tiêu luận quản lý nhân sự thẻ điểm cân bằng bsc banlanced scorecard trong NGÂN HÀNG TMCP Á Châu

tiêu luận quản lý nhân sự thẻ điểm cân bằng bsc banlanced scorecard trong doanh nghiệp MỤC LỤCI. GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG(BSC).....................................................Trang 31. BSC là gì...........................................................................................................................Trang 32. Tại saonên sử dụng mô hình BSC....................................................................................Trang 3II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN..............................................................................................Trang6III. THỰC TRẠNG.............................................................................................................Trang61. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnhđạo.................................................................Trang 72. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh...................................................................................Trang73. Phát triển kế hoạchbiện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu..................................Trang84. Tập trung như tia lade.....................................................................................................Trang85. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện...............................................................................Trang 96. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích...................................................................Trang9IV.TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC.....................................................................................Trang101.Tầm nhìn (Vision)............................................................................................................Trang102.Sứ mệnh (Mission)...........................................................................................................Trang 103. Các giá trị cốt lõi (Core Values).....................................................................................Trang 114. Chiến lược.......................................................................................................................Trang 115. Chiến lược kinh doanh....................................................................................................Trang 135.1.Văn hóa tổ chức............................................................................................................Trang 135.2.Kế hoạch chiến lược......................................................................................................Trang 145.3.Phân tích........................................................................................................................Trang 145.4.Các loại chiến lược........................................................................................................Trang 155.5.Đánh giá........................................................................................................................Trang 165.6Chiến lược tập trung vào việc tổ chức..............................................................Trang 165.7Hệ thống quản lý hiệu quảchiến lược...........................................................................Trang 17V. BSC TẠI DOANH NGHIỆP......................................................................................Trang 181. Khía cạnh tài chính.........................................................................................................Trang 182. Khía cạnh khách hàng.....................................................................................................Trang 183. Khía cạnh quy trìnhnội bộ..............................................................................................Trang 194. Khía cạnh học hỏi và phát triển......................................................................................Trang 20VI.ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB)..........Trang 20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  MÔN QUẢN LÝ NHÂN SỰ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- Balanced Scorecard) GVHD: NHÓM 3: M ỤC L ỤC I GI ỚI THI ỆU V Ề TH Ẻ ĐI ỂM CÂN B ẰNG(BSC) Trang BSC Trang T ại saonê s d ụng mơ hìn BSC Trang I L ỊCH S Ử PHÁT TRI ỂN Trang6 I TH ỰC TR ẠNG Trang6 S ự cam k ết hi ểu bi ết v ề BSC c lãnh đạo .Trang B đầu t chi ến l ược kinh doanh Trang7 Phát tri ển k ế ho ạch/bi ện phá, ngâ sách th ực hi ện cá m ục tiêu Trang8 T ập trung nh tia lade Trang8 H ệ th ống theo dõi k ết qu ả th ực hi ện .Trang H ệ th ống l ương, th ưởng d ựa thàn tích Trang9 IV.T ẦM NHÌ, CHI ẾN L ƯỢC Trang10 1.T ầm nhì (Vison) Trang10 2.S ứ m ệnh (Mison) Trang 10 Các giá tr ị c ốt lõi (Core Values) Trang 11 Chi ến l ược .Trang 11 Chi ến l ược kinh doanh Trang 13 5.1.V ăn hóa t ổ ch ức Trang 13 5.2.K ế ho ạch chi ến l ược Trang 14 5.3.Phân tích Trang 14 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G MỤC LỤC I G IỚI TH IỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN B ẰNG (BS C) Trang BSC Trang Tại nên sử dụng mơ hình BSC Trang II LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN Trang III THỰC TRẠNG Trang6 Sự cam kết hiểu biết BSC lãnh đạo Trang Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Trang Phát triển kế hoạch/biện p háp , ngân sách thực mục tiêu Trang T ập trung tia lade Trang H ệ thống theo dõi kết thực Trang H ệ thống lương, thưởng dự a thành tích Trang IV.T ẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢ C Trang 10 1.Tầm nhìn (Vision) Trang 10 2.Sứ mệnh (Mission) Trang 10 Các giá trị cốt lõi (Core Values) .Trang 11 Chiến lược .Trang 11 Chiến lược k inh doanh Trang 13 5.1.Văn hóa tổ chức Trang 13 5.2.Kế hoạch chi ến lược Trang 14 5.3.Phân tích Trang 14 5.4.Các loại chi ến lược Trang 15 5.5.Đánh giá Trang 16 5.6 Chiến lược tập t rung vào việc tổ c Trang 16 5.7 Hệ thống quản lý hiệu chiến lược Trang 17 V BSC TẠI DOANH NGHIỆP Trang 18 Khía cạnh tài ch ính Trang 18 Khía cạnh khách hàn g .Trang 18 Khía cạnh quy t rình nội Trang 19 Khía cạnh học hỏ i phát triển Trang 20 VI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BS C TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) Trang 20 NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Chiến lược k inh doanh ACB Trang 20 2.Định hướng ch iến lược p hát triển giai đoạn 2011 – 2015 Trang 20 3.Mơ hình BSC cụ thể: Trang 21 4.Bảng B SC KPI cụ thể nhân viên kinh anh ACB Trang 22 NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP I GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G GIỚITHIỆUVỀ THẺĐIỂMCÂN B ẰNG (BS C) BSC Thẻ điểm cân bằn g (Balanced Scor ecard- B SC, sau đ ây gọi tắt Thẻ điểm h ay BSC) tập hợp thước đo hiệu suất (để đánh giá kết hồn thành cơng việc) bắt nguồn từ Chiến lược tổ chức, thể thông qua hệ thống thẻ điểm p hân tầng tới cấp độ cá nhân M ỗi thẻ điểm gồm Viễn cảnh (Trụ cột , Phương diện, Persp ective), bao gồ m: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi & Phát triển T rong trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo h iệu suất, chúng vừa công cụ đ ánh giá, truyền đạt kết công tác vừa l côn g cụ dẫn d hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc đ ể từ thực thi thành cơng chiến lược Tại nên sử dụng mơ hình BSC M ục đích: Nhằm xây dự ng hệ thống Thẻ ểm (từ cấp độ cao đến thấp đến cá nhân), xác đ ịnh Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) người p hận để dựa vào tiến hành thực hiện, đo lườn g quản lý việc thực thi Chiến lược tổ chức Những tháchthức triển khai chiếnlược NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G BSCgiúp truyềnđạt tầm nhìnvà chiếnlượchữ uhiệutrong tồndoanhnghiệp Giải quy ết rào cản lớn thực thi Chiến lược ( lý củav ấn nạn thất bại quản lý Chiến lược) là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản người, Rào cản nguồn lực Rào cản quản lý Khảosátcủa Aberdeenchothấy chỉcó5%trongsốnhânv iênhọhiểuchiến lượckinhdo anhcủaCơn gty Mộtkhảosátkhácchothấychỉ59%quảnlýcấpcaohiểurõlàmthếnàođểthựchiệntầmnhìn,7%cánbộquả nlý cấp trungvànhiênviênh iểuch iếnlượccủacơn gty mình.Hệquảlàcácnỗlựcbịp hânt ánvàkhơngtốiưu hóađượccácnỗlực.Khikhơn gcó cáchh iểuthốngnh ấtvàrõràng, cácbộp hậnkhácnhausẽtheođuổicá cmụctiêu,chươngtrìnhkhácnhautheocáchh iểu củahọ Vì , nỗlực củahọ khơng gắn kếtvàđóng góp vào chiến lượctổngthể Thựctếchothấy ,BSCđóngvaitrịlàcơngcụtruyềnthơngtầmnhìnvàchiếnlượchữuhiệu Vớiviệcứn gdụn gB SC,cácdoanhn ghiệpcót hểdiễngiảitầmnhìnvàchiếnlượckinhdoanh d ạn ghệ thốngđo lườn g, họ triển khai ch iến lược hiệu họ truy ền thơngcácmụctiêudễdàn ghơn.Qtrìnhtruy ềnthơnghướngđộin gũquảnlývànhânvi êntập trungvàocácnhântốthenchốtthúcđẩy