Họach định chiến lược phát triển công ty sản xuất xuất nhập khẩu lâm sản sai gon giai đọan 2003 2008

Đây là một đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sản xuất-xuất nhập khẩu lâm sản SàiGòn Vinafor SaiGon, nhằm đưa những cơ sở lý luận của khoa học quản

LỜI MỞ ĐẦU 1

I-1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG ĐỀ TÀI 1

I-2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 3

I-3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 4

I-4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

I-5.Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

Chương II: CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

II-1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

II-1-1: Định Nghĩa Chiến Lược 5

II-1-2: Quản Trị Chiến Lược 5

II-1-3: Hoạch Định Chiến Lược 6

II-1-4: Các Chính Sách Kinh Doanh 6

II-2: VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7

II-2-1: Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược……….7

II-2-2: Lợi Ích Của Quản Trị Chiến Lược……….7

II-3: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶC THÙ…………8

II-3-1: Các Cấp Chiến Lược 8

II-3-2: Các Chiến Lược Đặc Thù 9

II-3-3: Các Chiến Lược Khác 10

II-4: CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 11

II-5: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 15

II-5-1: Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Của Garry Smith 15

II-5-2: Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Của Fred.R David 16

II-5-3: Các Giai Đoạn Hình Thành Chiến Lược 17

II-5-4: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài 17

II-5-5: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 18

18 II-6: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

II-7: MA TRẬN SWOT 18

II-8: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH 20

II-9: MA TRẬN BCG 21

II-10: MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH LƯỢNG 21

II-11: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 21

LÂM SẢN SÀI GÒN (VINAFOR SAIGON) 24

III-1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VINAFOR SAIGON 24

III-1-1: Chức Năng Của Vinafor SaiGon 24

III-1-2: Nhiệm Vụ Của Vinafor SaiGon 25

III-2: CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ CỦA VINAFOR SAIGON 25

III-3: CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA GIÁM ĐỐC VÀ CÁC PHÒNG BAN 26

III-3-1: Ban Giám Đốc 26

III-3-2: Phòng Tổ Chức Hành Chính 26

III-3-3: Phòng Kế Hoạch Thị Trường 26

III-3-4: Phòng Kinh Doanh 27

III-3-5: Phòng Kế Toán Tài Vụ 27

III-4: CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT KINH DOANH TRỰC THUỘC 28

III-5: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAFOR SAIGON 28

III-5-1: Đặc Điểm Sản Phẩm Và Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty 28

III-5-2: Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh Những Năm Qua Của Vinafor SaiGon 30

III-6: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY VINAFOR SAIGON TRONG NHỮNG NĂM TỚI 31

Chương IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAFOR SAIGON 33

IV-1: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .33

IV-1-1: Môi Trường Kinh Tế 33

IV-1-2: Các Chính Sách Của Nhà Nước 36

IV-1-3: Môi Trường Công Nghệ 38

V-1-4: Môi Trường Tự Nhiên Văn Hóa Xã Hội 39

IV-2: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VI MÔ 40

IV-2-1: Khách Hàng Của Công Ty 40

IV-2-2: Một Số Đối Thủ Cạnh Tranh Chính Của Vinafor SaiGon 44

IV-3: CÁC NHÀ CUNG CẤP 46 IV-4: XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

SAIGON 50

IV-5-1: Đặc Điểm Văn Hóa Của Vinafor SaiGon 50

IV-5-2: Đặc Điểm Nhân Lực Của Vinafor SaiGon .51

IV-5-3: Đặc Điểm Về Công Nghệ Và Thiết Bị Của Vinafor SaiGon 52 IV-5-4: Tình Hình Tài Chính Của Vinafor SaiGon 53

IV-5-5: Công Tác Quản Lý Sản Xuất Và Quản Trị Chất Lượng 54

IV-5-6: Công Tác Tiếp Thị 55

IV-6: XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 55

Chương V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SẢN XUẤT-XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 58

V-1: XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CỦA VINAFOR SAIGON TRONG GIAI ĐOẠN 2003−2008 58

V-2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SẢN XUẤT-XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀIGÒN 59

V-2-1: Tổng Quát Chung Về Hình Aûnh Cạnh Tranh Của Vinafor Saigon 59

V-2-2: Lập Ma Trận SWOT Của Công Ty Vinafor Saigon 60

V-2-3: Ma Trận BCG 62

V-2-4: Ma Trận Chiến Lược Chính Của Công Ty Vinafor SaiGon 63

V-3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VINAFOR SAIGON.66 V-3-1: Xây Dựng Ma Trận Định Lượng Cho Vinafor Saigon 66

V-3-2: Phân Tích Định Tính 68

V-3-3: Kết Luận 70

Chương VI: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỖ TRỢ VÀ NHỮNG ĐỀ NGHỊ CHO THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFOR SAIGON 71

VI-1 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71

VI-1-1 Biện Pháp Đầu Tư Phát Triển Công Nghệ Và Thiết Bị 71

VI-1-2 Biện Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực 71

VI-1-3 Biện Pháp Tiếp Thị 72

VI-1-4 Biện Pháp Về Tài Chính 72

VI-2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .73

Đây là một đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sản xuất-xuất nhập khẩu lâm sản SàiGòn (Vinafor SaiGon), nhằm đưa những cơ sở lý luận của khoa học quản trị cho việc xây dựng chiến lược phát triển của Vinafor SaiGon giai đoạn 2003-2008 Thông qua việc phân tích, nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường vĩ mô và vi mô tới Vinafor SaiGon, chúng tôi xây dựng các phương án chiến lược cho Vinafor SaiGon, từ đó lựa chọn chiến lược một cách khách quan và khoa học

