Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài tại tổng công ty viễn thông mobifone

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - VŨ TRUNG KIÊN MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2018 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - VŨ TRUNG KIÊN MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số đề tài: 2016AQTKD1-BK15 LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS Nguyễn Danh Nguyên HÀ NỘI – 2018 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập riêng Các số liệu sử dụng phân tích luận văn có nguồn gốc rõ ràng, công bố theo quy định Các kết nghiên cứu luận văn tơi tự tìm hiểu, phân tích cách trung thực, khách quan phù hợp với thực tiễn Việt Nam Các kết chưa công bố nghiên cứu khác Tác giả luận văn Vũ Trung Kiên i LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Thầy hướng dẫn tôi, Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên, Viện trưởng Viện kinh tế quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội tạo điều kiện, với giúp đỡ tốt để thực luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy, Cô Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sỹ bảo, góp ý cho tơi để chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện luận văn Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn chân thành tới đồng nghiệp nơi công tác Tổng công ty Viễn thông MobiFone, anh, chị, bạn bè tổ chức, doanh nghiệp có liên quan tới lĩnh vực nghiên cứu tơi Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT), Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel, Cơng ty TNHH thành viên Microsoft Việt Nam, Công ty cổ phần Thế Giới Di Động,…đã hỗ trợ thông tin, tài liệu vơ q báu đóng góp ý kiến xác đáng, chất lượng để tơi hoàn thành nghiên cứu Tác giả luận văn Vũ Trung Kiên ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii GIỚI THIỆU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP .7 1.1 Khái niệm nhân tài quản lý nhân tài 1.2 Quy trình quản lý nhân tài .9 1.2.1 Thu hút, tuyển dụng nhân tài 10 1.2.2 Phát triển nhân tài 12 1.2.3 Duy trì nhân tài .13 1.2.4 Quản lý hoạt động nhân tài 14 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân tài 16 1.3.1 Mơi trường bên ngồi .16 1.3.2 Môi trường bên 21 1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân tài số doanh nghiệp viễn thông, công nghệ hàng đầu Việt Nam .23 1.4.1 Tập đoàn Viễn thông - Công nghiệp quân đội Viettel .23 1.4.2 Công ty Cổ phần Thế giới di động 27 1.4.3 Công ty TNHH thành viên Microsoft Việt Nam 30 Kết luận chƣơng 33 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 34 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Viễn thông MobiFone 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 34 2.1.2 Mơ hình tổ chức, cấu nguồn nhân lực 36 2.1.3 Kết sản xuất kinh doanh năm gần 40 2.2 Công tác quản lý nhân tài MobiFone 41 2.2.1 Định hướng, sách chung quản lý nhân tài 41 2.2.2 Phân cấp quản lý, triển khai công tác quản lý nhân tài MobiFone .42 2.2.3 Tuyển dụng, thu hút nhân tài 44 iii 2.2.4 Đào tạo, phát triển nhân tài 54 2.2.5 Duy trì nhân tài .65 2.2.6 Quản lý hoạt động nhân tài 66 2.3 Công tác quản lý nhân tài từ quan điểm cán quản lý 73 2.4 Đánh giá ưu, nhược điểm nguyên nhân hạn chế, tồn công tác quản lý nhân tài MobiFone .74 2.4.1 Những điểm đạt .74 2.4.2 Một số hạn chế, tồn .77 2.4.3 Nguyên nhân khách quan chủ quan 79 Kết luận chƣơng 81 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 82 3.1 Căn đề xuất giải pháp .82 3.1.1 Định hướng phát triển MobiFone đến năm 2020 .82 3.1.2 Định hướng quản lý nhân tài .83 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân tài .84 3.2.1 Xây dựng chiến lược thu hút nhân tài 84 3.2.2 Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển khác biệt dành cho đội ngũ nhân tài 