Họach định chiến lược phát triển công ty sản xuất xuất nhập khẩu lâm sản sai gon giai đọan 2003 2008

MỤC LỤC Chương I: LỜI MỞ ĐẦU I-1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG ĐỀ TÀI I-2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI I-3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI I-4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I-5.Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Chương II: CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC II-1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BAÛN II-1-1: Định Nghóa Chiến Lược II-1-2: Quản Trị Chiến Lược II-1-3: Hoaïch Định Chiến Lược II-1-4: Các Chính Sách Kinh Doanh II-2: VAI TRÒ VÀ LI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC II-2-1: Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược……………………………………………………….7 II-2-2: Lợi Ích Của Quản Trị Chiến Lược……………………………………………………….7 II-3: CÁC CẤP CHIẾN LƯC VÀ CÁC CHIẾN LƯC ĐẶC THÙ…………8 II-3-1: Các Cấp Chiến Lược II-3-2: Các Chiến Lược Đặc Thù II-3-3: Các Chiến Lược Khaùc 10 II-4: CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯC 11 II-5: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 15 II-5-1: Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Của Garry Smith 15 II-5-2: Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Của Fred.R David 16 II-5-3: Các Giai Đoạn Hình Thành Chiến Lược 17 II-5-4: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài 17 II-5-5: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 18 II-6: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 18 II-7: MA TRAÄN SWOT 18 II-8: MA TRẬN CHIẾN LƯC CHÍNH 20 II-9: MA TRAÄN BCG 21 II-10: MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC ĐỊNH LƯNG 21 II-11: LỰA CHỌN CHIẾN LƯC 21 Chương III: GIỚI THIỆU CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN (VINAFOR SAIGON) 24 III-1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VINAFOR SAIGON 24 III-1-1: Chức Năng Của Vinafor SaiGon 24 III-1-2: Nhiệm Vụ Cuûa Vinafor SaiGon 25 III-2: CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ CỦA VINAFOR SAIGON 25 III-3: CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA GIÁM ĐỐC VÀ CÁC PHÒNG BAN 26 III-3-1: Ban Giám Đốc 26 III-3-2: Phòng Tổ Chức Hành Chính 26 III-3-3: Phòng Kế Hoạch Thị Trường 26 III-3-4: Phoøng Kinh Doanh 27 III-3-5: Phòng Kế Toán Tài Vụ 27 III-4: CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT KINH DOANH TRỰC THUỘC 28 III-5: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAFOR SAIGON 28 III-5-1: Đặc Điểm Sản Phẩm Và Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty 28 III-5-2: Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh Những Năm Qua Của Vinafor SaiGon 30 III-6: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY VINAFOR SAIGON TRONG NHỮNG NĂM TỚI 31 Chương IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAFOR SAIGON 33 IV-1: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 33 IV-1-1: Môi Trường Kinh Tế 33 IV-1-2: Các Chính Sách Của Nhà Nước 36 IV-1-3: Môi Trường Công Nghệ 38 V-1-4: Môi Trường Tự Nhiên Văn Hóa Xã Hội 39 IV-2: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VI MÔ 40 IV-2-1: Khách Hàng Của Công Ty 40 IV-2-2: Một Số Đối Thủ Cạnh Tranh Chính Của Vinafor SaiGon 44 IV-3: CÁC NHÀ CUNG CAÁP 46 IV-4: XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI IV-5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CUÛA VINAFOR SAIGON 50 IV-5-1: Đặc Điểm Văn Hóa Của Vinafor SaiGon 50 IV-5-2: Đặc Điểm Nhân Lực Của Vinafor SaiGon 51 IV-5-3: Đặc Điểm Về Công Nghệ Và Thiết Bị Của Vinafor SaiGon 52 IV-5-4: Tình Hình Tài Chính Của Vinafor SaiGon 53 IV-5-5: Công Tác Quản Lý Sản Xuất Và Quản Trị Chất Lượng 54 IV-5-6: Công Tác Tiếp Thị 55 IV-6: XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 55 Chương V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY SẢN