Phương pháp quản lý hiệu suất công việc robert bacal; đặng hoàng phương, phạm ngọc kim tuyến dịch

ANG DÀNH CH O N HÀ QUẢN L Ý ROBERT BACAL Phương pháp quản lý hiệu suât công việc How to MANAGE Performance học để cải thiện hiệu suất làm việc nhân viên • ? * / Kim nam đe nâng cao hiệu suât công ty THU VIEN DH NHA TRANG “Quản lý hiệu suất làm việc thiết lập mối quan hệ đảm bảo liên lạc hiệu người Đó tập trung vào mà quan đơn vị, nhà quản lý, nhân viên cần để thành công ” "Quản lý hiệu suất làm việc đầu tư ban đầu giúp bạn yên tâm để nhân viên thực công việc họ ” ROBERT BACAL Người dịch: ĐẶNG HOÀNG PHƯƠNG - PHẠM NGỌC KIM TUYẾN Giảng viên khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV Phương pháp quản lý hiệu suất công việc How to MANAGE Performance 24 học để cải thiện hiệu suất ỉàm vỉệc nhân viên Kim nam đế nâng cao hiệu suất công ty Education NHA x u ấ t b ả n t ổ n g h ợ p THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Muc luc trang Lời Nhà xuẩt Quản lý hiệu suẩt làm việc 10 Đổi tư bạn 12 Xác đinh lợi ích đạt 14 Quản lý hiệu suẩt làm việc 16 Sát cánh vớỉ nhân viên Lập kê'hoạch xác với mục tiêu rõ ràng Hướng nhân viên đến mục tiêu chung 18 20 22 Xây dựng hình thức khích lệ đông viẽn dựa hiệu suất làm việc 24 Phải người dễ tiếp cận, gần gũi với nhân viên 26 Tập trung vào liên lạc giao tiếp 28 Liên lạc cách gặp mặt trực tiếp 30 Tránh sai lầm khl đánh giá nhân viẽn 32 Đừng xếp hạng nhân viên 34 Chuẩn bị cho việc đánh giá hiệu suất làm việc 36 Khéo bắt đầu thảo luận với nhân viên 38 Xác đinh nguyên nhân 40 Biết ghi nhân thành công 42 Liên lạc giao tiếp cách hiệu 44 Tập trung vào hành vi kết 46 Phải cụ thể hiệu suất công việc 48 Giải xung đột cách khéo léo 50 Sử dụng kỷ luật cách tiến 52 Lập lưu hồ sơ hiệu suẩt làm việc 54 Phát triển nhân viẽn 56 Liên tục cải tiêh hệ thống quản lý bạn 58 Lời Nhà xuất I rong n ền kỉnh t ế động đầy thách thức lẫn thời cơ, hiệu suất công việc cồng ty vấn đ ề cốt y ếu đ ể giúp ch o công ty đ t thành cồng H iệu suất lao động, hay suất chín h điều m c c nhà qu ản lý hướng tới, vìta động viên khích lệ tinh thần n h ân viên, vừa m ang lạ i lợi nhuận cho cơng ty, vừa ch ìa k h o n ấc thang nghiệp Tuy vậy, không p h ả i n h qu ản lý n o tìm cho m ình m ột cách thítc qu ản lý có h iệu quả, n h ất thời buổi cạn h tranh h ết sức g ay g th ế kỷ 21 N hà xu ấ t Tổng h ợp TP H Chí Minh p h ố i hợp với N hà x u ấ t McGraw —Hill xuất Việt Nam sách n ày n h m ột cẩ m nang nhỏ, gọn, đầy đủ ch ỉ d ẫ n cá ch thítc tổ chi'tc suất lao động công ty hay tổ chức củ a m ình Phương pháp quản lý hiệu suất cơng việc cung cấp ch o c c n h qu ản lý kỹ hết Stic hiệu qu ả tập trung vào m ục tiêu, khích lệ suất lao động m ọi m ôi trường; đồng thời n lên c c chiến lược g iá trị cá c bước hàn h động m b ạn có t h ể tiến h n h đ ể c ả ỉ thiện suất lao động công ty củ a m ình Nhà Xuất Tểng hợp Thành phố’ Hổ c h í M inh Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*9 Quản lý hiệu suất làm việc í ại bạn phải quan tâm đến chuyện quản lý hiệu suất làm việc nhân viên cấp dưới? Bởi việc liên lạc giao tiếp nhà quản lý nhân viên quan trọng để tăng suất lao động, nâng cao tinh thần động làm việc, tạo điều kiện để công việc nhân viên hướng mục tiêu chung quan đơn vị Nhiều nhà quản lý khơng