hiệuquảhoạtđộng, giúp họcóthểgắnkếtcácchương trìnhđầutư,cáckếhoạch vàhànhđộn gvớiviệcthựchiệncácmụctiêuch iếnlược.B SCp hảimơtảđượctầmnhìn củadoanhngh iệp tr ongtươnglaivàtruy ềnđạtđếntồnbộtổchứcnhằm tạo ramột cách hiểu thốngnhất trongtoàn tổchức BSC giúp cải thiệnviệcliênkết mụctiêucủa cácbộ p hận, nhóm cá nhân với chiếnlược M ộtràocảnlớnđốivớiviệctriểnkhaich iếnlượclàchiến lượckinhdo anhcủadoanhn ghiệp khơngđượccụthểhóathànhmụctiêucho cácbộp hận,tổđộivàcánhân.Thay vàođócácbộ p hậnvẫntập trungvàoviệcđáp ứngngânsácht àichínhđượcthiếtlậpt heoquytrìnhkiểmsốt truy ềnthống.Cịncáctổđộivàcánhânt rongp hịngbannày tậpt rungvàothựchiệncácmục tiêungắnhạnvàtácn ghiệp củaphịng,khơngtậpt rungvàoxây dựngnăn glựcđểthựchiện mụctiêu chiến lượcd ài hạn Nguyênnhân đượcquy chogiám đốcnhân sựđãkhôngthúcđ ẩysự liên kết mục tiêu cá nhân v tổ đội với mụ c tiêu tổ chức Trong NHÓM 3_ MBA12 B khảo sát Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Aberdeen,chỉcó25%sốquảnlýcólươngthưởnggắnk ếtmụctiêucủahọvớiviệctriểnkhai chiếnlược Hiểnnhiên,khikhơn gcósựgắnk ếtđãingộvớiviệcthựchiệnmụctiêuthìsẽrất khócóthểhướngsựtậptrungcủanhânviênvàoviệctriểnkhaichiến lược,bấtkểchiếnlượccó đượcthiết kết tốt đến đâu BSCcót hểgiúp doanhnghiệp liênkếtchặtch ẽhơnmụ ctiêucủa cácphịngb an,tổđộivàcá nhânvớich iếnlượck inhdoanh.B SCtạoramộtmơhìnhkháiqtvềchi ếnlượcvàgiúp nhân viênthấyđượccácht hứchọđónggóp vàosựthànhcơngcủach iếnlượcthơngquah ệthống đượcliên kết từcôngty đếnbộ p hận cánhân.Nếukhôn g có mụctiêu liên k ết ,cáccánhânv àbộphậncóthểtốiưuhóakếtquả/thànht íchcủahọnhưngkhơngđón ggóp vàoviệc thựchiệncácmụctiêuchiến lược.Nếucácmụctiêuđượcxácđ ịnhđún g,cácnỗlựccủacáccá nhânvàbộp hậnsẽcósựtậptrung vàkh iđó sựthànhcơng tron g triểnkhaiđến Nếukhơng,các chư ơngtrình đầu tư, kế hoạch (thựchiện mụct iêu) sẽbị lãngp hí BSCgiúptă ngcư ờng liênk ếtgiữachiếnlượcvớichương trìnhhành độ ngvàp hânbổ nguồ n lực Việctriểnkhaich iếnlượckhơnghiệuq uảcũn gxảy rakhidoanhnghiệp khơngthểliênk ếtcác chư ơng trình hành động kế hoạch p hân bổ nguồn lực với ưu tiên chiến lược Do doanhnghiệpt áchrờiquátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvàqu átrìnhlậpkếhoạchn gânsáchhàng năm (n gắn hạn), việc p hân bổ ngân sách n gân sách thườn g khôn g liên quan đ ến ưu tiên chiếnlược Vẫnt heokếtquảkhảosátcủaAberbeen,cóđến60%cáccơn gty khơngxây dựng đượcngânsáchchochiếnlượctriểnkhai.Cácchươn g trìnhhoặckếhoạchtrọng điểmcuố icùng đượcthựchiệnvớirấtítưutiênvàảnhhưởng mang tínhchiếnlược Việcđánhgiáđịnhkỳ hàn gthángtập trungvàochênhlệch giữangânsáchthựchiệnsovớik ếhoạcht hay vìtậptrungvàonhữngtiến triển tron gviệcthựchiện mụctiêu chiến lược.Việc triển kh BSC đòi hỏi phải tích h ợp tồnbộ q trình hoạch định chiến lược, p hân bổnguồnlực,lập kếhoạchn gânsách.QuátrìnhtriểnkhaiBSC gắnvớiv iệcthiếtlập cácmụct iêu cụ thể, dài hạn, mangtính định lượn g vàquản lý nhân viênt in làchún gkhảthi Không dừng lạiởđây ,doanh nghiệpp hảixác địnhcácchươn g trình hành động vàđ ầut ư,p hânbổngân sáchchocácmụctiêutrongBSC.Trongquátrìnht hựchiện,cácchươn gtrìnhvàkếhoạchhành độngthựchiệnchiếnlượcsẽđượcđiềup hốinhịp nhàng.M ộtquy trìnhnhưvậy sẽđảmbảocác chư ơngtrình hành độn g,k ếhoạch n gân sáchgắnkết với chiến lược củado anh nghiệp NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G BSC giúp thúcđẩy việcphả n hồithôngtinchiếnlược Hệ thốngthôngtin p hản hồi doanh ngh iệp phần lớn tập trungvào p hản hồi mangtínhngắnhạn,tácnghiệp vàp hầnlớncácthơngtinp hảnhồichủyếut ậpt rungvàocác thơngtint àichính.TheonghiêncứucủaAberd een,cóđ ến85%banđiềuhànhdànhdướimộtgiờmỗithán gch oviệctheodõi,thảoluậnđ ánh giátìnhhìnht hựchiệnch iếnlượccủacơn gty Kết doanh nghiệp khơng có thơng tin chiến lược họ lãnh đạo doanh nghiệp khơngthểkiểm nghiệm hay biết chuy ệngì đan gxảyravới chiến lược củam ình BSClà mộthệthốngkiểmsốtvàquảnlýchiến lượcvìnóđị ihỏidoanhnghiệpáp dụngphải thựchiệnđánhgiákếtquảthựchiệnchiếnlượcđ ịnhkỳ chứkhơngchỉlàđánh giácáckếtquảtácnghiệp ,ngắnh ạn.Nóchophépnhữngngườiliênquannhìnthấyđượccáchoạtđộn gcủahọ đónggóp thếnàovàoviệcthựchiệnchiếnlược.BSClnđ icùn gvớiqtrìnhthuthập thơngtinvềchiến lượcvàk iểmtrađượcmốiquanh ệgiữacácmụctiêuchiến lượcvàcáck ế hoạchhànhđộng.Cácthơngtinsẽđượcphântíchđểxácđịnhvấnđề,điềuch ỉnhchiếnlượckhicần thiết II LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN KháiniệmThẻđiểmcânbằng(BalancedScor ecard-BSC) lầnđầut iên đượcgiớithiệu vàon ăm 1992bởihaigiáosưđạihọcHarvardlàRobert