XUẤT-XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 58 V-1: XAÙC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CỦA VINAFOR SAIGON TRONG GIAI ĐOẠN 2003−2008 58 V-2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY SẢN XUẤT-XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀIGÒN 59 V-2-1: Tổng Quát Chung Về Hình nh Cạnh Tranh Của Vinafor Saigon 59 V-2-2: Lập Ma Trận SWOT Của Công Ty Vinafor Saigon 60 V-2-3: Ma Traän BCG 62 V-2-4: Ma Trận Chiến Lược Chính Của Công Ty Vinafor SaiGon 63 V-3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY VINAFOR SAIGON.66 V-3-1: Xây Dựng Ma Trận Định Lượng Cho Vinafor Saigon 66 V-3-2: Phân Tích Định Tính 68 V-3-3: Keát Luaän 70 Chương VI: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỖ TR VÀ NHỮNG ĐỀ NGHỊ CHO THỰC THI CHIẾN LƯC CỦA VINAFOR SAIGON 71 VI-1 CAÙC BIỆN PHÁP HỖ TR THỰC HIỆN CHIẾN LƯC 71 VI-1-1 Biện Pháp Đầu Tư Phát Triển Công Nghệ Và Thiết Bị 71 VI-1-2 Biện Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực 71 VI-1-3 Biện Pháp Tiếp Thị 72 VI-1-4 Biện Pháp Về Tài Chính 72 VI-2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 73 PHẦN KẾT LUẬN 74 TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN Đây đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty sản xuất-xuất nhập lâm sản SàiGòn (Vinafor SaiGon), nhằm đưa sở lý luận khoa học quản trị cho việc xây dựng chiến lược phát triển Vinafor SaiGon giai đoạn 2003-2008 Thông qua việc phân tích, nghiên cứu ảnh hưởng môi trường vó mô vi mô tới Vinafor SaiGon, xây dựng phương án chiến lược cho Vinafor SaiGon, từ lựa chọn chiến lược cách khách quan khoa học Phương pháp nghiên cứu -Thu thập hệ thống, tổng hợp phân tích thông tin liên quan tới môi trường sản xuất kinh doanh Vinafor Saigon, áp dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng, vận dụng công cụ kỹ thuật quản trị để hoạch định chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon -Lấy ý kiến chuyên gia ngành công ty để phân tích yếu tố bên bên có ảnh hưởng lớn tới hoạt động phát triển Vinafor Saigon Ý nghóa thực tiễn đề tài: giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt tốt hội, giảm bớt nguy rủi ro môi trường kinh doanh, vạch hướng phát triển tốt cho Công ty năm tới ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 CHƯƠNG I LỜI MỞ ĐẦU I-1 Sự cần thiết việc xây dựng đề tài: Trong trình chuyển dổi từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế hàng hóa hoạt động theo chế thị trường có điều tiết vó mô Nhà nước kinh tế đối ngoại xuất nhập có vai trò quan trọng kinh tế quốc dân Hoạt động xuất nhập lâm sản hoạt động kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu cao cho kinh tế quốc dân (đứng thứ tư sau dầu khí, dệt may, da giày) mang lại nguồn ngoại tệ đáng kể, kích thích sản xuất nước tăng nguồn hàng xuất Công ty sản xuất-xuất nhập lâm sản Sài gòn gọi tắt Vinafor Saigon doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, chủ động tài có quyền định kinh doanh Tuy nhiên hoạt động thời gian dài chế kinh tế tập trung bao cấp nên Vinafor Saigon chưa thích nghi nhanh chóng với kinh tế thị trường nước lónh vực xuất nhập quốc tế dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập Vinafor Saigon hiệu chưa cao Tại Vinafor Saigon kim ngạch xuất nhập (tính cho 1000 USD) qua năm thành lập không tăng Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Xuất 6361 5923 3153 3923 4936 4195 Nhập 1862 2000 3083 1277 2278 3755 Tổng k ngạch 8223 7923 6236 5200 7214 7900 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 ( Nguồn: Báo cáo tài công ty Vinafor Saigon ) Bên cạnh đó, cạnh tranh liệt số công ty liên doanh tư nhân ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất kinh doanh công ty giai đoạn kinh tế thị trường Chỉ tính riêng thành phố Hồ Chí Minh năm từ 1996 – 2001 tỷ trọng xuất nhập ngành nông-lâm-thủy sản giảm liên tục đặc biệt hàng nông lâm sản giảm lần Trong tháng đầu năm 2002 kim ngạch xuất nhập doanh nghiệp địa bàn thành phố đạt 4457,5 tr USD giảm 1,9% so với kỳ năm 2001 Riêng hai nhóm mặt hàng nông lâm sản tỷ trọng kim ngạch nhóm hàng xuất nhập giảm từ 38% năm 1996 xuống 6,6% năm 2002.