Cẩm nang quản lý doanh nghiệp nguyễn đức lân biên soạn

■ CẮM NANG Q uấn LÝ DOANH NGHIỆP NG UYỄN ĐỨC LÂN (Biên soạn) NGUYỄN ĐỨC LÂN (BIÊN SOẠN) CẨM NANG Quản Aiị Dôếmh/^ỹhiệto NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Ỹêú tố thứ nhất: l XAC ĐỊNH RO PHƯƠNG HƯỚNG CỐ GẮNG K u i c h sạn W inegardner & Hammon nằm phía Nam sân bay D allas không lâu gặp phải vấn đề Các thiết bị lắp đ ặ t khách sạn không phù hợp với m ặt thu nhập tài dự tín h bên khách sạn Trong điều tra, p h át vấn đề cần quan tâm như: khách sạn có rấ t nhiều chi phí hoạt động chí cịn vượt dự toán th u chi triệu USD Vậy chứng mà chúng tơi có dường lại có thiếu sót Vì theo nhiều người nói, khách sạn vị trí rấ t tốt Giám đốc lãnh đạo rấ t nhân viên kính trọng Khách sạn mối xây dựng bôn năm , thêm vào khoảng cách với sân bay Dallas rấ t hợp lý, có th ể coi to lạc ỏ k h u phố’vàng Đ iều lý th ú là, k h ch sạ n không p h ụ thuộc vào công ty q u ản lý k h ch sạ n quốc t ế Hào H oa m k h i tu y ê n tru y ề n đối ngoại, cịn tự xưng m ột tro n g n h ữ n g cị đầu đàn T ập đồn kh ách sạ n M a rrio tt N goài k h ch sạ n này, W in eg ard n er & H am m on Inc cịn có 30 k h ách sạ n khác trê n to àn nưốc Mỹ Xem xét tìn h h ìn h k in h doanh k h ách sạ n tạ i D allas, lã n h đạo cao cấp công ty đ ịn h tu y ển dụng m ột giám đốc, để điều h n h n h â n viên h oàn th n h n h a n h công việc m ình Cuối cùng, giám đốc N ancy S orrells kh ách sạ n H oliday dưói q u ả n lý W in e g ard n e r & H am m on Inc đ ã chọn T h án g n ăm 2003, bà N ancy Sorrells ch ín h th ứ c n h ậ m chức tạ i D allas Người p h t N ancy Sorrells K ent B ruggem an, nguyên Tổng giám đốc W inegardner & H am m on Inc, phó chủ tịch Hội đồng q uản trị kiêm quản lý p h ậ n n h â n lực T rong m ột lần vấn, ơng giao cho bà Nancy Sorrells chủ trì m ột họp để lại ấn tượng tro n g ông r ấ t sâu sắc “Mỗi m ột vị quản lý có th ể lượng hóa xác mục tiêu họ nắm vững cách thức để đ t nhữ n g m ục tiêu đó” - K ent B ruggem an nói n g cho rằn g kh ách sạn W inegardner & H am m on cần nhữ ng m ục tiêu rõ rà n g n h “N hữ ng v ấ n đề k h ách sạ n r ấ t tệ h i”, N ancy Sorrels nhó lại n h ữ n g lịi K ent B ruggem an nói vói bà “N hìn xung quanh, bạn khơng th ể p h át vấn đề gì, bạn khơng có lý để thay đổi b ất Tơi th ậ t khơng biết vấn đề nằm đâu cần thời gian để p h t giải chúng” B an đầu Nancy Sorrels trà n đầy nhiệt huyết, sau bà thừ a n h ậ n lúc đến tiến trìn h cải thiện q u ản lý kinh doanh khách sạn lạc quan Sự thực, ban đầu k hi bà vừa đến, bao quanh bà anh m nghi kị, họ đón tiếp bà th iếu nhiệt tình, ấm áp Một n h â n viên cịn lú t buôn chuyện với đồng nghiệp khác rằn g giám đốc dáng người nhỏ bé, không đủ thể diện Do quy mô khách sạn Holiday mà bà quản lý trưốc không M arrio tt khách sạn W inegardner & H am m on nằm danh mục nội tập đoàn khách sạn, r ấ t nhiều người chưa biết coi thường bà N ancy Sorrels G iám đốc tà i Ju lie F aver khách sạn nói, “T ìn h trạ n g bà r ấ t khó k h ă n ”, “mọi người có th i độ nghi ngờ lực bà ấy, phương hướng công việc m ình, khơng an tâm làm việc Đồng thòi r ấ t nh iều người th iếu ý thức phục vụ k h ch h n g th độ làm việc “tơi có th ể làm tố t” H iển n h iên , x u ấ t giám đốc m ang đến cho k h ách sạn n h iều xáo trộn Để cải cách khách