92 3.2.3 Hoàn thiện sách đãi ngộ với nhân tài .97 3.3 Kế hoạch thực giải pháp .104 Kết luận chƣơng 107 KẾT LUẬN 108 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .109 iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BCVT CEO/TGĐ CB-CNV CNTT CSHT CSKH ĐTVT HĐTV FDI GTGT KHDN KPI MobiFone NĐ-CP QĐ QTKD R&D SME TCCB&LĐ TC-HC TCT T&D TTDĐ TGDĐ TNHH TMCP TT&TT VHDN Viettel VNPT WTO Bưu viễn thông Chief Executive Officer/Tổng giám đốc Cán bộ, công nhân viên Công nghệ thông tin Cơ sở hạ tầng Chăm sóc khách hàng Điện tử viễn thơng Hội đồng thành viên Foreign Direct Invesment Đầu tư trực tiếp nước Giá trị gia tăng Khách hàng doanh nghiệp Key Performance Indicator Chỉ số đo lường hiệu hoạt động Tổng cơng ty Viễn thơng MobiFone Nghị định phủ Quyết định Quản trị kinh doanh Nghiên cứu phát triển Small and Medium Enterprise Doanh nghiệp vừa nhỏ Tổ chức cán bộ, lao động Tổ chức hành Tổng công ty Đào tạo phát triển Thông tin dộng Thế Giới Di Động Trách nhiệm hữu hạn Thương mại cổ phần Thơng tin Truyền thơng Văn hóa doanh nghiệp Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội Tập đồn Bưu - Viễn thơng Việt Nam World Trade Organization Tổ chức thương mại giới v DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kế hoạch thu hút, tuyển dụng lao động giai đoạn 2014 - 2017: .45 Bảng 2.2: Số liệu tham gia ứng tuyển, dự tuyển giai đoạn 2014 - 2017: 47 Bảng 2.3: Cấu trúc đánh giá điểm thi vấn đáp ứng viên: 53 Bảng 2.4: Số liệu thu hút nhân tài giai đoạn 2014 – 2017: .53 Bảng 2.5: Số liệu thu hút nhân tài theo nhóm giai đoạn 2014 – 2017: .54 Bảng 2.6: Hệ thống cấp chức danh nhân 55 Bảng 2.7: Cấu trúc cấp, bậc giá trị công việc 56 Bảng 2.8: Nguyên tắc chuyển xếp bậc chức danh nhân .57 Bảng 2.9: Thẩm quyền bổ nhiệm cán quản lý 58 Bảng 2.10: Tiêu chuẩn cán quản lý MobiFone 58 Bảng 2.11: Số lượng nhân bổ nhiệm cán quản lý 2017: 61 Bảng 2.12: Chương trình đào tạo MobiFone: 62 Bảng 2.13: Kết đào tạo MobiFone giai đoạn 2013 – 2017: .63 Bảng 2.14: Cơ cấu đánh giá chất lượng nhân MobiFone .70 Bảng 3.1: Phân loại nhóm nguồn nhân tài MobiFone .85 Bảng 3.2: Đề xuất kế hoạch tăng lao động giai đoạn 2019-2023 .86 Bảng 3.3: Đề xuất kế hoạch thu hút, tuyển dụng giai đoạn 2019-2023 88 Bảng 3.4: Đề xuất phân bổ kế hoạch thu hút dự kiến giai đoạn 2019-2023 .88 Bảng 3.5: Danh sách trường đại học Hà Nội đề xuất liên kết, hợp tác với MobiFone giai đoạn 2019-2023 90 Bảng 3.6: Đề xuất tăng cường phân cấp công tác tuyển dụng 91 Bảng 3.7: Đề xuất chương trình, kế hoạch đào tạo dành cho nhân 93 Bảng 3.8: Đề xuất số chương trình đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, chứng nghề, kỹ mềm cần thiết cho nhóm đối tượng nhân tài theo chiến lược kinh doanh MobiFone 96 Bảng 3.9: Đề xuất điều chỉnh tỷ lệ cấp chức danh lao động với nhóm nhân tài quan Tổng công ty đơn vị thành viên 99 Bảng 3.10: Sự khác biệt mức lương bậc nhân so với bậc 100 Bảng 3.11: Kế hoạch dự kiến thực giải pháp quản lý nhân tài 105 vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Quy trình quản lý nhân tài 10 Hình 1.2: Quy trình đánh giá hiệu suất .15 Hình 2.1: Mơ hình tổ chức MobiFone 38 Hình 2.2: Cơ cấu lao động 2017 .39 Hình 2.3: Trình độ lao động 2017 .39 Hình 2.4: Kết kinh doanh giai đoạn 2010 - 2017 .40 Hình 2.5: Thị phần (thuê bao) doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất phát sinh lưu lượng thoại tin nhắn 41 Hình 2.6: Phân cấp quản lý, triển khai công tác quản lý nhân tài MobiFone 43 Hình 2.7: Quy trình xác định nhu cầu lao động MobiFone 44 Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng MobiFone .49 Hình 2.9: Thơng báo tuyển dụng lao động Công ty Dịch vụ Khu vực 51 Hình 2.10: Thơng báo tuyển dụng lao động Trung tâm Mạng lưới miền Bắc Trung tâm Dịch vụ GTGT .51 Hình 2.11: Tổ chức cán quy hoạch cán MobiFone