Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank

Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu đề tài Nội dung nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu 10 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUY TRÌNH VÀ LEAN SIX SIGMA 11 1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 11 1.1.1 Khái niệm quy trình quản lý theo quy trình 11 1.1.2 Phạm vi yếu tố tác động đến quy trình 16 1.1.3 Phân loại Quy trình 18 1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH 20 1.2.1 Các mô hình cải tiến quy trình 21 1.2.2 Các phƣơng pháp cải tiến Quy trình 24 1.2.3 Các bƣớc cải tiến quy trình 30 1.3 TỔNG HỢP KIẾN THỨC ĐẶC TRƢNG VỀ LEAN SIX SIGMA TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG 33 1.3.1 Đặc trƣng Lean Six Sigma hệ thống Ngân hàng 33 1.3.2 Các cơng cụ dùng để cải tiến quy trình Lean Six Sigma 36 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐANG ÁP DỤNG TẠI VPBANK 38 2.1 TỔNG QUAN VỀ VPBANK 38 2.1.1 Thông tin chung 38 2.1.2 Tổng quan Khối KHCN - VPBank 46 2.2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VPBANK 52 2.2.1 Đặc điểm sản phẩm tiền gửi 52 2.2.2 Nội dung quy trình giao dịch tiền gửi 54 2.2.3 Một số công cụ đƣợc lựa chọn áp dụng để đo lƣờng phân tích quy trình giao dịch tiền gửi Khối KHCN – VPBank 59 2.2.4 Đo lƣờng quy trình giao dịch tiền gửi 65 2.2.5 Phân tích quy trình giao dịch tiền gửi 68 2.3 TỔNG HỢP NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI TẠI KHỐI KHCN – VPBANK 74 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG 76 3.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK 76 3.1.1 Lập dự án cải tiến quy trình 76 3.1.2 Phƣơng án cải tiến cụ thể 79 3.2 TỔNG HỢP KẾT QUẢ ƢỚC TÍNH SAU KHI THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK 88 3.3 ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG TRONG VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI KHỐI KHCN - VPBANK 91 3.3.1 Đánh giá hoạt động cải tiến quy trình Khối KHCN – VPBank 91 3.3.2 Tổng kết vấn đề tồn đọng trình áp dụng Lean Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình Khối KHCN – VPBank 92 3.4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIỂM SỐT ĐỂ DUY TRÌ HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK ĐẠT HIỆU QUẢ HƠN 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm suất Chất lƣợng Mỹ CN: Chi nhánh CNTT: Công nghệ thông tin CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh GD: Giao dịch GDV: Giao dịch viên ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế tiêu chuẩn hóa KH: Khách hàng KHCN: Khách hàng cá nhân Khối KHCN - VPBank: Khối Khách hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng KSV: Kiểm soát viên MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo trình NHNN: Ngân hàng nhà nƣớc NHTM: Ngân hàng thƣơng mại PGD: Phòng giao dịch QLCL: Quản lý chất lƣợng STK: Sổ tiết kiệm T24: Phần mềm quản lý giao dịch Core Banking VPBank TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TKTGTT: Tài khoản tiền gửi toán TKTGTK: Tài khoản tiền gửi tiết kiệm VPBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH Hình 1.1: Sơ đồ mơ tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000) Hình 1.2: Mơ tả hệ thống quy trình tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality /process) Hình 1.4: Đồ thị mơ tả cách thức thực cải tiến tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.5: Mơ hình quản lý chất lƣợng ISO (TCVN – ISO 9004) Hình 1.6: Bảng so sánh Lean Six Sigma (Dave Nave, 2007) Hình 2.1: Biểu đồ lợi nhuận trƣớc thuế (Nguồn: VPBank) Hình 2.2: Biểu đồ tổng tài sản (Nguồn: VPBank) Hình 2.3: Biểu đồ số sinh lời (Nguồn: VPBank) Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức VPBank (Nguồn: VPBank) Hình 2.5: Biểu đồ huy động cấu huy động KH (Nguồn: VPBank) Hình 2.6: Biểu đồ giai đoạn lộ trình chuyển đổi VPBank (Nguồn: VPBank) Hình 2.7: Biểu đồ phân loại tiền gửi (Nguồn: VPBank) Hình 2.8: Biểu đồ tổng quát loại tiền gửi (Nguồn: VPBank) Hình 2.9: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: VPBank) Hình 2.10: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: VPBank) Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình nộp tiền vào tài khoản (Nguồn: VPBank) Hình 2.12: Biểu đồ tỷ trọng giao dịch gửi tiết kiệm (Nguồn: VPBank) Hình 2.13: Biểu đồ theo thời gian quy trình gửi tiền tiết kiệm (Nguồn: VPBank) Hình 2.14: Biểu đồ theo thời gian quy trình tất tốn tiết kiệm (Nguồn: VPBank) Hình 2.15: Bảng kê loại tiền nộp (Nguồn: VPBank) Hình 2.16: Màn hình TKTT phần mềm T24 (Nguồn: VPBank) Hình 2.17: Màn hình gửi tiết kiệm phần mềm T24 (Nguồn: VPBank) Hình 3.1: Kế hoạch chi tiết hoạt động cải tiến quy trình dự án (Nguồn: VPBank) Hình 3.2: Bảng mơ tả tiến trình thực cải tiến giai đoạn (Nguồn: VPBank) Hình 3.3: Lƣu đồ quy trình nộp tiền vào tài khoản tốn (Nguồn: VPBank) Hình 3.4: Lƣu đồ quy trình rút tiền tài khoản tốn (Nguồn: VPBank) Hình 3.5: Lƣu đồ quy trình gửi tiết kiệm (Nguồn: VPBank) Hình 3.6: Lƣu đồ quy trình tất tốn sổ tiết kiệm (Nguồn: VPBank) Hình 3.7: Màn hình gửi tiết kiệm sau tích hợp thơng tin KH (Nguồn: VPBank) Hình 3.8: Màn hình nộp tiền mặt sau tích hợp bảng kê tiền (Nguồn: VPBank) Hình 3.9: Mẫu giấy nộp tiền sau tích hợp bảng kê (Nguồn: VPBank) Hình 3.10: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tài khoản tốn ƣớc tính trƣớc sau cải tiến (Nguồn: VPBank) Hình 3.11: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tiết kiệm ƣớc tính trƣớc sau cải tiến (Nguồn: VPBank) Hình 3.12: Biểu đồ so sánh tƣơng quan thời gian giao dịch sau cải tiến với ngân hàng khác (Nguồn: VPBank) Hình 3.13: Bảng dự tính lợi ích kinh tế sau cải tiến (Nguồn: VPBank) Hình 3.14: Hợp phần chƣơng trình cải tiến (Nguồn: VPBank) Hình 3.15: Lộ trình cải tiến với sang kiến cụ thể mang tính chiến lƣợc (Nguồn: VPBank) LỜI CAM OAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ kinh tế tơi nghiên cứu thực Các thông tin số liệu đƣợc sử dụng luận văn hồn tồn trung thực xác có nguồn gốc r ràng Học viên: Lê Bích Thục Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2012B QTKD4 Trƣờng: Đại học Bách Khoa Hà Nội Đơn vị cơng tác: Cơng ty Chứng khốn Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng Tác giả luận văn LỜI CẢM N Luận văn đƣợc hoàn thành dƣới hƣớng dẫn thầy giáo TS Dƣơng Mạnh Cƣờng - Bộ môn Quản lý Công nghiệp - Viện Kinh tế Quản lý - Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo Dƣơng Mạnh Cƣờng ngƣời đ tận tình hƣớng dẫn cho ý kiến đóng góp q báu giúp tơi hồn thành luận văn Đồng thời tơi c ng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban l nh đạo Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng bạn b đồng nghiệp đ giúp đ tạo điều kiện cho tơi hồn thành luận văn MỞ ẦU Tính cấp thiết đề tài Một xu hƣớng quan trọng phát triển tính cạnh tranh khối ngân hàng thƣơng mại cổ phần vai trò chất lƣợng dịch vụ đƣợc đề cao mạnh mẽ có quan hệ chặt chẽ với sử dụng tối đa nguồn lực Vì có nhiều ngân hàng đƣa nội dung vấn đề quản lý chất lƣợng dịch vụ cải tiến quy trình vào hoạt động nhằm phục vụ khách hàng tốt Thực tế cho thấy dự án cải tiến quy trình áp dụng số Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam đ thu đƣợc kết đáng khích lệ Có NHTM nhờ cải tiến quy trình mà đ rút ngắn đƣợc thời gian xử lý yêu cầu khách hàng chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến quy trình đối chiếu tra sốt thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống ngày làm việc); cải tiến trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đ đƣợc bố trí lại phù hợp thuận tiện cho khách hàng); cải tiến quy trình phát hành thƣ tín dụng khơng để khách hàng