S.KaplanvàDavidNortonvớimụcđí chlàthúc đẩy vàđo lườnghiệu quảhoạt độn gcủa cácđơn v ị kinh doanh Thẻđiểmcân bằn g, với bốn viễn cảnh:tàichính,kh áchhàn g,q uytrìnhnộibộvàhọchỏip háttriểnđãgiúp chocácn hàquản lý cóđư ợcbứctranhcânbằn gvềh iệuquảhoạtđộn ghiệntạicũngnhưcácnh ântốlàđộn glực tăngtrưởngchotươnglai.Ngaysauđó,BSCnhanh chóngđượchàn gn gàncácdoanhnghiệp , cáccơquanchínhphủ,các tổchứcphilợinhuậnkhắp nơitrênt hếgiớiáp dụng tron g đócó Việt Nam.Gần20nămsau,trongkếtquảkhảosáttồncầuvềcáccơn gcụquản lý năm2011do hãngtưvấnBaincơn gbố,Thẻđiểmcânbằn g đ ãlọt vàotốp 10côngcụquảnlýđượcsửdụng rộn g rãi thếgiới ( B SC xếp vị trí thứ 6) III THỰC TRẠNG Hiện BSC v ẫn p hương pháp hoạch định chi ến lược mẻ Việt nam , năm gần BSCđượcápdụngtrongnhiềun gànhvàlĩnhvựctừdoanhnghiệp đến cáccơquanchínhphủ,tổchứcphilợinhuận,từlĩnhvựctàichính,ngânhàngđếnsản xuất, thươngm ại, g t y lớ n n hư CÔNG TY LIKSIN, ngân hàng ACB, ngân hàn g Cơng Thương,… NHĨM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Tuy nhiên, côn g ty nhỏ nước chưa qu en p hân t ích ch iến lược p hát triển dựa bốn khía cạnh BSC Phần lớn côn g ty nhỏ Việt nam dừng lại việc p hân tích điểm mạnh, đ iểm yếu hoạt độn g hàn g năm, đ ề chiến lược cho năm sau Việc triển khai công việc cụ thể đến t ừng p hận cịn nhiều lúng túng Hơn nữa, g ty nhỏ đa p hần tập trung triển khai chiến lược tài chính, doanh số chưa trọng đến quy trình nội h ay người Họ qu an niệm nhân v iên n guồn nhân sự, tức cần quản lý sơ yếu lý lịch họ thay xem họ nguồn nhân lực, tức tài nguy ên công ty".Tuy nhiên,khôngphảidoanhngh iệp nàocũngđượchưởn gthànhquảtừdựán xây dựngvàtriểnkhaiThẻđiểmcânb ằng.Dướiđây làmộtsốbàihọcrútratrongquátrình triển khai Thẻđiểm cânbằn gởViệt Nam S ự camkếtvà hiểu biếtvềBSC lãnhđạo Sự cam kết tâm đến củ a lãnh đạo cấp cao điều kiện t iên để triểnkhai thành cơng dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcácbộp hậncủadoanhn ghiệpt hamgia Vìcácnh àquảnt rịcó xuhư ớn gcácchư ơn gtrìnhhaydựánkhơngli ênquant rựctiếp đếnnhiệmvụcủahọlàưutiênt hứhaisaucơngv iệcn êndựán gầnnhưchắcchắnsẽdậmchântạichỗnếukhơn gcósựcamkếtvàch ỉđạoquy ếtliệtcủalãnh đạotrongviệcthúcđẩydựán.KhơngítcácdoanhnghiệpởViệtNamphảitừbỏdựánt riển khai BSCmà nguy ên nhân lại lãnh đạo cấp cao không cam k ếtđến Sựcamkếtcủađộingũquảnlý cấp caop hảixuất pháttừ hiểubiếtcủalãnhđạovềB SCvàh iểurõtạisaohọcầnnó.KhithựcsựhiểubiếtvềBSCvàlợiíchcủaBSC,lãnhđ ạocấpcaomớicót hểtựtinvàoquy ếtđịnhvàthamgiah iệuquảvàodựán Sẽlàsailầm nếunhưlãnhđạodo anh nghi ệpcho cầnbộ p hận nhân hoặcnhóm côngtácbiết triểnkhai làđủ Bắt đầutừ chiếnlượckinh doanh BSC hệthốn ghoạch định v àquản lýchiếnlượcđượcthiết kếv ới trongtâm k ết nối quy trìnhquảnlý hiệuquảhoạtđộngcủ a tổchứcvớich iếnlượcnênsẽ khơngcóý ngh ĩagìn ếumột doanhnghiệpt riểnkhaiBSCmàlạikhơn gcóchiếnlượckinhdoanh.M ộtcáchđơngiảnnhất, chiếnlượck inhdoanhlànhữngquyếtđịnhvềmụct iêu,phạmvikinhdo anh(kháchhàn gmục tiêu,sảnphẩm),lợithếcạnht ranhvànăn glựccốtlõivàchuỗihoạtđộngđểthựchiện chiến lược NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Việclựachọncácmụctiêuvàchỉsốđolườn gtrongtừngviễncảnhcủaB SCthểhiện cácưu tiênchiếnlượccủadoanhngh iệp Trongviễnc ảnhtàichính,n ếudoanhnghiệp lựachọnch iến lượctăngtrưởng(do anhthu) mụctiêuquantrọngsẽlàmởrộ ngdòn gsảnphẩm/dịchvụ,tăng ứngdụn gmới,kháchhàn gvàthịtrườngm ới.Trongv iễncảnhkháchh àng,doanhn ghiệpchỉ xácđịnhđượcgiảnđồgiátrịđểđo lườn gnếunhưtrướcđóhọxácđịnhđượckháchhàng/thị trườngmụct iêu.Tươngtự,chiếnlượckinhdoanhphảixácđịnhrõhọhoạtđộngho ặcnăn glựccốt lõinào làđ ộnglựcđ ểtạoralợithếcạnhtranhvàcácmụctiêuvàchỉtiêutrongv iễncảnhq uy trìnhnộibộp hảitậpt rungvà ođolườngsựthayđổicủacácquy trìnhtạonênnănglựccốt lõiđó.Nhưvậy ,khicómộtchiếnlượckinhdoan hrõràng, cácmụctiêuvàchỉtiêutrongcácviễn cảnh sẽđ ảm bảo đượcsự quán vàgắn kết với mụctiêu côngty Pháttriển kếhoạch/biện pháp, ngânsách thựchiệncácmục tiêu Mộtsốdoanhnghiệp ởViệtNamđãm ắcmộtsailầmlàcoiv iệcthiếtlậpxonghệthốngmục tiêu,chỉtiêulàk ếtthúcgiaiđ oạn xây dựngBSCvàchỉđợiđ ểđánhgiá.T hựctế,cácmụ ctiêu khôngbaogiờthựchiệnđượcnếu doanhnghiệpkhơngxácđịnhđượccácchươn gtrìnhđầutưvà hành động kế hoạch p hân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc khơng doanhngh iệp áp dụng B SC đãkhôn gđầu tư nỗ lựcđúngmứcvào phần sau Hãyt íchhợp tồnbộqtrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvớiqtrìnhxácđịnhchươn gtrìnhđầutư,kế hoạchhànhđộng,lập