( Thời báo Kinh tế Sài gòn 10-2002) Qua bảng ta thấy xuất nguồn tạo doanh thu từ hoạt động kinh doanh công ty có xu hướng giảm kim ngạch nhập tăng lên có xu hướng bất lợi cân đối tài Một yếu tố khác thị phần công ty bị cạnh tranh đặc biệt nhóm mặt hàng đồ gỗ công nghệ, mẫu mã công ty chưa tốt Nguồn nguyên liệu gỗ bị hạn chế dần Pháp lệnh bảo vệ tài nguyên rừng Chính phủ nên tương lai không đủ nguyên liệu để chế biến Nguồn hàng xuất nhập chưa ổn định qua năm bị động phụ thuộc nhiều vào thị trường bên Công ty bị hạn chế viêc mở rộng thị trường nước thị trường tiêu thụ nước Việt Nam thực đường lối mở cửa, hội nhập với giới, gia nhập Hiệp hội Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) tham gia vào khu vực mậu dịch tự ASEAN (AFTA) Việt nam đàm phán thiết lập quan hệ thương mại với Mỹ, chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) tiếp xúc ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 với Tổ chức hợp tác Kinh tế Châu Á -Thái Bình Dương (APEC) Việc gia nhập vào khối ASEAN Việt Nam đưa đến việc điều chỉnh thuế xuất – nhập hàng hóa ta với nước khu vực Đến năm 2003 thực Chương trình thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT), thuế xuất mặt hàng nhập không 5% dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt hàng hóa nước giá chất lượng Ngành sản xuất lâm đặc sản nằm bối cảnh chung đó: vừa phải cạnh tranh nước, vừa phải cạnh tranh với hàng hóa nước khu vực ASEAN có tiềm lực mạnh xuất lâm đặc sản Trung quốc, Thái lan, Lào, Myanmar, Indonesia… Để khắc phục khó khăn tại, đủ sức cạnh tranh thị trường quốc tế phát triển tương lai vấn đề đặt với Vinafor Saigon phải xây dựng chiến lược dài hạn nhằm giúp Vinafor Saigon phát triển bền vững, đảm bảo thắng lợi cho việc thực mục tiêu Công ty Vinafor Saigon nói riêng công ty sản xuất-xuất nhập nói chung hoạch định chiến lược kinh doanh theo phương pháp kinh nghiệm cách điều chỉnh mục tiêu, hiệu sản xuất kinh doanh theo thực tế kinh nghiệm tích lũy Việc hoạch định chiến lược theo quy trình sử dụng công cụ kỹ thuật quản trị vấn đề chưa áp dụng chặt chẽ Đây phương pháp tương đối khoa học, áp dụng nhiều nơi giới, cần thiết cho phát triển Vinafor Saigon đánh giá mặt mạnh, mặt yếu bên hội, nguy bên từ giúp cho Vinafor Saigon điều chỉnh lại mục tiêu chiến lược thích ứng với điều kiện thay đổi môi trường kinh doanh ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 Từ yêu cầu đặt đồng thời mong muốn áp dụng công cụ kỹ thuật quản trị vào thực tế để lập kế hoạch đánh giá tính khả thi chiến lược Sau thảo luận đồng ý lãnh đạo Vinafor Saigon xin thực đề tài nghiên cứu : “Hoạch định chiến lược phát triển Vinafor Saigon giai đoạn 2003-2008” I-2 Mục đích nghiên cứu đề tài: Trước nhu cầu thiết Vinafor Saigon cần có chiến lược phát triển phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng nước nên đề tài đề mục tiêu cụ thể sau: - Xây dựng chiến lược cho Vinafor Saigon phải xuất phát từ phân tích thực tế tình hình sản xuất kinh doanh Vinafor Saigon, phân tích khách quan khoa học yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, bên có ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh Vinafor Saigon, đáp ứng yêu cầu đặt thực thi Chiến lược cần công ty đưa vào sử dụng sở giúp công ty phát triển bền vững Để đáp ứng yêu cầu phân tích yếu tố ảnh hưởng chính: 1- Yếu tố khách quan: Chiến lược đề nghiên cứu dựa sở lý luận khoa học quản trị cách: -Phân tích môi trường vó mô, môi trường tác nghiệp môi trường nội bên bên Vinafor Saigon từ xác định hội, nguy cơ, mặt mạnh mặt yếu Vinafor Saigon ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 -Xây dựng đánh giá phương án chiến lược dựa việc xây dựng ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận định lượng (QSPM), từ lựa chọn chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon năm 2003-2008 - Đề xuất số sách, biện pháp hỗ trợ cho việc thực chiến lược phát triển Vinafor Saigon 2- Về chủ quan: Chúng lập bảng câu hỏi tiến hành lấy ý kiến 30 lãnh đạo, chuyên gia doanh nghiệp, Viện nghiên cứu đầu ngành Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam (Vinafor) Các ý kiến đánh giá phân tích theo phương pháp đa số, sau gửi phản hồi lại cho lãnh đạo chuyên gia đánh giá Cuối rút kết luận định lượng đánh giá khách quan I-3 Phạm vi nghiên cứu đề tài: Phạm vi nghiên cứu đề tài môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập Vinafor Saigon xu hướng biến đổi môi trường kinh doanh Vinafor Saigon tới năm 2008 Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh chủ yếu số doanh nghiệp ngành phân bố khu vực miền Bắc, miền Trung Tây Nguyên I-4 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu thực đề tài chủ yếu là: - Thu thập hệ thống, phân tích tổng hợp thông tin liên quan tới môi trường sản xuất kinh doanh Vinafor Saigon, áp dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng, vận dụng công cụ kỹ thuật quản trị (xây dựng ma trận ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận BCG, ma trận QSPM) để hoạch định chiến lược phát triển cho Vinafor Saigon - Để đạt mục tiêu nghiên cứu khách quan, tiến hành lấy ý kiến chuyên gia hàng đầu ngành doanh nghiệp yếu tố bên trong, bên có ảnh hưởng tới phát triển Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam Vinafor Saigon nói riêng - Dùng phương pháp đa số phương pháp Delphi điểm yếu tố môi trường có ảnh hưởng mạnh đến doanh nghiệp I-5 Ýùnghóa thực tiễn đề tài: Với mục tiêu đáp ứng yêu cầu cho việc phát triển Vinafor Saigon, dựa tổng hợp kết nghiên cứu, đề tài giúp cho lãnh đạo công ty nắm bắt tốt hội, phát huy điểm mạnh, giảm bớt điểm yếu giảm bớt nguy rủi ro môi trường kinh doanh, vạch hướng phát triển tốt cho công ty năm tới Kết 85% đánh giá chuyên gia cho phương pháp nghiên cứu tốt, chấp nhận có nhiều khả mang lại kết khả thi cho doanh nghiệp ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 Hỗ trợ cho chiến lược chiến lược liên kết, phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển công nghệ đổi thiết bị Xây dựng ma trận định lượng QSPM tính điểm hấp dẫn cho phương án chiến lược theo bước: ♦ Liệt kê yếu tố ảnh hưởng môi trường bên bên ♦ Cho điểm mức độ ảnh hưởng môi trường bên bên tới công ty ♦ Cho điểm hấp dẫn mức độ ảnh hưởng cho phương án chiến lược Các mức độ ảnh hưởng cho sau: nh hưởng : điểm Có ảnh hưởng : điểm nh hưởng tương đối mạnh : điểm nh hưởng mạnh : điểm Ký hiệu: HD – Số điểm hấp dẫn TSD – Tổng số điểm hấp dẫn Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Các chiến lược lựa chọn Mức ảnh Ch lược Ch lược Ch lược Ch lược hưởng HD TSÑ HD TSÑ HD TSÑ HD TSÑ 12 12 12 12 12 12 12 12 3 9 9 I-Các yếu tố bên A.Các hội (O) Sự tăng trưởng GDP, nhu cầu xuất ngành nông lâm sản tăng cao Nhu cầu phát triển ngành nông lâm sản tăng Chính phủ ưu tiên phát triển ngành 84 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 Công nghệ thiết bị phục vuï SX 3 9 9 3 9 9 6 6 6 2 6 2 6 2 4 2 6 6 6 9 chế biến ngành nông lâm sản áp dụng VN Hệ thống ngân hàng cải tiến đa dạng hóa dịch vụ Việt nam hội nhập vào kinh tế khu vực giới Đổi thiết bị công nghệ ngành nhanh không cần nhiều vốn đầu tư Nguồn lao động cung ứng dồi dào, giá rẻ Thiên tai lũ lụt thường xuyên khu vực Nam đòi hỏi Chính phủ phải phát triển nhanh, mạnh, vững kinh tế nông lâm nghiệp B.Các nguy (T) 10 Luật đầu tư nước, luật doanh nghiệp tạo điều kiện cho Cty tham gia thị trường 11 Việt nam tham gia AFTA hội nhập kinh tế TG sẻ xuất nhiều đối thủ cạnh tranh nước nước khu vực 12 Công nghệ, thiết bị nước cao, hàng hóa chất lượng tốt, giá rẻ 13 Tình trạng phá rừng, lũ lụt thiên tai hàng năm làm thiệt hại nghiêm 85 