thích quản lý hiệu suất làm việc nhân viên Họ c ố tình tránh né làm chiếu lệ đơn giản làm rối tung lên hết Thường họ khơng hiểu quản lý hiệu suất làm việc th ế Vì thế, họ tập trung vào chỗ Họ tập trung vào việc đ n h g iá thay đ ặ t k ế h o c h Họ tập trung vào c h ỉ th ị m ộ t c h iề n (từ cấp xuống cấp dưới) thay đ ố i th o i Họ tập trung vào c c m ẫ u đ n th e o q u ỵ đ ịn h thay tr a o đ ổ i g i a o tiếp Họ tập trung vào việc q u y trá ch n h iệ m thay g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề Họ tập trung vào q u k h ứ thay h iệ n t i tư ơn g lai Vì họ tiêu tốn thời gian cơng sức chẳng thu lợi ích mà việc quản lý hiệu suất làm việc m ang lại thực cách đắn Thực tế thời gian công sức họ làm cho tình hình xấu thêm mà thơi Quản lý hiệu suất làm việc trình liên lạc giao tiếp tiếp diễn, thực mối quan h ệ đối tác nhân viên với cấp trực tiếp liên quan đến việc thiết lập kỳ vọng hiểu biết rõ ràng điểm sau: 10+H ow To Manager Performance • Chức nhiệm vụ cốt lõi công việc nhân viên • Cơng việc nhân viên đóng góp vào mục tiêu quan, đơn vị • Làm xem làm tốt cơng việc này, với tiêu chí xác định thật cụ thể • Hiệu làm việc đo lường • Có cản trở ảnh hưởng đến hiệu làm việc làm để giảm thiểu loại bỏ cản trở • Cách thức để nhân viên hợp tác với cấp nhằm cải thiện hiệu làm việc nhân viên Tất 24 học phần sau nói điểm Quân lý hiệu suất làm việc đầu tư ban đầu giúp bạn yên tâm để nhân viên thực công việc họ Họ biết bạn kỳ vọng họ làm gì, trường hợp họ tự định, họ phải làm việc tốt đến mức nào, cần phải có bạn tham gia Nếu làm cách, quản lý hiệu suất làm việc giúp tiết kiệm thời gian công sức bạn Tôi cho bạn cơng thức để thành cơng, khơng thể quản lý hiệu suất làm việc theo kiểu công thức làm bánh hay nấu ăn Khơng có cách mang lại kết cho nhà quản lý với nhân viên trường hợp Tôi hy vọng bạn tìm thấy sách nhỏ nguyên tắc hành động giúp bạn đạt kết nhiều từ lượng thời gian công sức mà bạn bỏ để quân lý hiệu suất làm việc nhân viên quyền Sau đọc xong 24 này, bạn nắm vững quản lý hiệu suất làm việc, bạn xây dựng phương pháp để làm việc đó, giúp bạn thành cơng nhờ biết cách giúp nhân viên bạn thành công “Quản lý hiệu suất làm việc thì, xét sô'mặt, đơn giản nhưng, mặt khác, lại phức tạp Nó bao gồm nhiều thành tố cần có sơ'kỹ Nhưng bạn tiếp cận với hướng suy nghĩ đắn, bạn khiến mang lại kết tốt đẹp lợi ích to lớn ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc♦ 11 Đổi tư bạn M ô , thách thức thành công việc quản lý đánh giá hiệu suất làm việc từ bỏ quan niệm xưa cũ cách thực công việc, vai trò nhà quản lý nhân viên, mục đích liên quan đến quản lý hiệu suất làm việc Chẳng hạn, nhà quản lý tin vai trị việc cho nhân viên làm làm việc với họ để giải vấn đề khơng thành công với việc quản lý hiệu suất làm việc Những nhà quản lý tin việc đánh giá kết làm việc cách để trù dập nhân viên khơng Và nhà qn lý khơng chịu giữ vai trị giúp người thành cơng khơng thành cơng Có hai điều cần phâi hiểu —quản lý hiệu suất làm việc phải khồng nên Những điều không dựa lý thuyết mà dựa quan sát thực nghiệm cách mang lại hiệu cách không mang lại hiệu cơng sở ngồi đời thực Quản lý hiệu suất làm việc cách để răn đe, dụ khị, hay hù dọa khiến nhân viên làm việc tốt Đó khơng phải cách để đổ lỗi hay bới móc khuyết điểm