kếhoạch n gân sách cùn g nhauđ ểđảmb ảocácmụctiêucóthểđược thựchiện Tậptrung tialade Trongquátrìnhxácđịnh mụctiêucho cácv iễncảnhcủaBSC,cácnhàquảnlý trongcácdo anh nghi ệp ViệtNamlncó xuhướn g đưanhiềumụ ctiêuvàchỉtiêuvàodotâmlý nếukhơn g xu ất hiệntrênBSCthìcácmụctiêuđósẽkhơn gđượcquant âmhoặcthựchiện.T ưduynàysẽthay đổibảnchấtcủ aBSCtừcơngcụquảnlý vàkiểmsốtchiếnlượcthànhcơn gcụquảnlý tácnghiệpt ruyềnthống.Hậuquảlàc óthểlàmphântánnỗlựcvànguồn lựccủadoanhn ghiệpt hayvì tập trungvàocácưu tiên ch iến lược Pháttriểnmột sốítcácmụct iêuvàchỉsốđolườn ghiệuquảhoạtđộngnhưng tốiquant rọnglàv iệclàmtháchthứcvàđịihỏithờigianv sựsáng tạonhưng làcầnthiếtvìdoanhnghiệpcót hểtậptrungvàocácmụct iêuvàho ạtđộngtrọn gy ếucóthểthựcsựgiúp doanhn ghiệp tiếnlên Tùytheolĩnhvựcvàp hạmvihoạtđộngcủadoanhnghiệp ,sốlượngcácchỉsốđolườn gcủ a BSCtốtnhấtnằmtrongkhoảng20- NHÓM 3_ MBA12 B Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G 25chỉtiêu.Đểxây dựngđư ợchệthốn gchỉtiêut hựcsựgắnkếtvớichiến lược,doanhn gh iệpsẽphảimấtnhiềut hờigian Việcpháttriểnchỉtiêup hảibámsátvàoưutiênchiếnlượccủadoanhnghiệp đồngthờicầnsựsángtạ o,khơngbịbóbuộ cvàonhững doanh n gh iệp có Hệ thống theo dõi kết thựchiện Thiếtlập xongB SCvàcácKPImớichỉlàmộtp hầncủacơn gviệc.ĐểBSCvàKPIthựcsựđi vào“cuộcsống”củadoanhnghiệp,doanhngh iệp cần xây dựngthêmhệthốngtheodõivàcập nhậtkếtquảthựchiệncácchỉtiêuKPI.Hệthốngtheodõicóthểxây dựngđểnhập liệumột cáchthủcông,đ ơngiản(nhập sốliệucập nhậtcủatừngchỉtiêutạinhữn gthờiđiểmnhấtđịnh cuốitháng),bánt hủcôn g(xâydựngdựatrêncáccơngcụb ảngtínhnhưExcel,nhập liệu địnhkỳ tùyt heochỉtiêu– vídụdoanht hucóthểnhậptheohàngtuần,hàn gthángvàh ệthốngtựđộngtínht ốnkếtquảhồnt hànhchỉti êu)hoặchồntồntựđộngbằngcách xây dựngp hần mềmquảnlý cácchỉtiêuKPI.Ngồira,cót hểxây dựngdashboardthểhiệnnhữngkếtquảch ỉ tiêuchínhy ếunhấtdướihìnhthứcđồthị,hìnhảnht rựcquan.Dashboardcót hểxây dựngmột cáchthủcơn gnhưngmộthệthốngdashboarddựatrênphầnmềmtínht ốntựđộngsẽhữchvàtạođộnglự ctốt hơnchocánbộquảnlývànhânviêncácbộphận.Dashboardcót hểtrìnhchiếutheot hờigiant hựctrêncá cmànhìnhtạiphịnghọp tạicơngtyhoặcxây dựngonlineđểcáccán lãnh đ ạo, quản lý có thểtheo dõi tình hình thựchiện tiêu lúc nào, từ bấtcứ đâu Hệ thống lương, thưởng dựa trênthànhtích M ộthệthốngđãingộ( lương,thưởn g)dựatrênthànhtíchlànhântốquant rọngđểtriểnkhai thànhcơngB SCt rongdoanhn ghiệp.Cácdoanhnghiệp ánhdụn gthànhcơn gBSCđềugắnkết quyt rìnhquảntrịthànhtíchvớiBSC.T rong quátrìnht hiếtlập mụctiêu,các mụctiêucủ acác tổđộivàcánhân,đặcbiệtlàcủađội ngũquảnlý ,phảibaogồmho ặcgắnk ếtvớicácmụctiêu trongBSC.Cơchếlương,thưởngđượcđiềuch ỉnhtheohướngv iệctăn glương,p hânbổt iền dựatrênmức độhoànt hànhcác mụctiêucánhân thưởng vàtổđội.Tỷ lệthunhập biếnđổi(t iền lươngvàtiềnt hưởng)phụthuộcvàotínhchấtcơngviệcvàtráchnhiệmcủahọđổ ivớicácmụ c tiêuchiếnlược.Tỷlệtốithiểucóthểmangtínhkhuy ếnkhíchlà20% Đốivớiqu ảnlýhoặcbộ phận chịu trách nhiệm NHĨM 3_ MBA12 B với mụctiêuchiến lược, tỷ lệbiến đổi sẽlớn Trang 10 Một THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G hệthốngđãin gộdựatrênt hànhtíchlàcơngcụvơcùn gquant rọn gđểhướngsựnỗlựccủacáctổđộivànhân viên vào việcthựchiện cácmụctiêu chiến lược IV TẦM NHÌN, C HIẾN LƯỢC Một doanh nghiệp /tổ chức muốn t ồn phát triển phải xây dựng cho mục tiêu mà muốn vươn tới đường riêng để đến mục tiêu nào, từ hình thành nên hệ thống ch iến lược tổ c gồm: Tầm nhìn (Vision) Là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đ áo lý tưởng tương lai, điều doanh n ghi ệp muốn đạt tới trở thành Là câu trả lời củ a câu hỏi “ Chúng ta trở nên tương lai?” Ví như: Người lãnh đạo p hải đặt câu hỏi tron g năm nữa, 10 n ăm nữa… chún g ta muốn tổ chức chún g ta tới đâu? T ới b ến bờ nào? Sứ mệnh (Mission): Là lý để tổ c tồn Các tổ chức t hường thể sứ mệnh "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức tồn để làm làm để tồn tại.T uy ên bố sứ mệnh tổ chức cần đưa thông tin để trả lời câu hỏi sau:  Mục tiêu tổ c gì?  Tổ chức làm p hục vụ ( l ĩnh vực hoạt động, khách hàn g)?  