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 trọng sản xuất nông lâm sản 14 Cơ chế tổ chức, quản lý doanh 3 6 2 4 3 12 12 3 9 9 3 9 9 12 12 3 9 6 6 nghiệp nhà nước rườm rà gây khó khăn cho DN 15 Tình trạng cạnh tranh không kiểm soát SX-kinh doanh nông lâm sản ngày tăng II- Các yếu tố bên A.Các điểm mạnh (S) Ban Giám đốc có lực chuyên môn kinh nghiệm quản lý, có mối quan hệ tốt ngành, tâm huyết xây dựng công ty Cán trưởng phòng ban, quản đốc SX có kinh nghiệm trình độ chuyên môn cao Cán kỹ thuật, thợ bậc cao có kinh nghiệm tinh thần lao động tốt Sản phẩm công ty có uy tín chất lượng với khách hàng Công ty chủ động kế hoạch sản xuất đáp ứng yêu cầu thị trường Tình hình tài c.ty tương đối lành mạnh, quản lý tài tốt B.Các điểm yếu (W) Thiếu cán quản lý giỏi công nhân bậc cao 86 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 Tỷ lệ lực lượng CN lao động tay 3 3 2 4 2 2 9 2 4 nghề cao thấp Thiết bị công nghệ SX lạc hậu so với khu vực nhu cầu phát triển tương lai 10.Thiếu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh đổi thiết bị công nghệ Chi phí lãi vay lớn dẫn tới thu nhập CBCNV thấp 10 Thiếu hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Tổng số điểm hấp dẫn 161 189 192 172 Kết thu từ ma trận QSPM cho ta thấy chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược phát triển sản phẩm có số điểm hấp dẫn cao hẳn so với chiến lược phát triển thị trường đa dạng hóa tập trung Như Vinafor Saigon nên chọn chiến lược để thực mục tiêu chọn chiến lược tùy thuộc vào thời điểm mà Ban lãnh đạo công ty định cho phù hợp Công ty kết hợp chiến lược để thực hiệu cao nhiều V-3-2 Phân Tích Định Tính: Chiến lược phát triển thị trường Dựa vào kết nghiên cứu phân tích chương IV thấy Vinafor Saigon có lợi định môi trường bên bên để theo đuổi chiến lược phát triển thị trường nhiên công ty gặp số khó khăn sau: 87 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Hiện khu vực miền Bắc, miền Trung Tây nguyên có nhiều doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh ngành • Tại khu vực doanh nghiệp có nhiều lợi nguồn nguyên liệu cung cấp, nguồn hàng xuất, khách hàng (chủ yếu thị trường Trung quốc), giá công lao động thấp hẳn khu vực phía Nam đặc biệt TP Hồ Chí Minh • Trình độ quản lý công ty hạn chế khó khăn cho việc phát triển thị trường • Việc thâm nhập thị trường đòi hỏi công ty phí đầu tư ban đầu lớn Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm chiến lược tương đối khả thi công ty Vinafor Saigon có số ưu điểm sau: • Công ty chủ động việc sản xuất kinh doanh sản phẩm kiểm soát giá tương đối tốt • Có thể mở rộng thị trường, tăng thị phần • Nâng cao khả cạnh tranh lợi nhuận với hàng hóa Tuy nhiên công ty gặp phải số khó khăn sau: • Vốn đầu tư lớn, không tập trung vào mặt hàng xuất chiến lược vốn mạnh công ty • Nguồn nhân lực công ty bị hạn chế khó có khả triển khai • Có nhiều đối thủ cạnh tranh với sản phẩm • Kiểm soát chất lượng hàng hóa khó khăn Chiến lược thâm nhập thị trường giúp công ty Vinafor Saigon tập tung vào việc trì khai thác triệt để thị trường tại, tiếp cận thị trường nhiều tiềm mới, đạt mục tiêu với chi phí thấp ưu điểm bật sau: 88 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Công ty tập trung nguồn lực cho việc phát triển thiết bị, công nghệ chuyên ngành, tạo sản phẩm có tính cạnh tranh mạnh nước • Tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng giữ vững phát triển thị phần • Chiến lược giúp công ty hạn chế tối đa ảnh hưởng rủi ro môi trường, hạn chế điểm yếu • Thuận lợi cho việc giảm chi phí tăng doanh thu cao đặc biệt thị trường xuất nước Nhược điểm chiến lược thâm nhập thị trường là: - Khó dự báo chi phí đầu tư cho việc tìm kiếm thị trường - Nếu phát triển mạnh theo hướng dễ dẫn đến việc tồn đọng vốn hàng hóa gối đầu tồn kho Chiến lược phát triển sản phẩm Trong điều kiện thuận lợi công ty nên thường xuyên theo dõi nhu cầu khách hàng nước mẫu mã sản phẩm