Đang tải... (xem toàn văn)
lực thích ứng; yêu cầu mỗi người tự xác định mức độ năng lực thích ứng của bản thân khi thực hiện sự thay đổi ở cơ sở giáo dục của mình. Khung năng lực là bảng tham chiếu để một CBQL nhà[r]
(1)GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRONG BỐI CẢNH ĐỔI
MỚI GIÁO DỤC HIỆN NAY Ở VIỆT NAM
(Kết nghiên cứu hỗ trợ đề tài nghiên cứu khoa học mã số QG 15.65) ĐẶNG XUÂN HẢI1, ĐÕ THỊ THU HẰNG
Tóm tắt: Trong tạp chí khoa học ĐHQGHN; nghiên cứu GD tập 32, số 3, 2016 chúng tơi trình bày nội dung “Thích ứng với thay đổi cán bộ quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt nam -Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” Từ kết nghiên cứu chúng tơi đề xuất khung lực thích ứng CBQL nhà trường đại học bối cảnh đổi mới Việt Nam Khung lực thích ứng CBQL nhà trường chỉ rõ khả nhạy cảm với thay đổi, khả thấu hiểu tác động tích cực tiêu cực thay đổi lên nhà trường mình, khả vượt qua thử thách thay đổi cách có hiệu nhất; đặc biệt khả thích ứng CBQL gắn nhiều với kỹ quản lí thay đổi đơn vị phụ trách.
Từ khóa: Nhận diện, Thích ứng, Khung lực thích ứng, Tiêu chí
1 Đặt vấn đề
Đứng trước bối cảnh hội nhập ngày sâu rộng nhiều thay đổi xã hội đổi giáo dục (GD), cán quản lí (CBQL) nhà trường nói chung trường đại học nói riêng cần có thích ứng để phát triển Trong tạp chí khoa học ĐHQGHN; nghiên cứu GD tập 32, số 3, 2016 [1] chúng tơi trình bày nội dung “Thích ứng với thay đổi cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam - Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” có đặt vấn đề cần xây dựng khung chuẩn lực thích ứng với tiêu chí báo để nhận diện lực CBQL tìm giải pháp nâng cao lực thích ứng với thay đổi cho cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam Bài viết tiếp tục viết công bố nêu
2 Đề xuất khung lực thích ứng cho cán quản lí trường đại học Để có khoa học đề xuất khung lực thích ứng cho cán quản lí (CBQL) trường đại học (ĐH) dựa vào kết nghiên cứu [1] phân tích sâu số quan điểm nhận diện khả thích ứng CBQL nói chung CBQL trường ĐH nói riêng người trước Trong chuyên khảo
1 ĐT: 0967685905
(2)Heifetz, R A., Linsky, M., & Grashow, A (2009) [2], khả thích ứng người nhận diện qua khả đồng hóa thích nghi với thay đổi; nhận diện thơng qua khả phân tích tác động thay đổi lên thân khả ứng phó chủ động với thay đổi hoàn cảnh khả lường trước hậu hành động để tạo thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu thay đổi bối cảnh…
Theo quan điểm “Tứ thư lãnh đạo” Hòa Nhân [3] người có khả thích ứng tốt làm chủ “Lục tri” (6 biết):
a Tri ky, Tri bỉ (biết mình, biết người): Biết có điểm mạnh gì, điểm yếu để có ứng xử hợp lí với phương châm trở thành ngữ: “biết mình, biết người trăm trận trăm thắng”
b Tri thời, Tri (biết thời, biết thế): Biết sống bối cảnh, thời đại vi bối cảnh để dự báo sẵn sàng thích nghi
c Tri túc, Tri (biết đủ, biết dưng): Biết tự thoa mãn với có và lượng sức mà xử lí với phương châm nêu tư thời Khổng Tử: “Biết đủ đủ Biết dưng lúc”
Và tư cụ thể hóa thành báo cho vận dụng “lục tri - biết” vào thực tế sống công việc để nhận diện khả thích ứng Trong chương sách [3] nhấn mạnh: Thích ứng tốt, liên quan đến chuẩn bi nhận thức bối cảnh thay đổi; liên quan đến chuẩn bi tâm đối mặt với thay đổi chuẩn bi điều kiện tối thiểu cho thay đổi…, phải “dĩ biến, ứng biến” tức lấy thay đổi để ứng phó với thay đổi