Những nguy ên tắc giá trị kim nam cho hoạt động củ a tổ chức? Một ên bố sứ mệnh có hiệu thường p hải đáp ứng tiêu chí sau : Rõ ràng, d ễ hiểu N gắn gọn v cô đọn g;      Chỉ ta làm v iệc v lý tồn tổ chức gì? Phải đưa định hướn g cho hoạt độn g thích hợp không hẹp ; Phải thể hội ch ỉ mà xã hộ i nhớ đến chún g ta; Phù hợp với khả r iên g có ta; Phải thấy cam kết Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh tổ c:      Khơng có tun bố sứ mệnh; Đồng chức năn g nhiệm vụ với sứ mệnh; Các mục tiêu nhiệm vụ m âu thuẫn với sứ mệnh đ i chệch hướng đề r a sứ mệnh; Sứ mệnh không n gười hiểu ủng hộ; Sứ mệnh khôn g rõ ràng không truyền đạt rõ ràn g tới cá nhân tổ chức, rõ phương hư ớn g hoạt động tổ chức; NHÓM 3_ MBA12 B Trang 11 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Các giá trị cốt lõi (Core Values) Là n guy ên tắc, nguy ên lý tảng bền vữn g tổ c.Những n guy ên tắc này:  Có n guy ên tắc tồn không phụ thuộc vào thời gian  Tự thân, khơng cần biện hộ bên n go ài, Có giá trị tầm quan trọng với bên tổ chức Giá trị cốt lõi qua việc sàn g lọc t ính chân thực, nhận diện nhờ xác đ ịnh giá tr ị thực trung tâm mặt khác p hải bền vững trước kiểm định củ a thời gian M ột công ty lớn cần xác định cho giá trị giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường h iện tại, với yêu cầu cạnh tranh cách thức quản trị Như việc xác định tầm nh ìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi tuyên bố chiến lược tổ chức, trăn trở để thiết kế, xây dựng không p hải câu chữ đơn thuần, ch ỉ để p hát biểu cho hay Chiến lược Là chươn g trình hành độn g, kế hoạch hành độn g thiết kế để đạt mụ c tiêu cụ thể, tổ hợp mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu đó.Như chiến lược p hải giải quy ết tổng hợp vấn đề sau: Xác định xác mụ c tiêu cần đ ạt  Xác định đườn g, hay p hương thức để đạt mục tiêu  Và định hướng p hân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu lựa chọn Trong ba yếu tố , cần ý, nguồn lực có hạn nh iệm vụ củ a ch iến lược tìm  p hương thức sử dụng n guồn lực cho đạt mụ c tiêu cách h iệu NHÓM 3_ MBA12 B Trang 12 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Để chiến lược hiệu quả, đạt đư ợc mụ c tiêu cần có hệ thống quản lý chiến lược đáng tin cậy Và BSC v KPI đáp ứng nhu cầu tổ chức Hệ thống bảng điểm cân (Balance Scoredcard – BSC) hệ thốn g quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá, áp dụng cho tổ chức Nói cách khác, BSC p hương p háp chuy ển đổi tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu, tiêu đánh giá hoạt động cụ thể Hệ thống đo lường & đánh giá hi ệu côn g việc (Key Performance Indicator – KPI) công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu ho ạt động củ a tổ chức p hận chức hay cá nhân Nếu nh BSC đánh giá hoàn thành anh n ghiệp t hông qua tiêu (tài ch ính, khách hàng, q trình hoạt độn g nội bộ, ho ạt độn g n ghiên cứu phát triển), giúp doanh n ghi ệp phát triển cân đối bền vững KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống cơng việc tổ chức, tự quản lý côn g việc nhóm, t ự quản lý g việc c nhân BSC & KPI giúp kết nối chiến lược lãnh đạo chiên lược kinh doanh Chiến lược lãnh đạo q trình thực “giấc m ơ” người chủ doanh nghiệp, cổ vũ nhân viện thực thi kế ho ạch kinh doanh Question: Vậy, làm để k ết nối m ột cách h iệu chi ến lược lãnh đạo với chiến lược k inh doanh? Answer : Để đảm bảo mục tiêu kinh doanh, n gười ch ủ doanh ngh iệp cần thực thi chiến lược lãnh đạo song son g v ới chiến lược kinh anh côn g ty lẫn phận chức năn g ( tiếp thị, bán hàn g…) M uốn làm điều này, n gười lãnh đạo phải biết cách đối n go ại chia sẻ với nhân viên ” giấc mơ” m ình cũn g tầm nhìn sứ mệnh doanh n ghiệp NHÓM 3_ MBA12 B Trang 13 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Việc sử dụn g công c ụ h iện đại BSC KPI giúp n gười ch ủ doannh n ghi ệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành m ục tiêu quản lý chươn g trình hành độn g cụ thể cho phận, từn g nhân viên Chiến lược kinh doanh 5.1 5.2 NHÓM 3_ MBA12 B Văn hóa tổ chức Kế hoạch chiến lược Trang 14 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP 5.3 GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Phân tí ch 5.4 NHÓM 3_ MBA12 B Đánh giá Trang 15 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP 5.5 GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Các loại chiến lược Lợi cạnh tranh: Một mà cung cấp cho tổ chức số lợi đối thủ Lợi chi phí: Một chiến lược để tìm kiếm bảo đảm lợi chi phí số loại - chi phí trung bình thấp , chi phí lao động thấp hơn, vv NHÓM 3_ MBA12 B Trang 16 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Thố ng trị thị trường: Đạt thông qua tăng trưởng nội M ua lại - sáp nhập thâu tóm Phát triển sản p hẩm m ới: Đi trước đối t hủ thiết lập tốc độ Thu hẹp / m rộng: Tập trung vào bạn tốt (năng lực cốt lõi) tìm cách