năm 2017 60 Hình 2.12: Quy trình đào tạo MobiFone 64 Hình 2.13: Quy trình đánh giá hiệu suất MobiFone 67 Hình 3.1: Đề xuất cấu hệ thống trả công MobiFone 98 vii GIỚI THIỆU Lý thực đề tài Tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế hội để phát triển ẩn chứa nhiều thách thức kinh tế, đặc biệt quốc gia phát triển Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 Tổ chức thương mại giới (WTO) đem lại hội thu hút đầu tư nước mở rộng thị trường hàng hóa, dịch vụ cho doanh nghiệp nước Tuy nhiên, mở cửa thị trường theo cam kết với WTO ngành sản xuất, dịch vụ nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn Các tập đoàn, doanh nghiệp nước với lợi to lớn vốn, công nghệ đại bề dày kinh nghiệm quản lý kinh doanh đối thủ tầm với doanh nghiệp Việt Nam Trong kinh tế, xã hội Việt Nam, ngành viễn thơng có vai trò quan trọng, vừa ngành hạ tầng, vùa phương tiện, động lực giúp lĩnh vực khác toàn kinh tế phát triển, thúc đẩy trình hội nhập, hoạt động thương mại quốc tế Đồng thời ngành kinh tế mũi nhọn, đem lại lợi nhuận lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh; góp phần đảm bảo an ninh quốc phịng trật tự an tồn xã hội nâng cao dân trí người dân, tảng quan trọng để thúc đẩy xã hội văn minh, tiến Sau 20 năm đổi ngành viễn thông có bước tiến tồn diện, vượt bậc, khơng ngừng nâng cao lực, bước đại hóa, rút ngắn khoảng cách phát triển so với nước khu vực giới, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, đảm bảo an ninh, quốc phòng phục vụ nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước Từ năm 1986, thực nghiệp đổi (do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đề ra), ngành viễn thông dũng cảm xây dựng triển khai chiến lược đột phá với phương châm chuyển đổi từ chế bao cấp sang chế “tự vay, tự trả, tự chịu trách nhiệm” Nhanh chóng khẳng định vị vững chắc, ngành tiếp tục tập trung thực chiến lược “Tăng tốc” giai đoạn 1993 – 2000 với phương châm “đi thẳng vào cơng nghệ đại” “lấy ngồi ni trong”, đạt mục tiêu số hóa hồn tồn mạng lưới viễn thông, phát triển dịch vụ mới, kinh doanh ngày hiệu quả, mở rộng phạm vi phục vụ đến vùng nông thôn chứng tỏ lực thân trải nghiệm thực tế giúp nhân tài ngày trưởng thành, phát triển Ngoài kiến thức chuyên môn, kỹ mềm liên quan, kiến thức quan trọng cần đào tạo cho nhóm kiến thức lãnh đạo quản lý, lập kế hoạch tư chiến lược Chương trình đào tạo, phát triển thiết kế từ 1-3 năm, để đảm bảo tính hệ thống theo dõi, giám sát đánh giá hàng năm, chương trình đào tạo, phát triển cần đưa vào mục tiêu phát triển hàng năm nhân sự, nhằm đánh giá mức độ phát triển so với lộ trình mục tiêu đề ra, hạn chế, tồn cần khắc phục 3.2.2.4 Đối với đội ngũ cán quản lý Đối với nhóm cán quản lý cần đào tạo, bổ sung kiến thức, kỹ liên quan đến lực quản lý, điều hành định…: Cán quản lý cần phải biết tạo điều kiện để cấp phát huy hết lực, đạt suất lao động cao nhất, tâm lý làm việc thoải mái Vì cần đào tạo cho họ kỹ giao tiếp, tâm lý nghệ thuật lãnh đạo…Ngoài cần tạo môi trường làm việc thân thiện để giảm căng thẳng cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc cán quản lý cấp cấp Cần đào tạo cho cán quản lý biết cách uyển chuyển, khơng cứng nhắc, máy móc giải vấn đề, đặc biệt kiến thức quản lý kinh tế, tài chính,…đồng thời phải có kỹ định cách nhanh chóng, đốn có vấn đề phát sinh ngồi dự tính 3.2.3 Hồn thiện sách đãi ngộ với nhân tài Trên sở quy định hành nhà nước, việc đổi chế trả công lao động MobiFone bao hàm yếu tố vật chất lẫn yếu tố phi vật chất yếu tố quan trọng mang lại thỏa mãn cho người lao động lực lượng nhân tài Công ty Điều công cụ hiệu với người lao động, khiến họ có ý thức thi đua công việc, mặt khác tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân tài từ bên Theo quan điểm này, cấu hệ thống trả công MobiFone