nhân viên Đó khơng phải cách để cơng tính cách hay thái độ nhân viên cấp Thế gì? Đó gồm nhiều cơng cụ dùng để tối ưu hóa thành công nhân viên, đơn vị công tác, nhà quản lý quan Nếu muốn đạt mục tiêu trên, nhà quản lý cần phải có kiểu tư 12+H ow To Manager Performance Hãy nghĩ công việc bạn xây dựng thành công tương lai khơng phải quản lý cách nhìn khứ (quản lý kiểu lái xe qua gương chiếu hậu) Điều có nghĩa bạn phải nhìn phía trước Cần phải hiểu bạn đạt lợi ích việc quản lý hiệu suất làm việc sau bạn thực xong tất bước cần thiết, qua việc đánh giá kết làm việc Cần phải nhìn nhận thực tế bạn, bạn, cải thiện kết quâ làm việc thêm chút Các nhân viên quyền, họ, họ cải thiện kết làm việc thêm chút Tuy nhiên, bạn nhân viên nhận bạn họ chung mục đích chung cơng việc, bạn cải thiện kết làm việc cách thật đáng kể, không kết làm việc nhân viên, mà đơn vị bạn Dưới ba gợi ỷ khác: Đẩu tư: Quân lý hiệu suất làm việc địi hỏi phải có đầu tư phía bạn Đúng thế, điều có nghĩa bạn phải bỏ cơng sức Quan trọng nhất, điều có nghĩa bạn đầu tư thời gian công sức, bạn tiết kiệm thờỉ gian công sức, chi phí Chia sẻ trách nhiệm : Trách nhiệm suất làm việc nằm bạn người nhân viên Để chia sẻ trách nhiệm, cần phải có liên lạc đối thoại hai chiều nhà quản lý nhân viên Bạn cần thông tin để cơng việc tiến triển Người nhân viên cần có thơng tin 77/17 kiếm trí tuệ nhân viên: Quản lý hiệu suất làm việc cách tốt để tận dụng kiến thức, kỹ kinh nghiệm nhân viên Họ làm công việc hàng ngày Họ người gần gũi với thực tế cơng việc Thường họ biết cách giải vướng mắc tốt bạn “Các nhân viên cần đóng vai trị tích cực việc xác định xác định lại chất công việc cùa họ ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc ♦ 13 Đây khía cạnh then chốt việc khai thác sức mạnh bất đồng Hãy đảm bảo bạn khơng làm hay nói mà làm tăng thêm mối bất đồng cách khơng cần thiết Bất điều bạn nói mà hiểu cơng kích cá nhân hay nỗ lực để làm thể diện nhân viên làm tăng thêm mối xung đột Điều khơng có nghĩa bạn khơng thể đưa nhận xét vấn đề liên quan đến kết làm việc bạn phải bám vào kiện quan sát khơng phải suy luận tính cách, thông minh, chuyên cần đặc điểm cá nhân khác Hãy dùng ví dụ cụ thể Dưới số lời khuyên giải xung đột: Dùng quyền lực g iả i pháp cl cùng: Hãy cơng nhận bạn có quyền lực bạn nghĩ Lạm dụng nhân viên chống đối Lúc bạn đưa định đơn phương tình hình hóa đối thoại thương lượng khơng thành công Xem xét việc định thời gian: Khi xúc cảm lên cao, lúc nghĩ đến việc nghỉ giải lao buổi thảo luận - 10 phút, hai tiếng hay chí hai ngày Người bồn chồn khó chịu khơng giải vấn đề tốt Giận lại tạo giận dữ, chuẩn bị phá vỡ chu kỳ cảm xúc H ãy chứng tỏ bạn cởi mở: Nhân viên phản ứng cách thiện cảm họ cảm thấy bạn sẵn lòng lắng nghe hiểu quan điểm họ Hãy thừa nhận người có quyền có ý kiến nên lắng nghe, cho thấy phóng khống cởi mở bạn góp phần vào nhận thức nhân viên bạn công Sự công làm sinh lịng trung thành khơng phải gây hấn “Khi stf đối đẩu diễn hay trở nên xâu đi, thường nhà quản lý dã tránh né giải vân dề trở nên nghiêm trọng Xác định sớm vấn dề giup ích cho q trình giải chúng ” Phương Phấp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*5 Sử dụng kỉ luật cách tiến M ặ c dù việc lý giúp quản lý hiệu suất công việc, quản lý hiệu suất công việc công