Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên trần thị bích nga, phạm ngọc sáu biên dịch

T HƯ VIỆN ĐẠI HỌC NHA TRANG M 658.3 Qu 105 CẨM NANG KINH DOANH HARVARD B U S I N E S S ESSENTIALS Vour y o u r M entor en to r & G uide to CÁC GIẢI PHÁP KINH DOANH HIỆU QUÁ VÀ THỰC T IỄ "T NHẮT Quản lý hiêusuắt iàrn việc iHiimiii nhân viên 3000018462 _ PERFORMANCE MANAGEMENT [H viE T B O O K S NHÀ XUẤT BÀN TỐNG HỌP TP Hồ CHÍ MINH QUAN LY HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PeíTormance Management Biên dịch : Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu Hiệu đính : Nguyễn Quốc Việt (M.B.A.) F irst News NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP Hồ CHÍ MINH Muc luc Lời giới thiệu MỤC TIÊU Chiến lược: Điểm bắt đầu mục tiêu Mục tiêu hoạt động 11 13 1ó Các đặc điểm mục tiêu hiệu Ba sai lầm cần tránh Chuyển mục tiêu thành văn Bốn bước để đạt mục tiêu 17 19 23 24 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Các lý thuyết tạo động lực Phần thưởng Để việc thúc đẩy động lực làm việc trở nên hiệu 30 31 34 40 KIỂM TRA HIỆU SUẨT l m v iệ c Quan sát thu thập liệu Chuyển từ quan sát sang thảo luận Biết lắng nghe Đặt câu hỏi phù hợp Thiết lập kiểm tra giả thuyết bạn 51 53 58 59 Ĩ0 ó1 KHẮC PHỤC THIẾU SÓT VÀ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT LÀM VIỆC Các hội huấn luyện Thảo luận thống Huấn luyện chủ động Theo dõi 63 65 67 68 81 ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI HUẤN LUYỆN HIỆU QUẢ Tiết kiệm thời gian công sức Xây dựng bầu khơng khí thích hợp Tránh sai lầm thường gặp Thách thức việc huấn luyện nhóm ó ĐÁNH GIÁ CHÍNH THỨC VỀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC Đánh giá hiệu suất làm việc gì? Quy trình tám bước để đánh giá lực hiệu Hai vấn đề cần tránh 84 85 89 93 95 99 100 102 114 PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Bắt đầu từ nhân viên Triển khai kế hoạch Các chiến thuật để phát triển nhân viên 117 119 121 123 NHỮNG TRỞ NGẠI KHĨ KHẮC PHỤC Chẩn đốn vấn đề Đối phó với người thực Xử lý người thực hạng C Xem xét tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc Khỉ tất biện pháp khác thất bại 132 133 135 138 142 145 PHỤ LỤC A: Vai trò nhà lãnh đạo 151 PHỤ LỤC B: Xử lý trường hợp sa thải 153 PHỤ LỤC C: Các công cụ thực hữu ích 161 Lời giới thiệu Con người ỉà yếu tố vô quan trọng định thành cơng hay thất bại tổ chức Chính vậy, nhà quản lý, điều hành đặt mối quan tâm người lên hàng đầu chiến lược xây dựng phát triển tổ chức Trong vai trị nhà quản lý, bạn thử nhìn lại tổng thể công ty trả lời nhửng câu hỏi sau: Lực lượng nhân viên có phải cội nguồn thành công công ty không? Nhân viên bạn có tận tâm với mục tiêu cơng ty khơng? Cơng ty có tạo hội để nhân viên thể lực thân không? Công việc nhân viên có mang tính thách thức khả tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có trì tinh thần động lực làm việc tích cực khơng? Nếu bạn trả lời "Có" chắn công ty bạn sê ngày phát triển Cịn trả lời "Khơng" cho câu hỏi nào, bạn áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất làm việc trình bày sách Đây phương pháp dùng để đánh giá cải thiện tính hiệu nhân viên kỹ thiết yếu cho nhà điều hành quản lý Quản lý hiệu suất làm việc hệ thống bao gồm nhiều hoạt động thiết lập mục tiêu, theo dồi thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá, phát triển nhân viên Hình 1-1 trình bày chế tuần hồn hoạt động này, liên quan đến nhà quản lý lẫn nhân viên Theo cách hiểu thơng thường chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc việc thiết lập mục tiêu, sau theo dõi HARVARD BUSINESS ESSENTIALS tiến trình thực cuối đánh giá, thường họp thức cuối năm Kết lần đánh glá thức làm sở cho định liên quan đến việc khen thưởng, thăng tiến hay chuyển giao cơng việc, Ngồi ra, tùy theo k ết đánh giá, nhà quản lý nhân viên trí k ế hoạch nâng cao kỹ phát triển nghề nghiệp nhằm phát huy lực nhân viên tạo điều kiện để nhân viên đóng góp nhiều cho cơng ty Sau chu kỳ bắt đầu lần với việc đánh giá lại mục tiêu nhân viên HÌNH 1-1 Hệ thống quản lý hiệu suất làm việc QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Tầm quan trọng việc quản lý h iệu su ấ t làm việc Trong môi trường kinh doanh nay, tính hiệu tài sản người định lực cạnh tranh công ty Tính hiệu thể khả nhân viên việc sáng tạo, ứng dụng kỹ kiến thức tích lũy, khả phối hợp cơng việc hiệu quả, xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng nghiệp Dĩ nhiên tài sản vật chất tài quan trọng, nhiều trường hợp, tư sáng tạo trí thơng minh nguồn nhân lực lại nhừng yếu tố tạo nên khác biệt đem lại lọt cạnh tranh lâu dài Tầm quan trọng tài sản người cạnh tranh giải thích lý công ty nhà quản lý cần hệ thống để tận dụng nguồn nhân lực Tất người hưởng lợi áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất làm việc hiệu quả: • Cơng ty nhận nhiều nguồn hỗ trợ tài từ cổ đơng , nhà đầu tư họ tin tưởng vào tương lai tốt đẹp thấy nguồn nhân lực cơng ty thật xuất sắc ln đồng lịng hướng đến mục tiêu • Các nhà quản lý thành cơng cấp họ biết cách thực cơng việc hiệu • Nhân viên đảm bảo công việc, phát triển nghề nghiệp mức lương nhờ vào hiệu suất làm việc xuất sắc Cũng sách khác sách "Cẩm nang kinh doanh Harvard", sách "Quản lý hiệu su ất làm việc củ a n h ân v iên " không làm bạn trở thành chuyên gia, song cung cấp trình bày thơng tin, kiến thức hữu ích thực tế giúp bạn có thêm kỹ kinh nghiệm để thực xuất sắc nhiệm vụ vai trị nhà quản lý H ■ ■■ ■ ■ » ■ M JU h fa JU ằ * M— * t o * * + ■ * » Hướng dẫn hành động Nội dung chính: • Thiết lập m ục tiêu • Tạo p h ù hợp cho mục tiêu • Các đ ặ c điểm m ục tiêu hiệu • L ập k ế h o c h đ ể thành cồng M c ■ »> * 12 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS VV iệc quản lý hiệu suất làm việc bắt đầu mục tiêu Mục tiêu kết mà tổ chức hay cá nhân mong muốn đạt thịi điểm Mục tiêu tiêu chuẩn để lập kế hoạch hiệu suất làm việc, khen thưởng cải tiến Nếu khơng có mục tiêu rõ ràng, thời gian công sức người bỏ trở nên lãng phí chi tập trung vào hoạt động đóng góp cho thành cơng tổ chức Mọi cơng ty, phịng ban nhân viên cần phải xác định mục tiêu cho riêng lập k ế hoạch để đạt mục tiêu Mục tiêu tập trung thời gian nguồn lực có giới hạn cá nhân tổ chức vào việc quan trọng có ý nghĩa Một số mục tiêu cần chia sẻ để tránh tình trạng nhân viên lập k ế hoạch theo hướng khác nhau, ảnh hưởng đến kể hoạch tổng thể cơng ty, góp phần làm giảm tinh thần hợp tác tập thể Vì tính chất vô quan trọng mục tiêu nên cấp quản lý chịu trách nhiệm lập chúng Chương trình bày lợi ích việc xây dựng mục tiêu hiệu quả, cho phù hợp với