mở rộng sang loạt thị trường Giá trị lãnh đạo: Thông qua thống trị ngành côn g n ghiệp - người khác theo dẫn dắt đáng giá củ a bạn Hoạt động tồn cầu Đang tìm c ách mở rộn g hoạt động toàn c ầu Tái cấ u trúc Suy nghĩ đến mơi t rường bên ngồi tìm cách để thúc đẩy hoạt động tổ chức Chiến lược cấp kinh doanh nội Thu hẹp: Bán phần không mong muốn doanh n ghiệp Đơn giản hóa cấu trúc Làm p hẳng cấu quản lý , loại bỏ tệ quan liêu, t ăn g tốc độ quy ết định Tái cấu Suy xét lại cách làm việc doanh n ghiệp tổ c 5.6 Chiến lược tập trung vào việc tổ chức Năm Nguy ên tắc: Gắn kết chiến lược với điều kho ản hoạt động Sắp xếp việc tổ chức với chiến lược Tạo chiến lược cơng việc cho n gười NHĨM 3_ MBA12 B Trang 17 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Thực chiến lược trình liên tục Huy động thay đổi thông qua lãnh đạo đ iều hành 5.7 Hệ thống quản lý hiệu chiến lược Tạo môi trường để thay đổi hướng chiến lược Xác định Mục tiêu T hực BSC chiến lược giao tiếp BSC đo lườn g quy trình cải tiện hiệu Xác định lại sán g kiến đ ể đánh giá điều chỉnh cải tiến liên tục V BSC TẠI DOANH NGHIỆP NHÓM 3_ MBA12 B Trang 18 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRON G D OAN H NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆT HẰNG Bốn viễn cảnh Thẻ điểm cân Khía cạnh tài chính: Thể lợi ích kinh tế sử dụng n guồn nh ân lực, thông qua t iêu : Doanh số bình quân nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình củ a nhân viên cho anh số doanh ngh iệp Lợi nhuận bình quân nhân viên: xác đ ịnh lợi nhuận trung bình nhân viên mang lại cho doanh ngh iệp Lợi nhuận bình qn ch i p hí nguồn nhân lực: xác định tỷ suất lợi nhuận t rung bình t ạo đồng chi phí nguồn nhân lực cho người lao động.ng, Lưu ý chi p hí nhân bao hàm tất chi p hí mà n gười sử dụng lao độn g trả cho người lao độngnhư tiền lươn g, tiền thư ởng, p húc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chi p hí đào t ạo,… Tỷ lệ giá trị gia tăng ( doanh số trừ tổng chi phí vật chất) chia tổng chia tổng chi phí nguồn nhân lực: xác định tỷ suật gía giá trị gia tăn g doanh nghiệp tạo từ đồng chi p hí liên quan đến yếu tố người NHÓM 3_ MBA12B Trang 19 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRON G D OAN H NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆT HẰNG Khía cạnh khách hàng: Cán nhân viên tổ c coi khách hàn g nội Tiếu chí đo lường bằn g thỏa mãn cán nhân viên t rong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ cán nhân viên thỏa mãn chung với công việc từ mức trở lên Khi lựa chọn nhữ ng phép đo khía cạnh v ề khách hàng để làm BSC, tổ chức p hải trả lời h câu hỏ i quan trọng: khách hàn g mục tiêu củ a tổ chức, thực giá trị mà p hục vụ khách hàng Tuy nhiên, hai câu hỏi đặt khơng thách thức cho tổ chức Đa số tổ chức ên bố họ có khách hàng mục t iêu, hoạt động họ cho thấy chiến lược họ “ M ọi t cho khách hàn g” Thực tế cho chún g ta thấy thiếu trọng tâm làm giảm khả tổ chức vi ệc tạo khác b iệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũn g gây khơng thách t hức đa số t ổ chức Khía cạnh v ề khách hàn g n gày thường sử dụng phép đo như: Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trun g thành củ a khách hàn g, t hị p hần số lượn g khách h àng Cũng không p hần quan trọng, tổ c p hải p hát triển định hướng hiệu để thự c cải t iến số “trễ” để có thành g khía cạnh kh ách hàn g Khía cạnh quy trình nội Đối với khía cạnh quy t rình nội bộ, p hải xác định trình củ a tổ chức cần thực để thường xuy ên gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cổ đông Nhiệm vụ khía cạnh xác định nhữn g q trình v xây dựng thước đo tốt Để thỏa m ãn nhu cầu khách hàn g, tổ chức hồn tồn xây dựng q trình nội m ới, khơng tập trung nỗ lực vào việc thực cải tiến nhỏ trình tổ chức.Các quy trình p hát triển sản p hẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàn g hoạt động sau bán hàng có t hể xem đến khía cạnh Thiết lập , hồn thiện ứng dụng nhữ ng quy trình vào tổ chức hệ thống cân điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống lươn g doanh n ghiệp NHÓM 3_ MBA12B Trang 20 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRON G D OAN H NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆT HẰNG Khía cạnh học hỏi phát triển Được đánh giá thơng qua tiêu chí: Mức độ thỏa mãn cán nh ân viên Sự hài lon g, t hỏa mãn củ a cán nhân v iên doanh nghiệp đo lườn g b ằn g cách khảo sát mức độ hài lòn g họ t ổ chức côn g việc , môi trường làm vi ệc, hội đào t ạo, thăng tiến, lương bổn g,… Lòng trung thành củ a cán nhân v iên, thể thông qu a tỷ lệ thuy ên chuy ển, nghỉ việc Lưu ý phân tích tỷ lệ nghỉ v iệc đối t ượng khác ví dụ theo cấp bậc : cán qu ản lý , chuy ên viên, nhân viên; theo chức năn g n ghiệp vụ tài chính- kế tốn, hành chính- nhân sự, kinh doanh- tiếp thị,…để mau chón g có bi ện p háp khắc p hục tình trạng nghỉ việc cán nhân viên Mức độ gia tăn g trình độ n ăng lực cán nh ân viên, thể bằn g tỷ lệ cán nhân viên thi đạt yêu cầu ki ểm tra n gh iệp vụ, thời gian đào t ạo trung bình cho nhó m chức danh, chất lượn g khóa đào t ạo,… VI ỨNG DỤNG MƠ HÌNH BS C TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) Chiến lược kinh doanh ACB: Chuy ển đổi từ chiến lược quy t ắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa (a comp etitive strategy of differentiation) Định hướng ngân hàn g bán lẻ (định hướn g khách hàn g cá nh ân doanh n ghiệp vừa nhỏ) Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 NHÓM 3_ MBA12B Trang 21 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Nhằm đưa ACB phát triển “Ngân hàng nh à”, chiếm v ị trí hàn g đầu hệ thống ngân hàn g Việt Nam Định hướng củ a ACB năm 2013 khơi phục dần quy mơ hoạt động, uy tín thị p hần theo hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, đồn g thời củn g cố, nân g cao n ăn g lực quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị n guồn nhân lực nhằm tạo tiền đề đ ể tăng trưởng b ền vững dài h ạn Trên sở định hướng đó, mục tiêu tài tín dụn g n ăm 2013 đặt sau:  Tổng tài sản dự kiến tăng lên mức 183.000 tỷ đồng  Tiền gởi huy động từ khách hàng tăn g trưởng 12%  Tín dụng tăng trưởng 12%  Lợi nhuận trước thuế T ập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng  Tỷ lệ nợ xấu khôn g vượt 3%  Hệ số chi p hí/thu nhập khơng vượt q 45% Mơ hình BSC cụ thể: Sau nhận tiêu/mục tiêu từ Hội đồng quản trị, T giám đốc hoàn thành BSC toàn ngân hàng, xác định KPI chun g ch ỉ đạo đơn v ị xây dựng BSC cho đ ơn vị nh ân viên BSC xây dự ng ACB chia t hành cấp độ, từ BSC cấp đến BSC cấp BSC xây dự ng theo nguyên tắc từ xuống theo trình tự BSC cấp → BSC cấp → BSC c ấp → BSC cấp → BSC cấp Mỗi cấp độ BSC dành cho cấp xây dựng chức danh khác nhau, chức danh từ cao xuống thấp BSC xây dựng cụ thể đơn vị, cá nhân Và quy trình xây dựng B SC cá nhân  Bước 1: Lựa chọn KPI từ BSC đơn vị/KPI list p hù hợp với công vi ệc giao theo bảng M ô tả công việc  Bước 2: Sắp xếp KPI vào nhó m mục tiêu tư ơng ứng  Bước 3: Xác định tỷ trọng cho nhóm mục tiêu, cho KPI nhóm mục tiêu  Bước 4: Trình duyệt BSC  Bước 5: Nhận BSC duyệt Danh mục KPI quy định cụ thể nhóm mục tiêu : Tài chính, Khá ch hàn g, Quy trình nội bộ, Nhân Do học môn quản trị nhân , nên phần này, nhóm trình bày chi tiết danh mục KPI nhóm mục tiêu Nhân Nhóm mục tiêu Tê n KPI Đơn vị tính Chiều giá trị NHÂN SỰ NHÓM 3_ MBA12 B Đạt kỳ thi nghiệp vụ Điểm Càng cao càn g tốt Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ % Càng cao càn g tốt Tỷ lệ hoàn thành IDP (kế hoạch phát triển cá nhân) % Càng cao càn g tốt Tỷ lệ nhân viên thuộc quyền quản lý đạt kỳ thi nghiệp vụ % Càng cao càn g tốt Trang 22 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Điểm xử lý hồ sơ nhân v iên % nhóm/bộ phận có trách nhiệm qu ản lý Càng cao càn g tốt Đôn đốc, hướng dẫn nhân v iên có trách nhiệm quản lý hồn thành nhiệm vụ Càng cao càn g tốt Điểm Các KPI lựa chọn cho chức danh hệ thống, p hù hợp với công v iệc giao theo g mô tả côn g vi ệc Căn vào định hướn g chiến lược phát triển thời kỳ mà tỷ trọng nhóm mụ c tiêu BSC điều chỉnh cho phù hợp Bảng BS C KPI cụ thể nhân viên kinh doanh ACB: NHÓM 3_ MBA12 B Trang 23 THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP NHÓM 3_ MBA12 B GVHD : TS VŨ VIỆ T HẰN G Trang 24 ... ảocácmụctiêucóthểđược thựchiện Tậptrung tialade Trongquátrìnhxácđịnh mụctiêucho cácv iễncảnhcủaBSC,cácnhàquảnlý trongcácdo anh nghi ệp ViệtNamlncó xuhướn g đưanhiềumụ ctiêuvàchỉtiêuvàodotâmlý... glựcđểthựchiện mụctiêu chiến lượcd ài hạn Nguyênnhân đượcquy chogiám đốcnhân sự? ?ãkhôngthúcđ ẩysự liên kết mục tiêu cá nhân v tổ đội với mụ c tiêu tổ chức Trong NHÓM 3_ MBA12 B khảo sát Trang THẺ ĐIỂM CÂN BẰN... lượn g v? ?quản lý nhân viênt in làchún gkhảthi Không dừng lạiởđây ,doanh nghiệpp hảixác địnhcácchươn g trình hành động vàđ ầut ư,p hânb? ?ngân sáchchocácmụctiêutrongBSC.Trongquátrìnht hựchiện,cácchươn