phải chờ đợi lâu;… Phƣơng pháp Lean Six Sigma thích hợp cho ngân hàng muốn nâng cao khả cạnh tranh thơng qua loại bỏ l ng phí rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ; ngân hàng có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng; doanh nghiệp cần tái cấu trúc hoạt động;… Phƣơng pháp đƣợc số NHTM áp dụng cho việc cải tiến quy trình hoạt động thơng qua số dự án đƣợc hỗ trợ chuyên gia chất lƣợng dịch vụ giàu kinh nghiệm Các dự án đ thu đƣợc hiệu lớn nhƣ kỳ vọng ban đầu đặt mang lại giá trị gia tăng vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng hình thành sớm có thƣơng hiệu nhƣng chƣa có dịch vƣợt trội đặc trƣng, sản phẩm chƣa đa dạng thiếu chiều sâu chƣa thực hấp dẫn dịch vụ tiền dành cho khách hàng cá nhân Chính chọn nghiên cứu đề tài “Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - VPBank” để việc áp dụng phƣơng pháp cải tiến quy trình phù hợp cải thiện nâng cao hiệu vận hành VPBank sức cạnh tranh ngân hàng đƣợc cải thiện Trong đó, Lean Six Sigma phƣơng pháp cải tiến quy trình hiệu mà VPBank vận dụng Mục tiêu đề tài Hệ thống hóa kiến thức quy trình cải tiến quy trình Nghiên cứu vận dụng Lean Six Sigma vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng đúc rút điều kiện tiên để triển khai hoạt động cải tiến quy trình thành cơng Nội dung nghiên cứu Để đạt đƣợc mục tiêu nội dung nghiên cứu đề tài bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận quy trình cải tiến quy trình Lean Six Sigma - Tổng hợp kiến thức khải niệm quy trình để giúp hiểu r quy trình ý nghĩa quy trình vấn đề quản lý doanh nghiệp c ng nhƣ giúp nhƣ cung cấp kiến thức tảng để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu - Tổng hợp kiến thức lý luận cải tiến quy trình để giúp trả lời đƣợc câu hỏi “cải tiến quy trình gì?” “muốn cải tiến đƣợc quy trình phải làm nào?” - Tổng hợp đƣa kiến thức đặc trƣng cho việc ứng dụng Lean Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình Ngân hàng Từ hiểu đƣợc Lean Six Sigma đƣợc vận dụng linh hoạt nhƣ dịch vụ ngân hàng nắm đƣợc số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình ngân hàng đạt hiệu Chương 2: Thực trạng quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân áp dụng Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng - Tổng quan VPBank Khối Khách hàng cá nhân – VPBank - Nghiên cứu phân tích thực trạng quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân áp dụng VPBank - Tổng hợp thuận lợi khó khăn cịn tồn áp dụng quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân VPBank Chương 3: Đề xuất số giải pháp cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng - Đề xuất số giải pháp cụ thể để cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân VPBank - Tổng hợp kết đạt đƣợc sau cải tiến phƣơng pháp kiểm sốt để trì hoạt động cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân VPBank đạt hiệu cao Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp suy diễn Phƣơng pháp quy nạp Phƣơng pháp suy diễn đƣợc sử dụng để lập luận diễn giải luận điểm có quy trình cải tiến quy trình Lean Six Sigma nhằm xây dựng lý luận phƣơng pháp áp dụng triển khai cải tiến quy trình doanh nghiệp Phƣơng pháp quy nạp đƣợc vận dụng để phân tích hoạt động cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân theo phƣơng pháp Lean Six Sigma Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng đúc rút điều kiện cần thiết để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu 10 3.2 TỔNG HỢP KẾT QUẢ ƯỚC TÍNH SAU KHI THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK 3.2.1 Kỳ vọng thời gian thực giao dịch Theo quy trình đề xuất kỳ vọng thời gian thực trung bình giao dịch nộp/rút tiền tài khoản toán giảm 22% Đơn vị tính: Phút Hình 3.10: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tài khoản tốn ước tính trước sau cải tiến (Nguồn: VPBank) Thời gian loại giao dịch đƣợc giảm so với trƣớc nhờ thực cải tiến: - Khách hàng điền thông tin vào biểu mẫu mà GDV hỏi nhu cầu khách hàng nhập vào hệ thống số tài khoản tên khách hàng khớp KH tiến hành giao dịch - GDV tiến hành kiểm đếm đối chiếu tiền thực tế xác nhận số tiền với KH sau in giấy nộp tiền bảng kê nộp đƣa cho KH xác nhận lại lần - KH sau xác nhận thông tin ký giấy nộp tiền trả lại GDV hạch tốn 88 - GDV cần vào hình nộp tiền hệ thống biết đƣợc xác tên tài khoản khơng cần vào nhiều hình Kỳ vọng thời gian thực trung bình giao dịch tiết kiệm giảm 28% so với trƣớc cải tiến (không bao gồm thời gian kiểm đếm) Hình 3.11: Biểu đồ so sánh thời gian giao dịch tiết kiệm ước tính trước sau cải tiến (Nguồn: VPBank) Trong tƣơng quan so sánh với ngân hàng khác thông qua khảo sát với ngân hàng có chất lƣợng dịch vụ tốt nhƣ ACB Sacombank … Techcombank sau đƣợc cải tiến quy trình đạt đƣợc bƣớc tiến đáng kể việc rút ngắn thời gian giao dịch Hình 3.12: Biểu đồ so sánh tương quan thời gian giao dịch sau cải tiến với ngân hàng khác (Nguồn: VPBank) 89 3.2.2 Kỳ vọng mặt chất lượng dịch vụ Nhƣ tất sở kinh doanh dịch vụ mục tiêu Khối KHCN – VPBank tăng cƣờng tốc độ chất lƣợng tất cấp Cung cấp dịch vụ ngân hàng cách nhanh chóng yếu tố cần thiết để Khối KHCN – VPBank trở nên linh hoạt đáp ứng tốt thay đổi nhu cầu khách hàng điều kiện thị trƣờng Trong cải tiến Khối KHCN – VPBank đ áp dụng Lean Six Sigma để cải tiến làm cho dịch vụ nhanh cách thực việc phân phối dịch vụ số nhân viên ít cấp phê duyệt loại bỏ bƣớc khơng cần thiết Ví dụ nhƣ xử lý lệnh tốn nhanh cách thơng qua cấp phê duyệt những công cụ khác đảm bảo phòng tránh rủi ro ngân hàng làm giảm chi phí hội khách hàng hài lịng 3.2.3 Kỳ vọng lợi ích kinh tế khác Sau áp dụng cải tiến ngồi kỳ vọng rút ngắn thời gian giao dịch cải tiến chất lƣợng dịch vụ cịn có kỳ vọng giảm bớt chi phí nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu thuận lợi việc quản lý lƣu hồ sơ nâng cao tín nhiệm khách hàng… Nội dung STT Số liệu ước tính Lợi ích tài CP tiết kiệm được/năm 1.1 Chi phí bảng kê hỏng/in bảng kê sẵn 59 triệu 1.2 Chi phí nhân sự/đào tạo 330 triệu Lợi ích phi tài khác % tăng trưởng/năm 2.1 Tăng trƣởng huy động vốn 30% 2.2 Tăng trƣởng khách hàng 25% Hình 3.13: Bảng dự tính lợi ích kinh tế sau cải tiến (Nguồn: VPBank) 90 3.3 ÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT NHỮNG VẤN VIỆC ÁP DỤNG LEAN VÀO HOẠT Ề TỒN ỌNG TRONG ỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI KHỐI KHCN - VPBANK 3.3.1 ánh giá hoạt động cải tiến quy trình Khối KHCN – VPBank Để áp dụng Lean Six Sigma phù hợp với đặc thù quy trình dịch vụ Khối KHCN – VPBank Khối KHCN – VPBank không áp dụng Lean Six Sigma cách máy móc mà áp dụng nguyên tắc Lean (Lean thinking) cách linh hoạt vào cải tiến quy trình Quá trình triển khai Lean Six Sigma vào Khối KHCN - VPBank đ đƣợc bắt đầu hoạt động cải tiến quy trình theo mơ hình tái thiết kế để đổi quy trình cốt l i nhằm tạo ấn tƣờng ban đầu Lean Six Sigma đƣợc áp dụng cải tiến quy trình Khối KHCN – VPBank có đặc điểm sau: - Trọng tâm ln ln cung cấp giá trị cho khách hàng - Thực Lean Six Sigma có nghĩa việc áp dụng nguyên tắc cốt l i Lean để cải tiến gia tăng hiệu tất cấp công ty - Sau đ nghiên cứu nhu cầu khách hàng Ngân hàng cung cấp xác cần thiết vào thời điểm - Tạo dòng chảy liên tục đem lại giá trị gia tăng cao - Sử dụng kỹ thuật Lean Six Sigma để giảm biến thiên loại bỏ lãng phí quy trình - Lean Six Sigma đƣợc áp dụng Khối KHCN – VPBank hƣớng đến tôn trọng ngƣời khách hàng nhân viên Phân tích q trình thực áp dụng Lean Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình ta nhận thấy Lean Six Sigma đƣợc áp dụng Khối KHCN – VPBank theo cách linh hoạt ngồi cơng cụ truyền thống nguyên tắc Lean Khối KHCN – VPBank đ sử dụng thêm số công