sạn, N ancy Sorrels b ắ t đầu tìm hiểu từ n g n h â n viên m ình th tìm người ủ n g hộ m ình Đe n h ậ n n h iều giúp đỡ, bà tu y ên chọn mời từ bên n h ữ n g cán q u ản lý có đồng phương th ứ c q u ả n lý với m ình, đồng thòi tìm cách cho nghỉ việc n h ữ n g người đ ã có k in h n ghiệm tro n g n g h ề n h n g th n g gây trở n g i đến việc thự c h iệ n m ục tiê u m ình “Trước ch úng ta k hen thư ng n h iều cho nhữ ng n h â n viên làm việc m khơng có c h ú t sán g tạo nào” Bà nói K hách sạ n rơi vào bẫy vận h n h , người khơng cố gắng tìm cách để khiến cho kh ách sạn giành lợi n h u ậ n cao hơn, cần tu â n th ủ trìn h tự cơng việc định th ì có th ể n h ậ n th ù lao Phục vụ từ quầy lễ tâ n đến lái xe, bê đồ n h â n viên phục vụ bàn ăn n h ậ n ch ế tiền lương n h au Theo n h K en t B ruggem an nói, ch ế lương h ìn h th n h m ột “c h ế độ trợ cấp gián tiế p ”, làm p h ân tá n sức tậ p tru n g n h ân viên cơng h iến m ục tiêu công ty T rong k h en thưởng, ch ế độ k h en thưởng trước lấy khảo s t trìn h cơng tác n h â n viên có p h ù hợp tiêu ch u ẩn h ay không để làm sở N ancy Sorrels k ế t th ú c cách làm b ắ t đ ầu thực chế độ k h en thư ng mới, lấy h iệu sá n g tạo n h â n viên đốì với kh ách sạ n làm sở C ải cách bà trước h ế t th ể h iện điều k iện khen thư ng - tă n g lương cho nhữ n g người có th ể n ân g cao hiệu k in h t ế k h ách sạn - tro n g hợp đồng th ù lao khách sạn W inegardner & Hammon Điểu bất ngờ không m uôn chấp nhận biện pháp cải cách trọng đại “Mọi người kịch liệt phan dôi điều khoản nói: “Bà đùa hay sao, từ trước tới chưa chãp n h ận điểu khoản vậy!” N hữ ng biện pháp cải cách mày mức dộ rấ t lớn cải th iện tìn h hình kinh doanh khách sạn cách đáng kể, n g lại khiên N ancy Sorrels bị cô lập tro n g công việc Mọi người đêu nghĩ: “Mụ đàn bà đến từ m iền Tây liều m ình đê trị chúng tơi” Nancy Sorrels nói N hững điểu có lõ phong cách làm việc giám đôc không dược chấp nhận, Nancy Sorreỉs thừa n h ận khả uốn nắn sai lầm người khác bcà m ạnh khả giành dược đồng th u ận người khác Có lẽ lcà văn hóa doanh nghiệp "khơng cần người có cơng, cần người khơng có lỗi” bám rễ làu dài khách sạn, có hai Trong năm đến khách sạn, Nancy Sorrels có vài đồng m inh Bất luận công việc hay sông, nhân viên giữ khoảng cách n h ất định với bà “Trong th án g đầu tiên, tới gần n h ân viên, họ im lặng không nói chuyện nữa” Nancy Sorrels nói, “tơi nghĩ, lẽ họ không cảm thấy đến đê giúp họ hay sao?” Kế hoạch Nancy Sorrels không p h t huy hiệu thòi điểm ảm đạm n h ấ t N ancy S orrels có m ột người p h ậ n q u ả n lý tìm đến b nói trước m ặ t bà: “Tôi sẵn sà n g nghe th eo huy chị, n h n g qu ả th ậ t không b iết phư ơng hư ống chị nằm đâu?” •k ic ic Để điều ch ỉn h m ục tiê u làm việc t ấ t người, q u ả n lý k h ch sạ n cần p h ả i đối diện với m ột v ấ n đề n h ấ t, n h n g có lúc lại th c h thức lón n h ấ t: L àm đoàn k ế t sức m ạn h t ấ t người để thực h iện tă n g trư n g dài hạn ? T rong v ấn đề “B àn nưốc g iàu ” A dam S m it, có m ột đoạn giải th íc h tiê u c h u ẩ n k in h t ế th ị trư n g tự do: T iến h n h p h â n công tỉ m ỉ n g n h công nghiệp d ệt đơn giản, sa u k h i p h â n công h iệ u s u ấ t sả n x u ấ t củ a n h â n viên vượt xa h iệ u s u ấ t sả n x u ấ t công n h â n d ệ t độc lập Ô