cụ quan trọng nhằm thi hành kỷ luật nhân viên Kỷ luật đề cập trừng phạt Trừng phạt hàm chứa yếu tố “Tôi làm đau b ạn ”, kỷ luật trình khiến cho nhân viên có trách nhiệm hành động thân họ cách đưa hình phạt áp dụng điều kiện hoàn cảnh cụ thể Tất nhiên, kỷ luật áp dụng hình phạt cần thiết Cũng có lúc hành động nhân viên khích chấp nhận phải cần can thiệp (ví dụ: hành hung, trộm cáp vi phạm an ninh) Tuy nhiên, hầu hết hình thức kỷ luật liên quan đến hiệu suất cơng việc khơng cần nhanh chóng cần phải áp dụng kỷ luật cách tiến Có nhiều nhân tố cấu thành nên kỷ luật tiến Thứ nhất, bạn phải nhận biết khía cạnh kết làm việc cần thay đổi Thứ hai, bạn phải thấy chuyện xảy thay đổi không diễn thời gian cụ th ể (ví dụ: thời gian tập sự, giáng chức, đình chỉ) Thứ ba, bạn chuyển thông điệp đến nhân viên Thứ tư, bạn phải đánh giá lại nhân viên m ột thời gian định Thứ năm, bạn cần áp dụng hình phạt 52+H ow To Manager Performance Thơng thường thân hình phạt có tính tăng dần lên: bạn nên bắt đầu với hình phạt nhẹ sau dó, chưa đủ để giải vấn đề, bạn nên gia tăng hình phạt Bạn áp dụng chu kỳ vài lần, tùy thuộc vào khả làm việc nhan viên, mức độ nghiêm trọng vấn đề, yếu tố khác tùy theo tình cụ thể Dưới ba gợi ý giúp bạn thi hành kỷ luật cách tiến bộ: G iả i vân đề trước: Bất kỳ hình thức kỷ luật nên xem phương sách sau Bạn có đầu tư vào nhân viên bạn không muốn thua lỗ đầu tư Vì vậy, trước bạn áp dụng hình thức kỷ luật, bạn nên làm việc với nhân viên nhằm xác định vân đề xảy cố gắng giúp họ khắc phục vấn đề Nếu vãn thất bại, kỷ luật có lẽ phù hợp Cân nhắc hình phạt: Kỷ luật nhân viên có nghĩa bước qua cầu mà bạn khơng bước trở lại Hình thức kỷ luật hủy hoại hội có mối quan hệ tốt bạn nhân viên Do vậy, trước bạn định áp dụng hình thức kỷ luật, bạn nên tính tới chi phí hành động kỷ luật - chi phí tìm người thay ânh hưởng đến nhân viên khác Nhận biết, truyền đạt, tạo hội giúp đỡ: Cho nhân viên thời gian hợp lý để cải thiện, ngoại trừ tình nghiêm trọng Bạn cần phải cho họ thây rõ họ cần thay đổi bạn phải đóng vai trị tích cực việc giúp đỡ họ tiến Trước tiên, thầy/cô giáo/ người giúp đỡ Sau đó, giúp đỡ khơng mang lại kết quả, thể người chủ “Bất kỳ hình thức kỷ luật phải lập lưu vào hồ sơ cách đẩy đù, chí tiết chơ thiếu sót thực kết làm việc, xác định nào, truyền đạt đến nhân viên cách nào, bước áp dụng dể giải vốn dề ” ’hương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*5 Lập lưu hổ sơ hiệu suất cơng việc c ác hình thức đánh giá hiệu suất công việc không n ên trở thành tiêu điểm việc đánh giá Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa bạn khơng ghi nhận lại thơng tin quan trọng hiệu suất công việc văn hóa điểm mấu chốt thảo luận liên quan đến hiệu suất công việc mà bạn thực với nhân viên Tài liệu văn mang tính trang trọng (những sổ sách ghi chép giữ phần hồ sơ vĩnh viễn thời gian dài nhân viên) không trang trọng (những ghi kết làm việc sử dụng tạm thời thường không giữ lâu) Tài liệu nhằm cung cấp ghi nhận liên tục, x c thực hai mặt tích cực tiêu cực hiệu suất cơng việc nhân viên, bạn sử dụng thơng tin việc định tránh việc dựa vào trí nhớ Tài liệu sử dụng để cải thiện liên lạc bạn nhân viên để tổng hợp lại thảo luận quan trọng mà bạn có hiệu suất cơng việc Văn hóa thứ giúp hai b ên định liệu họ có hiểu thảo luận theo hướng B ạn nên sử dụng ghi (tài liệu không trang trọng) để ghi lại chi tiết cụ thể hiệu suất công việc diễn suốt năm Sử dụng ghi họp đánh giá Tài liệu rõ ràng giúp bảo vệ bạn tình mà nhân viên cho họ bị bạn phân b iệt đối sử trái với quy định Khi bạn có sổ sách ghi chép theo thật cá c vấn đề liên quan đến hiệu suất công việc, bạn bảo vệ cá c định liên 54+H ow To Manager Performance quan đến công việc mà nhân viên tranh cãi Bạn c ó thể c ó sở vững bạn chứng minh đ ợ c bạn cho nhân viên nhiều lời báo trước để cải thiện trước thực định kỷ luật Tối thiểu, bạn cần có hồ sơ tiêu mục tiêu suốt trình hoạch định hiệu suất cơng việc, đối thoại quan trọng hiệu suất công việc diễn năm bảng tóm tắt họp tổng kết hiệu suất công việc Ghi nhận lại cam kết mà bạn nhân viên đưa ra, thỏa thuận mà đôi bên đạt được, điều mà bên xem cần thiết nhằm cải thiện hiệu suất công việc Dưới gợi ý quan trọng cho việc lập lưu hồ sơ cách đắn K ý tên: Bất kỳ tài liệu thức phải ký nhân viên nhà quản lý chữ ký nhân viên không cho biết người đồng tình với nội dung văn Nó đơn thừa nhận người nhìn thấy văn Hãy chắn bạn giải thích việc với nhân viên Lập lưu h sơ điểm cẩn thiết: Văn hóa coi quan trọng, tránh ghi nhận tràn lan Tài liệu nên tổng hợp vắn tắt Trường hợp ngoại lệ bạn tiến hành thực định kỷ luật Trong trường hợp này, tài liệu bạn tiết hóa H ãy đ ể nhân viên cho ý kiến: Để công hơn, bạn nên cho phép nhân viên thêm vào ý kiến họ tài liệu thức Nếu họ khơng đồng ý với nội dung, họ cần ghi lại điểm khơng đồng tình Thỉnh thoảng cho phép nhân viên phác thảo lại ý kiến họ trước kết thúc văn “Việc lập lưu hổ sơ đảm bảo thông iin quan trọng không bị thất lạc Điều quan trọng cho vấn đề pháp lý Quyết định kỷ luật mà khơng có hổ sơ theo quy tắc tai hại ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc+ 5 Phát triển nhân viên G i ả sử bạn đâ có đầu tư đáng kể vào nhân viên Nó khiến cho bạn nhiều thời gian tiền bạc để thuê họ làm cho họ thành thạo công việc D o vậy, thật đáng phải suy nghĩ để đầu tư cách giúp họ phát triển cải thiện kỹ năng, khả đóng góp thời gian dài Phát ưiển kỹ thích hợp b ạn tin tưởng hiệu suất cơng việc cải thiện nhân viên đạt h o ặc làm kỹ cơng việc Phát triển kỹ sử dụng trường hợp mà nhân viên đủ điều kiện để trao thêm trách nhiệm công việc thăng chức Một vài nhà quân lý trao hội đề phát triền kỹ cho nhân viên cách cho tham dự hội thảo, hội nghị phần thưởng cho hiệu suất làm việc tốt Việc phù hợp với quản lý hiệu suất công việc th ế nào? Quản lý kết làm việc cung cấp cho bạn cá c công cụ đ ể định liệu phát triển nhân viên có nên thực hay khơng hình thức phát triển phù hợp Ví dụ, dùng việc hoạch định hiệu suất công việc để x c định rào cản để đạt mục tiêu để x ác định nhân viên cần học để đạt mục tiêu Đ ánh giá hiệu suất cơng việc rõ khoảng cách vị trí mà nhân viên nắm giữ vị trí mà nhân viên cần vươn đến Phát triển nhân viên không cần phải tốn B ạn có th ể sử dụng buổi hội thảo tập huấn, nhiên cò n nhiều chọn lựa thay th ế khác, ch ẳ n g hạn như, bạn có th ể kết hợp thành 56+H ow To Manager Performance cặp nhân viên kinh nghiệm với nhân viên có tâm nhiều kinh nghiệm Bản thân bạn tự huấn luyện nhân viên bạn hội đủ kỹ kiến thức cần thiết Bạn xếp ln chuyển cơng việc nhằm giúp nhân viên