đề xuất xây dựng mô tả theo sơ đồ sau: 97 Lương Phụ cấp Tài Thưởng Phúc lợi Cơ cấu hệ thống trả cơng Cơ hội thăng tiến Phi tài Điều kiện làm việc Cơng việc thú vị Hình 3.1: Đề xuất cấu hệ thống trả công MobiFone Để phát huy tiềm năng, lực, tạo động lực thúc đẩy cá nhân sách đãi ngộ người tài mặt vật chất tinh thần cách giải tốt để khai thác động thúc đẩy cá nhân sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp Xác định tầm quan trọng đó, MobiFone cần xây dựng hồn thiện số sách cụ thể chế độ đãi ngộ cho nhân tài sau: 3.2.3.1 Chính sách tài a) Lương Đa số nhân tài hỏi cho mức lương yếu tố quan trọng hàng đầu, ảnh hưởng tới định hay lại làm việc Nhưng lương cao chưa giải pháp tối ưu mà quan trọng họ phải có mức lương tương xứng Vì vậy, MobiFone phải xây dựng hệ thống lương hợp lý, đảm bảo tính công Tiền lương cần hướng đến trả theo hiệu cơng việc, thêm vào cần có sách tăng lương đặn, không lớn để đảm bảo vấn đề tài Cơng ty Thực kích thích vật chất động lực quan trọng thúc đẩy nhân tài làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Trong sách trả lương MobiFone nên ưu tiên trả lương cao đội ngũ nhân tài, nhóm nhân lực then chốt mang lại giá trị cao cho MobiFone Cần phải trì sách lương cao với nhóm nhằm kích thích tinh thần làm việc, đồng thời yếu tố quan trọng giữ chân họ Theo mô tả bảng 2.6, 2.8 chương 2, theo quy chế phân phối thu nhập MobiFone, đối tượng nhân tài hưởng cấp, bậc 98 chức danh từ chuyên viên cấp trở lên ban khối quan Tổng công ty, từ chuyên viên cấp trở lên với chuyên viên đơn vị thành viên, bên cạnh tỷ lệ chuyên viên cấp cao bị giới hạn 20% quan Tổng công ty đơn vị thành viên Đồng thời nhân tuyển dụng vào MobiFone xếp bậc với cấp chức danh chuyên viên thấp nhất, sau thời gian làm việc đủ lâu MobiFone, chuyên viên nâng cấp nâng bậc tối đa tới bậc 3, với bậc hạn chế với bậc 5, phải Tổng giám đốc định Để tăng cường thu hút giữ chân nhân tài, sách nên thay đổi sau: Thứ nhất, tỷ lệ cấp chức danh nhóm nhân tài cần điều chỉnh theo hướng tăng tỷ lệ với chuyên viên cấp cao với đối tượng khối quan Tổng công ty đơn vị thành viên để nhân tài có động lực, điều kiện phấn đấu lên cấp chức danh cao hơn, qua chế độ lương nhân tài điều chỉnh tương ứng Cụ thể: Bảng 3.9: Đề xuất điều chỉnh tỷ lệ cấp chức danh lao động với nhóm nhân tài quan Tổng cơng ty đơn vị thành viên Cấp Chức danh Khối quan TCT Các đơn vị thành viên Tỷ lệ Tỷ lệ đề xuất Tỷ lệ Tỷ lệ đề xuất Chuyên viên cấp cao 20% 30% - - Chuyên viên cấp cao 20% 30% - - Chuyên viên cấp 30% 40% 20% 30% Chuyên viên cấp 30% - 30% 40% Chuyên viên cấp - - 50% 30% (Nguồn – Học viên tổng hợp, đề xuất) Theo đó, nhân tài thuộc diện thu hút khối quan Tổng công ty xếp cấp chức danh tối thiểu từ chuyên viên cấp trở lên, với tỷ lệ chuyên viên cấp cao 2, chuyên viên cấp cao nâng từ 20% lên 30%, tỷ lệ chuyên viên nâng từ 30% lên 40% không xếp chức danh chuyên viên cấp Nhân tài thuộc diện thu hút đơn vị thành viên nâng tỷ lệ chuyên viên cấp từ 20% lên 30%, tỷ lệ chuyên viên cấp nâng từ 30% lên 40%, giảm tỷ lệ chuyên viên cấp từ 50% xuống 30% Thứ hai, cần có sách xếp bậc lao động khác biệt với nhân tài thuộc diện thu hút, không cứng nhắc bậc 1, nhân tài cần thu hút để phục vụ chiến lược giai đoạn 2016-2020 MobiFone xem xét xếp bậc từ trúng tuyển bắt đầu vào làm việc thức MobiFone 99 Ngồi cần mở rộng việc xét nâng bậc lên mức 4, đơn vị thành viên cấp khối quan Tổng công ty, đồng thời Tổng giám đốc nên phân cấp cho Giám đốc đơn vị thành viên định nâng bậc nhân tài đến bậc Giải pháp giúp đơn vị thành viên chủ động, khuyến khích tạo động lực cho nhân tài phấn đấu nâng bậc lên tới mức tạo khác biệt so với phần lại, với chế độ lương xem tới cấp chuyên gia Theo số liệu bậc chức danh bảng 2.7 thấy, nhân tài nâng lên bậc cấp chức danh mình, có nghĩa hệ số giá trị cơng việc, đồng nghĩa tiền lương nhân cao nhân có cấp chức danh cao xếp bậc 3, ví dụ bậc 5, chuyên viên cấp 2,51, bậc chuyên viên cấp 2,37 Ngồi ra, có sách nâng bậc linh hoạt với nhân tài, mức lương nhân tài nâng lên đáng kể so với bắt đầu vào làm việc MobiFone Số liệu từ bảng 3.9 cho ta thấy khác biệt nhân tài nâng bậc, với đề xuất nhân thuộc diện thu hút, bắt đầu làm việc MobiFone xếp bậc bậc nay, lương nhân tài tăng 14% so với sách trước Đồng thời mở rộng việc nâng bậc 4, 5, với nhân tài mức lương khác biệt tương ứng tới 43%, 56% 71% so với mức lương bắt đầu làm việc Cụ thể: Bảng 3.10: Sự khác biệt mức lƣơng bậc nhân so với bậc Cấp Chức danh Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc Chuyên viên cấp cao 114.40% 128.81% 143.21% 157.20% 171.60% Chuyên viên cấp cao 114.15% 128.30% 142.45% 156.60% 171.23% Chuyên viên cấp 114.13% 128.80% 142.93% 157.07% 171.20% Chuyên viên cấp 114.38% 128.75% 143.13% 156.88% 171.25% Chuyên viên cấp 114.39% 128.78% 143.17% 157.55% 171.22% (Nguồn – Quy chế phân phối tiền lương MobiFone) Thứ ba, cách thức trả lương, MobiFone triển khai trả lương theo KPI, nhiên với nhân tài làm việc ban, phòng chức việc đánh giá KPI trở nên khó khăn cơng việc khơng mang tính định lượng nhiều phát sinh ngồi dự kiến Do đó, đề xuất phương án trả lương cho nhóm nhân tài sau: (1) Phương án 1: hàng tháng khoản lương cố định cho nhân theo vị trí cơng việc, tiến hành đánh giá KPI theo thời gian định kỳ quý/1 lần để thực toán tiền lương quý đó; (2) Phương án 2: hàng tháng trả lương thành phần lương cứng lương mềm với tỷ lệ 7/3, 100 phần khoản lương cứng cố định cho vị trí cơng việc, phần lương mềm trả theo kết thực KPI nhân b) Phụ cấp Trong trình hoạt động, MobiFone nên bổ sung mức phụ cấp lại, ăn q trình cơng tác, sách ưu đãi cước thuê bao MobiFone với cấp nhân nội bộ,…Các mức phụ cấp Tổng giám đốc định áp dụng toàn MobiFone Khi xây dựng mức phụ cấp nên vào nhiều yếu tố giá thị trường, tính chất công việc, đối tượng nhân thụ hưởng (cán quản lý, nhân tài, nhân viên),…Cần có cách thức tốn linh hoạt nhanh chóng khoản phụ cấp cho nhân thường xuyên công tác, không để tồn đọng, kéo dài c) Thưởng Tiền thưởng cơng cụ để khuyến khích lực làm việc sức sáng tạo đội ngũ nhân tài, động lực thúc đẩy nhân tài cố gắng phấn đấu nâng cao suất chất lượng làm việc Hiện sách thưởng MobiFone áp dụng theo chế độ hành nhà nước thưởng ngày lễ Quốc khánh 2/9, thưởng tết Dương lịch, tết Nguyên đán Tuy nhiên để khích lệ tinh thần làm việc của đội ngũ nhân tài, MobiFone nên xây dựng sách khen thưởng theo quan điểm: khen thưởng, phúc lợi tốt lương cao, có nghĩa ưu tiên khen thưởng, phúc lợi lên hàng đầu sách chi trả, đồng thời mở rộng phạm vi khen thưởng Cụ thể: Thứ nhất, khen thưởng theo quy định hành Nhà nước, MobiFone nên khen thưởng vào dịp có ý nghĩa khác ngày thành lập Tổng công ty, ngày thành lập đơn vị thành viên ngày truyền thống ngành Bưu chính, viễn thơng Việt Nam, Thứ hai, khen thưởng cho cá nhân có thành tích tốt hoạt động sản xuất kinh doanh theo chương trình thi đua, khen thưởng định kỳ thưởng nóng có phát sinh Hình thức khen thưởng cho nhân tài đa dạng, từ thưởng vật chất, vinh danh toàn hệ thống phương tiện truyền thơng nội bộ, thưởng hình thức du lịch ngồi nước,…Bên cạnh xây dựng trao tặng khen cho nhân điển hình, xét tặng danh hiệu thi đua cấp cho nhân tài có nhiều đóng góp vào thành tích chung Công ty 101 Thứ ba, khen thưởng cho cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu thực tế cho MobiFone Mức độ khen thưởng nên gắn có tỷ lệ hợp lý từ 1% - 3% hiệu kinh tế làm tăng doanh thu giảm chi phí mà sáng kiến đem lại cho Cơng ty d) Phúc lợi Ngồi trợ cấp khoản thu nhập thêm khác, MobiFone nên đảm bảo khoản phúc lợi cho nhân thực đầy đủ, kịp thời theo quy định hành