Liệt kê những điểm mạnh
17T W 9T
Liệt kê những điểm yếu
17T
O
9T
Liệt kê các cơ hội
17T
Các chiến lược S – O 17TCác chiến lược W - O
17T
T
9T
Liệt kê các mối đe dọa
17T
Các chiến lược S – T 17TCác chiến lược W - T
23
khoản nợ xấu theo mệnh giá bằng cách đi vay từ Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc (PBC) và phát hành trái phiếu, AMC trả lãi trên cả hai khoản vay của họ từ PBC và
các trái phiếu AMC. Ngoài ra, những trái phiếu không thể chuyển nhượng do các AMC phát hành (được đảm bảo bởi Kho Bạc) đã được bán cho các NHTM tương ứng của họ. Kết quả là, các tài sản xấu trên sổ sách tài chính của bốn ngân hàng lớn đã được hoán đổi bằng cáctrái phiếu an toàn do chính phủ đảm bảo. Sau khi số lượng nợ xấu được tách ra khỏi bảng tổng kết tài sản, chất lượng tài sản của các ngân hàng lập tức được cải thiện. Tuy nhiên, các khoản nợ xấu này không hề biến mất khỏi hệ thống tài chính Trung Quốc. Toàn bộ nền kinh tế sẽ phải chịu chi phí của việc tái cơ cấu
ngân hàng.
Các biện pháp cải thiện sự yếu kém của ngân hàng
Xây dựng cấu trúc quản trị ngân hàng rõ ràng bao gồm đại hội cổ đông, ban giám đốc, ban giám sát và quản lý, với sự kiểm tra và kiểm soáthợp lý. Thiết lập quy trình ra quyết định rõ ràng, hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro chặt chẽ.
Tăng cường sự hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Xây dựng cấu trúc quản lý tập trung cũng như thủ tục quản lý và kinh doanh hợp lý. Chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí để tối đa hóa lợi nhuận.
Xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở lương thưởng hợp lý và làm rõ trách nhiệm của mỗi cá nhân tạo động lực thúc đẩy lao động phát triển. Củng cố tuyển dụng và đào tạo nhân viên đủ năng lực, tư cách vào vị trí lãnh đạo.
Chiến lược thị trường: Các chuyên gia Trung Quốc cho rằng dịch vụ e-banking là
khởi đầu để các NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để cạnh tranh với các NHNNg trong dịch vụ này, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo rộng rãi về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking này, tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất và làm việc tại bộ phận e-banking, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu trữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách
24
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
Thứ nhất, tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm dịch vụ để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận. Các sản phẩm dịch vụ này phải được thực hiện thành một chiến lược kiên quyết, triệt để, trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng như điểm yếu của các NHTM trong nước trong tương quan so sánh với NHTM nước ngoài.
Thứ hai, tập trung xử lý nợ xấu. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là thông qua công ty quản lý tài sản. Việt Nam cũng có những công ty quản lý tài sản thuộc các NHTM nhưng tính hiệu quả chưa cao. Giải quyết vấn đề nợ khó đòi của Việt Nam cũng cần được tiến hành song song với chương trình cải cách các doanh nghiệp.
Thứ ba, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lương hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng được thể hiện hoạt động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng.
Thứ tư, tạo được sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở cho ngân hàng đưa ra những sản phẩm mới đến với khách hàng, từ đó mở rộng thị phần. Việc phát triển các sản phẩm mới không loại trừ sản phẩm dịch vụ là thế mạnh của NHTM nước ngoài tại nước sở tại nhưng NHTM trong nước có thể tận dụng lợi thế đi trước và sự am hiểu truyền thống, tập quán văn hóa xã hội của quốc gia để phát triển các dịch vụ này như một thế mạnh cạnh
tranh.
Thứ năm, nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng cường tổ chức các khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý theo từng cấp, lựa chọn cán bộ quản lý cấp cao đi đào tạo thực tập ở các ngân hàng nước ngoài, đổi mới mô hình tổ chức và quy chế điều hành theo hướng tăng quyền lực quản lý của hội đồng quản trị, nâng cao hơn nữa quyền tự chủ tài chính cho các NHTM của mình.
Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia mà lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước
25
phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế... dovậy, những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với các NHTM ở Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt nói riêng.
26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này đề tài đã nêu khái quát một số nội dung cơ bản như sau:
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnh tranh của NHTM nói riêng, những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
NHTM.