để tập trung nghiên cứu, sản xuất theo đơn đặt hàng khách hàng, kết hợp tự nghiên cứu đưa thị trường sản phẩm để thăm dò Chúng đề nghị công ty nên áp dụng chiến lược “lấy ngắn nuôi dài” cách tận dụng ưu sản phẩm có tích cực trình nghiên cứu sản xuất thử sản phẩm mơi, bước đưa sản phẩm vào thị trường Ưu diểm phương pháp là: • Tạo thị trường sản phẩm cho công ty • Luôn có sản phẩm sẵn sàng tham gia thị trường • Tăng doanh số bán, đa dạng hóa sản phẩm 89 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Chủ động kinh doanh, tạo nguồn doanh thu, ứng phó tốt với thay đổi môi trường kinh doanh Nhược điểm phương pháp là: • Tốn nhiều chi phí cho việc đầu tư công nghệ, thiết bị mới, đào tạo công nhân tìm kiếm thị phần • Rủi ro cao sản phẩm không thị trường chấp nhận Kết hợp sử dụng ma trận QSPM với phân tích ưu, nhược điểm phương án chiến lược tiến hành xếp thứ tự ưu tiên cho phương án sau: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa tập trung Chiến lược phát triển thị trường Tuy nhiên công ty theo đuổi để thực chiến lược thời gian dài mà phải có kết hợp linh động, hài hòa phương án chiến lược khác nhằm đạt đươc mục tiêu: nâng cao sức mạnh doanh nghiệp, tăng tính cạnh tranh, giảm bớt yếu điểm phương án hạn chế rủi ro kinh doanh Chúng đề nghị công ty Vinafor Saigon giai đoạn 2002-2008: • Chọn chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp phát triển sản phẩm cho giai đoạn 2002-2004 • Phát triển mạnh chiến lược phát triển sản phẩm cho giai đoạn 2004-2008 kết hợp thâm nhập thị trường tiềm 90 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Trong thời kỳ cụ thể công ty nên kết hợp cách hài hòa chiến lược chức khác như: chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, chiến lược Makerting, chiến lược giá, chiến lược toán… V-3-3 Kết luận Chiến lược lựa chọn cho Vinafor Saigon giai đoạn 2002-2008 là: Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường với chiến lược phát triển sản phẩm nhằm giữ vững mở rộng thị phần tăng doanh thu lợi nhuận Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi công nghệ thiết bị, phát triển sản phẩm tập trung chất lượng cao Chương VI MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỖ TR VÀ NHỮNG ĐỀ NGHỊ CHO THỰC THI CHIẾN LƯC CỦA VINAFOR SAIGON VI-1 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR THỰC HIỆN CHIẾN LƯC: VI-1-1 Biện Pháp Đầu Tư Phát Triển Công Nghệ Và Thiết Bị: Đổi công nghệ thiết bị sản xuất nhân tố quan trọng định nâng cao chất lượng sản phẩm , tăng suất lao động tăng doanh thu Đây biện pháp quan trọng để thâm nhập thị trường phát triển sản phẩm Trong năm qua công ty Vinafor Saigon cố gắng đầu tư đổi công nghệ thiết bị thiếu vốn sản xuất kinh doanh nên mức độ đầu tư hạn chế Trong năm tới công ty cần đầu tư công nghệ thiết bị có chiều sâu, hoàn chỉnh phân đoạn công nghệ sản xuất chế biến hàng nông-lâm sản Với chế biến hàng nông sản Chủ yếu đầu tư thiết bị cho dây chuyền chế biến nhân hạt điều cách: 91 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Hoàn thiện dây chuyền công nghệ bóc tách nhân hạt điều phương pháp ly tâm nhiệt áp lực cao • Hoàn chỉnh công nghệ chao bóc vỏ lụa nhân điều xử lý chống mốc • Hoàn thiện chương trình bảo quản nông sản sau thu hoạch cách hợp tác với Viện nghiên cứu sau thu hoạch Với sản xuất chế biến hàng lâm sản • Đầu tư hoàn thiện dây chuyền công nghệ sơn phun tónh điện chế biến gỗ • Hoàn chỉnh dây chuyền công nghệ chế biến gỗ giả MDF có chất lượng tương đương gỗ thật vào phát triển sản phẩm • Tăng cường thiết bị cho gia công khí xác phục vụ cho phát triển sản phẩm VI-1-2 Biện Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực: Phát triển nguồn nhân lực yếu tố then chốt xuyên suốt chiến lược phát triển công ty Các biện pháp chủ yếu là: • Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề trình độ cao, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý trẻ, động có đủ lực