ng viết: “Đ ây k ế t qu ả hợp tá c p h â n công hợp lý, n ế u n h m ột người r ú t th o i dệt, m ột người khác v u ố t th ẳ n g nó, người th ứ ba lo việc cắt, người th ứ tư m ài kim , người th ứ năm lă n m ắ t kim , n h h iệ u s u ấ t lao động m ột người tro n g nhóm n ày cao 200 lầ n so với làm việc đơn độc” N h n g để th ự c tiễ n q u a n n iệm đơn g iản có h iệ u q u ả, giơng n h làm th ế để h u y m ột d n n h ạc giao hưởng, để tìm r a phương n tố t n h ấ t hợp tá c p h â n công tậ p th ể th ì n h q u ả n lý p h ả i t r ă n trở r ấ t n h iều 10 Do đại đa sô" doanh nghiệp muôn thực hiệu su ấ t cao, cần th iế t phải lấy hợp tác m ật th iết nhân viên làm sở, yếu tô" nhà quản lý vĩ đại xác định rõ phương hướng nỗ lực nhân viên P h t nghiên cứu viên công ty Gallup điểu tra “điều dấu hiệu có th ể th n h công nhất?” Dường t ấ t đểu nói phương án có sức m ạnh n h ấ t là: “Tơi biết u cầu cơng việc tơi” Trong điều tr a p h t cơng ty có điểm sơ" cao n h ấ t cơng ty có hiệu sơ" sản xuất cao nhất, tỷ lệ lợi n h u ận cao n h ấ t, chí sức sáng tạo lao động cao n h ất N hững doanh nghiệp cần có điểm sơ" cao, th ì m ặt h iệu sản xuất cao doanh nghiệp khác 5-10%, sô" khách hàng hài lòng doanh nghiệp cao tương tự, tổn th ấ t ý m uốn cơng việc 10 đến 20% Có th ứ mà rấ t nhiều phận thương mại rấ t nhiều doanh nghiệp có th ể thấy giống nhau, x u ất th iế t bị điện tử hộp thư góp ý Nó chuyên dùng để th u th ập ý kiến từ n hân viên, giơng làm thê" để h giá th n h sản phẩm Từ kiến nghị th u n hận có th ể thấy, công ty m mức độ đầu tư tương đối thấp, kiến nghị đến từ n h â n viên có th ể tiết kiệm cho công ty 4000 USD N hưng cơng ty có mức độ đầu tư cao, th ì kiến nghị n h ân viên tiế t kiệm cho công ty 11.000 USD R ất rõ ràn g để có th ể thấy là, nhân viên có 11 mức giúp cơng có ý độ đầu tư cao m ang đến cho công ty nhiều trợ vê tr í tuộ T rong “10 yếu tố'’, th ì “tơi biêt u cầu việc tơi”, tức u tói đầu tiê n q u ản lý vĩ đại, nghĩa q u a n trọ n g n h â t tro n g h giá th n h sản x u â t kinh doanh d o anh nghiệp Đôi với m ột n h q u ản lý, nêu m uôn n h ậ n kiên nghị từ tậ p th ể n h â n viên m ìn h để có lợi cho p h t triể n doanh nghiệp, th ì yếu tô' đ ầu tiên, đơn giản n h ấ t th ự c tiễ n “10 yếu tố”, không h ề m ột việc đơn giản Trong kho liệu cơng ty G allup, có khống m ột nửa sô' n h â n viên “cực kỳ tá n đồng” với điều N hư có nghĩa có khocảng m ột nử a sô' n h â n viên tro n g cơng việc m ình cần làm Cho dù n h â n viên tro n g n g n h tru y ề n thông xác định rấ t rõ chức trá c h nhiệm vụ n h cảnh sá t, n h â n viên bán hàng, lái xe buýt, vệ sĩ hay công n h â n n h m áy, sơ' người cho b iết m ình biết m ìn h p h ải làm khơng nhiều, có tới 1/3 th ậm chí nử a sô' người không th ể xác định rõ chức trá c h m ình N hữ ng người làm tro n g n g àn h khoa học tự nhiên, khoa học kỹ th u ậ t hay kỹ th u ậ t viên tin học tá n đồng điều có 1/3 Đ iều k h iến th ấ y k in h ngạc tro n g n h ữ n g người th u n h ậ p cao th a n h ậ n “tôi khơng biết tơi n ên làm đây?” T hiêu sót n h iều n h ấ t lý giải r ấ t n h iều người đôi với yếu tô' sô' m ột chỗ: “Họ ngộ n h ậ n giải v ấn đề 12 th i độ coi trọ n g cơng việc họ có th ể giúp họ tìm ví tr í khác tro n g cơng ty N hư ng yếu n ăn g lực k h iến họ khó có th ể trì lâu dài với mức độ ngang b ằn g với đồng nghiệp Do k h ẳ n g đ ịnh họ không th ể làm việc lâ u m ột vị trí M ột người q u ả n lý tố t b ắ t buộc khơng ngừng tự hỏi m ình, liệu tậ p th ể ơng có th ể làm cho n h â n viên mói từ chỗ dự, trở nên to àn tâ m to àn lực cho công việc chung không T iêu ch u ẩn th ể h iện tro n g vấn đề m giám đốc N ancy Sorrells, q u n b a r W arm G um er Sea M ongonia đ a ra, n h nêu chương m ột cuồn sách B hỏi: “Ai n h â n viên n h ấ t q u n bar? A nh làm việc rồi?”, “Nói cách khác, trìn h độ tro n g q u n b a r th ấ p n h ấ t? ” •k "k "k Trở lại với siêu th ị B est Buy sơ" 484 M achevski, đốì m ặt với h iện tượng công n h â n viên đ t điểm th ấ p yếu tơ" th ứ chín, để đáp lại lo lắn g họ, Eric T av e rn a với trợ lý đ ặ t k ế hoạch có tê n “Ba bưóc” T n h ấ t là, q uản lý n h â n viên p h ả i đảm bảo th ô n g n h ấ t với n h ậ n thức T av ern a nói: “K hi không siêu thị, n h â n viên có vấn đề gì, th ì p h ả i xin ý k iến giám đô"c, t ấ t giám đốc p h ải thông n h ấ t T rên thự c tế, giám đốc th n g nói “khơng” với n h â n viên, n h n g n h â n viên cho rằ n g m ột giám đơ"c k h ác có th ể t r ả lòi k h ẳ n g định với n h â n viên, th ì v ấn đề lại trở nên phức tạp C húng 254 ta thường gặp phải tìn h Muôh trán h nảy sinh tượng này, cần phải nỗ lực Thứ h a i là, siêu th ị từ chối nhân viên thiếu tìn h th ầ n trá c h nhiệm đạo đức nghê nghiệp Thứ ba là, để thỏa m ãn yêu cầu nhân viên, T averna vói trợ lý a n h đề k ế hoạch “nghỉ tập th ể ” T averna nói: “Chúng phải định là: thứ nhất, tấ t giám đốc phận phải hiểu, công nhận đồng ý thực k ế hoạch này; th ứ hai, k ế hoạch thực qua loa Chúng ta phải chọn thời gian nghỉ thích hợp; th ứ ba, ngày thực k ế hoạch, vào lúc 10h30 nói cho n h ân viên biết việc xếp thòi gian quy định mới, ‘T lh nghỉ”, sau giới th iệu với nhân viên kê hoạch nguyên nhân thực k ế hoạch” Kết là, kết n hận hoan nghênh đại đa sô" n h ân viên, có sơ phản đơi, nh ữ ng n h ân viên cảm th hài lòng với thời gian nghỉ hêt giò trước phản đối kê hoạch m ạnh mẽ T averna nói: “Trong sơ" 120 n h â n viên, có khoảng 10% sơ n h â n viên biểu khơng thích thịi gian nghỉ hết mới, có 20% sơ" n h â n viên có th độ cầm chừng, 70% sơ cịn lại th ì biểu th ị tá n đồng Hiện tượng rấ t bình thường, có th ể lý giải Bước ngoặt việc chỗ tấ t người quản lý nhân viên có thái độ ủng hộ kê" hoạch” 255 Vào thời điểm gần đến kỳ nghỉ lễ hạ tu ầ n th n g 11 năm 2003, b ắ t đ ầu thứ c thực kê hoạch Tuy nhiên đồng thời x u ấ t nhữ ng âm th a n h không đồng điệu G iám đốc bán h n g G au d ette nói: “T hỉnh th o ản g bạn nghe th ấ y m ột sơ" lịi trá c h móc, m ột sơ" chủ q u ả n đên báo cáo với tơi việc đến chỗ tro n g siêu thị nói: th ậ t đáng ghét k ế hoạch nghỉ h ế t tập th ể ” T av ern a bổ sung thêm : “Tuy nhiên, hy vọng nghe nhữ n g lòi như: “C húng ta m ột tậ p thể, nên giúp đỡ lẫn n h au , n h a u chèo lái th u y ền chung” Còn n h ữ n g n h â n viên ủng hộ kê hoạch th ì bày tỏ rằn g , n h ữ ng kiến kiến nghị họ cuôi áp dụng chấp h n h Đô"i vối siêu th ị này, th ì m ột th a y đổi q u an trọng 256 Ỹếu tố thứ mười: ĐỒrỉQSự CŨTỈQLÀ CHỎ DựA ề ề ê iò Ậ ’ T h n g năm 2004, Suresh Nagesh đến th àn h phố’ B angalore Ân Độ, chuẩn bị tiếp nhận công tác quản lý ch ất lượng nhà m áy sản