chiến lược chung tổ chức, đồng thời hướng dần nhà quản lý cách tránh sai lầm thường gặp th iết lập mục tiêu quy trình thực để đạt mục tiêu QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 13 CHIÊN LƯỢC: ĐIỂM BẮT ĐẦU CỦA MUC TIÊU Xét từ quan điểm mang tính lơ-gíc túy, việc thiết lập mục tiêu nên quy trình từ xuống chiến lược cơng ty Ví dụ, chiến lược công ty dẫn đầu thị phần thông qua đợt giới thiệu sản phẩm liên tục, mục tiêu phòng ban nên phục vụ cho chiến lược mục tiêu cá nhân phải phù họp với mục tiêu phòng ban Quả thật, nên có hệ thống mục tiêu liên kết phù họp vởi từ xuống mơ tả hình 1-1 Trong hình này, mục tiêu chiến lược tổ chức nằm hỗ trợ trực tiếp mục tiêu phịng ban mục tiêu cá nhân HÌNH 1-1 Sự phù hợp hệ thống mục tiêu từ trẽn xuống Cấp tổ chức z \ Cấp phòng ban Cáp nhân viên Sức mạnh thực tế hệ thống mục tiêu từ xuống phù họp với mục đích cao tổ chức Mọi nhân viên 154 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS xem xét sap xép mot cuôc hop vào chiêu thü’ Hai Nhu' vây ngùô’i dô sè co thcrt gian mot tuân de bât dâu tim kiém mot công viêc khâc Dù ban chon ngày di nü’a, ban cüng càn dâm bâo rang hôm dô ngày làm viêc cuoi cüa ho Không nên cho nhân viên bi sa thâi tiép tue lai cơng ty bât kÿ mot không thơi gian câ dé trânh su khô chiu nui làm viêc han ch é toi da khà nàng nhân viên bi sa thâi thu thâp nhü’ng ho su dơc qun hồc gü’i e-mail co nôi dung xâu cho câc nhân viên khâc Hày chon dia diém gap mât cho câ hai bên không bi nhôm ngô, châng han nhu’ phông hop hay phông làm viêc không cô cü’a so, hay mot nol khâc bâo dâm su riêng tu tuyêt doi Ngoài ra, hày sap xép mot loi di dén vê tù’ nol hop dé trânh nhü’ng khu vue cô khà nâng tu tâp dông düc nhùng dông nghiêp hiéu kÿ Viêc giù cho cuôc hop du’ôc riêng tu’ thé hiên su ton doi vol nhân viên bi sa thâi Không muon biét rang dông nghiêp cüa minh dang nghe hay nhin ngô khién ho câm thây bë mât Dé giâi quyét mot vu sa thâi duqc hiêu quà khà nâng cô thé, hày mol mot nguol thuôc bô phân quàn lÿ nguôn nhân lue tham gia cuôc hop Nguôi dô cô thé giüp dû theo nhùng câch sau: • Giù tiéng nơi khâch quan néu ban hồc nhân viên bi sa thâi trơ nên quâ bùc xüc câng thang cuôc hop • Giù vai trô hôa giâi trùông hop bot phât giân dan dén hành vi quâ khich vê câm xüc hay vù lue tù phia nhân viên bi sa thâi • Trà 151 nhùng câu khơng thé trânh khôi vê tien trq cap, bâo hiëm sô tien tôn châm dût hqp dơng lao dơng • Làm nhân chùng cho cuôc doi thoai tru’ông hop cô trânh cài hay kiên tung phât sinh sau QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 155 Hãy tiến hành họp nhanh tốt - khoảng mưịi phút trở xuống Càng thơng báo vấn đề cách gãy gọn, súc tích, khả bạn phải nói điều sơ hở đặt cơng ty bạn vào tình trạng ràng buộc trách nhiệm Hãy bình thản, thẳng thắn tập trung Hãy truyền đạt ý thức mục đích nghiêm túc cương Để tránh gieo mầm cho rắc rối pháp lý, vượt qua xúi giục xin lỗi hay xem lại định bạn theo quan điểm phản đối từ phía nhân viên Nhân viên phải biết định bạn định cuối không bị chi phối thương lượng Cần phải nói họp này? Trước tiên, bạn giải thích khái qt cơng việc nhân viên không đạt yêu cầu Nếu bạn chọn phương án giải thích cặn kẽ hơn, dùng giọng điệu trung lập, khách quan không làm cho nhân viên cảm thấy bị cơng kích cá nhân