Như viết “Thích ứng với thay đổi cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam - Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” [1] chúng tơi nêu khả thích ứng người CBQL nói chung CBQL nhà trường nói riêng phụ thuộc vào yếu tố sau đây:
1 Nhận thức nội dung thay đổi nói chung nội dung chủ trương“đổi toàn diện GD&ĐT” liên quan trực tiếp đến cá nhân người QL đơn vị người QL;
2 Nhận diện, phân tích tác động, rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi đơn vị mình;
3 Khả thích ứng với thay đổi thân nhà QL nói riêng tổ chức mà họ điều hành;
4 Kỹ QL thay đổi CBQL nhà trường CBQL đang đảm nhiệm
(3)CBQL trường đại học Chúng tơi trình bày khung lực thích ứng với tiêu chí báo nhận diện cụ thể sau đây:
Bảng 1: Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng của CBQLNT
Đinh mức cấp độ
TIÊU CHÍ 1: Nhận thức tác động nội dung thay đổi lên thân đơn vị quản lí: có các
chỉ báo sau:
1
1 Nhận diện bất cập đơn vi bối cảnh thay đổi;
2 Thấu hiểu yêu cầu phải thay đổi để thân đơn vi thích nghi với thay đổi bối cảnh;
3 Nhận diện nội dung cụ thể đích phải đến thực thay đổi đơn vi phụ trách;
4 Thấu hiểu tính chất, đặc điểm, quy mơ thay đổi mà phải đối mặt;
5 Thấu hiểu chất khía cạnh thay đổi mà đinh tiến hành;
6 Xác đinh yếu tố liên quan trực tiếp với nội dung thay đổi mà đinh tiến hành đơn vi;
(4)Bảng 2: Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng của CBQLNT
Đinh mức cấp độ TIÊU CHÍ 2: Nhận diện phân tích rào cản, thách
thức thực thay đổi đơn vị mà quản lí
Có báo sau
1
1 Mức độ thấu hiểu nguồn gốc thay đổi cấp khởi xướng cho đơn vi;
2 Mức độ thấu hiểu chất thay đổi đơn vi thành viên tổ chức đơn vi triển khai thay đổi đó;
3 Mức độ nhận diện khó khăn tính phức tạp việc triển khai thay đổi người liên quan đơn vi triển khai thay đổi;
4 Mức độ CAM KẾT người thực nội dung thay đổi đinh tiến hành đơn vi;
5 Mức độ cảm nhận lợi ích việc thực thành công thay đổi người thực nội dung thay đổi đơn vi;
6 Mức độ thấu hiểu yếu tố tác động thay đổi lên nội dung công việc tiến hành đơn vi;
7.Sự cam kết hỗ trợ người quản lí phận nhân viên triển khai thay đổi;
8 Sự đạo liệt lãnh đạo đơn vi thực thay đổi;
9 Mức độ sẵn sàng người tham gia thực thay đổi;
(5)Bảng 3: Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng CBQL nhà trường
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 3: Khả hành động kỹ thích
ứng với thay đổi với tư cách người quản lí đơn vị Có
các báo sau:
1
1 Tận dụng hỗ trợ bên liên quan thực thay đổi sở GD mình;
2 Phân cấp hợp lí việc thực nội dung thay đổi đơn vi;
3 Người quản lí làm chủ “Lục tri” (6 biết);
4 Nhận diện đặc điểm thân thách thức bối cảnh tồn tại;
5 Có khả thấu hiểu phản ứng khởi xướng thay đổi hóa giải xung đột thực thay đổi; Mức độ hiểu biết văn hóa giá tri tổ chức yếu tố quan trọng để sẵn sàng thích nghi với thay đổi;
7 Phân tích tình xử lí chúng gặp phải trình thực thay đổi;
8 Phân tích phản hồi tích cực hay tiêu cực tư người liên đới để có xử lí hợp lí;
9 Lắng nghe cách cởi mở chăm người trình bày ý tưởng họ, khơng đồng ý;