xu ất xe Daimeler Chrysler nơi Anh n h ận thấy sáu vị kỹ sư ỏ khơng có hợp tác với nhau, họ ln giữ thái độ kình địch Sự rắc rối khiến cho Suresh Nagesh thực lúng túng Suresh Nagesh tìm hiểu được, quan hệ kỹ sư với người tiền nhiệm anh bình thường; ảnh hưởng không tốt mà h ành vi cử khách hàng khó tín h m ang đến cho họ chưa bị triệ t tiêu; bàn làm việc họ nằm rải rác tạ i tầng khác tịa nhà, có vấn đề cần giải quyết, họ gọi điện thoại 257 gửi th điện tử , không ngồi th ả o lu ậ n vối n h a u ; buổi trư a ă n cơm người việc làm ; th ậ m chí, S u re sh N agesh p h t h iệ n kh i họ gặp n h a u ỏ h n h lang h iếm chào hỏi n h a u , đừng nói tối b n lu ận nghiệp vụ T ình h ìn h trê n cho th ấ y rõ phối hợp p h ậ n n ày r ấ t th ấp “Họ yên lặ n g ”, S u resh N agesh m iêu tả n h â n viên m ình, “tơi n h a n h chóng n h ậ n rằn g , tập th ể n ày khơng có ch ú t liên kết, hợp tá c với n h a u , họ không gắn k ế t với n h a u , người b iết oán trá c h lẫn n h a u , làm có động lực làm việc” Đương nh iên , th i độ n h â n viên đối vói phịng h ế t sức th ấ t vọng Kỹ sư K e sh a v an a n d P b h u nói: “Cơng ty m tơi làm trước hồn to n khơng n h Trưóc đây, q u a n hệ đồng nghiệp r ấ t tốt, người hợp tác với n h a u r ấ t vui vẻ N hưng h iện nay, đồng nghiệp b ả n khơng có k h niệm tin tưởng lẫ n n h a u Tôi cảm th ấ y r ấ t buồn c h án ” Do khơng có b ầ u khơng k h í tậ p th ể h ìn h th n h đồn k ế t h i hịa, m ặc dù n h â n viên có r ấ t n h iề u cô" gắng, bỏ r ấ t n h iều th ò i gian, n h n g công việc không th ể h o àn th n h đ úng kỳ h ạn T h àn h tích th ấ p k h iến cho công ty không th ể không tiếp n h ậ n kiểm tr a n g h iêm kh ắc tổng công ty D aim eler C h ry sler v S u re sh N ag esh tự n h iên trở th n h điển h ìn h xấu chi n h n h công ty B angalore Đổi với vị giám đốic 43 tu ổ i này, có học vị tiế n 258 sĩ khoa học m áy tính, giành nhiều giải thưởng công ty D aim eler Chrysler, thách thức mà từ trước đến chưa từ ng trả i qua Suresh Nagesh nói: “Mỗi p h ận có tình trạ n g khác nhau, tình hình thực làm tơi hồn tồn b ấ t ngờ” Tơi chưa bao giò nghĩ rằn g nghiệp m ình lại việc làm cho hoen ố” Để cho n h â n viên thự c hịa nhập vào đồn thể, S u resh N agesh phải tìm tỏi suy nghĩ rấ t nhiều D ựa vào k in h nghiệm quản lý phong phú kiến thức n ặ t q u an hệ xã hội, S u resh N agesh n h ậ n thức rằng, có n h ữ n g phương p háp giải thực khơng có cao siêu T rên thự c tế, việc nhà quản lý cần phải làm q u ản lý q trìn h hóa tập th ể tố t hơn, mở rộng đội ngũ n h â n viên, khích lệ n h â n viên tham gia nhiều vào công việc tậ p thể, bồi dưỡng tư tưởng nhân viên “cùng chung vận m ệnh với công ty, thở cùng nhịp thở công ty ” T rên cở sở suy nghĩ vậy, Suresh Nagesh định kỳ tổ chức họp phận để tiến h ành điểu chỉnh Trước kia, sô" n h ân viên coi họp hành cơng việc hành lây lệ, họp khơng có b ất p h át biểu Nhưng bây giò, Suresh N agesh yêu cầu người phá vỡ trầm lắng đó, người phải trao đổi cơng việc làm k ế hoạch mà m ình định làm “R ất n hanh chóng, việc gắn k ế t người có biến chuyển to lổn” K eshavanand P rabhu nói: “Suresh Nagesh khơng thích 259 bưng bít, a n h r ấ t thích giao lưu với người A nh ln khích lệ chúng tơi p h ải yêu tậ p th ể m ình, m n chúng tơi p h ải làm việc m ục tiêu chung Dưới