thực mục tiêu đề đáp ứng nhu cầu phát triển công ty • Quy hoạch đội ngũ cán lãnh đạo, tập trung nguồn từ nhân tố tích cực trưởng thành từ thực tiễn sản xuất kinh doanh cách cử học, bồi dưỡng theo yêu cầu phát triển công ty kinh phí công ty hỗ trợ phần kinh phí • Bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán kỹ thuật, tăng cường việc đào tạo lại cho đội ngũ kỹ sư, cán kỹ thuật tiếp cận công nghệ theo hướng phát triển mà công ty hướng tới 92 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 VI-1-3 Biện Pháp Tiếp Thị: Do tính đặc thù sản phẩm đặc điểm cạnh tranh ngành, để phục vụ chiến lược mà công ty cần theo đuổi, Vinafor Saigon cần phát triển sách tiếp thị phù hợp biện pháp: • Qua phương tiện thông tin đại chúng mối quen biết sẵn có vơi khách hàng đưa thông tin giới thiệu công ty sản phẩm truyền thống tới khách hàng nước • Mở rộng địa bàn xuất công ty sang khu vực khác nước đặc biệt trọng địa bàn có tiềm mạnh Trung quốc Mỹ • Nắm vững chủ trương phát triển Tổng công ty, xác định nhu cầu vốn để phát triển sản xuất đáp ứng nhu cầu phát triển công ty • Trang bị kiến thức tiếp thị cần thiết cho cán quản lý Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, cải tiến hoạt động nghiên cứu tiếp thị xuất nhập đạt hiệu kinh tế cao VI-1-4 Biện Pháp Về Tài Chính: Công ty cần thực sách tài cách khai thác hiệu nguồn vốn để khắc phục khó khăn tài (thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh đầu tư đổi công nghệ thiết bị, tồn đọng toán đầu tư xây dựng bản, khách hàng nợ khó đòi…) Một số biện pháp công ty cần thực là: • Sử dụng vốn vay hiệu sách tiết kiệm chi tiêu khoản chưa thực cần thiết, tập trung cho đầu tư đổi công nghệ, thiết bị phục vụ mặt hàng xuất chiến lược 93 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 • Đầu tư vốn cần hướng tới mục tiêu tận dụng tốt khả sản xuất kinh doanh tại, trọng vào mặt hàng mang lại hiệu doanh thu cao, tích lũy nhanh • Xây dựng phương án cung cấp vật tư, nguyên liệu hợp lý, trì lượng tồn kho nguyên liệu thành phẩm mức thích hợp • Luân chuyển vốn vay cách nhanh hơn, tìm biện pháp giảm khoản phải thu cách tốt • Tập trung nâng cao biện pháp hiệu suất sử dụng thiết bị (bảo đảm nguồn cung cấp, dự trữ nguyên liệu, bố trí làm việc hợp lý…) chi phí đầu tư thiết bị xây dựng (nhà xưởng) tương đối lớn Các biện pháp đầu tư phát triển công nghệ, thiết bị phát triển nguồn nhân lực yếu tố định cho thực chiến lược Các biện pháp tiếp thị tài yếu tố quan trọng hỗ trợ tích cực cho trình thực thi chiến lược công ty VI-2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: Để thực thành công chiến lược, biện pháp hỗ trợ đề ra, đề nghị với Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn số vấn đề sau: ¾ Đổi mạnh mẽ chế quản lý Tổng công ty Lâm sản Việt nam cách giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho công ty, đơn vị Tổng công ty điều hành công ty cách giao kế hoạch phân bổ phần nguồn kinh phí ngân sách cấp ¾ Tích cực cổ phần hóa doanh nghiệp Tổng công ty giữ lại số đơn vị đặc biệt trực thuộc cần thiết 94 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 ¾ Xem xét lại chức quản lý vốn tài sản Nhà nước doanh nghiệp, vốn Nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp ít, vốn lưu động cấp chưa 10% nhu cầu sản xuất doanh nghiệp ¾ Bộ cần có kiến nghị với Ngân hàng nhà nước việc vay vốn trả lãi vay dài hạn với lãi suất ưu đãi cho đơn vị sản xuất hàng xuất phần lớn doanh nghiệp thiếu vốn phải vay phải trả lãi vay hàng tháng cao quỹ lương ¾ Bộ cần hoàn thiện chế quản lý Nhà nước nhiều quan quản lý Nhà nước can thiệp sâu vào trình sản xuất kinh doanh lại không chịu trách nhiệm hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp PHẦN KẾT LUẬN Nền kinh tế Việtnam chuyển từ chế quản lý quan liêu bao cấp sang chế thị trường có định hướng theo chủ trương phát triển Nhà nước 15 năm So với ngành kinh tế khác, doanh nghiệp ngành chế biến sản