Chẳng hạn: "Chúng ta trao đổi việc anh không đạt mục tiêu hiệu suất làm việc vị trí anh sáu lần năm qua Đến mục tiêu chưa đáp ứng", hoặc: "Anh huấn luyện tư vấn để giải thái độ ln trích đồng nghiệp, anh vần khơng thay đổi cách xử cả", Việc nêu lý khách quan giọng điệu trung lập giảm khả nhân viên thưa kiện hay nói xấu bạn cơng ty bạn Hãy tạo cân ngắn gọn, thẳng thắn với cảm thông Tức thừa nhận việc gây ảnh hưởng đáng kể đến sống nhân viên đó, ví dụ: "Tơi biết điều khó khăn anh" Sau báo tin, cho nhân viên khoảnh khắc để trút tâm giận dữ, bối rối hay cay đắng Sự thấu cảm từ phía bạn hội bày tỏ cảm xúc giúp nhân viên chịu đựng tin không hay Hãy thông báo vấn đề người bị sa thải cách tế nhị Điều 156 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS bao gồm việc xếp cho nhân viên loại bỏ ảnh hưởng cá nhân từ văn phòng suốt nghỉ hay kỳ nghỉ cuối tuần (với giám sát cơng ty) Những nhân viên cảm thấy bị bẽ mặt trước đồng nghiệp cảm thấy không tơn trọng bị cơng kích cá nhân việc sa thải cảm thấy tức giận muốn trả thù Cuối cùng, nói rõ khoản tiền toán chấm dứt hợp đồng lao động, hỗ trợ từ nguồn lực bên ngoài, hay khoản toán kỳ nghỉ mát chưa sử dụng Những khơng nên nói họp sa thải Ngơn ngữ mà bạn sử dụng sa thải nhàn viên đóng vai trị quan trọng việc nhân viên định có khởi kiện hay khơng Sau điều "cần tránh" mà bạn nên tham khảo vụ sa thải: • Đừng đứng phía nhân viên hay cổ vũ cho trạng thái tâm lý chống lại công ty để làm nhẹ nỗi khó chịu riêng bạn Ví dụ, đừng nói: "Riêng cá nhân tồi tơi khơng nghĩ để anh định đúng" • Đừng nói với nhân viên bị sa thải vụ sa thải tình hình tạm ngưng sản xuất thực khơng phải "Lời nói dối vơ tội" dẫn bạn đến vụ kiện bạn lại tuyển người để lấp vào chỗ trổng • Đừng nói nhũng điều như: "Chúng ta theo sau lực lượng làm việc động tích cực hon", "Anh khơng phù hợp với nhóm đó", "Chúng tơi cần người bận tâm gia đình để gặp khách hàng sau làm việc thông thường", "Chúng cần nhân viên động hơn" Những câu nói kiểu gây ấn tượng QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 157 nhân viên bị sa thải lý phân biệt đối xử, chẳng hạn q già, ngưịl nước ngồi, lập gia đình • Đừng nói chuyện khơi hài hay cố làm nhẹ tình Bạn làm cho họp trở nên rắc rối mà Tệ nửa bạn làm cho người bị sa thải cảm thấy bị chế nhạo hay bẽ mặt, họ có nhiều động để khởi kiện việc sa thải sai • Đừng đe dọa nhân viên họ ngụ ý họ phản đối việc sa thải, chẳng hạn cách tỏ ý bạn sê giữ lại kỳ lương cuối người trừ họ đồng ý khơng khởi kiện Kiểu thuyết phục bị xem bất hợp pháp dần bạn đến tịa án Sau sa thải Một bạn thực việc sa thải nhân viên sau trao đổi đầy khó khăn, bạn cảm thấy nhẹ nhõm nhiệm vụ xong nhiên bạn nhiều việc phải làm Để đối mặt với hậu trước mắt lâu dài vụ sa thải, bạn cần phải thực bước sau: • Đảm bảo công ty nhân viên thực hợp đồng lao động • Tránh nói điều nhân viên trước (dù dạng thức hay khơng thức thơng qua việc tham khảo nghề nghiệp) bạn nói suy diễn theo cách ảnh hưởng xấu đến uy tín nghề nghiệp người • Lưu hồ sơ việc sa thải nhân viên Bạn phòng quản lý nguồn nhân lực cơng ty bạn giải điểm cuối thư cho việc 158 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS gửi cho nhân viên trao đổi trước rịi cơng ty Thư nên nêu rõ thời gian chấm dứt công việc nhân viên Tùy theo tình mà thư mơ tả nhửng thơng tin k h ác như: • Trợ cấp tốn chấm dứt hợp đồng lao động, bao gồm hình thức thời điểm cung cấp • Thanh tốn lần cuối, bao gồm khoản thưởng cịn tồn đọng, khoản phúc lợi tích lũy khoản nghỉ m át • Chi trả bảo hiểm y tế • Hỗ trợ tìm cơng việc bên ngồi • Giải quyền lợi cổ phần • Bất kỳ thỏa thuận ngầm chưa hoàn chỉnh • Bất kỳ điều khoản quy định thỏa thuận tập thể • Bất kỳ thỏa thuận bạn đưa việc cung cấp cho nhân viên thư giúp đỡ hay làm người tham khảo; • Bất kỳ nhân nhượng mà nhân viên đồng ý, lời hứa không kiện công ty để đổi lấy phúc lợi đặc biệt, chẳng hạn thêm tiền số nước, đặc biệt Mỹ, nhân viên bị sa thải thuộc tầng lớp bảo vệ, thành phần tniểu số, thiểu năng, phụ nữ hay người già, nhân viên đồng ý ký vào biên nhân nhượng, luật việc chấp nhận thư cho thơi việc phức tạp Trong trường họp này, bạn công ty bạn nên tham khảo ý kiến chuyên gia tư vấn pháp lý việc xác nên viết thư cho thói việc QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 159 Đừng phát ngôn tiêu cực Khi nhân viên bị sa thải rời khỏi công ty, ý đừng làm hay nói khiến hiểu làm tổn hại đến uy tín hay khả tìm việc khác nhân viên cũ, lời nói hay hành động xảy bột phát không suy nghĩ trước Một lời tuyên bố vần khiến bạn bị kiện tội nói xấu gây nỗi ốn giận giửa đồng nghiệp thân thiết nhân viên củ Tốt hết đừng nói điều tiêu cực nhân viên Về vấn đề tham khảo Chắc chắn nhân viên bị sa thải tìm việc nơi khác có khả bạn nhận nhiều điện thoại từ cơng ty khác vói mục đích thực quy trình kiểm tra người tham khảo trước tuyển dụng Nếu bạn có chẳng có điều tốt đẹp để nói ngưịi đó, tập trung vào điều thực chất Trong thực tế, số cơng ty có sách rõ ràng quy định thơng tin bạn cung cấp vai trò người tham khảo Hãy kiểm tra với phận phụ trách pháp lý nguồn nhân lực để hiểu biết đầy đủ sách tham khảo công ty Đặc biệt lưu ý phân biệt đôi xử Nhiều quốc gia ban hành luật chống phân biệt đối xử nhân viên dựa chủng tộc, giới tính, định hướng giói tính, tình trạng nhân, thiểu thể chất tinh thần, tuổi tác, tình trạng sinh sản (tức tình trạng mang thai hay có k ế hoạch có thai) Trong số trường hợp, việc tuân thủ luật địi hỏi tinh tế, điều giải thích phân biệt 1Ĩ HARVARD BUSINESS ESSENTIALS đối xử lý viện nhiều cho tuyên bố thải hồi sai trái Vì trước sa thải, bạn lưu ý yếu tố phân biệt đối xử nghề nghiệp xác định th ế tình sa thải Tham khảo luật sư nhiều kin h nghiệm cách tốt để đảm bảo bạn không vô tình phân biệt đổi xử với nhân viên sa thải người QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 161 CÁC CÔNG Cự THỰC HIỆN HỮU ÍCH Phụ lục cung cấp hai biểu mẫu sau: Mẫu tự đánh giá người huấn luyện (hinh C-l) Biểu mẫu dùng để đánh giá kỹ huấn luyện bạn Mẫu yêu cầu hiệu suất làm việc hàng năm kê hoạch phát triển (hình C-2) Bạn sử dụng biểu mầu để đánh giá hiệu suất làm việc hàng năm cho nhân viên 162 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS HÌNH C-1 Mẫu tự đánh giá người huấn luyện N hữ ng c â u h ỏ i đ â y liên q u a n đ ế n c c k ỹ n ă n g p h ẩ m c h ấ t c ầ n thiết đ ề trở thành người h u ấ n lu yện h iệ u quà H ã y d ù n g m ầu n y đ ể đ n h g iá tinh h iệ u q u ả c ủ a b ạn vai trò người h u ấ n luyện C â u hỏi Bên cạnh việc cải thiện lực thực cơng việc tại, bạn có quan tâm đền việc phát triển nghé nghiệp lâu dài khơng? Bạn