khích lệ an h ấy, n h ữ n g nhiệm vụ trước dường nh r ấ t khó có th ể hồn th n h th ì khơng cịn trỏ lên xa vời n ữ a ” Tuy vậy, phương pháp tă n g cường tìn h cảm vừa nói ỏ trê n gặp p h ải dị nghị khơng người, họ cho rằng, q u an hệ đồng th â n m ật khơng có lợi cho việc xử lý v ấn đề địi hỏi cơng bằng, k h ách quan N hắm vào nhữ n g lo lắn g này, S u re sh N agesh th a y đổi sách lược, lập tro n g nội m ột sô" tiê u ch u ẩn kh ách q uan, lấy để n ân g cao h iệu s u ấ t công việc N hưng th ấ y rằn g , n h ữ ng v ấn đê m tậ p th ể S u re sh N ag esh ph ải giải qu y ết phá vỡ tường n g ăn cách, xây dựng môi q u a n hệ tố t đẹp, gốc rễ vấn đề Sự thự c tro n g “10 yếu tô" q u ản lý vĩ đại” trìn h bày tro n g sách này, th ì yếu tơ" th ứ 10 tức “T rong đơn vị m tơi làm việc có m ột người bạn tố t n h ấ t” gây n h iều tr a n h lu ậ n n h ấ t K hi giói th iệ u k ế t điều tra mức độ hòa hợp n h â n viên với cán lã n h đạo doanh nghiệp k h ách hàng, chúng tơi ln hỏi họ có nghi vấn đơi với vấn đề m chúng tồi th iế t k ế hay không Họ thường hỏi lại rằng: “T ại a n h đ ặ t vấn đề tro n g doanh nghiệp b ạn có người b ạn tố t n h ấ t h ay không?” Đ ặt nghi vấn này, n h iều người m uốn tìm h iểu xem cách đ ặ t vấn đề chúng tôi, n h n g 260 số’ khác th ì tràn đầy vẻ cười nhạo, theo cách nhìn họ, vấn đề mà đặt xa rời thực tiễn, ch ú t ích lợi Nhìn từ viết báo sách “Trước hêt, phá vỡ quy tắc thơng thường” thấy, họ cảm th khơng hiểu đơi vôi vấn đề mà Gallup đưa Một bút có tiếng tờ “Bưu điện Oasington” viêt: “Người bạn tốt cơng việc ư? Đây thứ vậy? Bạn học thời tru n g học sao?”, “Tạp chí thời đại” cho so sán h vổi yếu tơ' khác, th ì yếu tơ' xem khơng đáng tin cậy Cịn “Báo diễn đàn Chicago” dứt khốt kiến nghị với ban giám đơ'c: “Xây dựng môi quan hệ dồng rấ t dễ nảy sinh nghi kỵ ghen tỵ nhóm, ngồi ra, q phụ thuộc vào đồng tạo lười biếng công việc” R ất nhiều người phản đôi đặt vấn đề sau: P h ân định “bạn bè” thê' nào? Tại không sử dụng khái niệm sử dụng phổ biến quan hệ văn phịng “tín nhiệm ”, “hài hịa” Nhưng, vấn đề nằm chỗ, cách dùng từ thức phức tạp thường dùng từ v ề vấn đề “tín nhiệm ” điều tra thường th thường đạt mục đích điều tra, báo Cục điều tra kinh tê quốc gia Mỹ đưa kết luận sau: “Đại đa sô' điểu tra dạng không th ể không đưa cách giải thích đơ'i với vấn đề, dễ hiểu hơn” 261 So vối giới tru y ề n thông, th i độ ông chủ n h ữ n g công ty n ày h kh ắc r ấ t nhiều M ột công ty từ chối n h ậ n điều tr a c â u hỏi “10 yếu tố”, v a đư a m ột quy định việc cấm n h â n viên đến q u gần n h au M ột cơng ty kh ác th ì bày tỏ, tiề n đề để chấp n h ận điều tr a p h ải bỏ vấn đề “q u an h ệ bè b n ”, v ấ n đề đơn g iản n h r ú t cục lại p h t sin h b iết bao sóng gió, mức độ th ịn h h n h củ a quy đ ịnh b ấ t th n h v ă n doanh nghiệp việc “p h â n định rõ công việc sống” có th ể th ấ y trở th n h m ột vết M ột c h u y ên viên n g h iê n cứu Công ty G allup từ n g n h ậ n lịi mịi củ a m ột cơng ty, để đư a g iải đáp cho p h ậ n p h p lý củ a công ty n h ữ n g th ắ c m ắc y ếu tô" th ứ 10 L u ậ t sư p h ậ n n ày n h ậ n c â u hỏi điều tr a , k ế t q u ả họ k h ô n g h ứ n g th ú với n h u cầu xây dự ng q u a n h ệ bè b n đồng sự, m ột lu ậ t sư th ậ m chí đ ề n g h ị t r n h xây dựng q u a n h ệ b n bè