Phương pháp nghiên cứu

-Thu thập hệ thống, tổng hợp và phân tích các thông tin liên quan tới môi trường sản xuất kinh doanh của Vinafor Saigon, áp dụng các phương pháp nghiên cứu ứng dụng, vận dụng công cụ kỹ thuật của quản trị để hoạch định chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon

-Lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành và trong công ty để phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng lớn tới hoạt động phát triển của Vinafor Saigon

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ rủi ro của môi trường kinh doanh, vạch ra hướng phát triển tốt nhất cho Công ty trong những năm tới

CHƯƠNG I LỜI MỞ ĐẦU

I-1 Sự cần thiết của việc xây dựng đề tài:

Trong quá trình chuyển dổi từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế hàng hóa hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước thì kinh tế đối ngoại xuất nhập khẩu có một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Hoạt động xuất nhập khẩu lâm sản là một trong những hoạt động kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả cao cho nền kinh tế quốc dân (đứng thứ tư sau dầu khí, dệt may, da giày) mang lại nguồn ngoại tệ đáng kể, kích thích sản xuất trong nước và tăng nguồn hàng xuất khẩu

Công ty sản xuất-xuất nhập khẩu lâm sản Sài gòn gọi tắt là Vinafor Saigon là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, chủ động về tài chính và có quyền quyết định trong kinh doanh

Tuy nhiên do hoạt động một thời gian dài trong cơ chế của nền kinh tế tập trung bao cấp nên Vinafor Saigon chưa thích nghi nhanh chóng được với nền kinh tế thị trường trong nước cũng như lĩnh vực xuất nhập khẩu quốc tế dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu của Vinafor Saigon hiệu quả chưa cao Tại Vinafor Saigon kim ngạch xuất nhập khẩu (tính cho 1000 USD) qua 6 năm thành lập không tăng

( Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Vinafor Saigon )

Bên cạnh đó, sự cạnh tranh quyết liệt của một số công ty liên doanh và tư nhân đã ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất kinh doanh của công ty nhất là trong giai đoạn kinh tế thị trường Chỉ tính riêng tại thành phố Hồ Chí Minh trong 6 năm từ

1996 – 2001 tỷ trọng xuất nhập khẩu các ngành nông-lâm-thủy sản giảm liên tục đặc biệt hàng nông lâm sản giảm hơn 5 lần Trong 9 tháng đầu năm 2002 kim ngạch xuất nhập khẩu các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố đạt 4457,5 tr USD giảm 1,9% so với cùng kỳ năm 2001 Riêng hai nhóm mặt hàng là nông lâm sản tỷ trọng kim ngạch trong nhóm hàng xuất nhập khẩu giảm từ 38% năm 1996 xuống 6,6% năm 2002.( Thời báo Kinh tế Sài gòn 10-2002)

Qua bảng trên ta thấy xuất khẩu là nguồn tạo doanh thu chính từ hoạt động kinh doanh của công ty có xu hướng giảm trong khi đó kim ngạch nhập khẩu tăng lên có xu hướng bất lợi trong cân đối tài chính

Một yếu tố khác là thị phần của công ty đang bị cạnh tranh đặc biệt nhóm mặt hàng đồ gỗ do công nghệ, mẫu mã của công ty chưa tốt Nguồn nguyên liệu gỗ đang bị hạn chế dần do Pháp lệnh bảo vệ tài nguyên rừng của Chính phủ nên trong tương lai không đủ nguyên liệu để chế biến

Nguồn hàng xuất nhập khẩu chưa ổn định qua các năm còn bị động và phụ thuộc nhiều vào thị trường bên ngoài Công ty còn bị hạn chế trong viêc mở rộng thị trường trong nước và thị trường tiêu thụ ở nước ngoài

Việt Nam đang thực hiện đường lối mở cửa, hội nhập với thế giới, đã gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) và tham gia vào khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) Việt nam cũng đang đàm phán thiết lập quan hệ thương mại với Mỹ, chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và tiếp xúc

với Tổ chức hợp tác Kinh tế Châu Á -Thái Bình Dương (APEC) Việc gia nhập vào khối ASEAN của Việt Nam sẽ đưa đến việc điều chỉnh thuế xuất – nhập khẩu hàng hóa của ta với các nước trong và ngoài khu vực Đến năm 2003 khi thực hiện Chương trình thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT), thuế xuất các mặt hàng nhập khẩu không quá 5% sẽ dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt giữa hàng hóa trong ngoài nước về giá và chất lượng Ngành sản xuất lâm đặc sản cũng nằm trong bối cảnh chung đó: vừa phải cạnh tranh trong nước, vừa phải cạnh tranh với hàng hóa các nước trong khu vực ASEAN có tiềm lực mạnh về xuất khẩu lâm đặc sản như Trung quốc, Thái lan, Lào, Myanmar, Indonesia…