Nhà nước như: Trả lương thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm,…theo mức độ định tùy theo khả vận dụng MobiFone Ngoài ra, để động viên tinh thần làm việc, gắn kết đội ngũ, MobiFone cần vận dụng dành ngân sách hợp lý để tổ chức du xuân, nghỉ mát cho nhân ngồi chế độ cứng theo quy định tổ chức cơng đồn 3.2.3.2 Chính sách phi tài Lợi ích vật chất giữ vai trị đặc biệt quan trọng việc kích thích nhân tài làm việc, nhiên kích thích tinh thần có vai trị lớn, đơi thay kích thích vật chất, nhằm thỏa mãn động nhu cầu ngày cao nhân Mọi nhân cần có niềm vui cơng việc, tôn trọng ghi nhận thành lao động Lợi ích kinh tế cao địi hỏi lợi ích tinh thần cao tương ứng Kích thích tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác sáng tạo hoạt động sản xuất kinh doanh Tạo bầu khơng khí làm việc thoải mái giúp nhân cảm thấy Công ty gia đình a) Tạo hội thăng tiến thể thân cho nhân tài Hiện MobiFone có nhiều sách tạo hội thăng tiến cho đội ngũ nhân tài luân chuyển lên vị trí cao hơn, định kỳ đánh giá nâng cấp, bậc nhân sự, quy hoạch, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý Tuy nhiên, điều quan trọng nhân tài cần phải biết họ có hội thăng tiến, điều khơng có nghĩa tất nhân tài có hội trở thành cán quản lý, mà đơn giản là trở thành nhân tổ chức nhà quản lý cấp tin tưởng, giao nhiều trọng trách, tham gia nhiều dự án lớn hoạt động Cơng ty Do đó, lãnh đạo cấp cao cán quản lý MobiFone cần nỗ lực việc xây dựng củng cố lòng tin nhân tài hội 102 thăng tiến tương lai, đồng thời phải có cam kết, tạo minh bạch đề bạt, bổ nhiệm nhân tài gia nhập Công ty nỗ lực cống hiến Tạo niềm tin cho nhân tài hội thăng tiến họ tương lai giúp giữ chân họ gắn bó lâu dài với MobiFone Giải pháp đề xuất cho vấn đề có vị cán quản lý trống cần đề bạt, bổ nhiệm, cần phải mô tả rõ ràng nhiệm vụ, yêu cầu tiêu chuẩn cụ thể cung cấp đầy đủ thông tin hội, tiêu chí bổ nhiệm đến tốn thể đội ngũ nhân hệ thống thông qua kênh truyền thông nội Trên sở đăng ký tham gia ứng tuyển vào vị trí cán quản lý ứng viên, cần tổ chức chương trình thi tuyển cơng khai, minh bạch để chọn người có lực trình độ, phẩm chất đáp ứng u cầu cơng việc ví trí cần bổ nhiệm Bên cạnh đó, việc đánh giá cán quản lý cần triển khai thực chất hàng năm, cán khơng hồn thành nhiệm vụ phải bị thuyên chuyển miễn nhiệm, cách chức để tạo hội cho nhân khác đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí thay b) Điều kiện làm việc Môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu làm việc cao Nhưng để giữ người tài, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ, phấn khởi Công ty, để người cảm thấy có liên hệ mật thiết, có vai trị khơng thể thiếu tập thể Bên cạnh tăng cường hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân rèn luyện kỹ sống, giúp phát yếu tố tài tiềm ẩn Giải pháp để tăng cường môi trường, điều kiện làm việc, tạo bầu khơng khí làm việc thoải mái, tin tưởng lẫn nhau, tạo mối quan hệ tốt đẹp quản lý với nhân nhân với là: cán lãnh đạo, quản lý cần quan tâm tới tất thành viên, tăng cường công tác ủy quyền giao trách nhiệm cho cấp dưới, thường xuyên cố vấn cho nhân viên quyền mục tiêu hướng cải tiến nâng cao hiệu công việc, cung cấp thông tin hội nghề nghiệp, xu hướng phát triển tương lai c) Công việc thú vị, hấp dẫn Khả lớn người tài sáng tạo, tình trạng khơng có khơng gian để phát huy khả năng, hết kỹ thân sớm làm mòn điểm mạnh họ khiến nhân tài rời bỏ Cơng ty Do đó, 103 MobiFone nên giao cho nhân tài cơng việc mang tính mẻ, gia tăng tính thử thách cho cơng việc, giúp nhân vượt qua giới hạn thân họ, tự tin yêu công việc 3.3 Kế hoạch thực giải pháp Nhằm đảm bảo giải pháp thực có hiệu quả, việc triển khai thực kiểm soát tiến độ, chất lượng thực đồng với Định kỳ đánh giá khó khăn, tồn tại, vướng mắc trình thực MobiFone nên thành lập Ban đạo, có tham gia Chủ tịch HĐTV, Tổng giám đốc, trưởng Ban Tổ chức cán bộ, lao động chịu trách nhiệm chính, trưởng ban liên quan khác chịu trách nhiệm phối hợp Tổ giúp việc chuyên viên Ban Tổ chức cán bộ, lao động ban liên quan để đạo tổ chức, triển khai giám sát kết thực tồn Tổng cơng ty tới đơn vị thành viên, đảm bảo thực mục tiêu kế hoạch đề Kế hoạch thực dự kiến sau: 104 Bảng 3.11: Kế hoạch dự kiến thực giải pháp quản lý nhân tài TT Nội dung I Xây dựng chiến lƣợc thu hút nhân tài Phân loại nhóm nhân tài Thời gian Kinh phí Chủ tri Q IV/2018 Ban TCCB&LĐ Phối hợp Phịng TC-HC đơn vị thành viên Ban Kế hoạch, chiến lược Ban Kinh doanh Ban KDHN Xác định kế hoạch, nhu cầu thu hút nhân tài giai đoạn 20182020 Ban Quản lý điều hành mạng Quý IV/2018 Ban TCCB&LĐ Ban Phát triển mạng Ban Đầu tư Ban CNTT Ban Dịch vụ GTGT Ban Kế toán, tài Tối đa hóa kết tuyển dụng, thu hút nhân tài II Tăng cƣờng đào tạo phát triển nhân tài Đối tượng nhân Quý I/2019 Ban TCCB&LĐ Phòng TC-HC đơn vị thành viên Quý IV/2018 Ban TCCB&LĐ Phòng TC-HC, Đài HTKH, Chi nhánh đơn vị thành viên Ban Kinh doanh Ban Phát triển mạng Lực lượng nhân làm việc Quý I/2019 Ban TCCB&LĐ Ban Đầu tư Ban CNTT Ban Dịch vụ GTGT Đội ngũ cán kế cận Quý I/2019 Ban TCCB&LĐ Cán quản lý Quý I/ 2019 Ban TCCB&LĐ III Ban Kế tốn, tài Phịng TC-HC đơn vị thành viên Phịng TC-HC đơn vị thành viên Hồn thiện sách đãi ngộ với nhân tài Ban Kế hoạch, chiến lược Chính sách tài Quý I/2019 Ban TCCB&LĐ Ban Kế tốn, tài Ban CNTT Ban truyền thơng Chính sách phi tài Q I/ 2019 Ban TCCB&LĐ Phòng TC-HC đơn vị thành viên (Nguồn – Học viên tổng hợp, đề xuất) Để giải pháp thực cách có hiệu quả, công tác tổ chức cần phải thực cụ thể Bên cạnh việc thành lập Ban đạo cấp Tổng công ty, công việc cần phải phân cơng cụ thể có phối kết hợp 105 chuyên viên Ban Tổ chức cán bộ, lao động đơn vị chủ trì cấp Tổng công ty, chuyên viên ban nghiệp vụ liên quan lĩnh vực triển khai tới Phịng Tổ chức - Hành chính, đơn vị đầu mối chịu trách nhiệm thực đơn vị thành viên Ngồi cần có chế giám sát phản hồi thông tin để cá nhân liên quan giám sát việc thực kế hoạch đề Định kỳ hàng tháng, Ban đạo cần họp đánh giá, rút kinh nghiệm với tổ giúp việc để đánh giá, đẩy nhanh tiến độ thực cho ý kiến khắc phục khó khăn, tồn phát sinh q trình thực 106 Kết luận chƣơng Trên sở phân tích chiến lược phát triển, xu hướng quản lý nhân tài MobiFone giai đoạn 2016-2020, chương đưa giải pháp tổng quát cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân tài MobiFone Để thực giải pháp đòi hỏi tâm, cam kết ban lãnh đạo Công ty, đồng thuận, trí tham gia tất đội ngũ cán quản lý, nhân viên tồn Tổng cơng ty ủng hộ Bộ Thông tin Truyền thông 107 KẾT LUẬN Luận văn nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân tài MobiFone đề xuất giải pháp để hồn thiện phát triển cơng tác Luận văn có đóng góp định sau: Hệ thống hóa làm rõ lý luận quản lý nhân tài Phân tích tổng quan tình hình hoạt động MobiFone; sâu phân tích, đánh giá kết đạt được, hạn chế, tồn nguyên nhân hạn chế công tác quản lý nhân tài MobiFone Đề xuất giải pháp thiết thực, cụ thể nhằm hoàn thiện, phát triển công tác quản lý nhân tài MobiFone, đóng góp giá trị, tài sản vơ hình to lớn vào phát triển MobiFone 108 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (i) Tiếng Việt Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh Trần Đăng Khoa (2007), Phát triển ngành Viễn thông Việt Nam đến năm 2020 (Luận án tiến sỹ kinh tế), Bộ Giáo dục Đào tạo, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Ngọc Quân Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên (2012), Giáo trình quản trị nhân lực NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Quyết định số 32/2012/QĐ-TTg ngày 27 tháng 07 năm 2012 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 Luật lao động 2012 nghị định hướng dẫn triển khai số 51/2016/NĐ-CP, 52/2016/NĐ-CP, 53/2016/NĐ-CP Chính phủ Luật doanh nghiệp 2014 Nghị định số 05/2018/NĐ-CP Chính phủ việc thành lập Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) Nghị định 74/2014/NĐ-CP ban hành ngày 23/7/2014 Nghị định 121/2016NĐ-CP ban hành ngày 24/8/2016 Chính phủ thí điểm chế quản lý lao động, tiền lương Tập đoàn Viettel giai đoạn 2014-2016 giai đoạn 2016-2020 Quyết định số 1798/QĐ-BTTT ngày 1/12/2014 Bộ trưởng Bộ Thông tin Truyền thông việc thành lập Tổng công ty Viễng thông MobiFone 10 Quyết định số 254/QĐ-BTTTT ngày 31/12/2015 Bộ trưởng Bộ Thông tin Truyền thông việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020 Tổng công ty Viễn thông MobiFone 12 Sách trắng CNTT Việt Nam năm 2013, 2014, 2017 12 www.viettel.com.vn, www.Thegioididong.com.vn, www.microsoft.com/vi-vn 109 13 www.mobifone.vn (ii) Tiếng Anh Bannister, L (2005), “Tips on Talent Management” Campaign: 32-33 Barlow, L (2006), “Talent development: the new imperative? Development and Learning in Organizations”, Vol 20 No.3, pp.06-09 Boudreau, John W Ramstad, Peter M (2005), “Talentship and the new paradigm for human resouce management: form professional practice to strategic talent science, Human Resouce Planning, Vol 28 No.2, pp.17-26 Cardon, M.S Stevens, CE (2004), “Managing human resouce in small organizations: What we know?”, Human Resource Management Review , Vol.14 No.3, pp.295-323 Carmeli, A Schaubroeck, J (2005), “How leverageing human resouce capital with its competitive distinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations”, Quản lý nguồn nhân lực, Vol.44 No.4, pp 391-412 Cindy Ventrice (2005), “Make Their Day: Employee Recognition that Works” Dale Carnegie & Associates Inc, William J.RothWell, PhD, SPHR, The Pennsylvania State University, University Park, PA Davis et al (2007), “Talent assessment: a new strategy for talent management”, Gower, United State of America Eddie Blass, (2009), “Talent Management: Cases and Commentary” 10 Edgar H Schein, (2004), “Organizational Culture and Leadership” 11 Farley, C (2005), “HR’s role in talent management and driving bussines results: Employment Relations Today”, Vol.32 No.1, pp.55-61 12 Glenn M McEvoy Paul F Buller (2013), “Human resouce management practice in mid-sized enterprises”, American Journal of Business , Vol.28 No.1, pp 86-105 13 Hansen, F (2007), “Talent management takes on new meaning: Compensation 110 and Benefits Reviews”, Vol 39 No.5, pp 12-13 14 J Stephen Heinen Colleen O'Neill, (2004), “Managing Talent to Maximize Performance”, pp 67-81 15 Lance A Berger & Dorothy R Berger, (2004) “The talent management handbook: Creating organizational excellence by identifying, developing & promoting your best people” 16 Lewis, Robert E Heckman, Robert J, (2006) “Talent Management: a critical review”, Human Resource Management Review, Vol 16 No.2, pp 139-154 17 “Performent Management: Still a Long Way to Go for many companies”, HR Focus 84 (2007), pp.8 18 Peter Cheese, Robert J Thomas Elizabeth Craig with a foreword by Don Tapscott, (2008) “The talent powered organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance” 19 R.Wayne Mondy, (2010) “Human Resouces Management” 111 ... NỘI - VŨ TRUNG KIÊN MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số đề tài: 2016AQTKD1-BK15 LUẬN VĂN... năm Tổng cơng ty Viễn thông MobiFone, kinh nghiệm thực tiễn kiến thức tích lũy qua khóa học này, tơi lựa chọn vấn đề ? ?Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài Tổng công ty Viễn thông. .. triển MobiFone đến năm 2020 .82 3.1.2 Định hướng quản lý nhân tài .83 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài .84 3.2.1 Xây dựng chiến lược thu hút nhân tài