Thứ hai, khái quát các mô hình về năng lực cạnh tranh.
Thứ ba,luận văn cũng tìm hiểu kinh nghiệm và rút rabài học về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM tại Trung Quốc.
27
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Năm 2011, với việc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào LienVietBank bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) và bằng tiền mặt. Ngân hàng Liên Việt đã được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt. Cùng với việc đổi tên này, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam chính thức trở thành cổ đông lớn nhất của LienVietPostBank.
Cổ đông sáng lập của LienVietPostBank là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO). Hiện nay, với số vốn điều lệ 6460 tỷ đồng, LienVietPostBank hiện là 1 trong 10 Ngân hàng Thương mại Cổ phần lớn nhất tại Việt Nam.
Các cổ đông và đối tác chiến lược của LienVietPostBank là các tổ chức Tài chính – Ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software
Limited…
LienVietPostBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh.
Mô hình tổ chức: Cơ quan trung ương của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt là Hội
sở. Thông qua các Khối nghiệp vụ, Hội sở quản lý toàn bộ mạng lưới bao gồm các Sở Giao dịch, Chi nhánh, Phòng Giao dịch trong cả nước.
28
Sứ mệnh: Cung cấp cho Khách hàng và Xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng
với chất lượng cao; Mang lại lợi ích cao nhất cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và Xã hội.
Tầm nhìn: Trởthành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam - Ngân hàng của
mọi người. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược kinh doanh: Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng.
Giá trị cốt lõi: Kỷ cương - Nhân bản - Sáng tạo.
Triết lý kinh doanh:
- Ba điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt:
+Không có con người, dự án vô ích.
+ Không có Khách hàng, ngân hàng vô ích.
+ Không có Tâm - Tín - Tài - Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vô ích.
- Cổ đông: Là nền tảng của Ngân hàng.
- Khách hàng: Là ân nhân của Ngân hàng.
- Người lao động: Là sức mạnh của Ngân hàng.
- Đối tác: Là bằng hữu của Ngân hàng.
- Sản phẩm, dịch vụ: Không ngừng đổi mới, phục vụ Khách hàng các sản phẩm Khách hàng cần chứ không phải các sản phẩm Ngân hàng có.
- Ý thức kinh doanh: Thượng tôn pháp luật; Gắn Xã hội trong kinh doanh.
2.2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 2.2.1. Năng lực tài chính
2.2.1.1. Quy mô vốnvà mức độ an toàn vốn
Vốn chủ sở hữu của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt liên tục tăng từ khi thành lập năm 2008 đến nay. Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu giai đoạn này bình quân đạt hơn
29
nguyên nhân là do đây là thời điểm Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào
LienVietBank.
Vốn điều lệ là một thành phần quan trọng của vốn chủ sở hữu. Vốn điều lệ đã tăng từ 3.300 tỷ đồng năm 2008 lên 6.460 tỷ đồng năm 2014. Điều này góp phần giúp ngân hàng Bưu điện Liên Việt tạo lập nguồn vốn vững chắc và ổn định.
Hình 2.1. Vốn chủ sở hữu của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm
(Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên của ngân hàng)
Hình 2.2. Vốn điều lệ của NH TMCP Bưu điện Liên Việtqua các năm
30
Để so sánh tính cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việtso với các
ngân hàng khác, tác giả chọn tập hợp các ngân hàng có sự tương đồng về quy mô tài chính đồng thời có thể tiếp cận được số liệu thích hợp để so sánh. Các ngân hàng được lựa chọn là các ngân hàng có quy mô vốn chủ sở hữu từ 5.000 đến 10.000 tỷ đồng. Bao gồm: ABBANK; Đông Á bank; Maritime Bank; Pv combank; SeAbank; VIB; VP bank; HD bank.
So với các ngân hàng này quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt chỉ ở mức trung bình, đứng thứ 6 trong tổng số 9 ngân hàng đem so
sánh.