cụ để đo lƣờng biến động quy trình cải tiến đo lƣờng mức độ hài lòng khách hàng cơng cụ để phân tích kiểu sai hỏng tác động chúng đến hiệu vận hành quy trình Đây cơng cụ mà ta thƣờng thấy hệ thống Six 91 Sigma nhƣng trƣờng hợp đƣợc sử dụng để hỗ trợ để đƣa số liệu giúp đánh giá quy trình trực quan xác 3.3.2 Tổng kết vấn đề tồn đọng trình áp dụng Lean Six Sigma vào hoạt động cải tiến quy trình Khối KHCN – VPBank Khi áp dụng triển khai hoạt động cải tiến quy trình Khối KHCN - VPBank, bên cạnh tâm cao độ ngƣời đứng đầu Ngân hàng với hỗ trợ chuyên nghiệp từ công ty tƣ vấn Mckinsey, Khối KHCN - VPBank thƣờng gặp phải hạn chế khó khăn nhƣ sau: Thiếu tâm cao độ đồng lòng Ban l nh đạo nhà quản lý cấp cao Nhiều hoạt động cải tiến chƣa đƣợc toàn quản lý cấp cao coi trọng mức nhiều đơn vị phận hầu nhƣ đốc thúc dồn dập giai đoạn đinh có tham gia hỗ trợ đơn vị tƣ vấn Mckinsey Các hoạt động cải tiến chủ yếu dựa mơ hình BPR để thay đổi hoạt động tại, mà chƣa trọng đến việc thiết lập mơi trƣờng văn hóa cải tiến liên tục Chính nhân viên bên quy trình tham gia hỗ trợ nhóm dự án cách miên cƣ ng giai đoạn tái thiết kế ban đầu sau hoạt động cải tiến lại bị rơi vào quên l ng điều dẫn đến kết đạt đƣợc từ hoạt động cải tiến ban đầu khó đƣợc trì phát triển Cải tiến quy trình (đặc biệt quy trình kinh doanh cấp cao) đ làm ảnh hƣởng nhiều đến quyền lợi hay số nhóm ngƣời Các thành viên sử dụng vấn đề bất cập bên quy trình để khai thác phục vụ lợi ích nhóm hay mục đích cá nhân Vì dự án cải tiến đƣợc triển khai thƣờng bị thành viên cản trở gây khó khăn cho q trình triên khai Việc theo đuổi mục tiêu chiến lƣợc dung hịa lợi ích tất nhóm điều khơng dễ dàng Đây hầu nhƣ yếu tố chủ đạo gây cản trở bắt đầu tiến hành hoạt động cải tiến Cải tiến quy trình - nhìn từ bên trong- trình liên quan chặt chẽ đến ngƣời Việc phá v rào cản mặt văn hóa tƣ để áp dụng triết lý Lean Six Sigma vào xây dựng văn hóa cải tiến cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn Các nhân viên ln sợ h i thay đổi gây thiệt hại cho kết công việc họ nhiều hiệu đem lại Ngồi việc bố trí, tổ chức lại hệ thống quy trình nhà quản lý chƣa thực 92 trọng đến vấn đề nhân để hƣớng đến tổ chức học tập xây dựng văn hóa cải tiến xun suốt tồn cơng ty từ việc xem xét lại hệ thống đánh giá nhân viên hệ thống đ i ngộ đến đổi hình thức đào tạo phát triển nhân viên cho đáp ứng đƣợc yêu cầu chiến lƣợc nêu Việc doanh nghiệp tập trung vào lợi ích trƣớc mắt thay lợi ích lâu dài nhƣ đẩy hoạt động cải tiến vào ng cụt thiếu tầm nhìn dài hạn Áp dụng Lean Six Sigma cần phải hƣớng đến xây dựng văn hóa dựa hiểu biết nhu cầu yêu cầu khách hàng liên tục phấn đấu để giảm l ng phí tối ƣu hóa hiệu suất quy trình sở hạ tầng Ở tất cấp tổ chức phải có cam kết mạnh mẽ để phát triển đƣợc tốt Lean phải đƣợc áp dụng từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức Trong ngành ngân hàng cách thực Lean Six Sigma tổ chức cải thiện hiệu kinh doanh cách sử dụng đơn giản cơng cụ kỹ thuật có tính thực tế để nâng cao chất lƣợng chi phí thời gian Nhân viên không đơn giản thƣờng xuyên làm công việc họ mà cịn thực cải thiện quy trình hoạt động sử dụng kinh nghiệm sáng tạo riêng cá nhân họ Từ hạn chế nêu dẫn đến hoạt động triển khai cải tiến quy trình theo Lean Six Signa Khối KHCN - VPBank chủ yếu dừng lại việc áp dụng khái niệm cơng cụ mang tính kỹ thuật túy Lean Six Sigma để áp dụng cải tiến số nhóm quy trình dƣới hỗ trợ đơn vị tƣ vấn Khối KHCN - VPBank chƣa thực chủ động việc thực triển khai hoạt động cải tiến trông chờ vào đơn vị tƣ vấn Mckinsey chƣa có sách hỗ trợ tổ chức xây dựng văn hóa cải tiến liên tục Khối KHCN - VPBank 3.4 Ề XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIỂM SỐT Ể DUY TRÌ HOẠT ỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TẠI KHỐI KHCN – VPBANK ẠT HIỆU QUẢ H N 3.4.1 Nhóm giải