có đem lại cho người bạn huấn luyện hỗ trợ cán thiết lẫn quyén tự trị không? Mục tiêu bạn đặt có khả thi khơng? Bạn có tám gương điển hình cho người khác noi theo khơng? Bạn có truyền đạt chiến lược kinh doanh cách hành xử mong đợi sở để thiết lập mục tiêu không? Bạn có hợp tác với người mà bạn huấn luyện để đưa phương pháp thay hay giải pháp mà hai xem xét? Trước đưa ý kiến phản hói, bạn có quan sát cẩn thận khơng thành kiến cá nhân mà bạn huấn luyện không? Bạn có tách rời việc quan sát với việc phán xét giả định khơng? Bạn có kiểm tra giả thuyết bạn vé hành vi cùa người trước hành động vé hành vi khơng? 10 Bạn có cẩn thận tránh dùng lực bạn để làm thước đo đánh giá người khác khơng? 11 Bạn có tập trung ý tránh nhãng trao đổi với bạn khơng? 12 Bạn có diễn giải hay dùng phương pháp khác đề làm rõ đê cập thảo luận khơng? 13 Bạn có dùng ngơn ngữ thề lời nói khuyến khích người nói suốt trao đổi khơng? : ^ cóX Không QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 163 14 Bạn có dùng câu hỏi mở để khuyến khích chia sẻ ý tưởng thơng tin khơng? 15 Bạn có cho ý kiến phản hối cụ thể khơng? 16 Bạn có phản hổi kịp thời khơng? 17 Bạn có đưa ỷ kiến phản hối tập trung vào hành vi hâu (thay lời chi trích mơ hồ)? 18 Bạn có đưa ý kiến phản hồi tích cực lẫn tiêu cực khơng? 19 Bạn có cố đạt đến trí vé mục tiêu kết mong muốn nêu chúng khơng? 20 Bạn có chuẩn bị trước cho thảo luận huấn luyện khống? 21 Bạn có ln theo dõi thảo luận huấn luyện để đảm bảo tiến độ diễn định không? N ế u b ạn trả lời “có" c h o h áu hết c u h ỏ i này, bạn người huấn luyện h iệ u quà N ế u b ạn trả lời “không" c h o m ột s ố h o ặ c n h iều cà u hỏ i này, b ạn cá n xem xét b ả n thán để x c định nhữ ng lĩnh vực liên quan đ ế n việ c huấn luyện cầ n c ả i thiện 164 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS HÌNH C-2 _ _ Mẫu yêu cáu vế hiệu suất làm việc hàng năm ké hoạch phát triển Họ tên N ăm Cấp trực tiế p Chức danh cõng việc Tóm tắt mơ tả cơng việc (trong vịng 200 tù) II Các biện pháp đánh giá hiệu suất làm việc (Bổ sung chức nàng công việc quan trọng khác, sau kiểm tra phù hợp’ Thèm hàng cán thiết.) Đánh giá Yêu cáu vé hiệu suất làm việc (thèm hàng cán thiết) Ưu tiên (tùy chọn) Không đạt yêu cáu Đang phát triển Thành thạo Chuẩn mực Yêu cáu chức (tổng cộng 4-8) Trách nhiệm quản lý Thực thảo luận kỳ vê hiệu suất làm việc hoàn tát đánh giá hàng năm hạn Nhũng hành vi chinh cần thiét cho thành công (tổng cộng 4-8) Các hoạt động hỗ trợ mục tiêu cơng ty hay phịng ban Yêu cáu tiến phát triển nghé nghiệp* (hãy thêm hàng cán thiết) Ví dụ: phân nhiệm tốt, giảm thiểu quản lý vi mô Làm rõ vai trò trách nhiệm cấp dưới, cho phép người quản lý công việc họ Xác định truyén đạt lĩnh vực liên quan phù hợp *C c hoạt động ch i tiết nên nêu rỏ m ột kế hoạch phát triển cá nhản QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 165 Nhân viên Ngày Cấp trưc tiếp Ngày III Các phương pháp lánh đạo Yêu cáu vé hiệu suất làm việc (thêm hàng cán thiét) Có tẩm nhìn định hướng rõ ràng Hướng dẫn nhân viên yêu cáu phịng ban Trun đạt tám nhìn Xác định giải ván đé Đảm bảo nhân viên hiểu định hướng cơng ty phịng ban tin tưởng vào lực lãnh đạo để đạt mục tiêu Chuyển giao két Làm rõ biện pháp thành công Tổ chức công việc cho tối đa hóa hiệu suất kết