Để khắc phục khó khăn hiện tại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế và phát triển trong tương lai vấn đề đặt ra với Vinafor Saigon là phải xây dựng chiến lược dài hạn nhằm giúp Vinafor Saigon phát triển bền vững, đảm bảo thắng lợi cho việc thực hiện các mục tiêu của Công ty

Vinafor Saigon nói riêng và các công ty sản xuất-xuất nhập khẩu nói chung hầu như hoạch định chiến lược kinh doanh theo phương pháp kinh nghiệm bằng cách điều chỉnh mục tiêu, hiệu quả sản xuất kinh doanh theo thực tế và kinh nghiệm tích lũy Việc hoạch định chiến lược theo quy trình sử dụng các công cụ của kỹ thuật quản trị còn là vấn đề khá mới và chưa được áp dụng chặt chẽ Đây là phương pháp tương đối khoa học, được áp dụng nhiều nơi trên thế giới, rất cần thiết cho sự phát triển của Vinafor Saigon vì đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài từ đó giúp cho Vinafor Saigon điều chỉnh lại mục tiêu chiến lược của mình thích ứng với điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh

Từ những yêu cầu đặt ra trên đồng thời mong muốn áp dụng các công cụ kỹ thuật quản trị vào thực tế để lập kế hoạch và đánh giá được tính khả thi của chiến lược Sau khi thảo luận và được sự đồng ý của lãnh đạo của Vinafor Saigon tôi xin được thực hiện đề tài nghiên cứu : “Hoạch định chiến lược phát triển Vinafor Saigon giai đoạn 2003-2008”

I-2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Trước nhu cầu bức thiết của Vinafor Saigon là cần có chiến lược phát triển phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng ở trong cũng như ngoài nước nên đề tài đề ra những mục tiêu cụ thể như sau:

- Xây dựng chiến lược cho Vinafor Saigon phải xuất phát từ phân tích thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của Vinafor Saigon, phân tích khách quan và khoa học các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, bên trong có ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh của Vinafor Saigon, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra và có thể thực thi được Chiến lược đó cần được công ty đưa vào sử dụng và là cơ sở giúp công ty phát triển bền vững Để đáp ứng các yêu cầu trên chúng tôi phân tích 2 yếu tố ảnh hưởng chính:

1- Yếu tố khách quan:

Chiến lược đề ra được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận của khoa học quản trị bằng cách:

-Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ bên trong và bên ngoài của Vinafor Saigon từ đó xác định các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Vinafor Saigon

-Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược dựa trên việc xây dựng ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận định lượng (QSPM), từ đó lựa chọn chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon trong những năm 2003-2008

- Đề xuất một số chính sách, biện pháp hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược phát triển của Vinafor Saigon

2- Về chủ quan:

Chúng tôi lập bảng câu hỏi và tiến hành lấy ý kiến của hơn 30 lãnh đạo, chuyên gia các doanh nghiệp, Viện nghiên cứu đầu ngành trong Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam (Vinafor) Các ý kiến đánh giá được phân tích theo phương pháp

đa số, sau đó gửi phản hồi lại cho lãnh đạo và chuyên gia đánh giá Cuối cùng mới rút ra kết luận định lượng và đánh giá khách quan

I-3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu của Vinafor Saigon hiện tại và xu hướng biến đổi môi trường kinh doanh của Vinafor Saigon tới năm 2008 Việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một số doanh nghiệp trong ngành phân bố tại các khu vực miền Bắc, miền Trung và Tây Nguyên

I-4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu thực hiện đề tài chủ yếu là:

- Thu thập hệ thống, phân tích và tổng hợp các thông tin liên quan tới môi trường sản xuất kinh doanh của Vinafor Saigon, áp dụng các phương pháp nghiên

SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận BCG, ma trận QSPM) để hoạch định chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon

- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu khách quan, chúng tôi tiến hành lấy ý kiến các chuyên gia hàng đầu trong ngành và trong doanh nghiệp về các yếu tố bên trong, bên ngoài và có ảnh hưởng tới sự phát triển của Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam và Vinafor Saigon nói riêng

- Dùng phương pháp đa số và phương pháp Delphi để cho điểm các yếu tố môi trường có ảnh hưởng mạnh đến doanh nghiệp

I-5 Ýùnghĩa thực tiễn của đề tài:

Với mục tiêu đáp ứng được những yêu cầu của cho việc phát triển của Vinafor Saigon, dựa trên sự tổng hợp các kết quả nghiên cứu, đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo công ty nắm bắt tốt hơn các cơ hội, phát huy được các điểm mạnh, giảm bớt các điểm yếu và giảm bớt các nguy cơ rủi ro của môi trường kinh doanh, vạch

ra hướng phát triển tốt nhất cho công ty trong những năm tới

Kết quả là hơn 85% đánh giá của các chuyên gia cho rằng phương pháp nghiên cứu là tốt, chấp nhận được và có nhiều khả năng mang lại kết quả khả thi cho doanh nghiệp

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

II-1 Các khái niệm cơ bản:

II-1-1 Định nghĩa chiến lược:

Theo Alfred Chandler (đại học Harvard):“Chiến lược là sự ấn định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời sự lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Tuy nhiên những định nghĩa trên hiện nay không còn phù hợp với đa số các công ty luôn luôn phải đối phó với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp bị cạnh tranh khốc liệt và tài nguyên càng lúc càng hiếm

Chiến lược giúp cho các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên nguồn lực và các mục tiêu của công ty với một bên là các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

II-1-2 Quản trị chiến lược:

Có nhiều khái niệm về Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh gía các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

Quản trị chiến lược cũng như mọi quá trình quản trị khác bao gồm việc hoạch

động của môi trường (bao gồm các nguy cơ và cơ hội), cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường Quản trị chiến lược đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty trong hiện tại cũng như tương lai

II-1-3 Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh, phân tích các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, các nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược kinh doanh, tăng thế lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

II-1-4 Các chính sách kinh doanh:

Theo Alfred Chadler thì chính sách kinh doanh là “ phương pháp, đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tài nguyên hữu hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu.”

II-2.Vai trò và lợi ích của Quản trị chiến lược:

II-2-1 Vai trò của Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy chỉ giữ vai trò gián tiếp nhưng lại có tính quyết định trong việc mang lại lợi nhuận cho công ty

Ưu điểm của Quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quản trị, thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình

- Trong tình hình tài nguyên ngày càng khan hiếm, việc vận dụng hiệu qua,û hợp lý quá trình quản trị sẽ cho phép sử dụng tốt nhất các nguồn tài nguyên có thể có

- Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao trong tình hình phức tạp ngày càng gia tăng của môi trường, giúp doanh nghiệp làm chủ được tình hình diễn biến thay đổi của môi trường

II-2-2 Lợi ích của Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược cho phép ta:

1 Nhận biết, ưu tiên và tận dụng những cơ hợi

2 Cho ta cái nhìn khách quan hơn về những vấn đề quản trị

3 Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

4 Tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

5 Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

6 Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

7 Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt

9 Giúp hòa hợp sự ứng xử của cá nhân vào trong nỗ lực chung

10 Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân

11 Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

12 Cho ta một phong cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh

13 Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

II-3 Các cấp chiến lược và các chiến lược đặc thù:

II-3-1 Các cấp chiến lược:

Theo cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp và phạm vi bao quát chung của chiến lược người ta chia chiến lược ra 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Các chiến lược chức năng

1- Chiến lược cấp công ty: trả lời cho các câu hỏi

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?

- Lĩnh vực nào nên phát triển?

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?

- Lĩnh vực nào nên duy trì?

- Lĩnh vực nào nên tham gia mới?

2- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của công ty đa ngành, một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc của một đơn vị hoạt động đơn ngành

3- Chiến lược chức năng: Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng như: markering, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược của công ty

II-3-2 Các chiến lược đặc thù:

Theo Fred R.David các chiến lược đặc thù có thể chia làm một số loại sau: 1-Các chiến lược kết hợp:

Cho phép một công ty có thể kiểm soát với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

- Kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

-Kết hợp về phía sau: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp

-Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty

2- Các chiến lược chuyên sâu :

- Các chiến lược này đòi hỏi sự tập trung chuyên sâu để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm, thị trường hiện có

Có 3 loại chiến lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường bằng các tiếp thị lớn hơn Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và thường được kết hợp với các chiến lược khác

- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc cải tiến các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng Chiến lược này thường đòi hỏi chi phí lớn cho nghiên cứu và phát triển

3- Các chiến lược đa dạng hóa:

Là phương thức đưa vào những sản phẩm, dịch vụ mới các tác dụng cộng hưởng làm tăng danh thu từ các sản phẩm, dịch vụ hiện có Có 3 phương thức chiến lược đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là phương thức tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên kết với các sản phẩm, dịch vụ hiện tại

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: là chiến lược nhằm thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới mà không có liên hệ gì với các sanû phẩm hay dịch vụ cũ cho các khách hàng hiện tại

II-3-3 Các chiến lược khác:

- Chiến lược liên doanh: là chiến lược phổ biến hay xảy ra khi hai hay nhiều công ty hợp nhau thành công ty liên doanh nhằm tăng khả năng khai thác vốn, kỹ thuật hay thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động, giảm rủi ro…

- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi công ty tổ chức lại thu hẹp bớt hoạt động cắt giảm các khoản chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sút giảm nhằm củng cố năng lực công ty Trong nhiều trường hợp phá sản có thể được áp dụng

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động trọng tâm hoặc mua lại có tính chiến lược

- Chiến lược thanh lý: là bán đi bớt tài sản của công ty với gía trị thực của chúng trong tình thế khó khăn

- Chiến lược tổng hợp: là việc theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc Tuy nhiên thực hiện chiến lược này cần tính đến tính khả thi vì nguồn lực sẽ bị phân tán

II-4 Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược:

Robert Duro và Bjorn Sandstrom đưa ra 10 nguyên tắc lựa chọn chiến lược nội dung bao gồm:

1- Xác định và thực hiện mục tiêu

2- Duy trì tinh thần cao trong tổ chức

3- Tập trung lực lượng

4- Cương quyết hành động

5- Sử dụng yếu tố bất ngờ

6- Sử dụng tiết kiệm tài nguyên

7- Duy trì hoạt động phối hợp chặt chẽ hữu hiệu

9- Linh động

Qua nghiên cứu chúng tôi định ra 3 nguyên tắc lựa chọn chiến lược:

Nguyên tắc thứ nhất: chiến lược công ty phải đảm bảo cho các mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nguyên tắc thứ hai: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi

Nguyên tắc thứ ba: chiến lược phải khai thác được các cơ hội và tránh được các rủi ro từ môi trường bên ngoài

II-5 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

II-5-1 Mô hình Quản trị chiến lược của Garry Smith:

Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn các phương án tác chiếnXác định chức năng nhiệm

vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh gía và kiểm tra

II-5-2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred.R David:

Thông kiểm soát bên ngoài Thực hiện việc

để xác định các cơ

hội và nguy cơ

Xây dựng các chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đo lường và đánh gía thực hiện

Lựa chọn các chiến lược

Thực hiện việc kiểm

soát nội bộ để nhận diện

những điểm mạnh yếu

Đề ra các chính sách Xem xét

lại mục tiêu

Hoạch định Chiến lược Chiến lược Triển khai Chiến lược Đánh giá

Ưu điểm của mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred.R David là phản ánh được mối quan hệ phức tạp giữa mục tiêu và kết quả phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược hiện tại của tổ chức

II-5-3 Các giai đoạn hình thành chiến lược:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh gía Ma trận hình ảnh Ma trận đánh gía

Các yếu tố bên ngoài cạnh tranh các yếu tố bên trong

(EFE) ( IFE )

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận Các phương pháp Portfolio Ma trận chiến lược

SWOT Ma trận BCG & IE chính

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

II-5-4 Ma trận đánh gía các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh gía các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh gía các thông tin kinh tế, xã hội, chính phủ, luật pháp, văn hóa, công nghệ…có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Theo Fred R David có năm bước trong việc phát triển ma trận đánh gía các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt: bao gồm cả các cơ hội và nguy

cơ có ảnh hưởng tới Công ty

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố có ảnh hưởng tới các ngành kinh doanh của Công ty và cho điểm từ 1 đến 5 theo các danh mục ở bước 1 Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đối với Công ty Sử dụng thang điểm từ 1- 4 cho các phản ứng từ yếu đến tốt

Bước 4: Xác định tính chất tác động của từng yếu tố

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

II-5-5 Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có thể được phát triển theo 5 bước tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE ( đã trình bày ở mục 1-5-4)

II-6 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT cho ta hình ảnh cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó được sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính sau:

• Điểm mạnh S (Strengths) : Thế mạnh của doanh nghiệp

• Điểm yếu W ( Waeknesses) : Điểm yếu của doanh nghiệp

• Cơ hội O ( Opportunities) : Thời cơ của doanh nghiệp

• Đe dọa T ( Threats) : Nguy cơ của doanh nghiệp

Liệt kê các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, cần áp dụng quy trình phân tích:

Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong - bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT và đưa ra các kết hợp từng cặp một cách hợp lý

S+O : Sử dụng điểm mạnh của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

S+T : Sử dụng điểm mạnh của công ty để đối phó với những nguy cơ bên ngoài

W+O : Tìm các phương án khắc phục những yếu kém và tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

W+T : Tìm các phương án khắc phục những yếu kém để giảm bớt nguy cơ hiện tại,

tránh các mối đe dọa

Mục đích cuối cùng là kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành nên một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng tốt các mặt mạnh, khai thác được các cơ hội, hạn chế rủi ro và các yếu kém

II-7 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matric):

Được coi là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn và là công cụ để tổ chức xác định vị thế cạnh tranh của mình trong thị trường Ma trận có 2 trục chính:

- Trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành

- Trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Các công ty nằm ở góc phần tư thứ nhất của GSM có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường lớn và công ty đang có vị trí cạnh tranh mạnh Ở vị trí này doanh nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm, thị trường hiện tại và cho phép kết hợp về phía trước, phía sau hoặc theo chiều ngang

Các công ty nằm ở góc phần tư thứ hai của GSM cần thận trọng với chiến lược hiện tại, nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh còn bị hạn chế thường chọn chiến lược phát triển tập trung và kết hợp theo chiều ngang

Các công ty nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu cần có thay đổi mạnh và nhanh chóng tìm biện pháp tránh tổn thất lớn

SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH GSM

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Góc tư thứ 2 Góc tư thứ 1

1 Phát triển thị trường 1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp theo chiều ngang 4 Kết hợp về phía trước

5 Loại bỏ 5 Kết hợp về phía sau

6 Thanh lý 6 Kết hợp theo chiều ngang

1 Giảm bớt chi tiêu 1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang 2.Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Liên kết 3 Liên kết

4 Loại bớt 4 Liên doanh

5 Thanh lý

Góc tư thứ 3 Góc tư thứ 4

Sự tăng trưởng chậm của thị trường ( Garry D Smith: Chiến lược và sách lược kinh doanh)

II-9 Ma trận Boston (BCG):

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ (4 ô) sự khác nhau giữa các nhóm kinh doanh về mức tăng trưởng và thị phần của chúng trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh Mức độ thị phần tương đối là tỷ số giữa thị phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt nào đó với thị phần của một công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó

II-10 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM:

( Quantitative Strategic Planning Matrix)

Mô hình ma trận QSPM

Các chiến lược khả thi Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố

Aûnh hưởng đến

Các chiến lược

Mức ảnh hưởng Đ QT TS ĐQT TS ĐQT TS

Các yếu tố bên trong

- Marketing

- Tài chính , kế toán

- Quản lý sản xuất

- Hệ thống thông tin

Các yếu tố vi mô

- Đối thủ cạnh tranh

- Nhà cung cấp

- Khách hàng

- Sản phẩm thay thế

Tổng số điểm hấp dẫn

( Fred D David: Khái luận về quản trị chiến lược)

Ma trận QSPM sử dụng những yếu tố đầu vào của những phân tích ở giai đoạn 1 và kết hợp phân tích ở giai đoạn 2 của quy trình để quyết định khách quan

các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất Ma trận QSPM là sự phân tích tổng hợp các ma trận IFE, EFE, SWOT, BCG, GSM…và gồm 6 bước:

1 Liệt kê các cơ hội, các mối đe dọa bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin này lấy từ các ma trận IFE, EFE Ma trận QSPM thường gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

2 Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong trên

cơ sở cột phân loại ở EFE và IFE kết hợp lại

3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Chúng được ghi lại trên đầu các cột dọc của ma trận QSPM

4 Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẩn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn là tích số của số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4 Tổng số điểm càng cao thì chiến lược khả thi càng hấp dẫn

6 Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn kết hợp xét các yếu tố có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao, chiến lược sẽ càng hấp dẫn

Ma trận QSPM cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa vào các yếu tố thành công bên trong và bên ngoài đã xác định

II-11 Lựa chọn chiến lược:

Việc lựa chọn chiến lược của công ty cần đạt được các nguyên tắc:

- Bao quát việc thực hiện các mục tiêu chính của doanh nghiệp

- Chiến lược phải có tính khả thi

- Phải khai thác được các điểm mạnh, hạn chế được các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

- Tận dụng được các cơ hội, tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM chiến lược đáp ứng được các yêu cầu trên và được các nhà quản lý lựa chọn

Chương III GIỚI THIỆU CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ NHẬP KHẨU

LÂM SẢN SÀI GÒN

III-1 Quá trình hình thành và phát triển của Vinafor Saigon:

Công Ty Sản Xuất Và Nhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn (Saigon Forest Products Import Export Prodution Company) có tên giao dịch VINAFOR SAIGON Địa chỉ

64 Trương Định-Quận 3-TP Hồ Chí Minh

Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công Ty Lâm Nghiệp Việt Nam (VINAFOR)

Công ty được thành lập theo quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 183/ TCLN của Bộ Lâm nghiệp ngày 25/3/1995

Ngày 23/1/1996 Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ra quyết định số 77/ TCCB/QĐ sát nhập và sắp xếp lại các đơn vị sau:

- Công Ty Sản Xuất Và Nhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn

- Công Ty liên doanh Cơ khí Lâm nghiệp Sài Gòn

- Công ty Lâm sản và vật tư kỹ thuật III

Thành” Công Ty Sản Xuất Và Nhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn”

Ngày 29/11/1996 Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ra quyết định số 2052/ NN/TCCB/QĐ sát nhập thêm Công ty Đặc sản Rừng xuất khẩu vào Công Ty Sản Xuất Và Nhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn

Công ty VINAFOR SAIGON là một doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, được hạch toán độc lập, chủ động về tài chính, có quyền quyết định tronh kinh doanh, có con dấu riêng, có tài khoản riêng tại kho bạc Nhà nước ở các Ngân

hàng trong và ngoài nước

III-1-1 Chức năng của Vinafor Saigon:

Chức năng của Vinafor Saigon hiện nay là sản xuất kinh doanh và hoạt động trong các lĩnh vực:

- Nuôi trồng lâm đặc sản và sản phẩm nông lâm kết hợp công nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu

- Kinh doanh kho bãi hóa chất công nghiệp , khách sạn, dịch vụ du lịch

- Cung ứng vật tư kỹ thuật cho lâm nghiệp và các ngành công nghiệp khác để tiêu thụ trong và ngoài nước, chủ yếu là xuất khẩu

- Giao dịch, ký các hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu trực tiếp và uỷ thác cho các cơ sở sản xuất, các đơn vị trung ương và địa phương

- Thông qua chức năng nhập khẩu Công ty thực hiện các dịch vụ thương mại và cung ứng vật tư cho các đơn vị kinh tế Nông – Lâm nghiệp trong thành phố và các tỉnh phía Nam

III-1-2 Nhiệm vụ của Vinafor Saigon

Với chức năng trên Vinafor Saigon là thực hiện một số nhiệm vụ chủ yếu sau nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu theo chủ trương của Tổng công ty Lâm sản Việt nam:

- Thực hiện liên doanh , liên kết nuôi trồng, khai thác, thu mua chế biến sản phẩm nông lâm đặc sản và các mặt hàng khác

- Tổ chức gia công chế biến sản phẩm từ gỗ, nhằm nâng cao giá trị sản phẩm phục vụ trong nước và xuất khẩu

- Aùp dụng các tiến bộ khoa học và kỹ thuật ở các khâu nuôi trồng, khai thác, chế biến, bảo quản lâm đặc sản nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo và nâng cao tay nghề công nhân, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên

- Xây dựng và kiến nghị với Nhà nước xem xét, ban hành các chế độ chính sách, tiêu chuẩn định mức kinh tế, kỹ thuật có liên quan đến các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của công ty và các ngành có liên quan

III-2: Cấu trúc tổ chức và nhân sự của Công ty Vinafor Saigon

Cho tới tháng 12/2002 tổng số cán bộ công nhân viên văn phòng công ty Vinafor Saigon là 186 người

Trong đó số cán bộ lãnh đạo và các phòng ban tại công ty là 34 người, một số nhân viên phục vụ khác (bảo vệ, tạp vụ…) còn lại là cán bộ quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất tại các đơn vị trực thuộc

Thống kê về trình độ cán bộ - CNV tại văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc được liệt kê ở bảng sau:

Trình độ văn hóa CB- CNV của văn phòng công ty:

Trình độ

văn hoá Số

Số người % Đại học và trên ĐH 30 16.1 13 13.4 43 15.2

Cao đẳng, trung cấp 5 2.7 3 3.1 8 2.8

Tổng 186 100 97 100 283 100

Công ty Vinafor Saigon có đội ngũ cán bộ – CNV tương đối trẻ trong độ tuổi 30-45 chiếm tỷ lệ khá cao (nữ chiếm 69%, nam chiếm 51%) trong tổng số CB-CNV toàn công ty, số cán bộ cao tuổi 56-60 chiếm tỷ lệ thấp khoảng 10% trong tổng số CB-CNV Đây là một thuận lợi lớn của công ty trong sản xuất và đào tạo đội ngũ CB-CNV có trình độ chuyên môn sau này Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 15.19% là một tỷ lệ tương đối cao trong một doanh nghiệp nhà nước

tỷ lệ kha ùcao trên 38% tập trung chủ yếu ở các khu vực xí nghiệp sản xuất và phục vụ cũng ít hiều ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty nhất là trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay Công ty cần thông qua đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa và khả năng tay nghề của công nhân trong giai đoạn tới

Cấu trúc tổ chức của Công ty Vinafor Saigon :

Sơ đồ cấu trúc tổ chức của Công ty Vinafor Saigon ( Xem bảng III-1 )

III-3 Chức năng nhiệm vụ của Giám đốc và các Phòng ban:

III-3-1 Ban Giám đốc

Công ty hoạt động theo nguyên tắc Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm cá nhân về mọi hoạt động tổ chức tài chính, sản xuất, kinh doanh của Công ty

Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu, điều hành - tổ chức sản xuất và công tác hành chính sự nghiệp

III-3-2 Phòng Tổ chức hành chính

Có nhiệm vụ tham mưu đề xuất ý kiến về quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị

Thực hiện công tác tổ chức nhân sự

Theo dõi báo cáo tiền lương, thưởng, kỷ luật của đơn vị

Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương trên sản phẩm

Theo dõi công tác an toàn, bảo hộ lao động, phòng cháy chữa cháy

III-3-3 Phòng kế hoạch thị trường:

Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, chiến lược kinh doanh của công ty, quản lý toàn diện công tác kế hoạch của công ty

Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch của công ty theo quy định, duyệt các kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh của cấp dưới

Quản lý và thực hiện công tác kế hoạch trong toàn công ty

Theo dõi, nắm bắt kịp thời các chủ trương chính sách của Nhà nước về kinh tế đối ngoại và đầu tư

III-3-4 Phòng Kinh Doanh:

Xây dựng phương án sản xuất, kinh doanh trong từng năm và lâu dài

Tham mưu cho Giám đốc trong hoạt động kinh doanh, tìm khách hàng mua và bán sản phẩm Soạn thảo và ký kết các hợp đồng, theo dõi tiến độ thực hiện các hợp đồng

Phối hợp với kế toán theo dõi lượng hàng xuất nhập, chịu trách nhiệm tìm thị trường và khách hàng tiêu thụ sản phẩm

III-3-5 Phòng Kế Toán Tài Vụ:

Quản lý sử dụng các loại vốn và huy động nguồn vốn

Hạch toán, kết toán các khoản thu chi

Theo dõi tài sản cố định, công nợ, hàng hóa

Tham mưu cho Giám đốc về mặt giá cả, phương thức thanh toán theo đúng quy định của nhà nước

Thực hiện quyết toán và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty theo quy định

Tổ chức hướng dẫn và thực hiện công tác kế toán, thống kê thống nhất trong toàn công ty

Thực hiện thanh toán đối ngoại, liên hệ ngân hàng theo dõi hồ sơ, chứng từ mua bán với nước ngoài, phối hợp với bộ phận kinh doanh tổ chức phân tích hợp đồng kinh tế

2-4.Các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc:

Xí nghiệp chế biến gỗ Long Bình Tân:

Chuyên sản xuất các mặt hàng đồ gỗ và các sản phẩm gỗ khác phục vụ cho xuất khẩu

Xí nghiệp chế biến hạt điều:

Chuyên chế biến hạt điều phục vụ cho xuất khẩu

Đội xe tải:

Vận chuyển hàng hóa của công ty và kinh doanh vận tải hàng hóa trong nước

Trại nuôi trồng và kinh doanh lâm đặc sản:

Nhận gia công sản xuất thu mua, chế biến các mặt hàng nông lâm đặc sản phục vụ trong nước và xuất khẩu Tổ chức soạn thảo, thực hiện các quy trình nuôi trồng chế biến nông lâm đặc sản với các địa phương và thành phần kinh tế

Cửa hàng kinh doanh vật tư lâm nghiệp:

Chuyên mua bán vật tư lâm nghiệp như: cưa, đá mài, máy móc phục vụ trong ngành lâm nghiệp…

III-4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Vinafor Saigon:

III-4-1 Đặc điểm sản phẩm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:

Đặc điểm sản phẩm của công ty:

Sản phẩm của công ty Vinafor Saigon có các mặt hàng kinh doanh đa dạng và phong phú về chủng loại chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu Để phân tích chúng tôi chia làm 3 nhóm mặt hàng chính như sau:

1- Nhóm hàng đồ mộc: bao gồm bàn, ghế gỗ, kệ sách, đồ chơi trẻ em, đồ gỗ

trang trí… các loại

2- Nhóm hàng đặc sản: bao gồm hạt điều, sản phẩm chế biến từ hạt điều,

chim các loại, da trăn, nưa, cây cảnh, gỗ quí, quế…

3- Nhóm sản phẩm khác: bột tảo, nhang gia công, lò sấy gỗ, sản phẩm

nhựa, lưỡi cưa, thức ăn cho cá, gỗ cao su, máy móc phụ tùng lâm nghiệp, nông sản…

Để đánh giá đặc điểm phân bố sản phẩm của công ty Vinafor Saigon có thể xem bảng tổng kết cơ cấu các nhóm mặt hàng xuất khẩu của công ty trong 5 năm gần đây:

Bảng III-2: Đặc điểm tình hình xuất khẩu nhóm sản phẩm của Vinafor Saigon trong

5 năm 1998-2001

Mặt hàng Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001

Xuất khẩu Triệu

USD %

Triệu USD %

Triệu USD

Đặc điểm phân bố sản phẩm của công ty Vinafor Saigon

Kết quả trên cho thấy:

Giá trị xuất nhập khẩu hàng năm của công ty Vinafor Saigon chủ yếu là nhóm đồ mộc và đặc sản chiếm trên 96% giá trị xuất nhập khẩu

Nhóm đồ mộc tuy vẫn giữ được giá trị xuất khẩu lớn nhưng trong những năm gần đây đã bắt đầu gặp khó khăn do công nghệ, mẫu mã chưa đáp ứng được thị trường nhất là thị trường Tây Aâu và Bắc Mỹ và do sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Bảng (III-4): So sánh doanh thu nhóm các mặt hàng xuất khẩu của Vinafor Saigon với 3 doanh nghiệp lớn khác trong Tổng công ty Lâm sản Việt Nam

Cty SX-XNK L.sản HàNội

Cty CB-KD LĐS Vinh

Cty CN rừng Tây Nguyên

Cty SX-XNK L.sản Sài gòn

III-5 Tình hình sản xuất kinh doanh những năm qua của Vinafor Saigon:

Tình hình sản xuất kinh doanh của Vinafor Saigon trong 5 năm qua được tóm tắt trong bảng III-3

Kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây của Vinafor Saigon

Doanh thu hàng năm của công ty tăng trưởng đều đặn, chỉ có năm 1998 do ảnh hưởng lớn của khủng hoảng kinh tế khu vực nên doanh thu bị sụt giảm Tuy vậy từ năm 1999 doanh thu của công ty đã bắt đầu tăng trưởng trở lại

Tuy vậy doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty không tăng tỷ lệ thuận với nhau do công ty phải trả nợ vốn vay ngân hàng và đầu tư vào nhà xưởng, thiết

bị Mặt khác chi phí ở một số khâu trong sản xuất và quản lý doanh nghiệp còn cần phải điều chỉnh nhằm giảm giá thành sản phẩm Chi phí lãi vay ngân hàng năm

2001 của công ty tới 29.200.065.494 đồng VN, trong đó vay ngắn hạn là 26.760.153.441 đồng VN và vay dài hạn là 2.439.912.053 đồng VN, chưa kể các khoản nợ khác lên tới 18.150 tr đồng VN

Lợi nhuận do đầu tư vào một số công trình xây dựng cơ bản còn chưa đạt hiệu quả mong muốn do nhiều lý do

III-6 Định hướng phát triển công ty Vinafor Saigon trong 5 năm tới:

Định hướng phát triển công ty Vinafor Saigon trong 5 năm tới tập trung vào đẩy mạnh sản xuất các mặt hàng truyền thống của công ty, đặc biệt đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu tìm mở rộng kiếm thị trường

Chú trọng nâng cao năng lực tài chính, nhân sự và sản xuất hàng xuất khẩu có tính cạnh tranh cao

Tập trung đổi mới công nghệ, thiết bị nâng cao chất lượng hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước

Đảm bảo sản xuất kinh doanh phải có lãi và nộp đầy đủ ngân sách nhà nước Từng bước ổn định và nâng cao đời sống các bộ, công nhân viên trong công

ty

Chương IV:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

VINAFOR SAIGON

IV-1 Aûnh hưởng của môi trường vĩ mô:

IV-1-1 Môi trường kinh tế: