tài sản (AMC) để mua nợ xấu Các AMC đã mua lại các

17T

S 9T

Liệt kê những điểm mạnh

17T

W 9T

Liệt kê những điểm yếu

khoản nợ xấu theo mệnh giá bằng cách đi vay từ Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc (PBC) và phát hành trái phiếu, AMC trả lãi trên cả hai khoản vay của họ từ PBC và các trái phiếu AMC Ngoài ra, những trái phiếu không thể chuyển nhượng do các AMC phát hành (được đảm bảo bởi Kho Bạc) đã được bán cho các NHTM tương ứng của họ Kết quả là, các tài sản xấu trên sổ sách tài chính của bốn ngân hàng lớn đã được hoán đổi bằng các trái phiếu an toàn do chính phủ đảm bảo Sau khi số lượng nợ xấu được tách ra khỏi bảng tổng kết tài sản, chất lượng tài sản của các ngân hàng lập tức được cải thiện Tuy nhiên, các khoản nợ xấu này không hề biến mất khỏi hệ thống tài chính Trung Quốc Toàn bộ nền kinh tế sẽ phải chịu chi phí của việc tái cơ cấu ngân hàng

 Các biện pháp cải thiện sự yếu kém của ngân hàng

Xây dựng cấu trúc quản trị ngân hàng rõ ràng bao gồm đại hội cổ đông, ban giám đốc, ban giám sát và quản lý, với sự kiểm tra và kiểm soát hợp lý Thiết lập quy trình

ra quyết định rõ ràng, hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro chặt chẽ

Tăng cường sự hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước để nâng cao khả năng cạnh tranh

Xây dựng cấu trúc quản lý tập trung cũng như thủ tục quản lý và kinh doanh hợp

lý Chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí để tối đa hóa lợi nhuận

Xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở lương thưởng hợp lý và làm rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân tạo động lực thúc đẩy lao động phát triển Củng

cố tuyển dụng và đào tạo nhân viên đủ năng lực, tư cách vào vị trí lãnh đạo

Chiến lược thị trường: Các chuyên gia Trung Quốc cho rằng dịch vụ e-banking là khởi đầu để các NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước Để cạnh tranh với các NHNNg trong dịch vụ này, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo rộng rãi về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking này, tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất và làm việc tại bộ phận e-banking, xây dựng hệ thống

cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu trữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

Thứ nhất, tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm dịch vụ

để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận Các sản phẩm dịch vụ này phải được thực hiện thành một chiến lược kiên quyết, triệt để, trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng như điểm yếu của các NHTM trong nước trong tương quan so sánh với NHTM nước ngoài

Thứ hai, tập trung xử lý nợ xấu Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là thông qua

công ty quản lý tài sản Việt Nam cũng có những công ty quản lý tài sản thuộc các NHTM nhưng tính hiệu quả chưa cao Giải quyết vấn đề nợ khó đòi của Việt Nam cũng cần được tiến hành song song với chương trình cải cách các doanh nghiệp

Thứ ba, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lương

hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng Văn hóa ngân hàng được thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng

Thứ tư, tạo được sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân

hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở cho ngân hàng đưa ra những sản phẩm mới đến với khách hàng, từ đó mở rộng thị phần Việc phát triển các sản phẩm mới không loại trừ sản phẩm dịch vụ là thế mạnh của NHTM nước ngoài tại nước sở tại nhưng NHTM trong nước có thể tận dụng lợi thế đi trước và sự am hiểu truyền thống, tập quán văn hóa xã hội của quốc gia để phát triển các dịch vụ này như một thế mạnh cạnh tranh

Thứ năm, nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng cường tổ chức các khóa đào

tạo dành riêng cho cán bộ quản lý theo từng cấp, lựa chọn cán bộ quản lý cấp cao đi đào tạo thực tập ở các ngân hàng nước ngoài, đổi mới mô hình tổ chức và quy chế điều hành theo hướng tăng quyền lực quản lý của hội đồng quản trị, nâng cao hơn nữa quyền tự chủ tài chính cho các NHTM của mình

Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia mà lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước

phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế do vậy, những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với các NHTM ở Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt nói riêng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này đề tài đã nêu khái quát một số nội dung cơ bản như sau:

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnh

tranh của NHTM nói riêng, những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Thứ hai, khái quát các mô hình về năng lực cạnh tranh

Thứ ba, luận văn cũng tìm hiểu kinh nghiệm và rút ra bài học về nâng cao năng

lực cạnh tranh của một số NHTM tại Trung Quốc

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Năm 2011, với việc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào LienVietBank bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) và bằng tiền mặt Ngân hàng Liên Việt đã được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt Cùng với việc đổi tên này, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam chính thức trở thành cổ đông lớn nhất của LienVietPostBank

Cổ đông sáng lập của LienVietPostBank là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) Hiện nay, với số vốn điều lệ 6460 tỷ đồng, LienVietPostBank hiện là 1 trong 10 Ngân hàng Thương mại Cổ phần lớn nhất tại Việt Nam

Các cổ đông và đối tác chiến lược của LienVietPostBank là các tổ chức Tài chính – Ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software Limited…

LienVietPostBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh

Mô hình tổ chức: Cơ quan trung ương của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt là Hội

sở Thông qua các Khối nghiệp vụ, Hội sở quản lý toàn bộ mạng lưới bao gồm các Sở Giao dịch, Chi nhánh, Phòng Giao dịch trong cả nước

Sứ mệnh: Cung cấp cho Khách hàng và Xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng

với chất lượng cao; Mang lại lợi ích cao nhất cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và Xã hội

Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam - Ngân hàng của

mọi người

Chiến lược kinh doanh: Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng

Giá trị cốt lõi: Kỷ cương - Nhân bản - Sáng tạo

Triết lý kinh doanh:

- Ba điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt:

+Không có con người, dự án vô ích

+ Không có Khách hàng, ngân hàng vô ích

+ Không có Tâm - Tín - Tài - Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vô ích

- Cổ đông: Là nền tảng của Ngân hàng

- Khách hàng: Là ân nhân của Ngân hàng

- Người lao động: Là sức mạnh của Ngân hàng

- Đối tác: Là bằng hữu của Ngân hàng

- Sản phẩm, dịch vụ: Không ngừng đổi mới, phục vụ Khách hàng các sản phẩm Khách hàng cần chứ không phải các sản phẩm Ngân hàng có

- Ý thức kinh doanh: Thượng tôn pháp luật; Gắn Xã hội trong kinh doanh

2.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

2.2.1 Năng lực tài chính

2.2.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn

Vốn chủ sở hữu của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt liên tục tăng từ khi thành lập năm 2008 đến nay Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu giai đoạn này bình quân đạt hơn

15%/năm Đặc biệt, năm 2011 vốn chủ sở hữu của ngân hàng có mức tăng cao nhất,

nguyên nhân là do đây là thời điểm Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào LienVietBank

Vốn điều lệ là một thành phần quan trọng của vốn chủ sở hữu Vốn điều lệ đã tăng từ 3.300 tỷ đồng năm 2008 lên 6.460 tỷ đồng năm 2014 Điều này góp phần giúp ngân hàng Bưu điện Liên Việt tạo lập nguồn vốn vững chắc và ổn định

Hình 2.1 Vốn chủ sở hữu của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm

( Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên của ngân hàng)

Hình 2.2 Vốn điều lệ của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm

( Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên của ngân hàng)

Để so sánh tính cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt so với các ngân hàng khác, tác giả chọn tập hợp các ngân hàng có sự tương đồng về quy mô tài chính đồng thời có thể tiếp cận được số liệu thích hợp để so sánh Các ngân hàng được lựa chọn là các ngân hàng có quy mô vốn chủ sở hữu từ 5.000 đến 10.000 tỷ đồng Bao gồm: ABBANK; Đông Á bank; Maritime Bank; Pv combank; SeAbank; VIB; VP bank; HD bank

So với các ngân hàng này quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt chỉ ở mức trung bình, đứng thứ 6 trong tổng số 9 ngân hàng đem so sánh

Bảng 2.1 So sánh quy mô vốn của các ngân hàng

5.885 5.642 5.000 5.000 5.000

HD bank 5.394

8.600 8.105 5.000 8.000 8.100

LienvietPostbank 7.391

7.271 7.391 6.460 6.460 6.460

Maritime Bank 9.090

9.413 10.809 8.000 8.000 11.800 Pvcombank 9.666

9.694 9.709 9.000 9.000 9.000 SeAbank 5.582

5.726 5.682 5.335 5.466 5.466 VIB 8.371

7.983 8.500 4.250 4.250 4.000 VPBank 6.709

7.727 8.980 5.770 5.770 6.300

( Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên của các ngân hàng)

So với các Ngân hàng TMCP có vốn Nhà nước và các Ngân hàng TMCP nhóm trên thì quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt ở mức quá thấp Do vậy, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt cần sớm cải thiện yếu kém này