tro n g công việc “T ạm th i không b n đến việc có h o n to n ủ n g hộ yếu tô' n ày h a y không”, c h u y ên viên n g h iên cứu ra, “n h ữ n g người kịch liệ t p h ả n đối ý k iến tro n g công việc n h ấ t đ ịn h cảm th ấ y r ấ t cô độc N h iề u người tro n g p h ậ n n ày bày tỏ, tro n g lúc làm việc họ lu n có m ột cảm giác bị cô lậ p ” S au k h i đối th o i n y k ế t th ú c k h ô n g lâ u , m ột lu ậ t sư p h ậ n n y ch ủ động liên h ệ vổi c h u y ên v iên n g h iên cứu, ơng nói với chu y ên gia c h ú n g tói: “S a u k h i trị c h u y ện với ơng tô i cảm 262 - n h ậ n r ấ t nhiều, cảm th ấ y phán đốn ơng r ấ t xác Trong cơng ty nay, tơi khơng th ể tìm m ột người có th ể giao lưu tìn h cảm, đáng tin cậy Tôi ch u ẩn bị tìm m ột cơng việc mới” T rên thực tế, chúng tơi kiên trì coi “trong đơn vị cơng tác tơi có người bạn tố t n h ấ t” với tư cách “10 yếu tố quản lý vĩ đại” x u ất phát từ thực không th ể p hản bác đây: Yếu tô' chắn giúp cho việc nâng cao hiệu làm việc tập thể Tình cảm sâu sắc đồng có th ể thúc đẩy người có th ể tích cực chủ động đô'i diện với công việc, điều mà nhữ ng người bàng quan làm Trong nghiên cứu sớm n h ấ t yếu tô' quản lý, p h át hiện, tập th ể có th n h tích làm việc x't sắc, th ì đồng ln có mơi quan hệ xã hội vơ đặc biệt Sau này, nghiên cứu quy mô lớn vối rấ t nhiều công ty chứng thực, yếu tô' mà chúng tơi đưa có tác dụng việc n ân g cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp, tăn g cảm giác an toàn n h ân viên, nâng cao lực kiểm soát hàng tồn, đặc biệt tác dụng vô to lớn việc bồi dưỡng tình cảm lịng trung thành n h ân viên đô'i với doanh nghiệp T rong k h i th iế t kê vấn đề liên quan đến yêu tô' này, qua r ấ t n h iều cân nhắc, cuối quyêt định áp dụng đề bài: “Tơi có người bạn tô't n h ấ t đơn vị công tác” Vì sơng thực t ế tồn tạ i hai loại tổ 263 chức: M ột loại tro n g đó, q u an hệ k h ă n g k h đồng trở th n h m ột n h â n tô" q u a n trọ n g gắn k ế t tậ p th ể; m ột loại tậ p th ể khác, q u a n hệ đồng b ìn h thư ng, th ì kh n g th ê n h a u t r ả i qua n h ữ n g khó k h ă n th th c h T iêu đê m c h ú n g chọn d ù n g th ể h iệ n m ột cách rõ rệ t n h ấ t k h c b iệ t h v ấn đề trê n T ro n g k h i đề vấn đề hữ u n g h ị, câu trả lời đôi tư ợ ng th n g có ả n h hưởng tâ m lý đám đông, n h khoa học gọi “kỳ vọng xã h ộ i” Nói cách kh ác, đơi tư ợ ng đ iêu tr a cảm th ấ y n ếu n h câu tr ả lòi m ìn h k h n g giơng với đa số người, th ì có lẽ h n h vi m ìn h k h n g p h ải trà o lư u K ết q u ả đưa đến ch ín h họ k hông th ể đưa câu tr ả lời k h c h q u a n , th ậ m chí k h ác xa so vói thự c tế Ví dụ, m ộ t người r ấ t kh i đọc báo, n h n g lại t r ả lời với cán đ iều tr a m ìn h th n g x u y ên đọc báo; khơng có cổ p h iế u , n h n g lại k h ẳ n g đ ịn h m ìn h th n g xuyên chơi cổ p h iếu Do đó, đơn th u ầ n hỏi người “b n có người b n th â n k h ô n g ” chư a đủ Vì r ấ t n h iều người th tin m ìn h r ấ t h o a n n g h ê n h , th a n h ậ n m ìn h khơng có b ạn Nó yêu c ầu q u a n đ iều t r a k h i th iế t k ế câu hỏi cần p h ả i r ấ t trọ n g câu chữ, để p h â n b iệ t tố t k h ác b iệ t tro n g doanh n g h iệp , k h iế n cho k ế t q u ả điều t r a có giá tr ị n g h iên cứu Cho dù yếu tố th ứ 10 gây nh iều tra n h cãi n h ấ t tro n g 12 yếu tô' n h n g n h ữ n g người vấn, k ết 264 khẳng định th u khơng phải Trong người vấn, n h ất phần ba sơ' người hỏi xác nhận họ có bạn bè tốt cơng việc Tỷ lệ trả lời khắng định cịn cao yếu tô' thứ 7, “trong công việc, cảm th ý kiến tôn trọng” ngang với yêu tô th ứ “trong ngày qua, ltàm việc xuất sắc nên biểu dương” Nguyên nhân ông chủ doanh nghiệp phản đơ'i yếu tơ' thứ 10 họ cho rằng: nhân viên làm việc dây chuyền khơng nên kết giao bạn bè, cơng việc xây dựng quan hệ bạn bè lãng phí thịi gian không cần thiết Vậy lãnh dạo cấp cao lại kết giao rấ t rộng, họ thường xuyên tụ tập tham quan nghỉ dưỡng, câu cá, chơi cầu lông, chơi gôn, tham gia hoạt động xã hội khác Cho dù rấ t nhiều ông chủ phản đôi nhân viên kết giao th n h bạn bè tơ't, thực tè ln khó khiên cho họ hài lịng Có ví dụ thê này, viện Gallup tiên hành điều tra cho công ty phân phơi hàng tiêu dùng, trước có kết mùòi câu hỏi điều tra, cán nhân lực cơng ty nói với chúng tơi: “Chính sách cơng ty chúng tơi hạn chế nhân viên xây dựng mơi quan hệ q khăng khít, lãnh đạo cơng ty rấ t phản cảm đơi với điều này” Vậy nhưng, kết phân tích cho thấy, quan hệ n h ân viên cơng ty rấ t tốt, chí tơt so vối r ấ t nhiều công ty khác Sự thực chứng minh, lệnh cấm có h khắc đến đâu, người nỗ lực thực 265 n h cầu xã hội m ình N h â n tín h người khơng th ể bị kìm kẹp, so s n h vói nó, sách m ột tờ giấy không m Do vậy, doanh nghiệp cần p h ả i tôn trọ n g n h â n tín h , lợi dụng sức m ạn h nguồn vốn xã hội này, khơng p h ả i ngược với Đ iều tr a cho th ấ y 25% d o an h nghiệp có th n h tích k inh doanh nhóm đầu coi trọ n g xây dựng mối q u an hệ n h â n viên tố t đẹp, k h ả n ăn g th u lợi họ lớn 25% sơ"cịn lại, cao 1-2 điểm so với d o an h nghiệp không coi trọ n g xây dựng b ầu khơng k h í làm việc 266 MỤC LỤC Trang Yếu tố thứ nhất: Xác định rõ phương hướng cố gắng Yếu tố thứ hai: Cung cấp nguồn vật tư cắn thiết 29 Yếu tố thứ ba: Có hội phát huy sở trường 59 Yếu tố thứ tư: Công nhận khen ngợi 94 Yếu tố thứ năm: Quan tâm chu đáo 121 Yếu tố sáu: Khuyến khích khơng ngừng tiến 147 Yếu tố thứ bảy: Tôn trọng ý kiến nhân viên 175 Yếu tố thứ tám: Mối liên quan công việc may rủi sứ mệnh 201 Yếu tố thứ chín: Cả tập thể dốc sức vào cơng việc 234 Yếu tô' thứ mười: Đồng chỗ dựa 257 267 CẨM ÌV\ \ G Quản Ấý T)canh /y(Ịhiệp NHÀ XUẤT BẢN LAO Đ Ộ N G - X Ã HỘI Ngõ H ịa Bình 4, Phơ’ M inh Khai Quận Hai Bà Trưng, Hà N ội ĐT: 04 36246917 - 36246920 Fax: 04 36246915 C hịu trá c h nh iệm x u ấ t NGUYỄN HOÀNG CẦM B iên tậ p S a in TRẦN THỊ NAM T h iết k ế bìa STARBOOKS In 700 cuốn, khổ 14.5 X 20.5 cm, Cơng Ty In Ván Hóa Sai Gon ĐKKH xuất số : 394 - 2012/CXB/23 - 47/LĐXH QĐXB số : 232/QĐ-NXBLĐXH ngày 24 tháng năm 2012 In xonti nƠD lull chiếu C1 IV năm 2012 ...NGUYỄN ĐỨC LÂN (BIÊN SOẠN) CẨM NANG Quản Aiị Dôếmh/^ỹhiệto NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Ỹêú tố thứ nhất: l XAC ĐỊNH... sáng tạo lao động cao n h ất N hững doanh nghiệp cần có điểm sơ" cao, th ì m ặt h iệu sản xuất cao doanh nghiệp khác 5-10%, sơ" khách hàng hài lịng doanh nghiệp cao tương tự, tổn th ấ t ngồi... h q u ả n lý p h ả i t r ă n trở r ấ t n h iều 10 Do đại đa sô" doanh nghiệp muôn thực hiệu su ấ t cao, cần th iế t phải lấy hợp tác m ật th iết nhân viên làm sở, yếu tô" nhà quản lý vĩ đại