Bảng 2.1 So sánhquy mô vốn của các ngân hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đơn vị tính: tỷ đồng Tên ngân hàng Vốn chủ sở hữu Vốn điều lệ Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 ABBank 4.900 5.744 5.686 4.200 4.798 4.798 Đông Á 6.104 5.885 5.642 5.000 5.000 5.000 HD bank 5.394 8.600 8.105 5.000 8.000 8.100 LienvietPostbank 7.391 7.271 7.391 6.460 6.460 6.460 Maritime Bank 9.090 9.413 10.809 8.000 8.000 11.800 Pvcombank 9.666 9.694 9.709 9.000 9.000 9.000 SeAbank 5.582 5.726 5.682 5.335 5.466 5.466 VIB 8.371 7.983 8.500 4.250 4.250 4.000 VPBank 6.709 7.727 8.980 5.770 5.770 6.300
(Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên của các ngân hàng)
So với các Ngân hàng TMCP có vốn Nhà nước và các Ngân hàng TMCP nhóm trên thì quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt ở mức quá thấp. Do vậy, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việtcần sớm cải thiện yếu kém này.
31
Trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng cần đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) nhất định. Theo quy định của Basel tỷ lệ này tối thiểu là 8%. Ở Việt Nam, theo thông tư 13/2010/TT-NHNH ngày 20/05/2010 tỷ lệ này được quy định là 9%. Tỷ lệ này của khu vực Châu Á Thái Bình Dương là 13,1%, của khu vực Đông Á
là 12,3%.
Ngân hàng Bưu điện Liên Việt luôn thực hiện chính sách an toàn với mức độ rủi ro thấp trong sử dụng tài sản.Vốn điều lệ liên tục tăng qua các năm, giúp hệ số an
toàn vốn tối thiểu CAR của ngân hàng luôn được đảm bảo trên 9%.
Bảng 2.2:Tỷ lệ CAR của một số NHTM tiêu biểugiai đoạn 2010-2014
5T
NHTM 5TBưu điện
5T
Liên việt 5TBIDV 5TVietinbank 5TVCB 5TEIB 5TTCB 5TACB 5T Năm 2010 5T9,59 5T9,31 5T8,02 5T8,52 5T 17,83 5T13,12 5T9,03 5T Năm 2011 5T10,9 5T10,28 5T10,57 5T 10,00 5T 17,00 5T11,43 5T8,90 5T Năm 2012 5T9,59 5T10,28 5T10,33 5T 14,83 5T 16,38 5T 12,6 5T 11,2 5T Năm 2013 5T9,11 5T10,23 5T13,17 5T13,37 5T 14,47 5T 14 5T 14,66 5T Năm 2014 5T9,14 5T9,07 5T 10,4 5T11,61 5T 13,79 5T 15,65 5T 14 16T
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM từ 2010-2014)
Tỷ lệ đòn bẩy của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt có dấu hiệu giảm qua các năm. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của tài sản nhanh hơn tốc độ tăng của vốn tự có.
Hình 2.3. Tỷ lệ đòn bẩy của NH TMCP Bưu điệnLiên Việt qua các năm
32 2.2.1.2. Chất lượng tài sản có
Quy mô tổng tài sản của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt liên tục tăng qua các năm, đặc biệt là giai đoạn từ năm 2008-2011. Từ năm 2012 đến nay, tốc độ tăng tổng tài sản của ngân hàng có dấu hiệu chững lại, bình quân khoảng 20%/năm. Nguyên nhân chủ yếu là do trong giai đoạn này, kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, ngân hàng không mở rộng được tín dụng đối với khách hàng và cả trên thị trường liên ngân hàng.
So với các ngân hàng trong hệ thống, quy mô tổng tài sản của ngân hàng TMCP
Bưu điện Liên Việtchỉ ở mức khiêm tốn.
Hình 2.4. Tổng tài sản của NH TMCP Bưu điện Liên Việtqua các năm
Nguồn: Số liệu báo cáo thường niên các năm
Trong danh mục tổng tài sản của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt, hoạt động cho vay vẫn là hoạt động chiếm tỷ trọng lớn nhất, trên 40% tổng tài sản; tiếp theo là hoạt động chứng khoán đầu tư chiếm gần 36%. Hoạt động trên thị trường liên ngân hàng chỉ chiếm gần 10%.
Tỷ lệ cho vay /tổng tài sản (LAR) của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trung bình đạt 36.9% trong giai đoạn 2008-2014, thấp nhất vào năm 2011 với 22.73% và cao nhất là năm 2013 với 46,03%. Đây cũng là mức an toàn so với hệ thống, khi đảm bảo tài sản có tính lỏng thấp như các khoản vay không chiếm tỷ trọng quá cao trong tổng tài sản.
33
Bảng 2.3: Quy mô tổng tài sản các ngân hàngqua các năm
Đơn vị tính: Triệu VNĐ
Tên ngân hàng Tổng tài sản
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
ABBank 46.014 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});