10 Có khả thuyết phục cấp tin tưởng vào kết tích cực thay đổi;
11 Làm tốt công tác truyền thông thay đổi để tạo lập đồng thuận người liên đới;
(6)Bảng 4: Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng của CBQLNT
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 4: Kỹ QL thay đổi; Có báo sau: Người CBQL khuyến khích người khác đơn vi
có ý tưởng phương pháp mới;
2 Người CBQL thường xuyên chia sẻ thông tin để tạo điều kiện phối hợp cho thay đổi đạt kết mong muốn;
3 Người CBQL ln cải thiện q trình thực thay đổi để đạt kết mong muốn thay đổi; Người CBQL làm cho người đơn vi cảm thấy thoải mái với thay đổi trước đinh tiến hành thay đổi liên quan đến hoạt động đơn vi mình; Nếu phải thay đổi, người quản lí bắt đầu cân nhắc lên kế hoạch để thực lập tức, khơng tranh luận nhiều;
6 Người CBQL thúc đẩy ý thức cạnh lành mạnh thực nội dung thay đổi;
7 Người CBQL chắn tất cán bộ, GV rõ ràng sách, giá tri mục tiêu trường thực thay đổi;
8 Người CBQL tạo điều kiện thuận lợi môi trường thân thiện để đồng nghiệp cấp học hoi giúp phát triển thay đổi;
9 Người CBQL Phối hợp thường xuyên với nhà quản lý phận khác trường để tổ chức thực thay đổi; 10 Người CBQL ý việc huấn luyện cấp nâng cao kỹ thực nhiệm vụ để họ đạt kết cao đối mặt với thay đổi;
11 Người lãnh đạo dám chấp nhận, dám đương đầu với đổi mới, chấp nhận rủi ro;
12 Người lãnh đạo phải lựa chọn nội dung đổi để làm, phải tâm làm đến cùng;
13 Người lãnh đạo đưa sáng kiến, biết tập hợp nguồn lực, tập hợp quần chúng hỗ trợ;
14 Người CBQL có phương pháp đánh giá kết thay đổi xác, khách quan để ghi nhận hiệu thay đổi đạt được;
(7)Định mức cấp độ cho việc tự đánh giá hay đánh giá mức độ khả thích ứng: (1) đạt 40% nội dung tiêu chí; (2) đạt 40-70% nội dung tiêu chí;(3) đạt 70% nội dung tiêu chí.
Cấp độ để nhận diện lực thích ứng: Khi CBQL nhà trường muốn tự đánh giá hay đánh giá vào mức độ tưng tiêu chí theo phần trăm có so sánh khả thực báo có tưng nội dung tiêu chí đinh mức cấp độ khả thích ứng hay đơn vi phụ trách Cũng nhận diện lực thích ứng cách đánh dấu vào mức độ 1-2-3 tưng báo: điểm có mức thấp (chỉ báo khơng thể rõ thân hay đơn vi mà quản lí thể 40% khía cạnh nội dung báo); điểm có mức trung bình (chỉ báo thể khơng thật rõ thân hay đơn vi mà quản lí thể 40-70% khía cạnh nội dung báo) điểm tối đa (chỉ báo thể rõ thân hay đơn vi mà quản lí thể 70% khía cạnh nội dung báo) Căn vào điểm tổng đánh giá “mức độ khả thích ứng với thay đổi” tháng đánh giá khả thích ứng gồm bậc
Bảng 5: nhận diện bậc khả thích ứng với thay đổi CBQLNT
BẬC
Yếu tố Tư 7-10 điểm Tư 11-15 điểm Tư 16-18 điểm Tư 18-21 điểm Yếu tố Tư 10-13 điểm Tư 14-19 điểm Tư 20-26 điểm Tư 27-30 điểm Yếu tố Tư 12-15 điểm Tư 16-23 điểm Tư 24-33 điểm Tư 34-36 điểm Yếu tố Tư 15-20 điểm Tư 21-30 điểm Tư 31-40 điểm Tư 41-45 điểm Tổng Tư 44-58 điểm Tư 62-87 điểm Tư 91-107 điểm Tư 120-132 điểm
Nhìn vào bảng mô tả cho thấy tổng (cộng dồn điểm tiêu chí với 44 báo) điểm 58 điểm, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng với thay đổi thấp (hay bậc bậc) Nếu tổng điểm khoảng 59-87 điểm, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng trung bình (hay bậc bậc); tổng điểm tư 88-107, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng với thay đổi cao (hay bậc bậc); tổng điểm 120 điểm điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng cao (hay bậc bậc)