học thêm kỹ trở thành phận thích ứng tốt với tổ chức bạn Đừng tự giới hạn hội học tập mang tính trang trọng hội thảo, tập huấn Những cách học tập khơng thức thường hiệu đỡ tốn Dưới gợi ý giúp bạn tối ưu hóa việc phát triển nhân viên Hoạt động tiếp theo: Việc học tập đạt hiệu tốt có hoạt động Nếu nhân viên tham gia tập huấn, đề nghị nhân viên truyền đạt lại cho nhân viên khác mà người học đề nghị đến gặp bạn Nói việc học giúp củng cố điều học Gắn việc học với m ục tiêu: Mọi người học tốt họ hiểu mục đích Khơng cần tính đến phương pháp học, chắn nhân viên hiểu làm cách họ áp dụng họ học Gắn chặt phát triển với mục tiêu cụ thể tăng cường kỹ nghề nghiệp K ết hợp chặt chẽ m ột k ế hoạch phát triển: Thời điểm tốt để lên kế hoạch cho việc phát triển kỹ xây trình hoạch định đánh giá hiệu suất công việc Trong suốt hai giai đoạn này, thảo luận mục tiêu phát triển kỹ cách thức để đạt chúng Lập lưu hồ sơ thỏa thuận cam kết nhân viên bạn “Trong môi trường làm việc thay đổi liên tục, k ỹ cần cho Stf thành công nhân viên thay đổi theo thời gian ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*5 Liên tục cải tiến hệ thống quản lý bạn điều bí ẩn th ế giới s ố người định thường lãng quên hoàn toàn thất bại hệ thống quản lý hiệu suất công việc, tất người khác - nhà quản lý nhân viên - hiểu hệ thống khơng có tác dụng Khi mà người định cuối định cải thiện hệ thống, hệ thống chẳng kh ác so với hệ thống cũ, ngoại trừ thay đổi b ê n Ai phải chịu trách nhiệm? Tất câ người Mặc dù bạn cải thiện hệ thống toàn b ộ doanh nghiệp, bạn kiểm sốt yếu tố định liệu quản lý hiệu suất công việc thành công hay thất bại Làm th ế b ạn gia cố hệ thống doanh nghiệp, cách thức b ạn liên lạc với nhân viên, triết lý quản lý toàn b ạn m ột vài nhiều yếu tố bạn kiểm soát Tuy nhiên bạn cần tỉnh táo đánh giá hệ thống quân lý hiệu suất công việc công ty bạn, bạn “chẩn đốn” vấn đề nghĩ cách cải th iện tốt Bắt đầu từ đâu? Trước tiên, xác định b ạn m uốn hệ thống bạn thực Các mục tiêu chủ yếu gì? Tiếp theo, xác định xem liệu mục tiêu có q trình đạt hay không? Nếu hệ thống quân lý hiệu suất côn g việc hoạt động “dưới suất”, xác định lý sao? Sau giải vấn đề nhằm xác định cách để xoay chuyển tình Nói theo cách khác, áp dụng tiến trình cá ch x c nhằm + How To Manager Performance đánh giá cải thiện hệ thống bạn muốn sử dụng để đánh giá câi thiện hiệu suất công việc cá nhân Bạn khồng thể tự trả lời câu hỏi Sự am hiểu bạn quan trọng, nhiên cần thiết để kêu gọi nhân viên bạn tham gia vào trình đánh giá cải thiện Hãy hỏi họ Bạn muốn đối thoại với ông chủ bạn với nhân viên nhân để tìm hiểu xem họ câm nhận thành cơng tiến trình nên câi thiện Nếu có thể, thu thập liệu trước sau cải thiện hệ thống nhằm đánh giá thay đổi mà bạn thực Ví dụ, bạn muốn thay đổi mức độ thường xuyên liên lạc bạn với nhân viên mình, bạn muốn theo dõi xem số nhiệm vụ mục tiêu cụ thể có cải thiện khơng (chẳng hạn như, tỉ lệ lỗi thấp số ngày nghỉ bệnh hơn) Dưới gợi ý nhằm áp dụng cho việc cải thiện liên tục: Đánh giá hệ thống hàng năm: Như phần trình quản lý hiệu suất công việc, chắn bạn phải yêu cầu nhân viên đánh giá q trình Nó có mang lại hiệu tốt cho họ hay không? Nó có giúp họ làm việc tốt hay khơng? cần thay đổi để tình hình tốt hơn? Nhận biết triển vọng: Nhân viên, nhà quản lý, quản trị cao cấp, nhân viên nhân có triển vọng khác hệ thống họ làm việc Thơng thường họ hay có bất đồng Nhận hệ thống quản lý kết làm việc dường phát huy hiệu từ noi bạn ngồi, thâm họa từ vị trí nhân viên ngồi Nhắm đến i thiện nhỏ: Hãy cải thiện hệ thống bạn cách liên tục tăng dàn cường độ lên, đặc biệt bạn kiểm sốt tồn hệ thống Những cải thiện nhỏ tạo nên sức bật lớn Chúng nhanh chóng hợp thành để tạo kết tốt đẹp “Một hệ thống quản tý hiệu suất công việc làm suy yếu tin cậy việc quản lý ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc*5 “Quản lý hiệu suất ng việc tiến trình liên tục xun suối năm Nó khơng đánh giá hiệu suất cõng việc Thực tế, đánh giá hiệu suất công việc phần nhở Quản lý hiệu suất công việc ngăn chặn giải vấn đề ” T Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công l//'ệc4 61 CẨM NANG DÀNH CHO NHÀ QUẢN LÝ (22 sách giúp bạn trở thành nhà quản lý giỗi) Các đề xuất giới thiệu ăn khách PERSUASIVE PROPOSALS AMD PRESENTATIONS - Heather Pierce 24 học dành cho người thành đạt Tài dành cho nhà quản lý không chuyên FINANCE FOR NON-FI NANCIAL MANAGERS - Katherine Wagner 24 học để hiểu đánh giá khả tài cơng ty Quản lý vào thời điểm diễn thay đổi MANAGING IN TIMES OF CHANGE - Michael D Maglnn 24 công cụ dành cho nhà quản lý, cá nhân nhóm Xây dựng quan hệ để thành công nghiệp NETWORKING FOR CAREER SUCCESS - Diane [Darling 24 học để làm quen với người bạn cần Thuật lãnh đạo trước tình LEADERSHIP WHEN THE HEAT’S ON - Danny Cox 24 học quản lý công việc đạt hiệu cao Phong cách Jack Welch THE WELCH WAY - Jeffrey A Krames 24 học từ CEO tập đoàn lđn giới General Electric Khích lệ nhân viên HOW TO MOTIVATE EVERY EMPLOYEE - Anne Bruce 24 chiến thuật chứng minh nhằm nâng cao suất lao động nơi làm việc Những nguyên tắc Lombardi THE LOMBARDI RULES - Vince Lombardi, Jr 26 học từ vị huấn luyện viên vĩ đại giới Vince Lombardi Phương Phấp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc♦ cẩm nang dành cho nhà quản lí THE NEW MANAGER’S HANDBOOK - Morey stettner 24 học để làm chủ vai trò bạn 10 Những nguyên tắc Powell THE POWELL P R IN C IP LE S - Oren Harari 24 học rút từ đời nhà lãnh đạo kiệt xuâT Colin Powell 11 Cẩm nang dành cho nhân viên kỉnh doanh THE SA LE S SU CCESS HANDBOOK - Linda Richardson 20 học cách gợi mở kết thúc thương vụ thời đại ngày 12 ứ n g x với người khó chịu DEALING WITH DIFFICULT PEO PLE - Rick Brinkman, Rick Kirschner 24 học khơi gợi điểm mạnh người 13 Tại khách hàng không làm điều bạn m uốn WHY CUSTOMERS DON’T DO W HAT YOU W ANT THEM TO DO Ferdinand Fournies 24 giải pháp khắc phục vấn đề bán hàng thường gặp 14 Làm th ế đ ể trở thành nhà quản lý giỏi HOW TO BE A G REAT COACH - Marshall J Cook 24 học để khơi dậy khả sáng tạo nhân viên 15 Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu MAKING TEAM S WORK - Michael Maginn 24 học để lấm việc cách thành công 16 Phương pháp quản lý hiệu suất công việc HOW TO MANAGE PERFORMANCE - Robert Bacal 24 học để cải thiện hiệu suất làm việc nhân viên Kim nam để nâng cao hiệu suất công ty 17 Cẩm nang cho nhà lãnh đạo THE HANDBOOK FOR LE A D E R S - John H Zenger Joseph Folkman 24 học dành cho nhà lãnh đạo kiệt xuất 18 Quản lý dự án PROJECT MANAGEMENT - Gary R Heerkens 24 học để giứp bạn thành công dự án 64+H ow To Manager Performance 19 Sáu sigma dành cho nhà quản lý SIX SIGMA FOR MANAGERS - Greg Brue 24 học việc nắm bắt vận dụng nguyên tắc sáu Sigma tổ chức 20 Tổ chức công việc hiệu GETTING ORGANIZED AT WORK - Ken Zelgler 24 học đặt mục tiêu, lập ưu tiên quản lý thời gian thân 21 Nhân tố mang tên Ghosn THE GHOSN FACTOR - Miguel Rivas - Micoud 24 học sáng tạo từ Carlos Ghosn - CEO công ty đa quốc gia thành đạt 22 Cách hoạch định thực thi chiến lược HOW TO PLAN AND EXECUTE STRATEGY - Wallace Stettinlus 24 bước để thành công chiến lược công ty Phương Phấp Quản Lỷ Hiệu Suất Công Việc+65 H n h x u ấ t b ả n t ố n g h ụ p t p hồ c h í m in h Cd quan xuất bán cùa Đàng bệ Đáng CSVN TP Hể Chí Minh Địa chỉ: 62 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Tâi khoản: 102010000086327 Sở Giao dịch - NH Công thương Việt Nam ĐT: 8225340 - 8296713 - 8247225 - 8223637 - 8296764 - 8277326 Fax: 08.8222726 • Em ail: nxbtphcm@vnn.vn C H U Y Ê N XU Ấ T BẢN ♦ Sách: ♦ Văn hóa phẩm: - Khoa học Xã hội Nhân văn - Khoa học Kỹ thuật - Ngoại ngữ - Từ điển - Văn hóa Giáo dục - Đời sống - Bản đò - Bưu ảnh -Các loại lịch tờ-lịch bloc - Catalogue - sổ tay Agenda TRUNG TÂM PHÁT HÀNH, TƯ VAN & DỊCH v ụ XUAT b ả n Cửa hàng giới thiệu sách 62 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh OT: 8277326-Fax: 08.8222726 Emaỉl: ttph-nxbtphcm@vnn.vn NHẬN ♦ ♦ ♦ MUA BÁN TRAOĐổl loại sách Thực DỊCH VỤxuất bản, CHUYÊH thiết kế, chữ, in ấn loại ấn phẩm LIỄNDOANH, LIÊNKET với cấc 'cơquan, đơn vị, tác giả, cá nhẵn lĩnh vực xuất ♦ TưVÂNmiễn phí xuất bản, in, phất hành xIK Ễ P Sản phẩm vãn hóa người tiêu dùng bình chọn “Chất luựng cao” liên tục từnăm 1999 đến 2005 CẨM NANG DÀNH CHO NHÀ QUẦN LÝ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC 24 học để cẳi thiện hiệu suất làm việc nhân viên Kim nam để nâng cao hiệu suất công ty R o bert B acal Người dịch: ĐẶNG HOÀNG PHƯƠNG - PHẠM NGỌC KIM TUYÊN Giảng viên khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV Chịu trách nhiệm xuất bản: TRẦN ĐÌNH V IỆT Biên tập Sửa in Trình bày Bìa THI ANH BÁ KỲ TRUNG KHẢI ĐỖ HIẾU NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP H CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Q.1 ĐT: 8225340 - 8296764-8247225 - 8296713 - 8223637 Fax: 08.8222726 ' Email: nxbtphcm@vnn.vn Thực hiện: TRUNG TÂM PHÁT HÀNH1- TƯ VẤN & DỊCH vụ XUẤT BẢN 62 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP.HỒ Chí Minh - ĐT: 8277326 Fax: 08.8222726 - Email: ttph-nxbtphcm@vnn.vn In lần thứ 1, số lượng 3.000 Khổ 15 X 23cm Xí nghiệp in FAHASA Số xuất 448-07/CXB/14'19/THTPHCM ngày 15-06-2007 In xong nộp lưu chiểu tháng 09-2007 ... định công việc hàng ngày ” Phương Pháp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc* Quản lý hiệu suất làm việc C ó quan niệm sai lầm phổ biến quản lý hiệu suất làm việc Nhiều người nhầm lãn quản lý hiệu suất. .. trình giải chúng ” Phương Phấp Quản Lý Hiệu Suất Công Việc* 5 Sử dụng kỉ luật cách tiến M ặ c dù việc khơng phải lý giúp quản lý hiệu suất công việc, quản lý hiệu suất công việc công cụ quan trọng... nhân viên thực công việc họ ” ROBERT BACAL Người dịch: ĐẶNG HOÀNG PHƯƠNG - PHẠM NGỌC KIM TUYẾN Giảng viên khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV Phương pháp quản lý hiệu suất công việc How to MANAGE