pháp mang tính định hướng chiến lược cho hoạt động cải tiến a Luôn trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển Khối KHCN – VPBank 93 Để tiến hành hoạt động cải tiến quy trình hiệu Ngƣời tổ chức hoạt động cải tiến Khối KHCN - VPBank cần phải hiểu r toàn tranh tổng thể chi tiết doanh nghiệp từ triết lý kinh doanh sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt l i chuẩn mực đạo đức chuẩn mực hành vi văn hóa doanh nghiệp c ng nhƣ mục tiêu định hƣớng chiến lƣợc VPBank nói chung Khối KHCN - VPBank nói riêng… cấu hệ thống chế quản lý điều hành hoạt động trình nguồn lực Khối KHCN - VPBank Chiến lƣợc giúp gìn giữ xây dựng lợi cạnh tranh trƣớc đối thủ cạnh tranh Để làm đƣợc việc Khối KHCN - VPBank cần phải chủ động tích hợp định hƣớng chiến lƣợc vào hoạt động cải tiến quy trình nhằm xây dựng lợi để đối phó với đối thủ cạnh tranh thông qua đổi tính linh hoạt Do hoạt động đổi cải tiến phải gắn liền với chiến lƣợc doanh nghiệp cho Khối KHCN - VPBank ngày hiệu có vị cạnh tranh cao theo định hƣớng phải triển chung hệ thống ngân hàng VPBank b Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean Lean khơng phải mốt thời mà chiến lƣợc phƣơng pháp triết lý hoạt động cải tiến quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tồn với tồn phát triển doanh nghiệp Lean đƣợc phát triển Toyota Nhật Bản vào đầu năm 70 đ xuất tồn tại Hoa Kỳ nhiều thập niên qua đƣợc sử dụng chủ yếu nhà sản xuất nhƣng đ bắt đầu xuất ngành công nghiệp dịch vụ nhƣ chế biến thực phẩm bệnh viên hay ngân hàng Tuy nhiên Việc phá v rào cản mặt văn hóa tƣ để áp dụng Lean Six Sigma triết lý Lean vào xây dựng văn hóa cải tiến Khối KHCN VPBank cịn gặp nhiều khó khăn Vì điều quan trọng cần giải rào cản việc áp dụng Lean theo lộ trình định đảm bảo các điều kiện cần thiết để loại bỏ chúng Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp hành động cốt yếu mà doanh nghiệp phải thực với chƣơng trình cải tiến muốn trì phát triển Trừ 94 hoạt động cải tiến quy trình đƣợc củng cố tảng văn hóa cải tiến mạnh mẽ doanh nghiệp khơng có nguy nỗ lực cải tiến quy trình doanh nghiệp đạt đƣợc cải tiến mức độ nhƣng khơng thành cơng bền vững Khối KHCN - VPBank c ng khơng đứng ngồi đƣờng Để thực áp dụng đƣợc Lean vào cải tiến quy trình hoạt động Khối KHCN - VPBank khơng nên phụ thuộc vào đơn vị tƣ vị tƣ vấn mà cần chủ động phối hợp với đơn vị hỗ trợ hội sở tổ chức triển khai dự án cải tiến lớn đồng thời tổ chức buổi hội thảo khóa đào tạo để cung cấp kiến thức tuyên truyền văn hóa cải tiến sâu rộng tới tất chi nhánh giao dịch hệ thống Cải tiến quy trình phải đƣợc ăn sâu vào văn hóa quản lý kinh doanh Khối KHCN - VPBank nhƣ hoạt động bình thƣờng Khi Khối KHCN - VPBank thực thành công hoạt động đổi cải tiến quy trình, giúp Khối KHCN - VPBank có đƣợc sức cạnh tranh bền vững 3.4.2 Nhóm giải pháp để thực thi dự án cải tiến tương lai Ngân hàng VPBank tập trung vào lĩnh vực cải tiến - mảnh ghép tranh chuyển đổi: a Thúc đẩy tăng trưởng: đơn giản dựa vào “tăng trƣởng tự nhiên” không giúp VPBank đạt đƣợc quy mô mong muốn vào năm 2017 Do việc triển khai sang kiến tăng trƣởng liệt điều cần thiết (từ việc đƣa sản phẩm cải tiến tới mơ hình bán hàng dịch vụ táo bạo c ng nhƣ chiến dịch bán hàng lớn); b ảm bảo hiệu suất tiềm mở rộng: khơng có kiểm sốt chặt chẽ hiệu suất khả mở rộng chi phí vƣợt ngồi tầm kiểm sốt q trình mở rộng nhanh chóng mà VPBank trải qua Vì VPBank tập trung phát triển mơ hình hoạt động tiên tiến tập trung hóa cao độ liên tục tự động hóa tái thiết kế quy trình theo hƣớng tinh gọn v.v để đảm bảo tăng trƣởng đem lại mức lợi nhuận mong muốn; c Giảm thiểu chi phí rủi ro: Áp dụng công cụ quản lý rủi ro tiên tiến c ng nhƣ chế kiểm soát chặt chẽ nhằm giảm thiểu rủi ro hoạt động rủi ro thị trƣờng 95 để ngăn chặn việc chi phí rủi ro tăng cao bào mòn thành từ tăng trƣởng doanh thu; d Xây dựng tổ chức hệ thống: đội ng nhân hệ thống vững mạnh yếu tố cốt l i ngành ngân hàng đại Đó lý VPBank cần xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm áp dụng tự động hóa mức tối đa liên tục cải tiến hệ thống báo cáo phân tích Hình 3.14 Hợp phần chương trình cải tiến (Nguồn: VPBank) Dựa vào giai đoạn chuyển đổi c ng nhƣ lĩnh vực cải tiến VPBank đ đề loạt sáng kiến chuyển đổi cụ thể thực tế mang tính chiến lƣợc Những sáng kiến hình thành dự án ƣu tiên Ngân hàng giai đoạn 2014 - 2017 Tất sáng kiến giúp thực hóa cơng chuyển đổi VPBank 96 thơng qua chƣơng trình có tính gắn kết chặt chẽ đƣợc hoạch định cách cẩn thận Hình 3.15 Lộ trình cải tiến với sáng kiến cụ thể mang tính chiến lược (Nguồn: VPBank) Nhờ lộ trình VPBank theo d i thành nỗ lực chuyển đổi mặt định tính (các sáng kiến đ lên kế hoạch có đƣợc thực thành cơng hay khơng) c ng nhƣ định lƣợng (doanh thu tác động chi phí dự án cụ thể gì) Trong trƣờng hợp điều kiện thị trƣờng thay đổi nỗ lực 97 chuyển đổi chƣa đủ để đáp ứng tham vọng Ngân hàng VPBank cẩn thận đánh giá tình hình điều chỉnh lộ trình chuyển đổi cách minh bạch để qua tất ngƣời ngồi Ngân hàng thấy cách r ràng khách quan cách thức Ngân hàng thực hóa tầm nhìn 2017 hỗ trợ để xử lý khó khăn vƣớng mắc Có thể nói năm tới đánh dấu thay đổi lớn VPBank Nhƣng nhờ có lộ trình đƣợc hoạch định kỹ VPBank tin q trình chuyển đổi có tính hệ thống cân quan trọng thành công Việc chuyển đổi giúp Ngân hàng tăng trƣởng nâng cao hiệu hoạt động giảm thiểu rủi ro c ng nhƣ xây dựng đƣợc đội ng nhân hệ thống vững mạnh thị trƣờng giúp VPBank thực hóa mục tiêu trở thành NHTMCP bán lẻ hàng đầu NHTMCP hàng đầu Việt Nam vào năm 2017! 98 KẾT LUẬN Ngày môi trƣờng kinh doanh doanh nghiệp Việt Nam bị sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía địi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén phản ứng linh hoạt trƣớc biến động rủi ro thị trƣờng Doanh nghiệp tồn phát triển đảm bảo đƣợc tính cạnh tranh cung cấp cho thị trƣờng sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng tổt giá cạnh tranh nơi thời điểm khách hàng u cầu Để đạt đƣợc điều việc sớm đƣa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách yếu tố suất lao động hiệu sử dụng vốn yếu tố then chốt để đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Đây thách thức vô lớn khả nâng cao suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp dịch vụ tất yếu suy giảm theo thời gian Vì để đạt đƣợc mục tiêu Việt Nam cần đến đóng góp mạnh mẽ yếu tố tăng trƣởng suất ngành kinh tế Mà cải tiến quy trình phƣơng pháp hiệu để tăng trƣởng suất phát triển lực cạnh tranh cho doanh nghiệp hƣớng tích cực hồn tồn đƣợc áp dụng doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhiều lĩnh vực khác Nhìn vào trạng cải tiến quy trình doanh nghiệp giới ta nhận thấy cải tiến quy trình đ đƣợc phát minh áp dụng hầu hết doanh nghiệp ngày đƣợc phát triển bổ sung thêm nhiều phƣơng pháp công cụ cải tiến Cải tiến quy trình đ chức minh đƣợc hiệu đƣợc áp dụng vào doanh nghiệp với suất hài lòng khách hàng tăng r rệt Đối với doanh nghiệp Việt Nam tiến trình hội nhập vào kinh tế khu vực giới Việt nam diễn cách nhanh chóng Hội nhập tồn cầu hóa đ mở nhiều hội cho doanh nghiệp Việt nam nhiên c ng mang đến khơng mối đe dọa thách thức Cạnh tranh doanh nghiệp với doanh nghiệp nƣớc doanh nghiệp nƣớc ngày khốc liệt Trƣớc yêu cầu thực trạng nêu việc sớm đƣa vào áp dụng số giải pháp tiên tiến nâng cao hiệu cho doanh nghiệp Việt Nam cần thiết cấp bách Khi cải tiến quy trình phát huy phƣơng pháp 99 hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam Vì doanh nghiệp Việt Nam quản lý cải tiến quy trình phƣơng pháp hiệu việc xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn nhu cầu khách hàng Đây hƣớng tiếp cận hệ thống quản lý cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu kinh doanh đáp ứng xu phát triển hội nhập cơng nghệ Trong Lean Six Sigma đ đƣợc kiểm nghiệm hiệu doanh nghiệp hàng đầu giới kể lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ nâng cao đƣợc vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trƣờng nƣớc quốc tế Khi áp dụng thành công doanh nghiệp Việt Nam thu đƣợc hiệu bất ngờ mặt tài mà cịn trì phát triển khả canh tranh c ng nhƣ xây dựng tính đồn kết gắn bó trọng tồn doanh nghiệp Qua luận văn phần đ thấy đƣợc vai trò ý nghĩa hoạt động cải tiến quy trình phát triển lực cạnh tranh doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp Việt Nam hoạt động lĩnh vực dịch vụ Khối KHCN - VPBank Và hội để doanh nghiệp áp dụng triển khai phƣơng pháp cải tiến quy trình tiến tiến để phát triển lực cạnh tranh hữu doanh nghiệp đủ tâm sẵn sàng đón nhận Tuy nhiên thời gian có hạn lực cịn chế nên chƣa thể nghiên cứu hêt đƣợc khía cạnh hoạt động cải tiến quy trình việc trình bày luận văn cịn nhiều thiếu xót chƣa hợp lý Rất mong nhận đƣợc góp ý bổ sung thầy cô bạn! Một lần chân thành cảm ơn thầy Dƣơng Mạnh Cƣờng đ giúp tơi hồn thành luận văn này! 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Alexander Peters, Ph.D - Your Journey To Lean: Continuous Improvement Supported By Tools – 2010 Ben B Graham - Understanding Business Processes - 2004, The Ben Graham Corporation Bizmanualz Editor-Organizational Design for Process Improvement Bài giảng tƣ liệu Chƣơng trình đào tạo Monozukuri C Gygi, N DeCarlo B Williams, 2005 – Six Sigma for dummies Copyright © 2005 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana Department of Defense, USA - Continuous Process Improvement –April 2010 Dale Krueger, Ph.D – Strategic Management and Management by Objectives – 05/2004 Dave Nave – How to compare Six sigma, Lean and the Theory of Constraints – 2007 Friedemann Lutz - Lean Banking: It Is Not Always Just Single-Piece Flow 2013 10 Jeffrey K Liker & David Meier - The Toyota Way - Copyright © 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc All rights reserved 11 Janelle B Hill, Marc Kerremans - Continuous Process Improvement Needs Full-Time Attention- Publication Date: 28 June 2007 12 John Taylor, Tarsha Dargan, and Ben Wang - Process Design and Reengineering - Florida Agricultural & Mechanical University, Florida State University 13 Kevin McCormack, D.B.A and William C Johnson, Ph.D –Business Process Orientation - Copyright © 2001 by CRC Press LLC 14 Kabir Ahmad Mohd Eng Jamil, B.Eng; Msc Ind - Tiến lên phía trƣớc trƣớc Lean Sigma - 30/03/2011 - Hà Nội Việt Nam 101 15 Marco Breu; Richard Dobbs; Jaana Remes; David Skilling; Jinwook Kim Giữ nhịp tăng trƣởng bền vững Việt Nam: Thách thức suất - Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - 02/2012 16 Natalie J Sayer and Bruce Williams - Lean for dummies - Copyright © 2007 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana 17 TCVN ISO 9001:2000 18 TCVN ISO 9004:2000 19 Tƣ liệu Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng 20 www.dti.gov.uk/quality/process 21 Văduva Alina-Maria, Ph D Student - University of Craiova Faculty of Economics and Business Administration Craiova, Romania – 2011 102 ... pháp cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng - Đề xuất số giải pháp cụ thể để cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân VPBank. .. DỤNG QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI TẠI KHỐI KHCN – VPBANK 74 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH GIAO DỊCH TIỀN GỬI CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH... hàng cá nhân Chính tơi chọn nghiên cứu đề tài ? ?Cải tiến quy trình giao dịch tiền gửi khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - VPBank? ?? để việc áp dụng phƣơng pháp cải tiến quy trình