(8)hết ý kiến trả lời phong vấn Nói chung ý kiến phong vấn ghi nhận tiêu chí báo đề xuất; số ý kiến nhấn mạnh điều tâm đắc
- Khi hoi “chỉ báo khung khả thích ứng CBQL có thay đổi đồng chí ấn tượng nhất?”; PGS.TS Lê, hiệu trưởng (HT) trường đại học thành viên chia sẻ: “Muốn thay đổi thành công (liên quan đến khả lực thích ứng CBQL ),CBQL phải biết thuyết phục cán bộ, nhân viên mình,làm để họ nhận thấy họ cần phải thay đổi, chính họ người tham gia đề xuất tích cực tham gia thực thay đổi đó.”
- Khi chúng tơi hoi câu hoi tương tự với PGS.TS Nguyễn, HT trường đại học thành viên khác, đồng chí chia sẻ: “Người lãnh đạo dám chấp nhận, dám đương đầu với đổi mới, chấp nhận rủi ro; Người lãnh đạo phải lựa chọn những nội dung đổi để làm, phải tâm làm đến cùng; người lãnh đạo đưa sáng kiến, biết tập hợp nguồn lực, tập hợp quần chúng hỗ trợ” Và câu
hoi: Xin cho biết cách đánh giá khả thích ứng CBQL đơn vi
nơi ơng quản lí? Câu trả lời là:“Nền tảng lực thích ứng gắn với
tinh thần trách nhiệm, có trình độ chun mơn, nghiệp vụ; có hiểu biết nhận thức đắn thay đổi; có độ nhạy bén với mới, sẵn sàng đối mặt với thay đổi Nó thể tinh thần cầu thị; biết chia sẻ, hợp tác, thuyết phục, phát điểm mạnh Biết nhìn người, dám tin người, biết ngoại ngữ (tiếng Anh), có khả chịu áp lực cao…Thực hành động để tạo niềm tin nhân viên” (PGS.TS HT).
Kết nghiên cứu trình bày [1] phong vấn sâu khung lực thích ứng cho phép đưa kết luận: Để nâng cao khả thích ứng CBQL nhà trường đại học bối cảnh đổi Việt Nam nay, người CBQL nhà trường phải có nhạy cảm với thay đổi, có khả thấu hiểu tác động tích cực tiêu cực thay đổi lên nhà trường mình, có khả vượt qua thử thách thay đổi cách có hiệu nhất; đặc biệt khả thích ứng CBQL gắn nhiều với kỹ quản lí thay đổi đơn vi phụ trách
3 Một số giải pháp tăng cường lực thích ứng cho CBQL nhà trường nói chung, trường đại học nói riêng
Trên sở “khung lực thích ứng” cho CBQL nhà trường nói chung, trường ĐH nói riêng trên, cần triển khai giải pháp sau để nâng cao lực thích ứng cho CBQL nhà trường nói chung CBQL trường ĐH nói riêng
Giải pháp 1: Quán triệt cho cán quản lí nhà trường khung năng
lực thích ứng; yêu cầu người tự xác định mức độ lực thích ứng của bản thân thực thay đổi sở giáo dục
(9)xem xét tiêu chí nhận diện có mức độ để biết nội dung tưng tiêu chí nghiên cứu báo mơ tả tiêu chí Trên sở xem xét “khung lực thích ứng” cho CBQL nhà trường nói chung, trường ĐH nói riêng, đối chiếu với thân hoạt động đơn vi quản lí để xác đinh yếu tố liên quan đến khả thích ứng có phải bổ sung; dựa vào khung lực thích ứng để cụ thể hóa vấn đề cần quan tâm hay cần tìm hiểu sâu để vận dụng vào thực tế triển khai thay đổi cho đơn vi nhằm đáp ứng yêu cầu đổi GD hiên Khi thực biện pháp cần lưu ý số điểm:
Muốn có khả thích ứng phải khơng ngưng hồn thiện khả “phản xạ” với sở phân tích, dự báo tốt Tầm nhìn phương tiện cho công tác dự báo điều kiện tạo khả thích ứng cho cán quản lí bối cảnh thay đổi.Khả dự báo xây dựng tầm nhìn cuả CBQL nhà trường liên quan đến việc phân tích các xu thế chủ đạo của kinh tế xã hội tác động lên sở GD mình; nhận diện yêu cầu cụ thể của giai đoạn phát triển của đất nước để triển khai hoạt động GD&ĐT hay thực thi quản lí nhà trường; xác đinh “hệ quy chiếu” vận hành Các nhà quản lí giáo dục nói chung, quản lí nhà trường nói riêng phải có tư của quản lí thay đổi xử lí các bài toán đặt Muốn có lực dự báo khả thích ứng cần nhiều yếu tố có yếu tố quan trọng tầm nhìn khả điều chỉnh thân Tầm nhìn người quản lí có họ nắm bắt xu phát triển đối tượng quản lí họ thay đổi bối cảnh Muốn có điều họ cần khơng ngưng tích lũy hiểu biết ln có tư mở để đón nhận thay đổi
Nội dung bồi dưỡng “năng lực thích ứng” cho CBQL nhà trường bám sát tiêu chí, báo nêu “khung lực thích ứng”
Giải pháp 2: Huấn luyện số kỹ cần thiết liên quan đến lực
thích ứng cho CBQL nhà trường đối mặt với yêu cầu phải thay đổi trong bối cảnh đổi GD nay.
Theo chúng tơi, muốn nâng cao khả thích ứng CBQL cần huấn luyện để hoàn thiện số kỹ sau:
1/Kỹ nhận diện thân, nhận diện nhà trường hiệu bối cảnh tồn nhà trường quản lí tiếp nhận thay đổi
a) Muốn nhận diện thay đổi tác động lên thân mình, phải biết nhìn lại phân tích bối cảnh sống
(10)sống việc xem xét mơi trường pháp lí, mơi trường làm việc yếu tố khác (thậm chí gọi “cơ chế”) chi phối sống, công việc để thấy bối cảnh buộc phải có điều chỉnh để thích ứng với mơi trường, bối cảnh thay đổi (điều chỉnh thói quen, điều chỉnh phong cách sống, làm việc, quản lí…)
- Một nhà trường hiệu trường nhận khiếm khuyết mình, sẵn sàng tìm nguyên nhân giải pháp, thường xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình điều chỉnh mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu người học xã hội Trên thực tế có trường thích ứng tốt trường khác họ đội ngũ có khả thích ứng tốt Phương hướng hoạt động nhà trường khơng thể thực trư quy trình thông tin, trao đổi đinh xây dựng hồn chỉnh Cải tiến qui trình trường học phần quan trọng quản lý thay đổi Thay đổi nội dung chương trình cần đến thay đổi thái độ, kiến thức kỹ giáo viên người lãnh đạo sở GD Nội dung chương trình tốt trở thành vô dụng giáo viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung, thiếu kỹ không ủng hộ việc thực chương trình cách có hiệu Để làm tốt điều nêu CBQL nhà trường phải có khả thích ứng tốt truyền cảm hứng cho GV trường
b) Muốn nhận diện thay đổi bối cảnh tác động lên nhà trường mình quản lí trước hết phải “biết phân tích SWOT” (SWOT: S-Mạnh; W-Yếu đơn vi/nhà trường; O- thời cơ; T-Thách thức tư bối cảnh):
Khi phân tích SWOT (S-Mạnh; W-Yếu đơn vi; O- thời cơ; T-Thách thức tư bối cảnh) SW gọi yếu tố bên tổ chức/nhà trường; OT coi yếu tố bên ngồi tư bối cảnh, mơi trường S lợi thế, mặt mạnh tổ chức/nhà trường mình; W “yếu thế”, mặt hạn chế tổ chức/nhà trường mình; O thời cơ, hội tồn tư bối cảnh, môi trường tổ chức/nhà trường mình; T nguy cơ, thách thức, trở ngại mà tổ chức/nhà trường phải đối mặt với tác động tư mơi trường Tất yếu tố có tính “động”, tương đối thời điểm xác đinh sở liệu phải tập hợp số liên quan đến yếu tố SWOT Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm “chiến lược” hay “dữ kiện” cần thiết cho dự báo, nhận diện thay đổi tác động lên nhà trường quản lí.
2/ Kỹ hóa giải tác động không mong muốn lên thân lên nhà trường quản lí tiếp nhận thay đổi
Thơng thường có thay đổi thường xuất rào cản sau gây tác động không mong muốn lên phát triển nhà trường, yếu tố:
Yếu tố tâm lí: sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất bại…
(11)Yếu tố lợi ích: đụng chạm lợi ích, sợ “giá trị”, tốn công sức…
Yếu tố nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực, thời lực ): điều kiện tối thiểu để triển khai khơng có, thiếu thông tin, thiếu hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi;
Yếu tố môi trường: thiếu đồng bộ, không đồng thuận những người liên quan, văn hóa tổ chức kém, mơi trường niềm tín thiếu…
Yếu tố QL: Người QL thiếu lực cần thiết cho quản lí thay đổi thành cơng …
Cần có kỹ ứng xử với vấn đề nêu trên:
- Nếu sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất bại…: Hãy tạo điều kiện cho GV, nhân viên thời gian đủ để thử nghiệm mới, tạo môi trường niềm tin vào kết thay đổi để họ “dám nghĩ, dám làm” họ tin họ cấp quản lí hỗ trợ gặp khó khăn
- Nếu thiếu hiểu biết nội dung“cái thay đổi”, khơng có khả thực hiện thay đổi: Hãy bổ sung kiến thức kỹ cho người tham gia thay đổi; mời chuyên gia tư vấn hỗ trợ đặc biệt chuẩn bi điều kiện tối thiểu để thay đổi thành cơng
- Nếu đụng chạm lợi ích, sợ “giá trị”, tốn công sức… cho những người tham gia thay đổi thấy giá tri lợi ích thay đổi cho họ thấy xứng đáng để đầu tư công sức cho thay đổi Nếu thay đổi thành cơng nhà trường phát triển lợi ích cộng động xã hội, nhà trường, người tham gia thay đổi đền đáp
- Nếu điều kiện tối thiểu để triển khai không có, thiếu thơng tin, thiếu hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi: Hãy làm cho người tham gia thay đổi thấy điều kiện tối thiểu cho việc thực thay đổi đáp ứng (và nhiệm vụ người quản lí thay đổi) Họ tạo động lực việc đáp ứng nhu cầu đáng tưởng thưởng cho kết đạt được; họ cung cấp thông tin cần thiết, kip thời xử lí vướng mắc điều kiện cụ thể vấn đề thực thay đổi
(12)- Nếu người QL có khả thích ứng kém, thiếu lực cần thiết cho QL thay đổi, uy tín thấp: người quản lí phải người ham học hoi tận dụng hội để nâng cao trình độ, lực mình, làm chỗ dựa cho GV nhân viên mình; nâng cao uy tín thơng qua đinh sáng suốt sở làm chủ thông tin có hiểu biết thay đổi mà nhà trường phải tiếp nhận; coi trọng phong cách quản lí dân chủ, hiệu sở nhận thức uy tín khơng phải tạo “uy quyền” mà trước hết phải có “uy danh” muốn có “uy danh” thân phải ln học hoi, phấn đấu trở thành “con chim đầu đàn” Lập kế hoạch cách linh hoạt, không xa rời thực tế, đặc biệt phải tôn trọng tư duy vật biến chứng để tránh ý chí vạch kế hoạch đặt mục tiêu cho thay đổi quản lí thay đổi cần lưu ý tính lên cân động với yêu cầu bên bên ngồi để trì bền vững kết đạt theo chiến lược dài
CBQL phải biết tự tạo động lực cho thân biết tạo động lực cho GV, nhân viên: Bản thân người CBQL khao khát thành cơng để đạt mục tiêu của thân nhà trường, liên tục phấn đấu đạt tiến đối mục tiêu đầy thách thức mà thân đặt ra; luôn quan tâm đến cảm xúc người khác; thân thiện, đinh vi tốt giao tiếp, gioi việc tìm điểm chung xây dựng quan hệ…Có khả thuyết phục cộng tác tốt…CBQL phải người tạo động lực tốt cho GV thơng qua kỹ đánh giá xác, khách quan, công kết GV nhân viên; tạo môi trường làm việc đầy hứng khởi quan tâm tối đa tới họ, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu đáng họ tầm với
3/ Kỹ tận dụng mối quan hệ để hóa giải tác động không mong muốn lên thân lên nhà trường quản lí tiếp nhận sự thay đổi
(13)là nét đặc trưng cần nhận diện thực quản lí thay đổi với nhà trường báo lực thích ứng CBQL NT
Các mối quan hệ, kết nối nhu cầu đồng thuận “nguồn lực” quan trong quản lí thay đổi, cần lưu ý tạo điều kiện trao đổi thông tin thay đổi mà nhà trường dự đinh hay thực với người liên đới Cần đảm bảo tất nhân viên nhận thông tin liên quan đến nội dung thay đổi mà yêu cầu thực hiểu chủ trương cấp nhà trường Thông tin đầy đủ cho nhân viên, học sinh phụ huynh cấp có điều kiện kế hoạch thay đổi trường
4/ Kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi
Khả thích ứng người CBQL liên quan đến khả xử lí xung đột thực thay đổi Người CBQL phải biết đánh giá tình hình sở nhận biết mặt mạnh, mặt yếu trường mình, nắm bắt trạng thái tâm lí đội ngũ GV trường khả họ để lựa chọn giải pháp tối ưu điều kiện cụ thể trường nhằm tạo bầu khơng khí tin tưởng chia sẻ, bao dung; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo sở xác đinh nguyên nhân giải xung đột có
- Cách đối mặt với xung đột mức “cá nhân” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Chú ý tạo môi trường cho việc “cam kết cá nhân” với thay đổi liên quan đến cá nhân; quan tâm đến phát triển cá nhân kip thời hỗ trợ họ; tăng cường đối thoại coi vai trò trọng tài giải lợi ích cá nhân liên kết lợi ích (ta có phương châm “hài hịa lợi ích”) q trình thực thay đổi
- Cách đối mặt với xung đột mức “nhóm” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Chú ý “thay đổi phong cách lãnh đạo” người quản lí thay đổi, người hiệu trường phải không ngưng học hoi, nâng cao lực thích ứng làm tốt vai trị sau: Vai trị người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích thay đổi; Vai trị người hỗ trợ suốt q trình thay đổi; Vai trị người xử lí tốt tình xẩy q trình thay đổi; Vai trị người liên kết nguồn lực cho thay đổi; Vai trị người trì ổn đinh thay đổi; đồng thời ý tăng cường tính đồng đội; ý đối thoại công khai
-Cách đối mặt với xung đột mức “tổ chức” với chủ trương đổi mới: Chú ý “điều kiện thực hiện”;“phân tích kỹ chiến lược hành động”; coi trọng công tác truyền thông, nên hội thảo rộng rãi khả thực hiện, việc coi trọng tính phù hợp, thích ứng với hoàn cảnh điều kiện nguồn lực mà đơn vi khai thác trường hợp quan trọng
(14)kiện, nguồn lực kéo theo va chạm lợi ích triển khai thay đổi Để hoá giải xung đột cần dự báo nhiều yếu tố, phải có kiến thức kỹ tâm lí học giao tiếp tâm lí học quản lí Để giảm thiểu xung đột cần lưu ý số ý sau:
+/Nhận diện mức độ phản ứng phân biệt phản ứng tích cực tiêu cực đối tượng khác tiến hành thay đổi
+/Nhận diện giải thích rõ ràng thay đổi (nội dung-đặc điểm, tính chất ) cần lưu ý chưa hiểu chất thay đổi khó đạo người thực thay đổi
+/Biết cách lôi kéo người tham gia vào thay đổi biết bảo vệ nhân viên họ vấp ngã (bước đầu họ chưa quen với mới)
Khả hoá giải xung đột trình thay đổi liên quan đến kỹ phát xử lí mâu thuẫn hình thành trở thành xung đột cần sử dụng “cách” xử lí mà sách “tâm lí học quản lí” đề cập; chúng tơi nêu số khía cạnh liên quan đến kỹ xử lí xung đột để tạo khả thích ứng mà thơi, khơng sâu vào nội dung tâm lí nêu
5/ Kỹ định cho thay đổi
Kỹ liên quan đến nội dung sau:
a) Kỹ phân tích tình hình, xác lập cho việc định cho thay đổi cụ thể (nhận diện bối cảnh, nhận diện đặc điểm thay đổi, xem xét khả thực thay đổi nhà trường mức độ kết có thể đạt được);
b) Kỹ xác định việc phải làm, cách làm điều kiện, nguồn lực cần có để làm thời hạn, xác lập số để nhận diện đánh giá kết quả, phương thức kiểm chứng kết quả…(đây kỹ xây dựng kế hoạch hành động để thực thay đổi nhà trường khả kiểm chứng kết đạt thay đổi);
c) Kỹ theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực nội dung trong quyết định ban hành (tuy xếp cuối thực thường xuyên suốt trình tư ban hành đến kiểm chứng kết đạt của thay đổi trì kết bền vững)
(15)cận “tăng cường lực thích ứng cho CBQL nhà trường” bối cảnh đổi giáo dục Việt nam
Lời cảm ơn
Kết nghiên cứu trình bày tài trợ đề tài nghiên cứu khoa học có mã số QG 15.65 ĐHQGHN; chúng tơi cảm ơn hỗ trợ khoa Quản lí Giáo dục, trường đại học giáo dục thuộc ĐHQGHN trình nghiên cứu đề tài này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Đặng Xuân Hải, Lê Thái Hưng, Đỗ Thi Thu Hằng, “Thích ứng với thay
đổi cán quản lí trường đại học bối cảnh đổi giáo dục hiện nay Việt Nam (NC trường hợp ĐHQGHN)” ; Tạp chí khoa học –
ĐHQGHN, nghiên cứu GD, tập 32, số 3, 2016
2 Heifetz, R A., Linsky, M., & Grashow, A (2009) “The practice of
adaptive leadership: Tools and Tactics for changing your organization and the world”; Cambridge, MA: Harvard; Business Press.
3 Hòa Nhân; (2002); “Tứ thư lãnh đạo” (Đức thư; Ngôn thư; Lễ thư; Tri thư); NXB ĐH Tây Bắc; Bản dich tư nguyên tiếng Trung NXB quân đội nhân dân, 2008
4 Đặng Xuân Hải, “Quản lý thay đổi giáo dục”; giáo trình, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội; 2015
SOLUTION TO IMPROVE THE ADAPTABILITY TO CHANGES OF UNIVERSITIES MANAGERS IN TODAY’S SITUATION OF
EDUCATION REFORM IN VIETNAM
(Supported results of the scientific research theme no QG 15.65) Dang Xuan Hai, Do Thi Thu Hang
VNU University of Education, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam
(16)manager is strongly related to his/her changes managing skillin the school of which he/she is in charge
(17)