quả; giữ cho nhân viên có trách nhiệm VỚI chất lượng hồn thành công việc Hướng dẫn nhân viên thông qua thay đổi phù hợp; tạo điếu kiện đề nhân viên thông báo đầy đủ thông tin phát triển chiến lược giải phản đối thay đổi Giao tiép tốt Thường xuyên họp với nhàn viên Truyền đạt mục tiêu điểm ưu tiên rõ ràng Xác định truyên đạt yêu cầu vé vai trò trách nhiệm nhân viên Chứng minh tính hiệu giao tiếp lời nói hay văn Lảnh đạo họp hiệu Làm rơ định hướng xây dựng nhuệ khí làm việc Đánh giá Ưu tiên (tùy chọn) Không Đ ang Thành Chuẩn đ t yêu phát th o m ực cáu triển 166 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Quyết đốn Thu thập liệu, phân tích vấn đé, phát triển giải pháp, tổ chức cống việc Thực hành phán đốn hợp lý hành động Thu thập thơng tin cán thiết Hiểu nên tim lời khuyên để định Truyén đạt định Dám mạo hiểm Nhận biết rủi ro cùa hành động thay thể Tính tốn rủi ro cho phương án có sắn Tìm cách giảm rủi ro Phán đốn tốt cháp nhận rủi ro Phát triển nhân viên Hướng dẫn phản hói cho nhân viên Thu xép hội phát triển phù hợp với nhiệm vụ cán thiết Tạo nhửng nhiệm vụ thách thức Đánh giá hiệu suất làm việc thảo luận kế hoạch phát triển kịp thời Kiểm tra cách khách quan mô tả hành vl tác động hành vi Phát triển giải pháp cho tình liên quan đến ván đé vé hiệu suất làm việc Chứng minh trách nhiệm quản lý tinh thân làm việc trì nhân viên Thực nhiệm vụ với tính nhân Duy trì tiêu chuẩn chát lượng giữ gìn thương hiệu Làm việc cách quán để cải thiện hoạt động quản lý thông qua trí thơng minh cảm xúc Nhân v iê n Ngày c ẳ p trê n trự c t i è p N g y QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ó7 Loại dánh giá Loại Mô tả Chuẩn mực Thể cách quán cách hành xử chứng tỏ thành thạo vé cơng việc Ngồi ra, nhân viên cịn vượt mức yêu cầu công việc cách thường xuyên nâng đờ công việc công ty tát cáp (Chưa đến 20% số nhân viên xếp loại này.) Thành thạo Thể cách quán hành vi chứng tỏ thành thạo vê công việc (kỹ lực) Đang phát triển Thể hành vi chứng tỏ mức độ thành thạo (kỹ lực); nhiên, chức cán phát triển hồn chỉnh Khơng đạt u cáu Thề cách nhát quán hành vi mức địi hỏi cơng việc, khơng đáp ứng u cáu cán phải cải thiện IV Các thảo luận giũa kỳ (dùng đế đánh giá hiệu suất làm việc năm.) Tháng Tháng Tháng Nhân viên Ngày cảp trẽn trưc tièp .Ngày QUAN LY H IỆU SUẤT LÀM V IỆC CỦA NHÂN VIÊN Performance Management F ir st N ew s Chịu trách nhiệm xuất bản: TRẦN ĐÌNH VIỆT Biên tập Trình bày Sửa in Thực : Quốc Nhàn : First News : Quốc Nhàn : First News - Trí Việt NHÀ XUẨT BẢN TỎNG HỢP TP Hồ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Quận ĐT: 8225340 - 829Ó7Ó4 - 8221917 - 8223Ó37 - 829Ó713 ... _ lực làm u việc _ làIàphần _ quan _ trọng tiếp theo _ việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế, việc đóng vai trị yếu quản lý hiệu suất làm việc điều mà nhà quản lý phải quan tâm Nhân viên bạn... gian làm việc nghỉ ngơi với nhân QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 33 viên làm nhân viên cảm thấy cấp quản lý xem họ thành viên tập thể - điều mà trước họ chưa cảm nhận Ngày nay, hiệu. .. phù hơp người khác Yếu tố hiệu suất làm việc khơng lấy làm chắn Theo Hall việc đánh giá hiệu suất làm việc có ba khó khăn sau đây: QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 39 • V ấn đề khơng kiểm