xuất kinh doanh lâm đặc sản chưa đổi nhiều lónh vực quản trị chiến lược Các doanh nghiệp chưa xây dựng cho chiến lược phát triển rõ ràng Phần lớn doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa theo phương pháp kinh nghiệm thường điều chỉnh theo trực giác chủ quan lãnh đạo, mục tiêu phát triển chưa dựa phân tích đầy đủ ảnh hưởng môi trường bên bên doanh nghiệp Các doanh nghiệp chưa sử dụng công cụ hoạch định chiến lược để đánh giá khách quan lựa chọn cho phương án chiến lược tối ưu 95 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 Công ty Vinafor Saigon doanh nghiệp khác Tổng công ty Lâm sản Việt nam gặp nhiều khó khăn việc chuyển từ chế quản lý bao cấp sang chế quản lý thị trường Hiện trước môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt, Vinafor Saigon cần lúc hết xây dựng cho chiến lược phù hợp với lực tài nguyên có để đạt mục tiêu phát triển ổn định, đưa công ty thành đơn vị sản xuất kinh doanh xuất nhập lâm đặc sản mạnh khu vực phía Nam Đứng trước yêu cầu trên, vận dụng kiến thức tiếp thu từ chương trình học giúp đỡ thầy cô bạn bè, mạnh dạn chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập lâm sản Sài gòn giai đoạn 2003-2008” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Tôi mong muốn thông qua kết đề tài luận văn góp phần giúp công ty Vinafor Saigon trình vận dụng lý thuyết vào thực tiễn thực chiến lược phát triển Trong trình thực luận văn tiến hành: • Phân tích đánh giá ảnh hưởng môi trường bên bên Vinafor Saigon • Áp dụng phương pháp lập ma trận SWOT ma trận chiến lược cho Vinafor Saigon để phân tích lựa chọn chiến lược khả thi cho công ty • Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty • Đưa số sách hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược Chiến lược tổng quát lựa chọn là: Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường với chiến lược phát triển sản phẩm nhằm giữ vững mở rộng thị phần tăng 96 ĐẶNG VŨ CẦU –QTDN K11 doanh thu lợi nhuận Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi công nghệ thiết bị, phát triển sản phẩm tập trung chất lượng cao Đề tài dừng lại mức hoạch định chiến lược cho công ty Kết cụ thể mà chiến lược lựa chọn đem lại phụ thuộc nhiều vào trình thực thi hiệu chỉnh kịp thời lãnh đạo công ty Vinafor Saigon Tôi xin tỏ lòng biết ơn trân trọng thầy tiến só Võ Văn Huy, cô ThS.Nguyễn Thị Anh Thư bảo hướng dẫn, động viên giúp đỡ trình làm luận văn tốt nghiệp Xin chân thành cám ơn thầy cô Khoa Quản lý Công nghiệp tận tình truyền đạt kiến thức hữu ích cho trình học tập 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R David Khái luận Quản trị chiến lược Garry D Smith Chiến lược sách lược kinh doanh Michel Porter Chiến lược cạnh tranh TS Nguyễn thị Liên Diệp Chiến lược sách kinh doanh TS Bùi Thị Minh Hằng Nghiên cứu tình chiến lược Nguyễn Tấn Phước Chiến lược sách kinh doanh Nguyễn Hữu Lam Quản trị chiến lược-Phát triển vị Cạnh tranh Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Công ty Vinafor Saigon giai đoạn 1996 – 2001và tháng đầu năm 2002 Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh năm 1999-2000-2001 nhiệm vụ kế hoạch năm 2002 Tổng công ty Lâm sản Việt Nam (Vinafor) ... động sản xuất kinh doanh Công ty sản xuất- xuất nhập lâm sản SàiGòn (Vinafor SaiGon), nhằm đưa sở lý luận khoa học quản trị cho việc xây dựng chiến lược phát triển Vinafor SaiGon giai đoạn 2003- 2008. .. Thành” Công Ty Sản Xuất Và Nhập Khẩu Lâm Sản Sài Gòn” Ngày 29/11/1996 Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn định số 2052/ NN/TCCB/QĐ sát nhập thêm Công ty Đặc sản Rừng xuất vào Công Ty Sản Xuất Và Nhập. .. CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY SẢN XUẤT-XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 58 V-1: XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CỦA VINAFOR SAIGON TRONG GIAI ĐOẠN 2003? ? ?2008 58 V-2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY