Bài giảng Khoa học quản lý đại cương - Trần Ngọc Liêu, Nguyễn Văn Chiều - USSH - Tài liệu VNU

Thông qua kiểm tra người quản lý nắm và kiểm soát được chất lượng các công việc được hoàn thành, từ đó phát hiện những ưu điểm và hạn chế trong toàn bộ hoạt động của tổ chức và quy trì[r]

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - o0o -

TS.TRẦN NGỌC LIÊU TS.NGUYỄN VĂN CHIỀU

BÀI GIẢNG

KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƢƠNG

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Phần gồm chương:

Chương Quản lý môi trường quản lý Chương Quản lý với tư cách khoa học

CHƢƠNG 1: QUẢN LÝ VÀ MÔI TRƢỜNG QUẢN LÝ Chương làm rõ nội dung bản:

- Khái luận quản lý

+ Tiếp cận quan niệm khác quản lý + Bản chất quản lý

+ Vai trò quản lý + Phân loại quản lý - Môi trường quản lý

+ Khái niệm “Môi trường quản lý” + Phân loại môi trường quản lý

+ Một số nhân tố môi trường vĩ mô tác động tới quản lý  Nhân tố trị

 Nhân tố kinh tế

1.1 Khái luận quản lý

1.1.1 Tiếp cận quan niệm khác quản lý

Quản lý dạng hoạt động đặc biệt quan trọng người Quản lý chứa đựng nội dung rộng lớn, đa dạng phức tạp vận động, biến đổi, phát triển Vì vậy, nhận thức quản lý, có nhiều cách tiếp cận quan niệm khác

F.W Taylor (1856-1915) người khai sinh khoa

học quản lý “ông tổ” trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý góc độ kinh tế - kỹ thuật cho rằng: Quản lý hồn thành cơng việc thơng qua người khác biết cách xác họ hồn thành cơng việc cách tốt rẻ

H.Fayol (1841-1925) người tiếp cận quản lý theo quy trình

người có tầm ảnh hưởng to lớn lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận - đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý hành dự đoán lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp kiểm tra

M.P.Follet (1868-1933) tiếp cận quản lý góc độ quan hệ người,

nhấn mạnh tới nhân tố nghệ thuật quản lý cho rằng: Quản lý nghệ thuật khiến cho cơng việc bạn hồn thành thông qua người khác

C.I.Barnarrd (1866-1961) tiếp cận quản lý từ góc độ lý thuyết hệ thống,

là đại biểu xuất sắc lý thuyết quản lý tổ chức cho rằng: Quản lý công việc tổ chức mà công việc chun mơn để trì phát triển tổ chức Điều định tồn phát triển tổ chức sẵn sàng hợp tác, thừa nhận mục tiêu chung khả thông tin

H Simon (1916) cho định cốt lõi quản lý Mọi công việc

Paul Hersey Ken Blanchard tiếp cận quản lý theo tình quan niệm

rằng khơng có phương thức quản lý lãnh đạo tốt cho tình khác Người quản lý lựa chọn phương pháp quản lý vào tình cụ thể

J.H Donnelly, James Gibson J.M Ivancevich nhấn mạnh tới hiệu

quả phối hợp hoạt động nhiều người cho rằng: Quản lý trình người hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt

Stephan Robbins quan niệm: Quản lý tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh

đạo kiểm soát hành động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt

Harold Koontz, Cy’ril Odonnell Heinz Weichrich nhóm gộp tiếp

cận quản lý thành loại:

- Tiếp cận theo kinh nghiệm thoe trường hợp - Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân

- Tiếp cận theo hành vi nhóm

- Tiếp cận theo hệ thống hợp tác xã hội - Tiếp cận theo hệ thống kỹ thuật - xã hội - Tiếp cận theo lý thuyết định - Tiếp cận hệ thống

- Tiếp cận tác nghiệp

Trong số tiếp cận trên, Harold Koontz đồng đặc biệt lưu ý đồng quan điểm với tiếp cận tác nghiệp (tiếp cận cịn gọi trường phái quy trình quản lý) Tiếp cận đề cao “Trường phái tác nghiệp thừa nhận tồn hạt nhân trung tâm khoa học quản lý lý thuyết đặc dụng cho quản lý rút tỉa đóng góp quan trọng từ trường phái cách tiếp cận khác” Chính vậy, Harold Koontz đồng nghiệp cho rằng: Bản chất quản lý phối hợp nỗ lực người thông qua chức lập kế hoạch, xây dựng tổ chức, xác định biên chế, lãnh đạo kiểm tra

Điều đáng lưu ý tác giả “Những vấn đề cốt yếu quản lý” cho rằng: “khu rừng lý thuyết quản lý không tiếp tục nở hoa mà rậm rạp gần gấp đôi số trường phái cách tiếp cận tìm hai mươi năm trước”

Những tiếp cận quan niệm khác tạo tranh đa dạng phong phú quản lý, góp phần cho việc nhận thức ngày đầy đủ đắn quản lý

Tuy nhiên, tiếp cận quan niệm xem xét quản lý góc độ khía cạnh định mà chưa nhìn nhận chỉnh thể với quan hệ bản, vậy, chưa vạch chất quản lý

Sở dĩ có khác tiếp cận quan niệm nguyên nhân sau:

- Nhu cầu mà thực tiễn quản lý đặt giai đoạn lịch sử khơng giống nhau, vậy, địi hỏi phải có quan niệm, lý thuyết quản lý làm sở lý luận cho việc giải vấn đề thực tiễn khác

- Trình độ phát triển ngày cao khoa học khả ứng dụng thành tựu chúng vào lĩnh vực quản lý làm xuất trường phái với lý thuyết quản lý

- Vị thế, chỗ đứng, lập trường giai cấp nhà tư tưởng quản lý không giống

1.1.2 Bản chất quản lý

Để làm rõ chất quản lý, trước hết cần phải xác định điểm xuất phát nghiên cứu quản lý

Quản lý vô lượng hoạt động người, loại hình hoạt động đặc biệt lao động siêu lao động, lao động lao động, nghĩa lấy loại hình lao động cụ thể làm đối tượng để tác động tới nhằm phối kết hợp chúng lại thành hợp lực từ tạo nên sức mạnh chung tổ chức Vì vậy, quản lý vừa có đặc điểm chung, có quan hệ hữu với hoạt động cụ thể khác, vừa có tính độc lập tương đối mang đặc trưng riêng

Hoạt động sản xuất vật chất loại hình hoạt động tất hoạt động người đóng vai trị định tồn phát triển người xã hội Hoạt động sản xuất vật chất thực theo quy trình: Chủ thể sản xuất (con người với kinh nghiệm, kỹ tri thức lao động họ) sử dụng công cụ, phương tiện cách thức sản xuất để tác động vào đối tượng sản xuất nhằm tạo sản phẩm phục vụ nhu cầu người

Ngồi việc tn theo quy trình hoạt động nói chung hoạt động sản xuất nói riêng, hoạt động quản lý cịn có đặc trưng riêng Tính đặc thù hoạt động quản lý so với hoạt động sản xuất vật chất biểu tất phương diện: Chủ thể; Đối tượng; Công cụ, phương tiện; Cách thức tác động Mục tiêu

Sự phân biệt hoạt động sản xuất vật chất hoạt động quản lý

minh hoạ sơ đồ

Chủ thể

Phươngtiện Công cụ

Đối

tượng Mục tiêu Hoạt

động nói

sau:

Tuy nhiên, phân biệt hoạt động quản lý hoạt động sản xuất vật chất có ý nghĩa tương đối tồn lĩnh vực nhận thức Trong thực tế (về mặt thể luận) hoạt động quản lý có quan hệ hữu với hoạt động sản xuất hoạt động cụ thể khác người, vì, biết: Quản lý hoạt động tất yếu nảy sinh có tham gia hoạt động chung người vậy, hoạt động mang tính phổ qt

Mục tiêu tổ chức Công cụ, phương

tiện quản lý Quyết định quản lý Chủ thể quản lý Con người Đối tượng quản lý Con người Chủ thể Phương tiện sản xuất Công cụ

sản xuất Đối

tượng Mục tiêu

Hoạt động quản lý

=

Hoạt động sản xuất vât chất

=

Chủ thể quản lý

Người quản lý

Đối tượng

1

Người bị quản lý Công cụ

Phương tiện

Công cụ Phương tiện

Đối tượng

Phi người

Mục tiêu chung

Từ xuất phát điểm trình bày trên, kế thừa nhân tố hợp lý tiếp cận quan niệm quản lý lịch sử tư tưởng quản lý, tổng hợp rút định nghĩa quản lý sau:

Quản lý tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý để phối hợp nguồn lực nhằm thực mục tiêu tổ chức điều kiện môi trường biến đổi

Từ định nghĩa này, thấy rằng:

- Quản lý biểu mối quan hệ người với người, quan hệ chủ thể quản lý với đối tượng quản lý

- Quản lý tác động có ý thức

- Quản lý tác động quyền lực - Quản lý tác động theo quy trình - Quản lý phối hợp nguồn lực - Quản lý nhằm thực mục tiêu chung

- Quản lý tồn môi trường biến đổi

Như vậy, quản lý hệ thống bao gồm nhân tố bản: chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, mục tiêu quản lý, công cụ, phương tiện quản lý, cách thức quản lý (có ý thức, quyền lực, theo quy trình) mơi trường quản lý Những nhân tố có quan hệ tác động lẫn để hình thành nên quy luật tính quy luật quản lý

Để làm rõ chất quản lý cần phải luận giải đặc trưng hoạt động quản lý Quản lý có đặc trưng sau:

Tính tất yếu phổ biến hoạt động quản lý biểu chỗ: Bản chất nguời tổng hoà mối quan hệ xã hội Điều có nghĩa người tồn phát triển không quan hệ hoạt động với người khác Khi người tham gia hoạt động với tất yếu phải có “ý chí điều khiển” phải có tác nhân quản lý muốn đạt tới trật tự hiệu Mặt khác, người thông qua hoạt động để thoả mãn nhu cầu mà thoả mãn nhu cầu lại phát sinh nhu cầu khác người phải tham dự vào nhiều hình thức hoạt động với nhiều loại hình tổ chức khác Chính vậy, hoạt động quản lý tồn tất yếu loại hình tổ chức khác tổ chức kinh tế loại hình tổ chức người

Thứ hai: Hoạt động quản lý biểu mối quan hệ người với người

Thực chất quan hệ người với người quản lý quan hệ chủ thể quản lý (người quản lý) đối tượng quản lý (người bị quản lý)

Một đặc trưng bật hoạt động quản lý so với hoạt động khác chỗ: hoạt động cụ thể người biểu mối quan hệ chủ thể (con người) với đối tượng (là lĩnh vực phi người) Cịn hoạt động quản lý dù lĩnh vực cấp độ biểu mối quan hệ người với người Vì vây, tác động quản lý (mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý) có khác biệt so với tác động hoạt động khác

Thứ ba: Quản lý tác động có ý thức

quan, đắn) ý chí (thể lĩnh) Có chủ thể quản lý gây ảnh hưởng tích cực tới đối tượng quản lý

Thứ tƣ: Quản lý tác động quyền lực

Hoạt động quản lý tiến hành sở công cụ, phương tiện cách thức tác động định Tuy nhiên, khác với hoạt động khác, hoạt động quản lý tồn nhờ yếu tố quyền lực (có thể coi quyền lực công cụ, phương tiện đặc biệt) Với tư cách sức mạnh thừa nhận, quyền lực nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý để điều khiển hành vi họ Quyền lực biểu thông qua định quản lý, nguyên tắc quản lý, chế độ, sách.v.v Nhờ có quyền lực mà chủ thể quản lý đảm trách vai trị trì kỷ cương, kỷ luật xác lập phát triển ổn định, bền vững tổ chức Điều đáng lưu ý cách thức sử dụng quyền lực chủ thể quản lý có ý nghĩa định tính chất, đặc điểm hoạt động quản lý, văn hoá quản lý, đặc biệt phong cách quản lý

Thứ năm: Quản lý tác động theo quy trình

Các hoạt động cụ thể thường tiến hành sở kiến thức chuyên môn, kỹ tác nghiệp cịn hoạt động quản lý tiến hành theo quy trình bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Đó quy trình chung cho nhà quản lý lĩnh vực quản lý Nó gọi chức quản lý mang tính “kỹ thuật học” hoạt động quản lý Với quy trình vậy, hoạt động quản lý coi dạng lao động mang tính gián tiếp tổng hợp Nghĩa khơng trực tiếp tạo sản phẩm mà nhờ thực vai trò định hướng, thiết kế, trì, thúc đẩy điều chỉnh để từ gián tiếp tạo nhiều sản phẩm mang lại hiệu lực hiệu cho tổ chức

Thơng qua tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình mà hoạt động quản lý phối hợp nguồn lực bên bên tổ chức Các nguồn lực phối hợp bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực tin lực Nhờ phối hợp nguồn lực mà quản lý trở thành tác nhân đặc biệt quan trọng việc tạo nên hợp lực chung sở lực riêng, tạo nên sức mạnh tổng hợp sở sức mạnh phận nhằm hoàn thành mục tiêu chung cách hiệu mà cá nhân riêng lẻ hay phận đơn phương đạt tới

Thứ bảy: Quản lý nhằm hướng tới thực mục tiêu chung

Hiệu hoạt động cụ thể đo kết cuối mà mang lại nhằm thoả mãn nhu cầu chủ thể đến mức độ nào, cịn hoạt động quản lý ngồi việc thoả mãn nhu cầu riêng chủ thể điều đặc biệt quan trọng phải đáp ứng lợi ích đối tượng Nó hoạt động vừa phải đạt hiệu lực, vừa phải đạt hiệu

Trong thực tiễn quản lý, mục tiêu chung thực cách triệt để Điều tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội giai đoạn lịch sử định Những xung đột lợi ích chủ thể quản lý với đối tượng quản lý thường xuyên tồn vậy, hoạt động quản lý xét đến phải đưa tác động để nhằm khắc phục xung đột Mức độ giải xung đột thiết lập thống lợi ích tiêu chí đặc biệt quan trọng để đánh giá mức độ ưu việt mơ hình quản lý thực tế

Thứ tám: Quản lý hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật

nghĩa là, nội dung tác động quản lý phải phù hợp với điều kiện khách quan môi trường lực có tổ chức xu hướng phát triển tất yếu

Tính nghệ thuật hoạt động quản lý thể trình thực thi định quản lý thực tiễn biểu rõ nét việc vận dụng phương pháp quản lý, việc lựa chọn phong cách nghệ thuật lãnh đạo

Tính khoa học nghệ thuật quản lý không loại trừ mà chúng có mối quan hệ tương tác, tương sinh biểu tất nội dung tác động quản lý Điều tạo nên đặc trưng bật hoạt động quản lý so với những hoạt động khác

Thứ chín: Mối quan hệ quản lý tự quản

Quản lý tự quản hai mặt đối lập chỉnh thể Điều thể chỗ, hoạt động quản lý thực cách khoa học nghĩa không áp đặt quyền lực chiều từ phía chủ thể mà tác động qua lại chủ thể đối tượng quản lý tự quản lý có thống với Như vậy, quản lý theo nghĩa đích thực bao hàm yếu tố tự quản

Tuy nhiên, trình hướng tới tự người, đâu đạt tới thống quản lý tự quản mà mâu thuẫn cần phải giải nấc thang phát triển Q trình gọi quản lý tiệm cận tới tự quản

1.1.3 Vai trị quản lý

Quản lý đóng vai trị đặc biệt quan trọng việc trì phát triển tổ chức cấp độ, loại hình Với nội dung rộng lớn đa dạng quản lý, để làm rõ vai trị nó, cần tiếp cận hai cấp độ:

A.Smith (Nhà kinh tế học Cổ điển Anh, kỉ XVIII) nhấn mạnh tới vai trị phân cơng lao động hiệu sản xuất A Smith cho rằng: lao động chung mang lại hiệu lớn lao động cá thể nhờ có phân cơng lao động hợp lí lý bản: 1) Kỹ người lao động nâng cao; 2) Tiết kiệm thời gian khơng phải chuyển từ công việc sang công việc khác; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư khoa học - kỹ thuật nhằm cải tiến công cụ sản xuất

Các Mác phát triển tư tưởng A.Smith khẳng định lao động tập thể tổ chức hợp lý mang lại hiệu lớn lao động cá thể điều có nhờ ngồi việc phân cơng lao động hợp lý, lao động tập thể tạo bầu khơng khí thi đua từ kích thức tinh lực người lao động

Các Mác đặc biệt đánh giá cao vai trị "ý chí điều khiển" hoạt động chung đồng thời coi tác nhân quản lý có vai trị "nhạc trưởng" dàn nhạc

V.I.Lênin đề cao sức mạnh to lớn cơng tác tổ chức tiến trình cách mạng giai cấp vô sản Ở thời kỳ non trẻ khó khăn cách mạng Nga, ơng đưa luận điểm quan trọng: Hãy cho tổ chức người cộng sản, làm đảo lộn nước Nga Và ngẫu nhiên, q trình lãnh đạo cơng xây dựng trật tự xã hội mới, Lênin kêu gọi u cầu nhà máy, cơng xưởng Chính quyền Xơ viết muốn đạt suất cao phải học tập áp dụng mơ hình quản lý Taylor

Các chuyên gia Nhật Bản đưa học thuyết "nhân tố thứ tư" để khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng quản lý Quản lý coi nhân tố thứ tư nhân tố nối kết nhân tố xã hội truyền thống (Tư bản, ruộng đất lao động) đóng vai trị nhân tố định phát triển xã hội đại

Quản lý hoạt động hình thức lao động đặc biệt Nó lấy hoạt động cụ thể làm đối tượng để tác động vào nhằm định hướng, thiết kế, trì, phát triển, điều chỉnh phối hợp hoạt động thành hợp lực để hướng tới hoàn thành mục tiêu tổ chức Chính vậy, xét mặt tổng thể hay xét quy trình, quản lý có vai trò sau:

Thứ nhất: Vai trò định hướng

Nhờ có hoạt động quản lý với tư cách ý chí điều khiển cộng đồng người, tổ chức người mà hướng hoạt động thành viên theo véctơ chung Vai trò định hướng hoạt động quản lý biểu chủ yếu thông qua chức lập kế hoạch Bản chất lập kế hoạch xác định mục tiêu, phương án nguồn lực thực mục tiêu Việc xác định mục tiêu đắn, phù hợp giúp cho tổ chức vận hành, phát triển hướng đồng thời ứng phó với bất định mơi trường

Thứ hai: Vai trị thiết kế

Để thực mục tiêu với phương án nguồn lực xác định cần phải có "kịch bản" Chính vậy, thơng qua chức tổ chức mà hoạt động quản lý thực vai trị thiết kế Vai trò thiết kế liên quan tới nội dung: Xây dựng cấu tổ chức, xác định biên chế, phân công công việc, giao quyền chuẩn bị nguồn lực khác Thực tốt nội dung tiền đề điều kiện đặc biệt quan trọng hiệu hoạt động quản lý

Thứ ba: Vai trị trì thúc đẩy

Vai trị trì thúc đẩy thể qua chức lãnh đạo quy trình quản lý

quyền họ Đây nhân tố đặc biệt quan trọng góp phần tạo nên kỷ luật, kỷ cương tính ổn định, bền vững tổ chức

Thơng qua hệ thống sách nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực phù hợp phong cách quản lý hợp lý, hoạt động quản lý tác nhân tạo động thúc đẩy từ phát huy cao lực người lao động tạo điều kiện cho họ khả sáng tạo cao

Thứ tƣ: Vai trò điều chỉnh

Thông qua chức kiểm tra mà hoạt động quản lý thể vai trò điều chỉnh Với hệ thống tiêu chí xây dựng để đo lường kết hoạt động tổ chức để đưa giải pháp nhằm điều chỉnh sai lệch, sửa chữa sai lầm, từ đảm bảo cho tổ chức phát triển theo mục tiêu đề

Thứ năm: Vai trị phối hợp

Thơng qua chức lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm ta mà hoạt động quản lý biểu vai trò phối hợp Bản chất hoạt động quản lý nhằm phối hợp nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực ) để có sức mạnh tổng hợp nhằm thực mục tiêu chung mà nỗ lực cá nhân làm

1.1.4 Phân loại quản lý

Quản lý tồn nhiều hình thức khác nhau, điều tuỳ thuộc vào phân loại

- Căn vào quy mô tổ chức, quản lý phân chia thành:

Sự phân chia mang tính tương đối quan hệ xác định mà tổ chức vi mơ, vĩ mơ

- Căn vào đối tượng, quản lý phân chia thành:

+ Quản lí giới tự nhiên: Quản lý giới tự nhiên thường hiểu theo nghĩa chăm sóc, trơng coi bảo vệ.v.v

+ Quản lí hệ thống vật tư, kĩ thuật: Quản lý vật tư, kĩ thuật thường hiểu theo nghĩa bảo quản, bảo dưỡng, điều khiển.v.v

+ Quản lí người - xã hội: Quản lý người- xã hội hiểu theo nghĩa tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý để phối hợp nguồn lực nhằm thực mục tiêu tổ chức Định nghĩa quản lý tiết 1.1.2 hiểu theo nghĩa

Tuy nhiên, phân chia theo mang tính tương đối hệ thống tự nhiên, vật tư, kĩ thuật, công nghệ người - xã hội tồn cách độc lập tương đối, thực tế chúng có quan hệ gắn bó hữu với Hơn nữa, nói tới quản lý, trình bày, xét đến quản lý hành vi hoạt động người Về chất quản lý biểu mối quan hệ người với người

- Căn vào lĩnh vực hoạt động xã hội, quản lý chia thành:

+ Quản lý kinh tế + Quản lý hành + Quản lý văn hố + Quản lý xã hội.v.v

- Căn vào tượng, trình xã hội "hệ thống động", quản lý chia thành:

+ Quản lý biến đổi + Quản lý rủi ro

+ Quản lý khủng hoảng.v.v

Những loại hình quản lý biểu xu hướng tiếp cận đại quản lý chúng bao chứa loại hình quản lý khác nhóm gộp số loại hình quản lý lại với

- Căn vào chỉnh thể tổ chức yếu tố cấu thành tổ chức, phân chia quản lý thành:

+ Quản lý tổ chức (Toàn chỉnh thể tổ chức)

+ Quản lý yếu tố tổ chức (Quản lý mục tiêu; Quản lý cấu tổ chức; Quản lý nguồn nhân lực; Quản lý sách; Quản lý hệ thống thơng tin; Quản lý văn hoá tổ chức)

- Căn vào tính chất hoạt động quản lý, chia quản lý thành loại:

+ Quản lý chất lượng

+ Quản lý chỉnh thể + Quản lý đổi + Quản lý hài hoà.v.v

- Căn vào chủ thể hoạt động quản lý, phân chia quản lý thành:

+ Quản lý xã hội.v.v

Các hình thức quản lý biểu vai trị chủ thể loại hình quản lý khác Chúng giống mục tiêu quản lý, có khác biệt phương thức quản lý

Qua phân loại trên, cho thấy quản lý lĩnh vực hoạt động chứa đựng nội dung rộng lớn, đa dạng, phong phú tồn nhiều cấp độ, nhiều hình thức khác Vì thế, qua việc phân loại quản lý giúp cho nhận thức quản lý cách đầy đủ toàn diện Tuy nhiên, quản lý tồn loại hình xét đến chất biểu mối quan hệ người với người

1.2 Môi trƣờng quản lý

Quản lý tồn nhiều hình thức cấp độ khác coi hệ thống quản lý xác định Mỗi hệ thống quản lý có nhân tố bên nhân tố bên ngồi Chúng ln có quan hệ tác động lẫn Mối quan hệ tương tác nhân tố bên trình bày phần Ở phần trình bày cách khái quát vấn đề môi trường quản lý phân tích nhân tố bản, chung mơi trường quản lý mà chúng có tác động tới quản lý tất loại hình cấp độ

1.2.1 Khái niệm Môi trường quản lý 1.2.1.1 Định nghĩa

Môi trường quản lý yếu tố tập hợp yếu tố bên hệ thống quản lý, tác động ảnh hưởng tới vận động, biến đổi phát triển hệ thống quản lý

1.2.1.2 Đặc trưng

- Môi trường quản lý yếu tố tập hợp yếu tố bên hệ thống quản lý

+ Các yếu tố tập hợp yếu tố môi trường quản lý tồn khách quan, nghĩa không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan nhà quản lý

+ Tuỳ thuộc vào loại hình tổ chức, hệ thống quản lý cụ thể mà có yếu tố tập hợp yếu tố môi trường tương ứng

- Môi trường quản lý tĩnh mà vận động biến đổi Sự biến đổi là:

+ Liên tục, thường xuyên, đột biến

+ Tuần tự, tương đối ổn định, ngắt quãng

- Môi trường quản lý có tác động tới hệ thống quản lý Sự tác động diễn theo hai hướng:

+ Tác động tích cực (thuận lợi) + Tác động tiêu cực (khó khăn)

- Chủ thể quản lý phải nhận thức quy luật biến đổi môi trường để có ứng phó thích hợp (thiết kế “rào chắn”, “bước đệm”…) nhằm hạn chế mặt tiêu cực, phát huy mặt tích cực, giúp cho phát triển tổ chức cách ổn định bền vững

1.2.2 Phân loại môi trường quản lý

Có thể phân chia mơi trường quản lý thành loại hình sau:

+ Môi trường vĩ mô: tập hợp yếu tố, điều kiện bên hệ thống quản lý có tác động tới tất loại hình cấp độ quản lý Mơi trường vĩ mơ phân chia thành nhân tố:

- Nhân tố trị - Nhân tố kinh tế

- Nhân tố văn hoá - xã hội

+ Môi trường trung mô: tập hợp yếu tố bên ngồi hệ thống quản lý có tác động tới số loại hình cấp độ quản lý

+ Môi trường vi mô: yếu tố bên hệ thống quản lý có tác động tới hệ thống quản lý

Bất hệ thống quản lý chịu tác động môi trường vĩ mô, trung mô vi mô

- Căn vào mức độ tính chất tác động tới hệ thống quản lý, mơi trường quản lý phân chia thành:

+ Môi trường trực tiếp: yếu tố có liên quan mật thiết tới hệ thống quản lý xác định tác động tới hệ thống

+ Mơi trường gián tiếp: yếu tố có liên quan mức độ định tới hệ thống quản lý tác động tới hệ thống quản lý cách không thường xuyên

- Căn vào tính chất ổn định hay bất ổn định, mơi trường quản lý được chia thành:

+ Môi trường ổn định: yếu tố tập hợp yếu tố có biến đổi

- Căn vào phạm vi hoạt động hệ thống quản lý, mơi trường quản lý chia thành:

+ Môi trường nước + Mơi trường quốc tế

Ngồi loại hình môi trường quản lý phân loại trên, cịn có loại hình mơi trường quản lý khác như: mơi trường thuận lợi, mơi trường khó khăn, môi trường thường xuyên, môi trường thời.v.v

Tuy nhiên, phân loại môi trường quản lý mang tính chất tương đối, chúng có mối quan hệ hữu với

1.2.3 Một số nhân tố môi trường vĩ mô tác động tới quản lý

Trong phạm vi mơn học, phân tích mơi trường quản lý tác động tới quản lý, Khoa học quản lý đại cương làm rõ yếu tố môi trường vĩ mô tác động tới tất loại hình cấp độ quản lý Những nhân tố bao gồm: Nhân tố kinh tế, nhân tố trị nhân tố văn hố - xã hội

* Nhân tố kinh tế

Kinh tế lĩnh vực chứa đựng nội dung rộng lớn, phong phú có nhiều cách tiếp cận, quan niệm khác Ở đây, góc độ tổng quát, kinh tế hiểu toàn hoạt động sản xuất vật chất, trao đổi, phân phối, tiêu dùng người Đó sản xuất vật chất theo nghĩa rộng

khác phát triển lịch sử xã hội lồi người Đó thay đổi phương thức sản xuất vật chất

Phương thức sản xuất cách thức mà người dùng để tạo cải vật chất giai đoạn lịch sử định, theo cách đó, người có quan hệ với tự nhiên có quan hệ với sản xuất

Phương thức sản xuất chỉnh thể bao gồm hai mặt thống biện chứng với Đó lực lượng sản xuất quan hệ sản xuất

Lực lượng sản xuất thể thống hữu tư liệu sản xuất (nhất công cụ sản xuất) người với kinh nghiệm, kỹ năng, tri thức lao động họ

Quan hệ sản xuất quan hệ người với người sản xuất, bao gồm: quan hệ mặt sở hữu tư liệu sản xuất, quan hệ tổ chức quản lý sản xuất quan hệ phân phối sản phẩm

Sự tác động lực lượng sản xuất quan hệ sản xuất tạo thành quy luật phù hợp quan hệ sản xuất với tính chất trình độ phát triển lực lượng sản xuất Đó quy luật kinh tế định trình phát triển xã hội lồi người Quy luật có vai trò định chi phối tất quy luật xã hội khác (trong có quy luật quản lý)

Sự tác động nhân tố kinh tế hệ thống quản lý thể chỗ tác động nhân tố lực lượng sản xuất Những nhân tố bao gồm người tư liệu sản xuất (gồm: tư liệu lao động đối tượng lao động)

- Nhân tố người thể thơng qua kinh nghiệm, kỹ trình độ

Sự tác động nhân tố kinh tế biểu qua tác động nhân tố quan hệ sản xuất Đó quan hệ người với người tư liệu sản xuất; quan hệ người với người tổ chức quản lý sản xuất quan hệ lĩnh vực phân phối sản phẩm

Nhân tố sở hữu đóng vai trị định cách thức tổ chức sản xuất tính chất phân phối sản phẩm Tuy nhiên, hình thức tính chất sở hữu lại phụ thuộc vào trình độ phát triển lực lượng sản xuất

* Nhân tố trị

Có nhiều quan điểm khác trị, song, hiểu, trị lĩnh vực hoạt động tương ứng với quan hệ người với lĩnh vực quyền lực, nhà nước, quan hệ quốc gia dân tộc nhằm bảo vệ lợi ích tầng lớp, giai cấp, dân tộc xã hội sở tôn trọng bảo đảm quyền lực lợi ích giai cấp cầm quyền

Chính trị xét hình thức thể quan điểm, tư tưởng, học thuyết, cương lĩnh, đường lối đảng, sách pháp luật nhà nước, giai cấp cầm quyền; xét nội dung, trị hoạt động với mối quan hệ giai cấp, tầng lớp dân tộc liên quan tới trình giành, giữ, tổ chức thực thi quyền lực nhà nước

Như vậy, nhân tố trị xem xét bao gồm nội dung: + Hệ thống quan điểm, đường lối, sách trị

+ Hệ thống quy phạm pháp luật + Các thể chế trị

nghĩa phản ánh điều kiện kinh tế - xã hội giai đoạn lịch sử định đồng thời có vai trị việc định hướng cho phát triển xã hội

Pháp luật hệ thống quy tắc xử có tính bắt buộc chung nhà nước đặt thừa nhận, thể ý chí nhà nước giai cấp thống trị sở ghi nhận nhu cầu lợi ích toàn xã hội, đảm bảo thực nhà nước, nhằm điều chỉnh quan hệ xã hội với mục đích trì trật tự ổn định xã hội, phát triển bền vững xã hội

Thể chế trị hệ thống định chế, giá trị chuẩn mực hợp thành nguyên tắc tổ chức phương thức vận hành chế độ trị, hình thức thể thành tố hệ thống trị thuộc thượng tầng kiến trúc, sở trị - xã hội quy định tính chất, nội dung chế độ xã hội nhằm bảo vệ quyền lực lợi ích giai cấp cầm quyền

Bất hệ thống quản lý chịu tác động nhân tố trị Phạm vi, quy mơ, mức độ, tính chất tác động khác hệ thống quản lý cụ thể Tuy nhiên, ảnh hưởng tác động nhân tố trị tất loại hình cấp độ quản lý giống chỗ tác động ln ln diễn theo hai khuynh hướng: khuynh hướng tích cực khuynh hướng tiêu cực

Sự ảnh hưởng tích cực nhân tố trị hệ thống quản lý có hệ thống quan điểm, đường lối, sách quy phạm pháp luật phản ánh quy luật khách quan, phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội xác định, phù hợp với nhu cầu lợi ích xã hội Đồng thời nhân tố trị có tác động tích cực thiết chế trị tổ chức vận hành cách khoa học, hợp lý

của lực lượng xã hội cầm quyền, chế vận hành thiết chế trị thiếu khoa học

* Nhân tố văn hóa - xã hội

Nhân tố văn hoá bao gồm nội dung bản: - Trình độ dân trí

- Chuẩn mực giá trị quan hệ ứng xử - Giá trị văn hoá truyền thống dân tộc Nhân tố xã hội bao gồm:

- Cơ cấu dân cư

- Sự hình thành biến động tầng lớp xã hội - Cơ cấu quyền lực xã hội

- Phương thức sinh hoạt xã hội

Tuỳ thuộc vào tính chất nhân tố văn hố - xã hội mà chúng điều kiện thuận lợi khó khăn có tác động tích cực tiêu cực hệ thống quản lý cụ thể

Chủ đề ơn tập thảo luận:

1 Trình bày đánh giá tiếp cận quan niệm khác quản lý Làm rõ chất quản lý

3 Phân tích vai trị quản lý phát triển tổ chức Trình bày cách phân loại quản lý rút nhận xét, đánh giá

Tài liệu tham khảo chƣơng 1:

CHƢƠNG 2: QUẢN LÝ VỚI TƢ CÁCH LÀ MỘT KHOA HỌC

Chương làm rõ nội dung bản:

- Điều kiện kinh tế - xã hội tiền đề lý luận cho đời khoa học quản lý - Đối tượng khoa học quản lý

- Phương pháp khoa học quản lý - Đặc điểm, ý nghĩa khoa học quản lý

2.1 Điều kiện kinh tế - xã hội tiền đề lý luận cho đời khoa học quản lý

2.1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội

Những tư tưởng quản lý xuất với hình thành phát triển xã hội lồi người Song, khoa học quản lý với tư cách hệ thống tri thức quản lý đời vào cuối kỷ XIX đầu kỷ XX, phương thức sản xuất tư chủ nghĩa phát triển trình độ định

Đa số nhà nghiên cứu cho rằng, đời thuyết “Quản lý theo khoa học” F.W Taylor bước ngoặt đánh dấu đời khoa học quản lý; mở kỷ nguyên cho phát triển lĩnh vực khoa học đặc biệt quan trọng phát triển xã hội công nghiệp

và công trường thủ công cho thấy: để tạo sản phẩm, tạo giá trị thặng dư, giới chủ tiến hành sản xuất sở sử dụng người lao động - người nơng dân “thốt thai” khỏi ruộng đồng công cụ, phương tiện thủ cơng, thơ sơ, bán khí cách thức sản xuất, cách thức quản lý truyền thống (kinh nghiệm, thói quen, áp đặt chủ quan) Thực chất cách thức “quản lý” cai trị hay thống trị giới chủ nhằm bóc lột giá trị thặng dư từ lao động bắp người tiền vơ sản Chính vậy, suất lao động sản xuất kinh doanh thời kỳ thấp

Đến cuối kỷ XIX đầu kỷ XX nhờ ứng dụng thành tựu khoa học - kỹ thuật, lực lượng sản xuất xã hội tư có bước phát triển vượt bậc đạt tới trình độ tương đối cao Lực lượng lao động giai đoạn giai cấp cơng nhân Do địi hỏi tất yếu sản xuất công nghiệp, người công nhân phải có trình độ kiến thức chun mơn định, có tổ chức kỷ luật Cơng cụ sản xuất khí hố Nền sản xuất có quy mơ đại khí, phát triển cuả lực lượng sản xuất tất yếu kéo theo biến đổi quan hệ sản xuất Sự biến đổi quan hệ sản xuất biểu ba mặt: Sở hữu, tổ chức quản lý phân

phối sản phẩm

những người quản lý chuyên nghiệp Họ nhân danh nhà tư để điều hành, huy trình sản xuất

Như vậy, phát triển trình sản xuất tất yếu dẫn tới tình trạng quản lý phải tách dạng lao động chun mơn hố, có tính độc lập nghề chuyên nghiệp

Việc chun mơn hố hoạt động quản lý vai trị ngày to lớn hiệu trình sản xuất làm cho quản lý trở thành tác nhân khơng thể thiếu q trình sản xuất lĩnh vực khác đời sống xã hội đại Đúng nhà kinh tế học Keney khẳng định: Thế kỷ XIX kỷ công nghiệp, kỷ XX kỷ hành cơng nghiệp đóng vai trò quan trọng “đế quốc bàn giấy” ngự trị “vương quốc kỹ thuật”

Như vậy, thực tiễn đời sống kinh tế xã hội thời kỳ cuối kỷ XIX đầu kỷ XX tạo tính tất yếu vai trị ngày tăng quản lý (ban đầu lĩnh vực sản xuất cơng nghiệp, sau lĩnh vực khác) Chính nhu cầu thực tiễn địi hỏi phải có hệ thống tri thức quản lý làm sở lý luận cho hoạt động quản lý Sự đời khoa học quản lý, vậy, trở thành tất yếu phát triển xã hội thời kỳ cận - đại

2.1.2 Tiền đề lý luận

Khoa học quản lý đời điều kiện kinh tế - xã hội định, đồng thời kế thừa giá trị trình nhận thức lịch sử Những quan niệm, tư tưởng quản lý xuất từ sớm, với xuất với xuất xã hội loài người Song, học thuyết quản lý cận - đại với giá trị bật tiền đề lý luận trực tiếp cho đời khoa học quản lý

tâm lý - xã hội quản lý, học thuyết quản lý theo văn hoá học thuyết quản lý tổng hợp - thích nghi, coi chúng tiền đề lý luận cho đời khoa học quản lý

* Các học thuyết Quản lý cổ điển

Các lý thuyết quản lý cổ điển đời cuối kỷ XIX đầu kỷ XX đánh dấu bước ngoặt quan trọng phát triển nhận thức quản lý Lần đầu tiên, quản lý nhìn nhận cách khoa học, nghĩa quản lý theo kinh nghiệm, thói quen ý muốn chủ quan thay quản lý theo khoa học

Các lý thuyết quản lý cổ điển tiếp cận quản lý từ góc độ: kinh tế - kỹ thuật, tổ chức, hành chính, có đóng góp đặc biệt quan trọng cho lý luận quản lý đại

Những tác gia tiêu biểu là: Frederick W Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Chester I Barnard

Frederick W Taylor (1856 - 1915)

Frederick W Taylor đại biểu xuất sắc trường phái “quản lý theo khoa học” Những đóng góp bật ơng cho khoa học quản lý đại thể nội dung sau:

- Đổi nhận thức mối quan hệ quản lý

Sự phân định công việc trách nhiệm người quản lý ông phát biểu nguyên lý việc tách bạch chức lập kế hoạch chức điều hành

Sự phân định công việc trách nhiệm người quản lý với người bị quản lý (giữa lao động quản lý lao động cụ thể) ông xác định cách rõ ràng

- Xây dựng nội dung quản lý cụ thể

+ Chun mơn hố lao động, đặc biệt lao động cụ thể

Taylor phân chia công việc thành cơng đoạn thao tác mà người thuộc vị trí chuyên trách nhiệm vụ cụ thể Điều nghĩa để tạo sản phẩm hồn chỉnh phải có tham gia nhiều người nhiều phận khác Vì vậy, trình độ kỹ lao động cơng nhân ngày nâng cao, góp phần tăng suất lao động

+ Tiêu chuẩn hố cơng việc

Mỗi cơng việc chuẩn hố q trình thực kết cuối (chuẩn hố quy trình làm việc sản phẩm) Nhờ có tiêu chuẩn hố cơng việc mà đòi hỏi người lao động phải thay lao động theo thói quen, kinh nghiệm, ý muốn chủ quan họ lao động theo khoa học, nghĩa phải ứng dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào trình sản xuất Và vậy, việc đào tạo tay nghề cho công nhân để họ trở thành người lao động chuyên nghiệp yêu cầu bắt buộc nhà quản lý gánh nặng họ quan niệm truyền thống

cho người lao động lựa chọn phương án tối ưu trình đảm trách công việc họ

+ Định mức lao động

Định mức lao động chuẩn mực, tiêu đặt để phân định đánh giá kết cơng việc người lao động Nhờ có định mức mà người lao động ý thức số lượng chất lượng cơng việc mà phải đảm nhiệm Đó sở để họ phát huy khả lực mình, để người quản lý xác lập chế độ tiền lương, tiền công, tiền thưởng

Định mức lao động nhân tố có ý nghĩa đột phá quan trọng tác nhân quản lý tác động tới vấn đề có ý nghĩa sống cịn người lao động, vấn đề lợi ích

Tuy nhiên, việc lựa chọn người cách để xây dựng định mức Taylor cịn có nhiều vấn đề cần phải tranh luận

+ Kỷ luật lao động

Taylor muốn xây dựng lề lối làm việc (nhiều người gọi “chế độ Taylor”) mà người lao động phải tuân thủ quy định ngặt nghèo thời gian, quy trình, trách nhiệm thái độ lao động Những nội quy quy chế mà Taylor đưa thực chất muốn xây dựng “phong cách công nghiệp” sản xuất Điều lạ lẫm khó chịu người vừa thai khỏi đồng ruộng người sản xuất nhỏ

- Xây dựng môi trường lao động

Môi trường lao động mà Taylor bàn tới mơi trường tự nhiên mơi trường xã hội

nếu xây dựng môi trường tự nhiên tốt góp phần quan trọng việc tạo điều kiện thuận lợi cho trình sản xuất, từ tăng suất lao động hiệu sản xuất

Môi trường xã hội quan hệ người với người trình sản xuất Quan hệ phải thể ý thức trách nhiệm người quản lý người sản xuất, việc thiết kế tổ chức Điều thể quan điểm có tính triết lý ơng: Một nhà máy đại tổ chức tồi không mang lại hiệu nhà máy tồi tổ chức tốt Tuy nhiên, luận điểm đặt ý tưởng chưa thực hoá cách cụ thể

Như vậy, với tiếp cận quản lý từ góc độ kinh tế - kỹ thuật, Taylor xác lập tư tưởng quản lý có giá trị lý luận bật tính ứng dụng cao Đặc biệt, tri thức quản lý hướng tới yêu cầu cần phải có đối tượng quản lý Đó vấn đề quan trọng cần phải kế thừa phát triển nhằm góp phần xây dựng hệ thống tri thức khoa học quản lý đại

Tuy nhiên, đóng góp Taylor liên quan tới tri thức quản lý yêu cầu cần phải có chủ thể quản lý lại chưa ơng quan tâm giải thích đáng

Henry Fayol (1841 - 1925)

Henry Fayol coi “Taylor Châu Âu” ơng có nhiều đóng góp quan trọng tiếp cận quan niệm quản lý

- Tiếp cận quan niệm quản lý

được hạn chế có bổ sung cần thiết cho thiếu sót tiếp cận quan niệm quản lý Taylor

Fayol cho tất loại hình tổ chức có 06 loại hình hoạt động bản: hoạt động chuyên môn, hoạt động huy động vốn, hoạt động thương mại, hoạt động an ninh, hoạt động kế toán - hạch tốn, hoạt động quản lý hành chính; hoạt động thứ sáu bao gồm: dự đoán lập kế hoạch; tổ chức; điều khiển; phối hợp kiểm tra Hoạt động thứ sáu thực chất hoạt động quản lý Nó hoạt động nối kết năm hoạt động lại với Ông cho hoạt động quản lý đóng vai trị đặc biệt quan trọng định tới thành bại tổ chức

- 05 chức quy trình quản lý

Fayol cho tất nhà quản lý lĩnh vực quản lý phải thực năm chức bản: dự đoán lập kế hoạch; tổ chức; điều khiển; phối hợp kiểm tra

- 14 nguyên tắc quản lý hành chính: 1/ Phân công lao động; 2/ Quyền hạn

tương xứng với trách nhiệm; 3/ Kỷ luật; 4/ Thống huy; 5/ Thống đạo; 6/ Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tập thể; 7/ Vấn đề trả công cho công nhân viên; 8/ Tập trung; 9/ Hệ thống cấp bậc; 10/ Trật tự; 11/ Công bằng; 12/ Ổn định bố trí, xếp nhân lực; 13/ Tinh thần sáng tạo; 14/ Tinh thần đồng đội

- Vấn đề đào tạo người quản lý

Fayol nhấn mạnh tới việc phải đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề để đáp ứng với yêu cầu công việc

Fayol đánh giá cao vai trò tri thức quản lý xã hội đại cho tri thức khoa học quản lý tinh hoa tri thức tương lai

Max Weber (1864 - 1920) - Tiếp cận quản lý

Giống Henry Fayol, Max Weber tiếp cận quản lý từ góc độ hành thiên chủ thể quản lý Nhưng Fayol nhấn mạnh chủ thể quản lý biểu người cụ thể, Max Weber trọng trang bị kiến thức có tính chun nghiệp hoá cho đội ngũ cán quản lý tổ chức chủ thể quản lý thành máy quản lý

- Ưu thể chế quản lý hành lý tưởng

Bộ máy quản lý Weber thiết kế thể chế hành lý tưởng, hay gọi máy quan liêu Thể chế quản lý hành lý tưởng có ưu điểm bật so với thể chế quản lý truyền thống Những ưu điểm thể khía cạnh bật: tính chuẩn xác, tính nhạy bén, tính rõ ràng, tinh thơng văn bản, tính liên tục, tính nghiêm túc, tính thống nhất, quan hệ phục tùng nghiêm ngặt, phòng ngừa va chạm tiết kiệm nhân lực, vật lực

- Đặc trưng thể chế quản lý hành lý tưởng

Thể chế quản lý hành lý tưởng có đặc trưng sau: Thiết lập phân công rõ ràng theo chức

2 Thiết lập chế độ cấp bậc rõ ràng

3 Thiết lập quy định pháp luật quy chế chức quyền, chức trách Xử lý truyền đạt công việc phải văn

6 Tất vị trí quản lý phải tuyển dụng theo tiêu chuẩn định Mọi thành viên tổ chức phải làm tròn chức trách, nhiệm vụ với thái độ “chủ nhân ông”

- Các loại hình quyền lực tổ chức

Weber cho tổ chức xã hội phải lấy quyền lực hình thức làm sở tồn Dựa sở thiết lập quan hệ phục tùng quyền lực, ơng 03 loại hình quyền lực:

+ Quyền lực truyền thống

Loại quyền lực dựa vào truyền thống cổ xưa địa vị thống người sử dụng quyền lực Đây phục tùng cá nhân người có địa vị thống bất khả xâm phạm, biểu qua chế độ thủ lĩnh, trưởng tộc, chế độ cha truyền nối

+ Quyền lực cá nhân siêu phàm

Loại hình quyền lực dựa vào sùng bái yêu quý nhân vật trời phú anh hùng có đạo đức gương mẫu Đây phục tùng dựa vào lòng tin cấp thiêng liêng lãnh tụ, sức mạnh cưỡng chế Công việc hàng ngày quốc gia khơng thể dựa vào khả cảm hố sở cho cai trị vững

+ Quyền lực pháp lý

Loại hình quyền lực dựa vào tính chất hợp lý, hợp pháp quyền lực người cử làm huy Đây loại hình quyền lực mà người sử dụng người thực thi quy định pháp luật, nguồn quy định pháp luật Weber cho quan lại quốc gia đại nô bộc quyền lực trị cao

- Tiếp cận quan niệm quản lý

Barnard xếp tác gia quản lý thuộc trường phái quản lý cổ điển Tuy nhiên, tiếp cận quản lý ơng có điểm khác biệt đáng lưu ý so với tác giả khác Không dừng lại việc xây dựng tri thức quản lý để trang bị cho chủ thể quản lý đối tượng quản lý, Barnard vận dụng lý thuyết hệ thống để tiếp cận quản lý từ góc độ tổ chức Vì vậy, nghiên cứu Barnard, đa số nhà nghiên cứu xếp lý thuyết ông lý thuyết quản lý tổ chức

Barnard cho quản lý công việc tổ chức mà công việc chuyên môn nhằm trì tổ chức Điều định tồn tổ chức sẵn sàng hợp tác, thừa nhận mục tiêu chung khả thông tin

- Những nội dung

+ Quan niệm người

Barnard có giới quan nhân đạo người Ông cho người tồn hai phương diện: 1/Con người tổ chức; 2/Con người tổ chức

Con người tổ chức người thể thuộc tính lực định để nhằm đáp ứng yêu cầu cơng việc tổ chức Vì vậy, người phiến diện Con người tổ chức chỉnh thể tồn vẹn với tất tình cảm, ước vọng, nhu cầu lợi ích

Theo Barnard, người quản lý phải nhận thức thuộc cấp hai phương diện đưa tác động quản lý có hiệu lực hiệu

+ Quan niệm tổ chức

động có ý thức người Ông phân chia tổ chức thành hai loại hình: 1/ Tổ chức thức; 2/ Tổ chức phi thức

Tổ chức thức phối kết hợp nỗ lực thành viên nhằm thực mục tiêu chung Tổ chức phi thức phối kết hợp hoạt động cá nhân để nhằm thoả mãn nhu cầu riêng

Theo Barnard, người quản lý cần phải nhận thức vai trò quan trọng hai loại hình tổ chức thực chức

+ Quan niệm hiệu lực hiệu

Hiệu lực nỗ lực tất thành viên để nhằm thực mục tiêu chung tổ chức Hiệu nỗ lực tất thành viên để nhằm thoả mãn nhu cầu riêng họ

Theo Barnard, người quản lý cần phải có trách nhiệm hướng tổ chức đạt tới hiệu lực hiệu

+ 03 nội dung để phát triển tổ chức 1/ Sự sẵn sàng hợp tác

Để cho tất thành viên tổ chức có sẵn sàng hợp tác, Barnard cho cần phải “giải tốn” “đóng góp” “nhận lại”

2/ Sự thừa nhận mục tiêu chung 3/ Khả thông tin

* Các học thuyết Tâm lý - xã hội quản lý

mà thoả mãn nhu cầu tâm lý - xã hội người Chính vậy, ý thuyết tâm lý - xã hội tiếp nối, bổ khuyết hạn chế lý thuyết quản lý cổ điển

Các lý thuyết tâm lý - xã hội xuất Mỹ thập niên 30 phát triển thập niên 60 kỷ XX Các lý thuyết đa dạng phong phú Ở đây, trình bày cách khái quát khuynh hướng tác giả điển hình mà giá trị đóng vai trò tiền đề lý luận cho khoa học quản lý

Thuyết quan hệ người Mary Parker Follet

M P Follet (1863-1933) đại biểu bật trường phái tâm lý - xã hội

trong quản lý Học thuyết bà có nhiều giá trị bật:

- Quan niệm quản lý: Follet cho quản lý nghệ thuật khiến cơng việc bạn hồn thành thơng qua người khác

- Nghệ thuật quản lý mà Follet quan niệm bao gồm nội dung: + Nghệ thuật giải mâu thuẫn

Trong tổ chức với nhiều thành viên khác chứa đựng mâu thuẫn Mâu thuẫn khác biệt ý kiến Mâu thuẫn giống ma sát không tốt không xấu Điều quan trọng nhà quản lý phải biết cách giải mâu thuẫn Trong ba phương pháp giải mâu thuẫn, Follet nhấn mạnh tầm quan trọng việc giải mâu thuẫn phương pháp thống Phương pháp đưa lại tính triệt để giải mâu thuẫn thực khó khăn

+ Nghệ thuật định

lý - xã hội cách truyền thống mà lý thuyết cổ điển thực Ra định có nghệ thuật phải biểu chỗ:

Nội dung định phải chứa đựng thống lợi ích chủ thể quản lý đối tượng quản lý, nghĩa phải sản phẩm “quy luật hồn cảnh” Bà phê phán định theo kiểu “ông chủ” tình trạng nhà quản lý bỏ rơi mệnh lệnh, tức không định

Hình thức định phải rõ ràng, có giải thích để người nhận lệnh hiểu nội dung mệnh lệnh cung cấp điều kiện cần thiết để thực mệnh lệnh cách thuận lợi

+ Phân biệt quyền lực thẩm quyền

Quyền lực chức vị quy định, thẩm quyền chức năng, nhiệm vụ mang lại Giữa quyền lực thẩm quyền có mối quan hệ hữu có tồn độc lập tương đối Nếu nhà quản lý nhầm lẫn, lẫn lộn vai trị quyền lực thẩm quyền dẫn tới rối loạn hoạt động tổ chức Follet đánh giá cao hiệu trách nhiệm luỹ tích (trách nhiệm tập thể, trách nhiệm cộng đồng) khuyến cáo tác động tiêu cực quyền lực tuyệt đối ( quyền lực cá nhân)

+ Phẩm chất lực người quản lý

Để thực nghệ thuật quản lý, chủ thể quản lý phải biết thống khác biệt cấp nhằm tạo hợp lực chung tổ chức; phải hiểu biết thấu đáo có lịng tin vào tương lai, cần phải nhìn xa trơng rộng đồng thời phải hiểu vị trí cá nhân tập thể ln biến đổi Họ cần phải có phẩm chất cá nhân tính kiên trì, lực thuyết phục, khéo léo ứng xử Nhà quản lý người phối hợp nguồn lực đồng thời nhà giáo dục

Các lý thuyết nhu cầu

- Nhu cầu sinh học: đòi hỏi ăn, mặc, ở, lại phương tiện sinh hoạt khác

- Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn tính mạng, tài sản việc làm - Nhu cầu giao tiếp: quan hệ xã hội

- Nhu cầu tơn trọng: nghĩa địi hỏi người khác ghi nhận giá trị

- Nhu cầu tự khẳng định: người chủ thể có khả sáng tạo

Theo Maslow, tất người dù khác nhiều khía cạnh có năm loại nhu cầu Năm loại nhu cầu xếp loại từ thấp đến cao, nghĩa chúng có vị trí khác Khi nhu cầu cần thoả mãn nhu cầu khác tạm thời lắng xuống Khi nhu cầu thoả mãn nhu cầu khác xuất

David Mc Cleland cho người có ba nhu cầu bản:

- Nhu cầu thành tựu: nghĩa theo đuổi công việc, vượt khó khăn trở ngại, thích cơng việc có tính thách thức, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao, làm chủ công việc

- Nhu cầu liên minh: gần giống nhu cầu giao tiếp Maslow

- Nhu cầu quyền lực: nghĩa muốn kiểm soát gây ảnh hưởng tới người khác môi trường làm việc họ

Clayton Alderfer cho người có ba loại nhu cầu là:

- Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học nhu cầu an toàn Maslow

- Nhu cầu phát triển: giống với nhu cầu tôn trọng tự khẳng định Maslow

Việc phân chia nhu cầu tác giả thuộc trường phái tâm lý học hành vi khác nhau, chúng có giá trị việc gợi mở cho nhà quản lý xây dựng thực thi định quản lý

Các lý thuyết động thúc đẩy F Heizberg với thuyết hai yếu tố

Khác với Maslow, Heizberg cho nhu cầu đóng vai trị động thúc đẩy Những nhu cầu đáp ứng tạo cảm giác hài lịng, khơng phải động thúc đẩy, mà yếu tố trì (hợp vệ sinh) Chỉ nhu cầu đáp ứng tạo cảm giác thoả mãn động thúc đẩy Theo Heizberg:

- Những yếu tố trì bao gồm: sách tổ chức, giám sát công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ cơng việc, lương, chức vụ an tồn

- Những yếu tố tạo động thúc đẩy gồm: thành đạt, công nhận thừa nhận thành tích, thăng tiến tính hấp dẫn công việc

Người quản lý cần phải đáp ứng hai loại nhu cầu Heizberg đề xuất giải pháp làm phong phú công việc để thúc đẩy hay khích lệ nhân viên

Victor Vroom với thuyết khích lệ động viên nhân viên

Vroom cho động thúc đẩy hành vi người nhu cầu cá nhân họ

Cƣờng độ động thúc đẩy = Sự ham mê x Kỳ vọng

Như vậy, theo Vroom, tính tích cực hoạt động người tỷ lệ thuận với giá trị mục tiêu cá nhân kỳ vọng đạt mục tiêu đó, có nghĩa người hoạt động tích cực giá trị mục tiêu cá nhân lớn kỳ vọng đạt mục tiêu cao Hay nói cách khác, người thờ với công việc lảng tránh công việc thấy công việc đưa lại giá trị nhỏ, thấy khơng kỳ vọng hồn thành cơng việc để đạt giá trị

B F Skinner cho muốn làm thay đổi hành vi người phải

thông qua tác động tăng cường Các hành vi thưởng có xu hướng lặp lại, cịn hành vi không thưởng (hoặc bị phạt) có xu hướng khơng lặp lại Khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Tuy nhiên, phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngồi ý muốn nhà quản lý, gây hậu tiêu cực đem lại hiệu nhỏ thưởng Chính vậy, để tạo động lực, người quản lý phải quan tâm tới thành tích tốt thưởng cho

Stacy Adams với thuyết cơng

- Làm méo mó đầu vào hay đầu thân hay người khác

- Cư xử theo cách để làm người khác thay đổi đầu vào hay đầu họ

- Cư xử theo cách để làm thay đổi đầu vào, đầu họ (làm việc hơn, thường xuyên vắng mặt hay yêu cầu nhận khoản tiền lương phụ cấp cao hơn)

- Chọn tiêu chí khác để so sánh - Bỏ việc

Các lý thuyết hành vi quản lý (lãnh đạo) Rensis Linkert với bốn mô thức quản lý

Căn vào mức độ tin tưởng hay không tin tưởng người quản lý người bị quản lý, Rensis Linkert phân chia mô thức quản lý thành bốn loại:

1 Mô thức quản lý đoán - áp chế

Người quản lý hồn tồn khơng tin tưởng vào cấp Người quản lý tự định bắt cấp phải phục tùng tuyệt đối Nội dung định liên quan tới lĩnh vực tổ chức Người quản lý sử dụng thường xuyên hình phạt, đe doạ; thực kiểm tra, giám sát chặt chẽ chế độ thông tin chiều

2 Mơ thức quản lý đốn - nhân từ

Người quản lý có tin tưởng vào cấp dưới, cho phép cấp tham gia phần nhỏ việc đưa ý kiến người quản lý tự định yêu cầu tuân thủ cấp Người quản lý có sử dụng hình thức thưởng cấp thực giám sát chặt chẽ

Người quản lý tin tưởng phần lớn vào cấp dưới, khuyến khích, động viên cấp nêu ý kiến, trao đổi, bàn bạc để định Người quản lý thực chế độ công tác nghiêm minh, công khai, dân chủ; thưởng, phạt công bằng; kiểm tra, giám sát mức; chế độ thông tin đa chiều

4 Mô thức quản lý tham gia theo nhóm

Người quản lý hồn tồn tin tưởng vào cấp dưới, dành cho họ tính độc lập cao việc thực công việc định Người quản lý đóng vai trị tư cách pháp nhân, người đưa tin thành viên nhóm để thực cơng việc theo sở thích Thực chế độ quản lý theo mục tiêu

Robert R Blake Jane S Mouton với ô bàn cờ quản lý

Căn vào quan tâm tới công việc hay quan tâm tới người, Robert R Blake Jane S Mouton phân chia phong cách quản lý thành năm loại điển hình:

1 Phong cách Quản lý suy giảm: người quản lý vừa không quan tâm tới công việc, vừa không quan tâm tới người; sử dụng cố gắng để hồn thành cơng việc nhằm trì địa vị thành viên tổ chức

2 Phong cách Câu lạc trời: người quản lý không quan tâm tới công việc mà quan tâm tới người mức cao nhất, nghĩa ý xây dựng mối quan hệ hài hoà, tạo bầu khơng khí tổ chức thân thiện, vui vẻ

3 Phong cách Chuyên quyền theo công việc: người quản lý không quan tâm tới người mà quan tâm tới công việc mức cao nhất, nghĩa xếp điều kiện làm việc, sử dụng phương pháp mà theo can thiệp nhân tố người nhỏ để đạt hiệu công tác

thành viên thống nhất, dựa vào để tồn tại, từ dẫn đến quan hệ tin cậy tơn trọng lẫn

5 Phong cách Chuyên quyền rộng lượng: người quản lý vừa quan tâm tới công việc, vừa quan tâm tới người mức trung bình, nghĩa ý hai mặt: công việc cần phải hoàn thành phát huy tinh thần nhân viên, làm cho thành tích tổ chức trở thành thực

R Tanenbaum Waren H Smith với bảy mô thức quản lý

Căn vào mức độ uỷ quyền cho cấp việc định, R Tanenbaum Waren H Smith phân chia thành bảy mô thức quản lý:

1 Nhà quản lý định thơng báo

2 Nhà quản lý định giải thích cho nhân viên Nhà quản lý giới thiệu ý tưởng yêu cầu câu trả lời

4 Nhà quản lý giới thiệu định thăm dò tùy thuộc vào thay đổi Nhà quản lý đưa vấn đề, nhận gợi ý, định

6 Nhà quản lý xác định giới hạn; yêu cầu nhóm định

7 Nhà quản lý cho phép nhân viên thực việc định giới hạn xác định

Douglas Mc Gregor với thuyết X,Y

Giả thuyết Y cho người coi công việc niềm vui, thích làm việc, thích đóng góp, dám chịu trách nhiệm, muốn nỗ lực phấn đấu để thực cơng việc khó có tính sáng tạo cơng việc Vì vậy, việc thực thi phương pháp quản lý truyền thống trường phái cổ điển không phù hợp, mà phải thực phương pháp quản lý theo tiếp cận

* Các học thuyết Văn hoá quản lý

Cuối năm 60 kỷ XX, kinh tế có biến động lớn, đặc biệt khủng hoảng dầu mỏ dấu hiệu bất thường lĩnh vực thương mại Nhật Bản từ quốc gia bại trận chiến tranh giới lần thứ hai phục hồi kinh tế cuối năm 70 trở thành cường quốc kinh tế tiến sát nước Mỹ Các công ty Nhật Bản tạo suất chất lượng sản phẩm trội công ty Mỹ nhờ áp dụng thành cơng mơ hình quản lý Nhật Bản quốc đất Mỹ Mơ hình quản lý có cách tiếp cận với nội dung mang đậm dấu ấn văn hoá phương Đông và vấn đề học giả phương Tây đặc biệt quan tâm Thuyết Z thuyết 7S học thuyết điển hình trường phái quản lý theo văn hoá

William Ouchi với thuyết Z

William Ouchi nghiên cứu so sánh hai mơ hình quản lý Nhật Bản Hoa Kỳ sau:

Nội dung quản lý Quản lý Nhật Bản Quản lý Hoa Kỳ Đào tạo nhân lực Đa Chun mơn hố cao Chế độ làm việc Suốt đời Theo thời gian Ra định Tập thể Cá nhân

Đánh giá đề bạt Chậm Nhanh

Quyền lợi Tập thể Cá nhân

Kiểm tra Mặc nhiên Hiển nhiên

Trên sở phân tích khác mơ hình quản lý Nhật Bản mơ hình quản lý Hoa Kỳ, Ouchi cho khác biệt chúng văn hoá quy định Tuy nhiên điều kiện quốc tế hố văn hố khơng thể đóng kín mà phải có giao thoa Chính vậy, lĩnh vực quản lý cần thiết có kế thừa lẫn mang lại hiệu

Thomas J Peter Rober H Waterman với mơ hình 7S

Theo Thomas J Peter Rober H Waterman, quản lý không dựa tảng văn hố nói chung mà tổ chức có văn hố riêng Với tổ chức, quản lý thực bảy nội dung viết tắt bảy chữ “S” (7S):

1 Giá trị chung (Share Values)

Giá trị chung sứ mệnh chung tổ chức niềm tin, thái độ chung mà nhà quản lý phải truyền thụ, giáo dục cho thành viên để chúng trở thành giá trị chung người

2 Chiến lược (Stratergy)

Chiến lược kế hoạch dài hạn bao gồm mục tiêu cụ thể yếu tố thị phần, chất lượng giá sản phẩm; khuyến khích tự sáng tạo thành viên dựa vào chiến lược tổ chức

3 Cơ cấu tổ chức (Structure)

nhiệm vụ cụ thể thuận lợi cho việc phối hợp phận với để thực mục tiêu chung, đồng thời ứng phó với nhiệm vụ phát sinh

4 Hệ thống sách (Systems)

Hệ thống sách quy định, thủ tục để thực công việc Tất lĩnh vực hoạt động tổ chức cần phải xây dựng sách cho chúng (chính sách tài chính, nhân sự…)

5 Nhân viên (Staff)

Mỗi tổ chức cần phải có số lượng nhân viên hợp lý chất lượng đảm bảo

6 Kiểu văn hoá quản lý (Style)

Phải xây dựng văn hố tổ chức (tạo bầu khơng khí hữu ích), văn hoá quản lý (sử dụng quyền lự, thái độ ứng xử với nhân viên)

7 Kỹ (Skill)

Chú ý phát triển lực cá nhân thơng qua hình thức phương thức đào tạo

* Các học thuyết quản lý tổng hợp - thích nghi

William Edwards Deming với quản lý chất lượng

Deming (1920-1993) xây dựng 14 nguyên lý quản lý chất lượng thời đại xã hội thông tin gồm: 1/ Hình thành kiên trì mục đích; 2/ Tiếp nhận triết lý mới; 3/ Hạn chế phụ thuộc vào công tác kiểm tra hàng loạt; 4/ Chấm dứt kiểu kinh doanh dựa lợi nhuận giá cả; 5/ Thường xuyên cải tiến hệ thống sản xuất dịch vụ; 6/ Đào tạo người; 7/ Lãnh đạo, dẫn cách khoa học; 8/ Thoát khỏi sợ hãi; 9/ Phá vỡ rào cản; 10/ Loại trừ hiệu mang tính chất hô hào; 11/ Loại trừ hạn ngạch, số liệu tuỳ tiện; 12/ Chấp nhận cổ vũ lòng tự hào người lao động; 13/ Khuyến khích tự đào tạo; 14/ Đội ngũ quản lý hàng đầu phải hành động để thực quản lý chất lượng

Deming bệnh hiểm nghèo số trở ngại quản lý:

- bệnh hiểm nghèo: 1/ Sự không ổn định mục đích; 2/ Chạy theo lợi ích trước mắt; 3/ Đánh giá thành tích hàng năm; 4/ Các cấp quản lý thay đổi liên tục; 5/ Việc điều hành công ty số định lượng hình thức; 6/ Chi phí nhiều cho y tế; 7/ Chi phí nhiều cho bảo hiểm luật sư

- Một số trở ngại:

+ Sao nhãng biến đổi kế hoạch dài hạn

+ Cho thay đổi thiết bị máy móc làm thay đổi suất, chất lượng + Tìm kiếm nhân rộng điển hình

+ Chỉ ý đến kiến thức kinh viện trường học + Tuyệt đối nhờ cậy vào phận kiểm tra chất lượng

+ Đổ lỗi cho người lao động rắc rối sai sót

Peter F Drucker viết 20 sách quản lý với nhiều chủ đề phong phú đa dạng Ông tiếp thu tổng hợp ý kiến quan điểm tác giả trước, đồng thời xây dựng học thuyết bối cảnh có nhiều thay đổi tiến khoa học - công nghệ đại

Theo Drucker, quản lý bao gồm: quản lý doanh nghiệp, quản lý nhà quản lý quản lý cơng nhân, cơng việc Ơng cịn bàn quản lý xã hội thơng tin thời đại bão táp

Drucker hoài nghi kinh tế học vĩ mô việc cắt nghĩa vấn đề kinh tế đại Ơng cho tập đồn kinh tế có xu hướng sản xuất nhiều sản phẩm, thuê công nhân mà họ không cần mở rộng lĩnh vực kinh doanh khơng phù hợp Chính cần phải thay đổi quan niệm cách tiếp cận quản lý trước đây:

- Mục đích quản lý không lợi nhuận; mua rẻ bán đắt Quản lý theo phương thức nhiều, nhanh, tốt, rẻ Taylor lỗi thời Khách hàng nhu cầu học nguyên nhân tồn phát triển doanh nghiệp Mục đích quản lý doanh nghiệp phục vụ nhu cầu đa dạng, thường xuyên biến đổi khách hàng Vì makerting phải trở thành hoạt động thiếu doanh nghiệp Nhờ nó, doanh nghiệp biết cách khơng ngừng cải tiến sản phẩm để cung cấp hàng hố với giá cả, tiện ích mà khách hàng mong muốn sẵn sàng trả tiền để mua Vì vậy, quản lý doanh nghiệp nhiệm vụ sáng tạo tảng makerting tốt với việc không ngừng thực thi nhiệm vụ nghiên cứu triển khai (R&D) nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội

cũng thay đổi thường xuyên nhu cầu thẩm mỹ, tiêu dùng đòi hỏi người quản lý phải sẵn sàng đối đầu với rủi ro Muốn vậy, phải có lực định, có khả tập hợp đội ngũ thống nhất, có khả thúc đẩy khuyến khích họ tham gia định Ra định nhiệm vụ quan trọng mang tính đặc trưng quản lý Q trình định theo Drucker gồm giai đoạn: 1/Xác định vấn đề; 2/Phân tích vấn đề; 3/ Đề xuất giải pháp; 4/Tìm giải pháp tốt nhất; 5/ Quyết định giải pháp thông tin định

- Drucker ln lưu ý thay đổi khó lường thời đại (thời đại bão táp) Để tránh bị động, nhà quản lý phải tiếp cận sách quản lý định hướng tương lai: tích tụ lực trực tiếp gián tiếp tạo kết tăng trưởng, sẵn sàng đổi chuyển hướng kỹ thuật công nghệ, nâng cao hiệu nhà quản lý Chính sách định hướng tương lai giúp nhà quản lý chủ động ứng phó với thay đổi mạnh mẽ đời sống xã hội (lạm phát, nguy khác…)

- Trong hồn cảnh, tình huống, Drucker ln nhấn mạnh tầm quan trọng đội ngũ nhân lực quản lý coi tài sản quan trọng mang tính định tổ chức Phải tiêu tốn nhiều thời gian tài đào tạo đội ngũ quản lý, đội ngũ lại dễ dàng nhanh chóng cạnh tranh nhân lực thông qua chiến lược nhân lực tổ chức Drucker cho cấp độ ta cần quản lý nhà quản lý cách hiệu Muốn làm điều phải thực u cầu bản:

+ Hãy nhà quản lý cấp quyền chủ động tự điều khiển đề kết cuối họ đạt mục tiêu;

thực lợi ích riêng họ phải hướng tới đóng góp tốt cho mục tiêu tổ chức

+ Tạo hội để nhà quản lý cấp thăng tiến họ thực có lực thành tích

Drucker dành nhiều thời gian nghiên cứu tổng kết mơ hình tổ chức doanh nghiệp khái qt thành nguyên tắc thiết kế tổ chức khác nhau:

- Nguyên tắc lấy nhiệm vụ làm trung tâm - Nguyên tắc lấy thành làm trung tâm

- Nguyên tắc lấy quan hệ công việc làm trung tâm

* Nhận xét chung lý thuyết quản lý lịch sử

Từ việc trình bày cách khái lược tiếp cận nội dung lý thuyết quản lý cận đại, thấy rằng:

- Có nhiều trường phái khác tiếp cận quan niệm quản lý Điều thể tính đa dạng, phức tạp thực tiễn quản lý, đồng thời chứng tỏ nhận thức người quản lý trình từ tiếp cận quản lý theo góc độ kinh tế - kỹ thuật, tổ chức - hành đến tiếp cận quản lý theo góc độ tâm lý -

xã hội qua tiếp cận theo văn hoá cuối tiếp cận tổng hợp - thích nghi

- Các học thuyết cận đại hàm chứa hệ thống quan điểm, tư tưởng mang lại giá trị lý luận để lý giải thực tiễn quản lý qua giai đoạn khác Đó tiền đề lý luận đặc biệt quan trọng để xây dựng hệ thống tri thức cho khoa học quản lý đại

2.2 Đối tƣợng khoa học quản lý

khoa học quản lý kinh tế) để từ xây dựng hệ thống tri thức kết cấu mơn khoa học quản lý với vị trí vốn có

Chúng ta biết rằng, quản lý hoạt động mang tính tất yếu phổ biến Điều có nghĩa là: lĩnh vực cấp độ hoạt động người cần tác nhân quản lý Hơn nữa, để quản lý đạt hiệu quả, lĩnh vực cấp độ quản lý phải dựa vào sở khoa học hay phải có khoa học quản lý lĩnh vực cụ thể tương ứng

Đối tượng khoa học quản lý chuyên ngành (khoa học quản lý kinh tế, khoa học quản lý hành chính, khoa học quản lý văn hoá.v.v.) nghiên cứu thực tiễn quản lý lĩnh vực, trình, cấp độ cụ thể, đề từ vạch quy luật quản lý lĩnh vực định (quy luật quản lý kinh tế, quy luật quản lý hành quy luật quản lý văn hoá.v.v )

Khoa học quản lý nói, khơng đồng với khoa học quản lý chuyên ngành (tất nhiên có quan hệ hữu với chúng) Nó khoa học quản lý tổng quát hay thực chất lý luận chung quản lý

Khoa học quản lý lấy thực tiễn quản lý (ở tất lĩnh vực cấp độ) làm đối tượng nghiên cứu nhằm vạch chung, giống nhau, lặp lại hoạt động quản lý tất lĩnh vực cấp độ nó, tức quy luật quản lý

Để làm rõ đối tượng khoa học quản lý cần phải luận giải nội dung liên quan tới nhân tố hệ thống quản lý: Chủ thể quản lý; Đối tượng quản lý; Mối quan hệ quản lý Quy luật quản lý

2.2.1 Chủ thể quản lý

Là nhân tố đặc biệt quan trọng hoạt động quản lý hệ thống quản lý, chủ thể quản lý có đặc trưng bản:

Các tác động quản lý tồn nhiều hình thức cấp độ khác Nó mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý; nguyên tắc, phương pháp, phong cách nghệ thuật quản lý Hay bình diện khác định quản lý Hiệu quản lý tổ chức tuỳ thuộc phần lớn vào chất lượng tác động quản lý Việc tạo tác động quản lý lại tuỳ thuộc vào điều kiện khách quan nhân tố chủ quan Cách thức tạo lập tác động quản lý quy định tính chất mơ thức quản lý xác định

- Chủ thể quản lý có quyền lực định

Quyền lực sức mạnh thừa nhận Nó cơng cụ phương tiện thiếu chủ thể quản lý Nhờ có quyền lực, chủ thể quản lý tạo tác động quản lý để điều khiển điều chỉnh hành vi thuộc cấp Tuy nhiên, việc sử dụng quyền lực vấn đề quan trọng, có vai trị định tới việc hình thành văn hố quản lý ảnh hưởng tới hiệu quản lý

- Chủ thể quản lý tồn nhiều quy mô tầng nấc khác

Chủ thể quản lý người, nhóm người tổ chức tồn tầng nấc khác Với tổ chức nhỏ, chủ thể quản lý người; với tổ chức lớn chủ thể quản lý nhóm người; với quốc gia, khu vực.v.v chủ thể quản lý tổ chức người Chủ thể quản lý tồn cấp độ: cấp cao, cấp trung, cấp thấp

Các hình thức cấp độ tồn chủ thể quản lý biểu tuyến quyền lực (ngang - dọc, - dưới) có quan hệ tác động lẫn từ tạo nên tính phức tạp chế quản lý Việc thiết lập mối quan hệ quyền lực phối hợp hoạt động chúng cách hợp lý tạo chế quản lý khoa học nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu qủa hoạt động tổ chức

Chủ thể quản lý phân thành ba cấp độ (quản lý cấp cao, cấp trung cấp thấp) song dù cấp nào, chủ thể quản lý cần phải có lực phẩm chất

Năng lực chuyên mơn: Đó tri thức chun môn liên quan tới lĩnh vực mà người quản lý phụ trách

Năng lực làm việc với người: Đó khả tập hợp, quy tụ nhân lực, biết bố trí, xếp sử dụng người hợp với khả họ thừa nhận giá trị khác biệt

Năng lực tư duy, lĩnh phương pháp tổ chức công việc khoa học: Đó khả nhìn xa, trơng rộng, hay có tầm nhìn chiến lược thực hố thực tiễn Chủ thể quản lý phải có tính đốn, dám chịu trách nhiệm

Những nhóm lực phẩm chất bẩm sinh mà hình thành thơng qua q trình học tập, nghiên cứu trải nghiệm thực tiễn Vì vậy, q trình đào tạo để có nhà quản lý vừa có tâm, vừa có tầm phải lưu ý tới lĩnh vực tri thức khoa học phù hợp phải trọng tới vai trò thực tiễn quản lý

- Chủ thể quản lý có lợi ích xác định

2.2.2 Đối tượng quản lý

Với tư cách người thực nhân tố quan trọng hệ thống quản lý, đối tượng quản lý có đặc trưng sau:

- Đối tượng quản lý người tiếp nhận tác động quản lý tham gia mức độ định việc tạo lập tác động quản lý

Khi tiếp nhận tác động quản lý, đối tượng quản lý “chấp nhận” hay “không chấp nhận” dẫn tới “hưng phấn” hay “ức chế” điều phụ thuộc vào nội dung tác động quản lý mà chủ thể đưa Tuy nhiên, nội dung tác động quản lý khách quan, đắn đối tượng quản lý chấp nhận tạo hưng phấn họ Chính vậy, chủ thể quản lý việc lưu ý tới nội dung tác động quản lý cịn phải quan tâm tới hình thức phương thức tác động tới đối tượng quản lý

Khi tham gia mức độ định việc tạo lập tác động quản lý, đối tượng quản khơng có đóng góp, đóng góp đóng góp nhiều, song việc tham gia có ý nghĩa Chủ thể quản lý nên sử dụng phong cách quản lý dân chủ để phát huy trí tuệ cấp việc xây dựng định quản lý việc thực có hiệu cao đối tượng quản lý coi “người cuộc”

- Đối tượng quản lý người có khẳ tự điều chỉnh hành vi của họ

trình độ đối tượng quản lý để đưa tác động phù hợp Có thiết lập thống vai trò điều chỉnh chủ thể với khả tự điều chỉnh đối tượng quản lý

- Đối tượng quản lý tổ chức xác định

Tổ chức tập hợp liên kết thành viên theo cách thức xác định, phối hợp hoạt động để thực mục tiêu chung Tổ chức phân chia thành tổ chức thức - phi thức; tổ chức kinh tế - trị - văn hoá - xã hội.v.v

Bất tổ chức có yếu tố bản: Mục tiêu, cấu, nguồn nhân lực, hệ thống sách, hệ thống thông tin, hệ thống sở vật chất - kỹ thuật, cơng nghệ văn hố tổ chức

Chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý với tư cách tổ chức bao chứa nhiều nội dung nhiều cấp độ Tuy nhiên, tổ chức hệ thống toàn vẹn song nhân tố người đóng vai trị định Vì vậy, hệ thống hợp tác xã hội với nhân tố chức xã hội tâm lý xã hội cần đặc biệt lưu ý Việc tạo lập chức xã hội tâm lý xã hội hợp lý đóng vai trị định thành cơng quản lý

- Đối tượng quản lý người có phẩm chất lực định

Những yêu cầu phẩm chất lực đối tượng quản lý phải vào mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ tổ chức Để có lực đáp ứng cơng việc tổ chức, đối tượng quản lý dựa kinh nghiệm, thói quen, mà phải đào tạo nội dung hình thức phù hợp Chỉ có người có tri thức, kỹ năng, thái độ trách nhiệm cao đáp ứng yêu cầu công việc

Đối tượng quản lý người khác tình cảm, nhu cầu, lợi ích… Song, làm việc tổ chức, họ liên kết lại để thực mục tiêu chung tổ chức Lợi ích thành viên đối lập thống với lợi ích chủ thể quản lý Điều tuỳ thuộc vào việc xác lập nội dung mục tiêu chung Chỉ có thống lợi ích đối tượng quản lý với chủ thể quản lý thơng qua mục tiêu chung tạo nên động lực cho phát triển tổ chức, ngược lại

2.2.3 Quan hệ quản lý Quy luật quản lý

- Sự tác động qua lại chủ thể quản lý với đối tượng quản lý tạo nên quan hệ quản lý Quan hệ quản lý tồn hình thức khác tùy thuộc vào tính chất quan hệ lợi ích chúng Có hình thức quan hệ quản lý bản:

+ Quan hệ đối lập + Quan hệ thống

Quan hệ đối lập: biểu mâu thuẫn mặt lợi ích chủ thể quản lý đối tượng quản lý Quan hệ tồn theo khuynh hướng:

Khuynh hướng 1: Chủ thể quản lý chủ quan hoá tác động quản lý

(mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý) dùng quyền lực để ép buộc đối tượng quản lý phải hoạt động để thực lợi ích chủ thể

Khuynh hướng 2: Đối tượng quản lý chủ quan hoá tiếp nhận tác động

quản lý (mà tác động đắn, khách quan) từ phía chủ thể hoạt động để thực lợi ích riêng

Quan hệ thống nhất: biểu thống mặt lợi ích chủ thể quản lý đối tượng quản lý

Mối quan hệ thống chủ thể quản lý đối tượng quản lý biểu chỗ: Chủ thể quản lý khách quan hoá tác động quản lý, đối tượng quản lý khách quan hoá việc tiếp nhận tác động quản lý từ phía chủ thể quản lý hướng tới thực mục tiêu chung tổ chức Đây khuynh hướng tuân theo quy luật quản lý

Như vậy, coi quy luật quản lý q trình khách quan hố tác

động quản lý tiếp nhận tác động chủ thể đối tượng quản lý, nhằm hướng tới thực mục tiêu chung cuả tổ chức

- Quy luật quản lý biểu phương diện sau: + Xác định mục tiêu quản lý phù hợp

+ Xây dựng nội dung quản lý đắn

CTQL ĐTQL

+ Lựa chọn phương thức quản lý hợp lý

- Tính quy luật quản lý biểu việc xây dựng thực thi cách khoa học sáng tạo nội dung bản:

+ Nguyên tắc quản lý + Quy trình quản lý + Phương pháp quản lý + Phong cách quản lý + Nghệ thuật quản lý

2.3 Phƣơng pháp Khoa học quản lý

Khoa học quản lý với tư cách khoa học xã hội, khoa học khác, muốn nhận thức đối tượng thiết phải vận dụng phương pháp nghiên cứu chung phương pháp nghiên cứu cụ thể

2.3.1 Các phương pháp chung

Để làm rõ quy luật tính quy luật quản lý, Khoa học quản lý phải vận dụng phương pháp nghiên cứu Đó phương pháp:

- Phương pháp biện chứng vật - Phương pháp logic - lịch sử - Phương pháp trừu tượng hoá

Các phương pháp khoa học khác sử dụng nghiên cứu để nhận thức chất đối tượng chúng Tuy nhiên, trình vận dụng phương pháp này, khoa học có cách tiếp cận riêng

Phương pháp biện chứng vật phương pháp xem xét vật, tượng trình giới khách quan mối liên hệ tác động qua lại, vận động biến đổi phát triển theo quy luật chúng

Quản lý tượng, trình giới thực Để nhận thức chất quy luật quản lý, Khoa học quản lý cần thiết phải vận dụng phương pháp biện chứng vật

Bằng phương pháp biện chứng vật, khoa học quản lý rằng: quản lý dạng hoạt động lao động đặc biệt người Nhưng khơng tồn biệt lập mà có quan hệ mật thiết với điều kiện kinh tế xã hội giai đoạn phát triển định Nói cụ thể hơn, hoạt động quản lý dạng hoạt động quản lý t tự Hoạt động quản lý gắn liền với dạng hoạt động cụ thể người, tất yếu nảy sinh có tham gia hoạt động nhiều người Tuy nhiên, vô lượng hoạt động người hoạt động sản xuất vật chất đóng vai trò định tồn phát triển người, xã hội, đồng thời, có ý nghĩa định tính chất hoạt động quản lý

Mặt khác, với tư cách dạng hoạt động có tính độc lập tương đối, quản lý gắn với tổ chức hay hệ thống xác định Hệ thống bao gồm nhân tố bên chịu tác động yếu tố bên Sự tương tác chúng tạo nên quy luật vận động biến đổi phát triển quản lý Đó biểu mối liên hệ bên hệ thống quản lý mối liên hệ hệ thống quản lý với môi trường quản lý

Quy luật quản lý thực chất thể mối quan hệ biện chứng mục tiêu quản lý, nội dung quản lý phương thức quản lý Tính quy luật quản lý biểu việc xây dựng thực thi nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý, phong cách quản lý nghệ thuật quản lý

Quy luật quản lý tính quy luật quản lý xét đến sản phẩm “quy luật hồn cảnh” hay nói cụ thể sản phẩm kết hợp điều kiện khách quan nhân tố chủ quan Nhận thức đắn vận dụng sáng tạo quy luật quản lý thực tiễn nhân tố cốt lõi định phát triển quản lý

* Phương pháp logic - lịch sử

Phương pháp logic - lịch sử gọi phương pháp kết hợp logic với lịch sử, phương pháp thống logic với lịch sử

Phương pháp logic phương pháp xem xét vật, tượng giới mối liên hệ nội tại, tất yếu chung, giống nhau, có tính lặp lại vận động, biến đổi phát triển chúng (xem xét vật tính đồng đại nó, xem xét vật mặt không gian)

Phương pháp lịch sử phương pháp xem xét vật, tượng giới qua giai đoạn phát sinh, hình thành, phát triển tiêu vong chúng (xem xét vật mặt lịch đại nó, xem xét vật mặt thời gian)

Để nhận thức chất quy luật vận động, biến đổi phát triển vật phải kết hợp hai phương pháp: phương pháp logic phương pháp lịch sử, phương pháp logic - lịch sử

chúng biểu chỗ loại hình quản lý phải xác lập thực thi mục tiêu quản lý phù hợp, nội dung quản lý đắn phương thức quản lý hợp lý Bất loại hình quản lý phải xây dựng thực nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý, phong cách quản lý nghệ thuật quản lý… Tuy nhiên, chung, lặp lại, giống vận dụng vào loại hình quản lý cụ thể lại mang nét đặc thù

* Phương pháp trừu tượng hoá

Phương pháp trừu tượng hoá phương pháp xem xét vật tượng giới khách quan tất mặt, yếu tố, thuộc tính nó, mà gạt bỏ tượng bên đa dạng, phong phú, yếu tố ngẫu nhiên để hướng tới điển hình, cốt lõi nhằm vạch chất cấp độ chất vật

Phương pháp trừu tượng hoá vận dụng cách đắn sức mạnh tư khoa học Phương pháp không làm cho tư xa rời thực mà giúp hiểu rõ thực cấp độ chất, quy luật vận động thực - điều mà nhận thức cảm tính khơng làm

Nhờ có phương pháp trừu tượng hố, khoa học quản lý giúp nhận thức rằng: đa dạng, phong phú, mn hình mn vẻ loại hình cấp độ quản lý (như trình bày tiểu tiết 1.1.4) chất quản lý biểu mối quan hệ tác động người với người (bản chất cấp 1) Tuy nhiên, mối quan hệ khơng phải mối quan hệ người với người nói chung mà quan hệ chủ thể quản lý (người quản lý) với đối tượng quản lý (người bị quản lý) (bản chất cấp 2) Mặt khác, quan hệ chủ thể quản lý đối tượng quản lý quan hệ quyền lực hạt nhân cốt lõi (bản chất cấp 3)…

tới chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý…

Chính vậy, hệ thống tri thức chung khoa học quản lý đóng vai trị sở lý luận phương pháp luận cho tất khoa học quản lý chuyên ngành

2.3.2 Các phương pháp cụ thể

Ngoài phương pháp chung trình bày trên, khoa học quản lý sử dụng số phương pháp cụ thể khác như: Phương pháp phân tích - tổng hợp, Phương pháp quy nạp - diễn dịch, Phương pháp hệ thống, Phương pháp mơ hình hố số phương pháp liên ngành khác

2.4 Đặc điểm ý nghĩa Khoa học quản lý 2.4.1 Đặc điểm khoa học quản lý

Với đối tượng phương pháp nghiên cứu trình bày trên, khoa học quản lý có đặc điểm sau

Thứ nhất, khoa học quản lý hệ thống tri thức phản ánh thực tiễn quản lý giai đoạn phát triển xã hội định kế thừa tư tưởng quản lý lịch sử

Điều kiện kinh tế xã hội giai đoạn cuối kỉ XIX, đầu kỉ XX làm nảy sinh nhu cầu tất yếu phải tách hoạt động quản lý thành dạng hoạt động có tính độc lập, đồng thời kéo theo nhu cầu đời khoa học quản lý để đáp ứng thực tiễn quản lý

Như vậy, nhu cầu thực tiễn quản lý nhận thức người quản lý phải đạt tới trình độ định hội đủ điều kiện cho đời khoa học quản lý

Thứ hai, hệ thống tri thức khoa học quản lý mang tính khái qt hố, trừu tượng hoá

Các khoa học quản lý chuyên ngành (khoa học quản lý kinh tế, khoa học quản lý hành chính…) có đối tượng nghiên cứu thực tiễn quản lý lĩnh vực cấp độ định, đó, hệ thống tri thức mà chúng xác lập gắn với lĩnh vực cụ thể liên quan tới quy luật tính quy luật quản lý riêng

Khoa học quản lý có đối tượng nghiên cứu thực tiễn quản lý tất lĩnh vực cấp độ, hệ thống tri thức mà xác lập hệ thống tri thức quản lý liên quan tới quy luật tính quy luật quản lý chung

Tính khái qt hố trừu tượng hố khoa học quản lý thể hệ thống tri thức về:

- Chủ thể quản lý - Đối tượng quản lý - Mục tiêu quản lý - Quy luật quản lý - Nguyên tắc quản lý - Phương pháp quản lý - Các chức quản lý -.v.v

Khoa học quản lý hướng vào nghiên cứu người mối quan hệ tác động người với người, đặc biệt quan tâm tới sở động lực hành vi người

Khoa học quản lý nghiên cứu chủ thể quản lý để phẩm chất, lực cần phải có nhà quản lý, đồng thời xác định cách thức để tạo lập phẩm chất lực

Khoa học quản lý nghiên cứu đối tượng quản lý nhằm làm rõ đời sống tâm lý cá nhân, tâm lý nhóm, tâm lý xã hội nhu cầu, lợi ích động thúc đẩy hành vi họ

Những phẩm chất, lực chủ thể quản lý đặc điểm đối tượng quản lý phải xem xét điều kiện kinh tế xã hội định

Chính vậy, khoa học quản lý cần thiết phải vận dụng tri thức khoa học xã hội chung, đặc biệt quan hệ với khoa học xã hội cụ thể: tâm lý học, tâm lý nhóm, tâm lý hành vi, xã hội học, trị học.v.v

Thứ tƣ, khoa học quản lý vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật

Tính khoa học thể chỗ, hoạt động quản lý phải xây dựng sở tri thức khách quan ý muốn chủ quan người quản lý Nói cụ thể hơn, định quản lý, ngun tắc quản lý, quy trình quản lý… khơng thể dựa vào kinh nghiệm, thói quen, mà phải tuân theo quy luật khách quan đời sống xã hội

Tính khoa học tính nghệ thuật không loại trừ mà chúng thống hữu với Đó mối quan hệ cộng sinh, cộng trưởng Tính khoa học tính nghệ thuật khoa học quản lý thể tất khía cạnh hoạt động quản lý Tuy nhiên, tính khoa học thể rõ nét khía cạnh liên quan tới nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý,… Tính nghệ thuật thể rõ nét khía cạnh liên quan tới phương pháp quản lý, phong cách quản lý, nghệ thuật quản lý

Thứ năm, khoa học quản lý kết hợp tính lý luận tính thực tiễn Hệ thống tri thức quản lý mang tính khái qt hố trừu tượng hố Nó chưng cất, tinh lọc từ thực tiễn quản lý đa dạng phong phú để có nguyên lý, quy luật, phạm trù, khái niệm quản lý Tuy nhiên, khơng mà cho khoa học quản lý sản phẩm ý thức tuý Nhờ có hệ thống tri thức chung quản lý mà tạo lập để hình thành nên tư quản lý Tư quản lý công cụ sắc bén giúp cho nhà quản lý vận dụng cách hữu hiệu vào thực tiễn quản lý trình thực thi chức năng, nhiệm vụ họ

Thứ sáu, khoa học quản lý có quan hệ với nhiều lĩnh vực tri thức khoa học khác

Khoa học quản lý coi khoa học chung (triết học, kinh tế trị học, chủ nghĩa xã hội khoa học) sở lý luận phương pháp luận

Khoa học quản lý có quan hệ mật thiết hữu với khoa học tự nhiên, khoa học xã hội - nhân văn khoa học hành vi

Khoa học quản lý có quan hệ với khoa học quản lý chuyên ngành Khoa học quản lý đóng vai trò sở lý luận phương pháp luận cho khoa học quản lý chuyên ngành Thành tựu khoa học quản lý chuyên ngành góp phần làm sở để khoa học quản lý khái quát nguyên lý, lý luận quản lý

* Đối với nhà quản lý

Khoa học quản lý cung cấp tri thức bản, cốt lõi quản lý liên quan tới: yêu cầu phẩm chất lực người quản lý; vị trí, vai trị, chức năng, nhiệm vụ nhà quản lý; trang bị kiến thức nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý (những bước trình lập kế hoạch, định, nội dung công tác tổ chức, phương pháp quản lý phong cách quản lý, loại hình phương pháp kiểm tra sử dụng thực tiễn); nội dung quy trình thơng tin quản lý…

* Đối với việc nghiên cứu giảng dạy ngành khoa học quản lý

Khoa học quản lý trang bị hệ thống tri thức để làm sở tảng cho việc sâu nghiên cứu lĩnh vực quản lý chuyên sâu lĩnh vực khoa học quản lý chuyên ngành

Trong cơng tác nghiên cứu giảng dạy nói chung lĩnh vực nghiên cứu giảng dạy ngành khoa học quản lý, thường người ta phải áp dụng phương pháp từ chung đến riêng, từ trừu tượng đến cụ thể, phương pháp nhận thức hữu dụng Chính vậy, để chiếm lĩnh lĩnh vực quản lý chuyên sâu lĩnh vực thuộc khoa học quản lý chuyên ngành phải nắm vững lý luận chung quản lý Khoa học quản lý môn khoa học giúp nhà khoa học có phương pháp đặc biệt quan trọng nêu

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Phân tích tiều kiện kinh tế - xã hội tiền đề lý luận cho đời khoa học quản lý

3 Phân tích đặc điểm ý nghĩa khoa học quản lý

Tài liệu tham khảo chƣơng

Lê Hồng Lôi: Đạo quản lý, NXB ĐHQGHN, Hà Nội, 2004, trang 247 - 265

Hồ Văn Vĩnh: Một số vấn đề tư tưởng quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 2003, trang 199 - 210

PHẦN 2: NGUYÊN TẮC VÀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN LÝ

Phần bao gồm chương: Chương 3: Nguyên tắc quản lý Chương 4: Phương pháp quản lý

CHƢƠNG 3: NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ Chương gồm nội dung sau:

- Khái luận nguyên tắc quản lý

+ Các tiếp cận khác nguyên tắc quản lý + Định nghĩa “Nguyên tắc quản lý”

+ Đặc trưng chung nguyên tắc quản lý + Vai trò nguyên tắc quản lý

- Các nguyên tắc quản lý

+ Nguyên tắc sử dụng quyền lực hợp lý

+ Nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm + Nguyên tắc thống quản lý

+ Nguyên tắc kết hợp hài hồ lợi ích

+ Nguyên tắc kết hợp nguồn lực bên nguồn lực bên ngồi’ + Ngun tắc thực quy trình quản lý

3.1 Khái luận nguyên tắc quản lý

3.1.1 Các tiếp cận khác nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý nhân tố đặc biệt quan trọng hoạt động quản lý Nó sở tảng có vai trị chi phối tác động tới toàn nội dung phương thức hoạt động chủ thể quản lý đối tượng quản lý Vì vậy, làm rõ chất nguyên tắc quản lý đặc trưng nguyên tắc quản lý vấn đề cần thiết Tuy nhiên, quản lý lĩnh vực rộng lớn phức tạp, lịch sử tư tưởng quản lý, tuỳ thuộc vào cách tiếp cận quan niệm khác quản lý mà có nhiều cách hiểu khác nguyên tắc quản lý

Nhiều tác giả thuộc “trường phái kinh nghiệm” “theo trường hợp” nhấn mạnh đến vai trị cá nhân hay tình quản lý mà phủ nhận tồn nguyên tắc quản lý

Nhiều tác giả thuộc trường phái khác không nhận thấy vai trò đặc biệt quan trọng nguyên tắc quản lý mà khơng dành cho ưu tiên đáng có để luận bàn cách trực tiếp vấn đề có tính độc lập

Một số tác giả bàn quản lý lại tập trung luận giải nguyên tắc quản lý khía cạnh, nội dung cụ thể hệ thống quản lý Vì vậy, số lượng nguyên tắc quản lý đưa không giống chí khơng có giới hạn

F.W Taylor với thuyết quản lý theo khoa học có đóng góp quan

trọng việc đưa nhiều tư tưởng quản lý có giá trị Tuy nhiên, vấn đề nguyên tắc quản lý, Taylor chưa giành quan tâm cần thiết mà gợi mở số ý tưởng mờ nhạt mang tính tổng quan Xuất phát từ nguyên lý phân công theo chức năng, Taylor cho rằng:

+ Phải phân định rõ ràng chức quản lý

+ Phải phân biệt công việc thông thường với công việc bất thường để thực nguyên tắc ngoại lệ quản lý

Đó nguyên tắc mà Taylor đưa song thực chất nguyên tắc liên quan tới phân công lao động quản lý

H.Fayol lần lịch sử tư tưởng quản lý nhấn mạnh đến tầm

quan trọng nguyên tắc quản lý, coi nguyên tắc quản lý phương hướng hoạt động quản lý, đèn pha giúp người khỏi tình trạng tối tăm rối loạn Căn vào kinh nghiệm, Fayol khái quát 14 nguyên tắc quản lý Những nguyên tắc quản lý mà Fayol đưa cịn có giá trị thực tiễn định Tuy nhiên phải thấy rằng: Một số ngun tắc gộp lại với chúng có nội dung trùng (nguyên tắc 4, 8; nguyên tắc - 10, hay nguyên tắc 6, 11) Đồng thời có nguyên tắc mâu thuẫn (nguyên tắc 13) Hơn nữa, 14 nguyên tắc mà Fayol đưa thiếu tính khái quát

H.Koontz cho rằng: Thuật ngữ nguyên tắc có nghĩa chân lý bản, có khả

năng áp dụng vào tập hợp hồn cảnh cho mà chúng có giá trị việc dự đoán trước kết Như vậy, ngun tắc mang tính chất mơ tả dự đốn khơng phải có tính mệnh lệnh cứng nhắc nhiều người lầm tưởng

Từ việc kế thừa hạt nhân hợp lý cách tiếp cận nguyên tắc quản lý lịch sử tư tưởng quản lý, thấy việc xây dựng nguyên tắc quản lý tất yếu Hơn nữa, phải khái quát từ thực tiễn quản lý để tạo lập nguyên tắc quản lý mang tính phổ quát

3.1.2 Định nghĩa nguyên tắc nguyên tắc quản lý * Nguyên tắc

Theo Từ điển Tiếng Việt: nguyên tắc “Điều định ra, thiết phải

tuân theo loạt việc làm”1

Như vậy, cho nguyên tắc nói chung quy tắc xử chủ thể đặt yêu cầu phải thực thi suốt trình hoạt động nhằm đạt hiệu hoạt động Theo đó, nguyên tắc có đặc trưng bật:

- Tính khách quan - Tính bắt buộc - Tính hướng đích

* Nguyên tắc quản lý

Xuất phát từ chất quản lý trình bày chương 1, đưa định nghĩa nguyên tắc quản lý:

Nguyên tắc quản lý hệ thống quan điểm quản lý có tính định hướng và quy định, quy tắc bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ việc thực hiện chức nhiệm vụ nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức

Từ định nghĩa trên, thấy nguyên tắc quản lý bao gồm hai nhân tố bản: Hệ thống quan điểm quản lý; Hệ thống quy định quy tắc quản lý

- Hệ thống quan điểm quản lý:

+ Hệ thống quan điểm quản lý liên quan tới việc trả lời cho vấn đề: Quản lý (Chủ thể quản lý)? Quản lý cách (phương thức quản lý)? Quản lý (mục tiêu quản lý)? Như vậy, quan điểm quản lý điều kiện kinh tế - xã hội khác không giống

1

+ Hệ thống quan điểm quản lý mang tính định hướng, yếu tố động hệ thống nguyên tắc quản lý, có tính khuyến cáo chủ thể quản lý việc hướng tới hiệu hoạt động quản lý

+ Hệ thống quan điểm quản lý tồn hình thức: triết lý quản lý, phương châm quản lý, hiệu quản lý, biểu tượng quản lý v.v.v Vì hệ thống quan điểm quản lý có quan hệ mật thiết với văn hố quản lý song chúng khơng đồng với

- Hệ thống quy định quy tắc quản lý:

+ Hệ thống quy định quy tắc quản lý yếu tố mang tính bắt buộc, tuỳ thuộc vào quy mơ tổ chức phạm vi hoạt động quản lý mà tồn hình thức: pháp luật, nội quy, quy chế.v.v

+ Hệ thống quy định quy tắc quản lý chi phối chủ thể quản lý việc định quản lý (mục tiêu, nội dung phương thức định), tổ chức thực định quản lý kiểm tra, đánh giá định quản lý

3.1.3 Đặc trưng nguyên tắc quản lý - Tính khách quan

Nguyên tắc quản lý người tạo lập mang tính khách quan Tính khách quan biểu chỗ nội dung quan điểm, quy định, quy tắc quản lý phải phù hợp với quy luật vận động, phát triển xã hội thời kỳ định, đồng thời phải phù hợp với điều kiện, lực tổ chức Chính vậy, việc xây dựng ngun tắc quản lý phải quan tâm đầu tư thích đáng

- Tính phổ biến

lý khác Mặt khác, nguyên tắc quản lý tồn dạng yêu cầu cần phải thực chức quy trình quản lý cơng việc cụ thể nhà quản lý

- Tính ổn định

Nguyên tắc quản lý dạng quy định quy tắc phản ánh mối quan hệ bản, chất nhân tố hệ thống quản lý xác định Những quan hệ tương đối bền vững Chúng nhân tố đóng vai trị “phần cứng” hệ thống quản lý đảm bảo ổn định bền vững cho phát triển tổ chức Vì vậy, tổ chức xây dựng nguyên tắc quản lý phải xuất phát từ quan hệ nhân tố hệ thống quản lý

- Tính bắt buộc

Những quy định quy tắc chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mang tính bắt buộc nhà quản lý Điều có nghĩa nhà quản lý khơng có quyền lực mà sử dụng cách tuỳ tiện Để đảm bảo cho phát triển ổn định, bền vững tổ chức, nhà quản lý phải “hạn chế quyền lực” việc ban hành, tổ chức thực thi kiểm tra định quản lý Đó chế tài biểu theo phương châm: nhà quản lý phép làm điều mà quy định cho phép, cịn người bị quản lý làm tất mà quy định khơng ngăn cấm

- Tính bao quát

tại suốt trình xây dựng, tổ chức kiểm tra đánh giá việc thực định quản lý

- Tính định hướng

Hệ thống quan điểm quản lý tồn hình thức: Triết lý, phương châm, hiệu, logo Đó giá trị, ý tưởng, biểu tượng giúp nhà quản lý dẫn dắt tổ chức hướng tương lai

- Nguyên tắc quản lý sở tảng cho vận hành tổ chức

Để xây dựng mục tiêu quản lý phù hợp, xác định nội dung quản lý đắng, lựa chọn phương thức quản lý hợp lý, nhà quản lý phải tuân thủ nguyên tắc quản lý Mặt khác, nhờ có nguyên tắc quản lý mà chủ thể quản lý xây dựng thực thi phương pháp, phong cách nghệ thuật quản lý họ

3.1.4 Vai trò nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý nhân tố hệ thống quản lý Nó đóng vai trị đặc biệt quan trọng hoạt động quản lý Để thực thi quy luật quản lý phải tuân thủ nguyên tắc quản lý Nguyên tắc quản lý có vai trò sau:

- Định hướng phát triển tổ chức

Hệ thống quan điểm quản lý biểu thông qua triết lý quản lý, phương châm quản lý, biểu tượng quản lý… Đó nhân tố làm sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển tổ chức, có nghĩa việc xây dựng thực thi nhân tố giải vấn đề cốt hoạt động quản lý: Ai chủ thể trình quản lý, Mục tiêu quản lý nhằm đạt tới điều gì, Quản lý cách

Nhờ có hệ thống nội quy, quy chế chức năng, nhiệm vụ quyền hạn chủ thể quản lý đối tượng quản lý mà tổ chức vận hành ổn định có kỷ luật, kỷ cương Điều quan trọng nhà quản lý phải xuất phát từ điều kiện thực để xây dựng chế tài cho phù hợp việc thực thi có hiệu lực

- Đảm bảo thực thi quyền hạn chủ thể quản lý - Duy trì kỷ luật, kỷ cương đối tượng quản lý - Góp phần xây dựng văn hố tổ chức văn hoá quản lý 3.2 Một số nguyên tắc quản lý

3.2.1 Nguyên tắc sử dụng quyền lực hợp lý

- Chủ thể quản lý phải sử dụng quyền lực giới hạn cho phép tức thực thi quyền hạn Điều có nghĩa là, cấu tổ chức, tuyến quyền lực tồn tầng nấc khác chức vị tuyến quyền lực có thẩm quyền định

- Nguyên tắc yêu cầu chủ thể quản lý không vi phạm vào trường hợp sau: Độc quyền, chuyên quyền, lạm quyền, tiếm quyền hay bỏ rơi quyền lực

- Để thực ngun tắc cơng việc quản lý phải mô tả rõ ràng, cụ thể Phải thực việc uỷ quyền hợp lý để tránh tải việc, thiết lập hệ thống kiểm tra rộng rãi

3.2.2 Nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm

- Quyền hạn quản lý tính độc lập chức vị việc ban hành, tổ chức thực thi kiểm tra đánh giá định quản lý

đúng bổn phận cấp trên, vừa gánh chịu hậu công việc mà cấp thực theo phân công

- Sự tương xứng quyền hạn trách nhiệm thể mối quan hệ quyền ban hành, tổ chức thực thi kiểm tra đánh giá định quản lý với kết hậu q trình Như vậy, quyền hạn người quản lý lớn trách nhiệm cao Người quản lý khác với người không quản lý chỗ vừa chịu trách nhiệm với hành vi mà cịn phải chịu trách nhiệm với hành vi cấp

- Để thực nguyên tắc này, nhà quản lý cần phải: + Nâng cao chất lượng định quản lý

+ Chuẩn bị tốt điều kiện để thực thi định định + Quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát đánh giá định quản lý

3.2.3 Nguyên tắc thống quản lý

- Nguyên tắc phản ánh mối quan hệ người quản lý với người quản lý, mối quan hệ người quản lý cấp cấp quan hệ đồng cấp việc thực thi chức họ Nguyên tắc yêu cầu cấp quản lý cấu tổ chức phải có thống trong: định quản lý, tổ chức thực định kiểm tra, đánh giá kết thực

- Để thực nguyên tắc nhà quản lý cần phải quán triệt quan điểm quản lý, trao đổi thảo luận q trình định quản lý, phân cơng nhiệm vụ rõ ràng hợp lý, giao ban định kì.v.v

3.2.4 Nguyên tắc thực quy trình quản lý

- Thực quy trình thể đặc trưng lao động quản lý Bởi lẽ, hoạt động quản lý hoạt động tác nghiệp cụ thể để tạo sản phẩm trực tiếp mà hoạt động gián tiếp tổng hợp thông qua người nguồn lực để thực mục tiêu chung tổ chức

- Để thực nguyên tắc chủ thể quản lý khơng trang bị cho kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể mà điều quan trọng phải có kiến thức khoa học quản lý, khoa học tổ chức, khoa học lãnh đạo.v.v

3.2.5 Nguyên tắc kết hợp hài hồ lợi ích

- Quản lý nhằm hướng đến thực mục tiêu chung tổ chức, nhiên để thực điều đảm bảo cho tổ chức phát triển lâu dài bền vững chủ thể quản lý phải nhận thức hệ thống lợi ích quan hệ lợi ích, đảm bảo thực chúng cách hài hoà

- Sự hài hồ hệ thống lợi ích biểu kết hợp hài hoà lợi ích vật chất lợi ích tinh thần; lợi ích kinh tế với lợi trị, xã hội, mơi trường; lợi ích chung - lợi ích riêng; lợi ích tồn cục - lợi ích phận; lợi ích trước mắt - lợi ích lâu dài v.v

- Sự hài hồ quan hệ lợi ích thể kết hợp hài hồ lợi ích người quản lý với người bị quản lý; lợi ích chủ thể quản lý với nhau; lợi ích đối tượng quản lý với nhau; lợi ích tổ chức với lợi ích tổ chức khác với lợi ích xã hội

- Để thực nguyên tắc nhà quản lý phải:

+ Giải xung đột vai trò xung đột lợi ích cách khách quan

3.2.6 Nguyên tắc kết hợp nguồn lực

- Nguyên tắc kết hợp nguồn lực thể mối quan hệ nhân tố bên tổ chức với quan hệ bên tổ chức

- Nguyên tắc đòi hỏi nhà quản lý muốn mang lại hiệu cao cho tổ chức phải kết hợp tối ưu nguồn lực bên tổ chức với nguồn lực bên (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực) Bởi thực tế khơng có tổ chức thực tốt mục tiêu khơng “mở cửa” bên ngồi

- Để thực nguyên tắc nhà quản lý cần phải: + Thiết kế máy tổ chức phù hợp

+ Sử dụng bố trí nguồn lực bên cách hợp lý Điều chỉnh nguồn lực cần thiết

+ Thu hút sử dụng có hiệu nguồn lực bên

3.2.7 Nguyên tắc tiết kiệm hiệu

- Để thực mục tiêu chung tổ chức nhà quản lý biết phải phối hợp cách tối ưu nguồn lực Đó kết hợp tối ưu, hiệu qủa người quản lý với người quản lý; người quản lý người bị quản lý; người bị quản lý với nhân lực với nguồn lực khác

- Để thực nguyên tắc này, nhà quản lý phải: + Phân công công việc, giao quyền cách phù hợp

+ Sử dụng hiệu nguồn lực khác (vật lực, tài lực, tin lực) + Đầu tư có trọng điểm việc phát triển nhân lực

Dưới góc độ khoa học quản lý đại cương nguyên tắc quản lý nguyên tắc chung, bắt buộc loại hình cấp độ tổ chức việc vận dụng mang tính đặc thù Tuỳ theo loại hình quản lý cụ thể mà bên cạnh ngun tắc quản lý chung cịn có nguyên tắc quản lý riêng đặc thù

Từ góc độ quy trình quản lý, chia nguyên tắc quản lý thành loại như: nguyên tắc lập kế hoạch định, nguyên tắc tổ chức, nguyên tắc lãnh đạo kiểm tra Đó nguyên tắc chức quản lý chúng trình bày phần

Điều đáng lưu ý nguyên tắc quản lý trình bày theo logic: Nội dung nguyên tắc gì? Bằng cách để có nguyên tắc đó?

Việc thực nguyên tắc có ý nghĩa nào?

Trong thực tiễn quản lý, nguyên tắc quản lý nêu cần phải áp dụng cách linh hoạt, tuỳ thuộc vào điều kiện hồn cảnh định

Chủ đề ơn tập thảo luận:

1 Khái niệm nguyên tắc quản lý đặc trưng chung nguyên tắc quản lý Phân tích đặc trưng nguyên tắc quản lý

3 Đánh giá việc thực nguyên tắc quản lý tổ chức cụ thể

Tài liệu tham khảo chƣơng

CHƢƠNG 4: PHƢƠNG PHÁP QUẢN LÝ

Chương gồm nội dung sau: - Tổng quan phương pháp quản lý - Định nghĩa phương pháp quản lý

- Đặc trưng phương pháp quản lý - Các phương pháp quản lý

4.1 Khái niệm phƣơng pháp quản lý 4.1.1 Định nghĩa Phương pháp quản lý

Theo nghĩa Hán Việt: “phương” nghĩa phía; “pháp” nghĩa phép tắc, khuôn phép; Phương pháp “lề lối, cách thức phải theo để tiến hành công việc

nhằm đạt kết định tốt nhất”

Theo E M Heghen: “Phương pháp ý thức hình thức vận động bên nội dung”

Phương pháp quản lý yếu tố hệ thống quản lý Nếu nguyên tắc quản lý sở, tảng có tính định hướng bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ việc thực chức năng, nhiệm vụ họ phương pháp quản lý yếu tố đặc biệt quan trọng, góp phần nâng cao hiệu lực hiệu hoạt động quản lý

Có nhiều quan niệm khác phương pháp quản lý Xuất phát từ chất quản lý đưa định nghĩa phương pháp quản lý sau:

phù hợp nhằm mang lại hiệu quản lý cao điều kiện môi trường định

Từ định nghĩa đó, nội hàm khái niệm phương pháp quản lý bao gồm nhân tố sau:

1 Lựa chọn công cụ phương tiện quản lý phù hợp

Công cụ, phương tiện quản lý bao gồm quyền lực, định quản lý, sách, tài chính, sở vật chất, kỹ thuật - công nghệ…

2 Lựa chọn cách thức tác động chủ thể tới đối tượng quản lý

Các cách tác động phân chia thành: Tác động quyền lực (chuyên quyền, dân chủ, tự do); Tác động kinh tế - kỹ thuật; Tác động tổ chức - hành chính; Tác động trị - tư tưởng; Tác động tâm lý - xã hội; cách tác động khoa học tác động nghệ thuật

Công cụ, phương tiện cách thức tác động phù hợp gắn liền với nhân tố: chủ thể, đối tượng, tính chất cơng việc, mục tiêu tổ chức điều kiện hoàn cảnh

Như vậy, phương pháp quản lý không đồng với yếu tố hệ thống quản lý mà liên kết chủ thể quản lý với yếu tố khác cách khoa học - nghệ thuật để phát huy tối đa lực thành viên phối hợp nguồn lực cách tối ưu nhằm đạt tới hiệu cao

4.1.2 Đặc trưng phương pháp quản lý - Tính linh hoạt sáng tạo

không phải bất biến, phương pháp quản lý mang tính linh hoạt sáng tạo

Tính linh hoạt sáng tạo phương pháp quản lý biểu chỗ khơng có phương pháp quản lý tối ưu cho lúc, nơi, vì: Tính đa dạng chủ thể quản lý lực, trình độ, phẩm chất, thói quen…; Tính khác biệt đối tượng quản lý thể trình độ, lực, nhu cầu, lợi ích…; Tính phong phú cơng cụ, phương tiện; Tính đặc thù mơi trường…

Tính linh hoạt sáng tạo phương pháp quản lý biểu chỗ quy luật quản lý tính quy luật quản lý mang tính khách quan, tính khoa học phương pháp quản lý lại mang tính động, tính chủ quan tính nghệ thuật hoạt động quản lý

- Tính đa dạng, phong phú

Hệ thống phương pháp quản lý bao gồm nhiều phương pháp khác Mỗi phương pháp tối ưu kết hợp cách thích ứng với nhân tố chỉnh thể quản lý Điều chứng tỏ phương pháp quản lý mang tính cụ thể Tuy nhiên việc khẳng định quản lý mang tính tình khơng có sở khoa học

Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý Tuy nhiên, góc độ tổng quát, phân chia hệ thống phương pháp quản lý thành ba nhóm bản:

- Nhóm 1: vào việc sử dụng cơng cụ quyền lực, phân chia thành 03 phương pháp quản lý: phương pháp quản lý chuyên quyền, phương pháp quản lý dân chủ phương pháp quản lý “tự do”

- Nhóm 3: vào việc sử dụng cơng cụ có tính phi vật chất, phương pháp quản lý bao gồm: phương pháp trị - tư tưởng (phương pháp tuyên truyền giáo dục), phương pháp tâm lý - xã hội

Trong trình thực cơng việc quản lý chủ thể quản lý phải nhận thức tính đa dạng phong phú hệ thống phương pháp quản lý, vận dụng cách linh hoạt phương pháp cụ thể

- Phương pháp quản lý có quan hệ hữu với nguyên tắc quản lý

Phương pháp quản lý có tính linh hoạt sáng tao, tính đa dạng phong phú phải dựa sở nguyên tắc quản lý Điều có nghĩa chủ thể quản lý không sáng tạo cách tuỳ tiện, thoát ly khỏi định hướng, quy định quy tắc quản lý

Quan hệ phương pháp quản lý nguyên tắc quản lý quan hệ mặt đối lập chỉnh thể: nguyên tắc quản lý mang tính khách quan, ổn định, bắt buộc; phương pháp quản lý mang tính động, linh hoạt sáng tạo, hai mặt tạo nên thống khoa học nghệ thuật hoạt động quản lý

- Phương pháp quản lý sở cho việc hình thành phong cách nghệ

thuật quản lý

Nếu nguyên tắc quản lý sở để hình thành phương pháp quản lý phương pháp quản lý tảng để từ xác lập phong cách quản lý nghệ thuật quản lý

4.2 Những phƣơng pháp quản lý

Có nhiều cách tiếp cận quan niệm khác phương pháp quản lý Điều thực tế người ta xuất phát từ sở tiêu chí khác để phân loại

Việc phân loại phương pháp quản lý vào việc lựa chọn công cụ quản lý lựa chọn cách thức tác động chủ thể quản lý đối tượng quản lý Theo phân loại phương pháp quản lý bao gồm ba nhóm sau đây:

4.2.1 Nhóm phương pháp quản lý vào việc sử dụng quyền lực

Nhóm phương pháp quản lý vào việc sử dụng quyền lực có ba phương pháp quản lý điển hình:

* Phương pháp quản lý chuyên quyền

- Để hiểu phương pháp quản lý chuyên quyền, trước hết cần phải làm rõ hàm nghĩa chuyên quyền

Chuyên quyền việc sử dụng quyền lực cách tối đa lúc nơi Chuyên quyền biểu dấu hiệu: không san sẻ, không uỷ quyền, không giao quyền không chấp nhận tham gia người khác vào trình sử dụng quyền lực, việc định

Chuyên quyền tồn nhiều dạng thức phái sinh: độc quyền, lạm quyền, tiếm quyền, vượt quyền Đó hình thức chủ thể quản lý vi phạm thẩm quyền vượt khỏi quyền hạn cho phép

- Phương pháp chuyên quyền tác động cưỡng chế, áp đặt chủ thể quản

Phương pháp chuyên quyền có đặc trưng bản: + Lựa chọn cơng cụ

Chủ thể quản lý sử dụng công cụ quyền lực để xây dựng nội quy, quy chế, sách định quản lý Thực chế độ thông tin chiều

+ Cách thức tác động

Chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý cưỡng chế, hình phạt, kiểm tra, giám sát chặt chẽ buộc họ phải thực thi mệnh lệnh cách triệt để

+ Đối tượng, hồn cảnh tính chất cơng việc

Phương pháp chuyên quyền gắn liền với đối tượng quản lý, hồn cảnh cơng việc đặc thù

* Phương pháp quản lý dân chủ

Phương pháp dân chủ tác động qua lại, hài hoà chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý sở sử dụng quyền lực cách phù hợp nhằm đạt tới hiệu tối ưu

Phương pháp dân chủ có đặc trưng bản: + Lựa chọn công cụ

Chủ thể quản lý sử dụng công cụ quyền lực giới hạn cho phép sở bàn bạc, thảo luận với cấp để phát huy tính sáng tạo họ việc xây dựng nội quy, quy chế, sách định quản lý Thông tin đa chiều từ xuống, từ lên, thông tinh theo chiều ngang dọc cách rộng rãi

+ Cách thức tác động

tính nghiêm minh tổ chức vừa phát huy tính độc lập tương đối cấp

+ Đối tượng, hồn cảnh tính chất công việc

Phương pháp quản lý dân chủ gắn liền với công việc liên quan tới xây dựng định chiến lược, sách, nội quy, quy chế tổ chức điều kiện hoàn cảnh bình thường

* Phương pháp quản lý “tự do”

Phương pháp quản lý “tự do” tác động khuyến khích, động viên chủ

thể quản lý đến đối tượng quản lý sở sử dụng quyền lực cách tối thiểu với công việc đặc thù nhằm đạt tới hiệu tối ưu

Phương pháp “tự do” có đặc trưng bản: + Lựa chọn công cụ

Chủ thể quản lý sử dụng quyền lực cách tối thiểu việc xây dựng nội quy, quy chế, sách định quản lý Thông tin đa chiều

+ Cách thức tác động

Chủ thể quản lý uỷ quyền tối đa cho cấp dành cho họ tính độc lập cao cơng việc

Chủ thể quản lý đóng vai trị tư cách pháp nhân, người cung cấp thông tin, tham gia công việc thành viên nhóm

Chủ thể quản lý “khơng sử dụng” hệ thống kiểm tra giám sát nhân viên Việc đánh giá công việc nhân viên vào kết cuối họ

Phương pháp gắn liền với cơng việc có tính đặc thù chun mơn, với người động, sáng tạo, có trình độ lực, có trách nhiệm

4.2.2 Nhóm phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng cơng cụ có tính vật chất

Nhóm phương pháp gồm có hai phương pháp bản: * Phương pháp quản lý kinh tế

- Phương pháp quản lý kinh tế tác động chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý sở sử dụng nguồn lực vật chất lợi ích kinh tế để tạo động thúc đẩy, phát huy tiềm lực họ nhằm đạt tới hiệu tối ưu

- Phương pháp quản lý kinh tế có đặc trưng bản: + Lựa chọn công cụ

Chủ thể quản lý sử dụng nguồn lực vật chất lợi ích kinh tế để tác động vào nhân viên nhằm thúc đẩy họ công việc

+ Cách thức tác động

Phương pháp kinh tế thực thông qua biện pháp:

 Cung cấp điều kiện sở vật chất, kĩ thuật để phục vụ cho công việc, chế độ bảo hiểm, bảo hộ lao động;

 Xây dựng định mức lao động hợp lý, ứng dụng thành tựu khoa học - kỹ thuật, lựa chọn phương án tối ưu để thực công việc;  Thực chế độ tiền công, tiền lương, tiền thưởng chế phúc

Phương pháp thực cách tương đối phổ biến với nhiều đối tượng, nhiều cơng việc nhiều hồn cảnh khác

* Phương pháp tổ chức - hành

- Phương pháp tổ chức - hành tác động chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý sở sử dụng công cụ tổ chức - hành để trì kỷ luật, kỷ cương nhằm đạt tới hiệu tối ưu

- Phương pháp quản lý tổ chức - hành có đặc trưng bản: + Lựa chọn cơng cụ

Các công cụ tổ chức - hành chủ thể quản lý sử dụng bao gồm: công tác tổ chức - cán bộ; luật, nội quy, quy chế, quy định

+ Cách thức tác động

Phương pháp thực thông qua biện pháp:

 Phân công công việc cho nhân viên giao quyền cho cấp quản lý theo chức năng, nhiệm vụ, phù hợp với lực họ;

 Thực việc đánh giá hiệu công việc cách công bằng;

 Đề bạt, thuyên chuyển, buộc việc nhân viên sở kết lao động họ;

 Đào tạo phát triển nhân lực

+ Đối tượng, hồn cảnh tính chất cơng việc

Phương pháp áp dụng cách tương đối phổ biến nhiều tổ chức, nhiều công việc hoàn cảnh khác

* Phương pháp trị - tư tưởng

- Phương pháp trị - tư tưởng tác động tuyên truyền giáo dục chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý để xác lập nhận thức đắn sứ mệnh tổ chức, trách nhiệm nghĩa vụ thành viên nhằm thực công việc cách tối ưu

- Phương pháp quản lý trị - tư tưởng có đặc trưng bản: + Lựa chọn công cụ

Chủ thể quản lý sử dụng hình thức tuyên truyền, giáo dục, vận động để tác động vào đối tượng quản lý nhằm giúp họ nhận thức sứ mệnh tổ chức bổn phận

+ Cách thức tác động

Phương pháp thực thông qua biện pháp: học tập, hội nghị, hội thảo, toạ đàm, giao lưu.v.v

+ Đối tượng, hoàn cảnh tính chất cơng việc

Phương pháp gắn liền với nhiều tổ chức, nhiều đối tượng phải lựa chọn hoàn cảnh khác

* Phương pháp tâm lý - xã hội

- Phương pháp tâm lý - xã hội tác động tâm lý, tình cảm chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý để tạo nên hiểu biết, chia sẻ gắn bó thành viên nhằm xây dựng “bầu khơng khí hữu ích” tổ chức

- Phương pháp quản lý tâm lý - xã hội có đặc trưng bản: + Lựa chọn công cụ

họ; tạo điều kiện để nhân viên giao lưu với nhau, giúp họ hiểu biết chia sẻ với công việc sống

+ Cách thức tác động

Phương pháp thực thông qua hình thức: giao lưu, tổ chức hoạt động văn hố - thể thao, picnic.v.v

+ Đối tượng, hoàn cảnh tính chất cơng việc

Phương pháp sử dụng cách phổ biến nhiều tổ chức với đối tượng phải chọn hoàn cảnh thích hợp

Những phương pháp quản lý trình bày phương pháp chung cần phải áp dụng tất loại hình quản lý cấp độ quản lý vận dụng mang tính đặc thù Ngồi phương pháp chung loại hình quản lý cụ thể cịn có phương pháp quản lý riêng

Tuy nhiên, theo tiếp cận quy trình quản lý, chia phương pháp quản lý thành loại sau: phương pháp lập kế hoạch, phương pháp tổ chức, phương pháp lãnh đạo, phương pháp kiểm tra Những phương pháp trình bày phần sau

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm phương pháp quản lý đặc trưng chung phương pháp quản lý

2 Phân tích đặc trưng phương pháp quản lý

Tài liệu tham khảo chƣơng 4:

PHẦN 3: CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUY TRÌNH QUẢN LÝ

Các chức quy trình quản lý phần nội dung quan trọng hệ thống tri thức khoa học quản lý Nó cung cấp vấn đề liên quan tới “kỹ thuật học” quản lý Việc tuân thủ chức quản lý biểu việc thực thi quy luật quản lý chủ thể quản lý trình hoạt động

Có nhiều quan niệm phân loại khác chức quản lý Sự khác thể số lượng tên gọi chức

Cuối kỷ XIX đầu kỷ X, H.Fayol đưa năm chức năng: Dự đoán

lập kế hoạch; Tổ chức; Điều khiển; Phối hợp Kiểm tra

Vào thập niên 30 kỷ XX, Gulick Urwich nêu lên bẩy chức quản lý (POSDCORB): Hoạch định, Tổ chức, Điều khiển, Quản lý nhân sự, Phối

hợp, Kiểm tra Tài

Ở thập niên 60 kỷ XX, H.Koontz đồng năm chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Định biên, Lãnh đạo Kiểm tra

Cuối thập niên 80 đầu thập niên 90 kỷ XX, giáo sư đại học Mỹ có thống phân chia chức quản lý James Stoner, Stephan Robbins chia thành chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo Kiểm tra

Tuy có quan niệm phân loại khác chức quản lý khác mang tính hình thức Xét mặt chất, cho rằng bốn chức quy trình quản lý (Lập kế hoạch, Tổ chức, Lãnh đạo

Kiểm tra) đủ bao chứa nội dung

Phần trình bày nội dung liên quan đến chức quản lý nói trên, bao gồm:

CHƢƠNG 5: LẬP KẾ HOẠCH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

Chương gồm nội dung sau: - Khái niệm “Lập kế hoạch” “Kế hoạch” - Đặc điểm kế hoạch

- Vai trò kế hoạch - Phân loại kế hoạch

- Nội dung bước lập kế hoạch - Phương pháp lập kế hoạch - Những yêu cầu lập kế hoạch - Khái niệm “Quyết định quản lý” - Đặc điểm định quản lý - Vai trò định quản lý - Phân loại định quản lý - Quy trình định quản lý

5.1 Lập kế hoạch

5.1.1 Khái niệm “Lập kế hoạch” “Kế hoạch” * Lập kế hoạch

- Là chức đặc biệt quan trọng quy trình quản lý Nó có ý nghĩa tiên hiệu hoạt động quản lý Tất nhà quản lý (cấp cao - trung - thấp) tất lĩnh vực quản lý phải thực việc lập kế hoạch Do vậy, cho chức mang tính phổ quát

- Lập kế hoạch biểu chất hoạt động người Nghĩa trước hoạt động, người phải có ý thức mục tiêu cần đạt

- Lập kế hoạch quy trình gồm nhiều bước (đánh giá, dự đoán - dự báo huy động nguồn lực)

- Trọng tâm lập kế hoạch hướng vào tương lai: Xác định cần phải hoàn thành hoàn thành Về bản, chức lập kế hoạch bao gồm hoạt động quản lý nhằm xác định mục tiêu tương lai phương tiện thích hợp để đạt tới mục tiêu Kết lập kế hoạch kế hoạch, văn hay chí ý tưởng xác định phương hướng hành động mà tổ chức thực

Quan hệ lập kế hoạch kế hoạch quan hệ nhân - quả: Kế hoạch sản phẩm trình lập kế hoạch để có kế hoạch đắn phù hợp trình lập kế hoạch phải coi trình cần phải quản lý

* Kế hoạch

Kế hoạch sản phẩm cơng tác lập kế hoạch Nó vừa công cụ, vừa mục tiêu quản lý Chính vậy, người quản lý vừa phải biết sử dụng kế hoạch cách hiệu quả, vừa phải biết tạo lập kế hoạch để đáp ứng phát triển tổ chức Việc tạo lập kế hoạch vấn đề liên quan tới công việc quản lý chiến lược

- Kế hoạch dự định nhà quản lý cho công việc tương lai tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý nguồn lực chương trình hóa

Từ định nghĩa thấy nội dung kế hoạch bao gồm: - Xác định mục tiêu (Làm gì? - What)

- Xây dựng nội dung (Ai làm? - Who)

- Lựa chọn phương thức (Làm nào? - How) - Thời gian (Khi làm? - When)

- Địa điểm (Làm đâu? - Where)

Như vậy, khái niệm kế hoạch bao chứa tổng thể nhân tố hệ thống quản lý Kế hoạch tên gọi chung cho tập hợp hoạt động tương tự Trong thực tế, biểu kế hoạch đa dạng phong phú Trong đó, tên gọi sau dạng kế hoạch phổ biến: Chiến lược, Chính sách, chương trình, v.v Giữa chúng với kế hoạch có điểm chung có khác biệt định

Chiến lược: Thông thường người ta gọi chiến lược kế hoạch

lớn với mục tiêu dài hạn, phương hướng lớn, nguồn lực tổng hợp quan trọng

Ngày nay, hàm nghĩa từ “chiến lược” hiểu theo khía cạnh:

+ Thứ nhất: Các chương trình hành động tổng quát với nguồn lực tổng hợp quan trọng

+ Thứ ba: Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn tổ chức lựa chọn phương hướng hành động, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu

Nhìn chung, chiến lược khơng vạch cách xác làm để đạt mục tiêu Nhưng chúng lại cho khung để hướng dẫn tư hành động chủ thể, phận tổ chức Vì thế, chiến lược loại kế hoạch đặc biệt

Các sách: Cũng dạng kế hoạch theo nghĩa chúng điều

khoản quy định hướng dẫn khai thông ách tắc tập trung vào nhiệm vụ ưu tiên

Tuy nhiên, quy định hay điều khoản hướng dẫn sách Chỉ hướng dẫn có tầm quan trọng, có nội dung tổng hợp phạm vi tác động rộng trở thành sách

Các sách giúp cho việc giải vấn đề thuận lợi giúp cho việc thống kế hoạch khác Nhờ đó, người quản lý uỷ quyền cho cấp thực phần mục tiêu nhiệm vụ tổ chức

Các chương trình: Đây dạng kế hoạch đặc biệt

Các chương trình phức hệ mục tiêu, sách, nhiệm vụ hành động, nguồn lực cần thiết để thực chương trình hành động xác định từ trước

Một chương trình lớn chi tiết hố thành nhiều chương trình nhỏ kế hoạch cụ thể

Các chương trình hành động khơng tồn độc lập mà có liên hệ với nhiều chương trình khác Vì thế, việc lập chương trình dạng lập kế hoạch đặc biệt

Kế hoạch có đặc điểm sau:

- Tính khách quan

Mặc dù người thiết lập nội dung kế hoạch phản ánh thực trạng tổ chức Quá trình lập kế hoạch q trình thu thập xử lý thông tin liên quan mục tiêu, nguồn lực, phương án thực Vì thế, nội dung kế hoạch sản phẩm chủ quan, theo sở thích nhà quản lý mà chắt lọc thông tin từ thực tế Tất kế hoạch phản ánh tuý nguyện vọng nhà quản lý ý tưởng “viển vông” khơng có tính khả thi

- Tính bắt buộc

Các kế hoạch thông qua ln địi hỏi chủ thể có liên quan có nghĩa vụ thực nội dung kế hoạch Đặc biệt, tính bắt buộc kế hoạch địi hỏi xác định rõ chức năng, nhiệm vụ chủ thể việc thực mục tiêu Tính bắt buộc thể tính chất pháp lệnh kế hoạch quan hệ chủ thể với mục tiêu Điều kiện đảm bảo cho nội dung kế hoạch thực thi quyền khen thưởng kỷ luật nhà quản lý cấp

- Tính ổn định

Các kế hoạch thường có ổn định tương đối Nghĩa là, hoàn cảnh thực kế hoạch thay đổi kế hoạch phải điều chỉnh kịp thời Sự ổn định kế hoạch cho phép chủ thể có điều kiện cần thiết để thực mục tiêu kế hoạch đề

- Tính linh hoạt

Do bất định tương lai sai lầm dự đốn thơng thường nhất, tinh thần kế hoạch phải linh hoạt - để có khả thay đổi phương hướng điều kiện thay đổi

Khơng có kế hoạch bất biến trường hợp Vì thế, việc điều chỉnh kế hoạch tất yếu để làm cho tổ chức có khả ứng phó với mơi trường

- Tính rõ ràng

Các kế hoạch phải trình bày rõ ràng logic Nó phải cho biết cụ thể làm gì? đâu? Phối hợp với ai? Quyền hạn đến đâu? Tiêu chuẩn đánh giá gì? Hay nói cách khác, kế hoạch phải rõ ràng nhiệm vụ chủ thể thực mục tiêu

5.1.3 Vai trò kế hoạch

Việc lập kế hoạch có tầm quan trọng đặc biệt công việc quản lý Nó chức nhà quản lý Các kế hoạch xây dựng cách hiệu đóng vai trị sau:

- Kế hoạch sở cho chức khác quản lý

+ Các chức khác thiết kế phù hợp với kế hoạch nhằm thực kế hoạch Từ mục tiêu xác định làm sở cho việc xác định biên chế, phân công công việc giao quyền, lựa chọn phong cách lãnh đạo phương thức kiểm tra thích hợp

+ Khi kế hoạch phải điều chỉnh chức khác phải điều chỉnh nội dung tương ứng

- Giúp tổ chức ứng phó với thay đổi môi trường

bất định môi trường làm cho việc lập kế hoạch trở nên tất yếu Bởi lẽ, tương lai chắn, tương lai xa việc lập kế hoạch trở nên cần thiết Vì thế, việc lập kế hoạch cầu quan trọng hỗ trợ nhà quản lý định tối ưu

+ Tuy vậy, tương lai có độ chắn cao việc lập kế hoạch cần thiết lý do: 1) Các nhà quản lý ln phải tìm cách tốt để đạt mục tiêu; 2) Thuận lợi cho phận triển khai thực thi nhiệm vụ

+ Một kế hoạch tốt tạo hội cho tổ chức thay đổi

- Kế hoạch phương án tốt để phối hợp nguồn lực đạt mục tiêu

+ Việc lập kế hoạch chu đáo đưa phương án tối ưu để thực mục tiêu Nhờ đó, nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực tiết kiệm thời gian

+ Việc lập kế hoạch cực tiểu hố chi phí khơng cần thiết

- Tạo thống hoạt động tổ chức

+ Kế hoạch làm giảm bớt hành động tuỳ tiện, tự phát, vô tổ chức dễ chệch hướng mục tiêu

+ Tập trung mục tiêu phận vào mục tiêu chung Nó thay hoạt động manh mún, không phối hợp thành hợp lực chung, thay hoạt động thất thường hoạt động đặn, thay định vội vàng định có cân nhắc kỹ lưỡng

- Là sở cho chức kiểm tra

+ Người quản lý thuận lợi công tác kiểm tra kế hoạch soạn thảo chi tiết, rõ ràng thống

5.1.4 Phân loại kế hoạch

- Căn vào thời gian, kế hoạch phân chia thành: Kế hoạch dài hạn,

Kế hoạch trung hạn kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch ngắn hạn thường giới hạn năm chia nhỏ thành kế hoạch năm, nửa năm, quý, tháng, tuần ngày Kế hoạch ngắn hạn thường có mối quan hệ hữu với kế hoạch trung dài hạn Đây kế hoạch mang tính thực tế có nhiệm vụ cụ thể hoá kế hoạch trung dài hạn

Kế hoạch trung dài hạn dạng kế hoạch có mục tiêu dài hạn, sử dụng nguồn lực lớn mang tính tổng hợp, có nhiều phương án thực lớn Trong thực tế, kế hoạch trung dài hạn thường thực thời gian từ đến năm trở lên Những kế hoạch chủ yếu nhằm cải tiến mặt toàn tổ chức như: chiến lược, sách.v.v

- Căn vào tính chất kế hoạch: + Kế hoạch định tính

+ Kế hoạch định lượng

- Căn vào cấp độ kế hoạch:

+ Kế hoạch chiến lược + Kế hoạch tác nghiệp

- Căn vào quy mô kế hoạch:

+ Kế hoạch tổng thể Kế hoạch phận - Căn vào nội dung kế hoạch: + Kế hoạch nhân

+ Kế hoạch tài + Kế hoạch vật tư + Kế hoạch đối ngoại + Kế hoạch thị trường + v.v

- Căn vào chức quy trình quản lý:

+ Kế hoạch công tác lập kế hoạch + Kế hoạch công tác tổ chức + Kế hoạch công tác lãnh đạo + Kế hoạch công tác kiểm tra

Sự phân loại mang tính tương đối

5.1.5 Nội dung bước lập kế hoạch

Theo quan niệm H Koontz lập kế hoạch quy trình bao gồm bước: Nhận thức hội; Xác lập mục tiêu; Kế thừa tiền đề; Xây dựng phương án; Đánh giá phương án; Lựa chọn phương án; Xây dựng kế hoạch bổ trợ; Lượng hoá kế hoạch dạng ngân quỹ

Đánh giá thực trạng nguồn lực

Dự đoán - Dự báo

Xác định mục tiêu

Xây dựng phương án Đánh giá thực trạng

các nguồn lực

Đánh giá phương án

Lựa chọn phương án

Xây dựng kế hoạch bổ trợ

Chương trình hoá tổng thể Đánh giá thực trạng

các nguồn lực Đánh giá thực trạng

các nguồn lực

Dự đoán - Dự báoDự đoán - Dự báo

Xác định mục tiêuXác định mục tiêu

Xây dựng phương án

Xây dựng phương án Đánh giá thực trạng

các nguồn lực Đánh giá thực trạng

các nguồn lực

Đánh giá phương án Đánh giá

phương án

Lựa chọn phương án Lựa chọn

phương án

Xây dựng kế hoạch bổ trợ Xây dựng kế

hoạch bổ trợ

Chương trình hố tổng thể Chương trình hố

tổng thể

Bước 1: Đánh giá thực trạng nguồn lực

Đây việc xác định nguồn lực cho việc thực mục tiêu, bao gồm: Nhân lực, vật lực, tài lực Các nguồn lực khơng có mà cịn xuất trong q trình thực mục tiêu tương lai Vì thế, nhà quản lý phải dự báo nguồn lực xuất thời gian gì, mức độ

Các nguồn lực thực mục tiêu không cố định sẵn bất biến mà ln có khẳ biến đổi với thời gian Vì thế, nhà quản lý phải nhìn thấy biến đổi nguồn lực tương lai nào: Tích cực hay tiêu cực Việc xác định nguồn lực phải gắn liền với mục tiêu cụ thể đưa phương án khai thác sử dụng nguồn lực hợp lý

phương pháp phân tích SWOT Bằng phương pháp nhà quản lý nhận thức cách đắn, toàn diện điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức nguồn lực tổ chức Từ chủ thể quản lý nhận thức hội tổ chức

Bước 2: Dự đoán - dự báo

Dự đoán - dự báo bước lập kế hoạch Trên sở nhận thức trạng tổ chức, nhà quản lý phải dự đoán - dự báo điều kiện mơi trường, sách áp dụng, kế hoạch có tổ chức nguồn lực huy động Điều quan trọng chủ thể quản lý phải đánh giá xác ảnh hưởng có nhân tố dự đoán biến động phát triển chúng Nếu chủ thể quản lý hiểu biết tiền đề sở khách quan, đánh giá chất vấn đề liên quan việc lập kế hoạch có hiệu

Để hiểu đánh giá điều kiện tiền đề sở khách quan kế hoạch, đòi hỏi người quản lý cao tổ chức phải có trách nhiệm giải thích tạo điều kiện cho người quản lý cấp hiểu rõ chúng Phải đầu tư thích đáng cho công tác điều tra, khảo sát, makerting…

Bước 3: Xác định mục tiêu

Lập kế hoạch việc xác định mục tiêu tương lai mục tiêu phải thoả mãn kỳ vọng nhiều nhóm lợi ích, nhiều chủ thể khác Bên cạnh việc mục tiêu nhà quản lý phải xác định cách thức đo lường mục tiêu Từ đó, làm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chủ thể

Khi xác định mục tiêu cần phải ý đến phương diện sau đây: + Thứ tự ưu tiên mục tiêu: Nghĩa là, thời điểm xác định việc hoàn thành mục tiêu phải quan trọng so với việc hoàn thành mục tiêu khác Các nhà quản lý gặp tình ln phải đánh giá, xếp hạng thứ tự ưu tiên mục tiêu Vì thế, họ cần phải cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho trình Nhìn chung, việc xếp thứ tự ưu tiên mục tiêu trình khó khăn

Việc xác định mục tiêu có liên quan chặt chẽ với trình phân bổ hợp lý nguồn lực, thế, việc xác định thứ tự ưu tiên mục tiêu định đến hiệu sử dụng nguồn nhân lực, vật lực, tài lực tổ chức

+ Xác định khung thời gian cho mục tiêu: Các mục tiêu cần phải xác định ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn Những mục tiêu ngắn hạn hồn thành thời gian năm, cịn mục tiêu dài hạn kéo dài năm năm Giữa thời gian thứ tự ưu tiên mục tiêu có quan hệ chặt chẽ với Thơng thường, mục tiêu dài hạn thường ưu tiên hồn thành để đảm bảo chắn tổ chức tồn lâu dài tương lai

Về bản, mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn thống với Một mục tiêu dài hạn thường chi tiết hoá nhiều mục tiêu ngắn hạn

Do tầm quan trọng mục tiêu dài hạn, nên năm gần nhiều nhà quản lý thay bổ sung cho việc hoạch định chức hay điều

hành việc tập trung vào hoạch định chiến lược - xác định mục tiêu chiến lược dài hạn để đạt mục tiêu

tiêu chuẩn đánh giá không giống Vì vậy, khơng mang tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá, đo lường mục tiêu khác

Mục tiêu bao gồm: Mục tiêu chung (tổng thể) mục tiêu riêng (cụ thể/bộ phận) Các mục tiêu xác lập phải phù hợp với lực tổ chức

Bước 4: Xây dựng phương án

Các phương án hành động nội dung quan trọng lập kế hoạch Các phương án hành động chất xúc tác định đến thành công hay thất bại mục tiêu

Phương án hành động mục tiêu có quan hệ nhân với Các phương án hành động nguyên nhân xuất mục tiêu Các mục tiêu cần thực sở xây dựng phương án thực

Chức lập kế hoạch không xác định phương án đưa để thực mục tiêu mà quan trọng việc phương án hành động hiệu Nhà quản lý sử dụng tiêu chí phương pháp khác để đánh giá hiệu phương án hành động

Để giải vấn đề tương lai cần phải có nhiều phương án Đối với vấn đề tình phức tạp, quan trọng hay gay cấn, đòi hỏi nhà quản lý phải có nhiều phương án để từ lựa chọn phương án tối ưu Nghiên cứu xây dựng phương án tìm tịi sáng tạo nhà quản lý Sự tìm tịi, nghiên cứu công phu, khoa học sáng tạo có khả xây dựng nhiều phương án đắn hiệu nhiêu

Bước 5: Đánh giá phương án

hết yếu tố để so sánh lượng hố việc đánh giá so sánh phương án tương đối dễ dàng Trên thực tế lại thường gặp trường hợp có nhiều mục tiêu cần thực hiện, khó lượng hố, đó, việc đánh giá so sánh phương án gặp nhiều khó khăn

Có nhiều cách để đánh giá so sánh phương án:

- Lựa chọn tiêu hay mục tiêu quan trọng để làm ưu tiên cho việc so sánh, đánh giá;

- Xem xét đánh giá mức độ quan trọng mục tiêu xếp loại theo thứ tự 1, 2, 3, …

- Tổng hợp đánh giá chung xem phương án giải nhiều vấn đề quan trọng cốt yếu

Bước 6: Lựa chọn phương án

Sau so sánh đánh giá phương án, chủ thể quản lý định lựa chọn phương án tối ưu Nhiều việc phân tích đánh giá phương án cho thấy rằng: có hai nhiều phương án thích hợp nhà quản lý định lựa chọn số phương án không dừng lại phương án tối ưu Muốn chọn phương án tối ưu, chủ quản lý thường dựa vào phương pháp bản: kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu phân tích, mơ hình hố, …

Bước 7: Xây dựng kế hoạch bổ trợ

Trên thực tế, phần lớn kế hoạch cần kế hoạch phụ để bảo đảm kế hoạch thực tốt Tuỳ tổ chức với mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cụ thể mà có kế hoạch bổ trợ thích ứng

Bước 8: Chương trình hố tổng thể

tiến hành công việc; Nội dung công việc; Yêu cầu thực cơng việc; Tài cơng cụ, phương tiện khác; Thời gian hồn thành cơng việc; …

Sự phân chia bước lập kế hoạch mang tính tương đối Các bước lập kế hoạch có mối quan hệ hữu với Việc áp dụng bước lập kế hoạch cần vào đặc thù tổ chức cụ thể (tổ chức thành lập, tổ chức kinh tế…)

5.1.6 Phương pháp yêu cầu lập kế hoạch 5.1.6.1 Phương pháp lập kế hoạch

Có nhiều phương pháp lập kế hoạch, sau giới thiệu số phương pháp bản:

*Phương pháp vận trù học

Đây phương pháp phân tích toàn diện lập kế

hoạch Phương pháp hướng vào việc phân tích thực nghiệm định lượng, chuyên nghiên cứu vận dụng phương pháp khoa học để phát triển tối đa điều kiện vật chất có nhân lực, vật lực, tài lực nhằm đạt mục đích định Nó chủ yếu dùng phương pháp tốn học để phân tích số lượng, trù tính quan hệ khâu toàn hoạt động nhằm chọn phương án tối ưu

Phương pháp vận trù học bao gồm bước chính: Xây dựng mơ hình tốn học vấn đề

2 Quy định hàm số mục tiêu làm tiêu chuẩn để tiến hành so sánh phương án tiến hành hành động cụ thể

3 Xác định trị số cụ thể tham lượng mơ hình

*Phương pháp hoạch định động

Đây phương pháp lập kế hoạch mang tính linh hoạt, thích ứng cao với thay đổi mơi trường Nó tn theo nguyên tắc: Mục tiêu ngắn hạn cụ thể, mục tiêu dài hạn khái lược, bao quát, điều chỉnh thường xuyên, kết hợp chặt chẽ hoạch định dài hạn, trung hạn ngắn hạn Phương pháp biểu cụ thể: sở kế hoạch lập qua thời gian cố định (một quý, năm…) thời gian gọi kỳ phát triển trạng thái động, vào thay đổi điều kiện mơi trường tình hình triển khai thực tế, có điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo việc thực mục tiêu xác định Mỗi lần điều chỉnh phải giữ nguyên kỳ hạn kế hoạch ban đầu bước thúc đẩy kỳ hạn hoạch định đến kỳ

* Phương pháp dự toán - quy hoạch

Khác với phương pháp dự toán truyền thống phương pháp dự toán lập hệ thống mục tiêu

Phương pháp bao gồm bước:

1 Bộ phận quản lý cấp cao đưa hệ thống chiến lược mục tiêu chung xác định hạng mục thực mục tiêu

2 Tính tốn quy hoạch số lượng tài nguồn lực cần thiết cho việc thực hạng mục xếp theo thứ tự ưu tiên

3 Xuất phát từ mục tiêu, thứ tự ưu tiên nhu cầu thực tế hạng mục để tiến hành phân phối nguồn lực

4 Đưa dự tốn đến phận chức trách lượng cơng việc đảm nhânj phận thực mục tiêu

Có nhiều phương pháp sơ đồ mạng lưới hỗ trợ hiệu trình lập kế hoạch phương pháp thơng dụng PERT (The Program evaluation and Review Technique)

PERT kỹ thuật đặc biệt trình bày biểu đồ phối hợp hoạt động kiện cần thiết để đạt mục tiêu chung dự án

PERT thường sử dụng để phân tích và nhiệm vụ cần phải thực để đạt mục tiêu khoảng thời gian xác định

Có yếu tố tạo thành PERT:  Mạng lưới PERT

 Đường găng (Critial Path)  Phân bổ nguồn lực  Chi phí thời gian

* Phương pháp phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức)

SWOT cụm từ viết tắt chữ Strenghs (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) Vào năm cuối thập kỉ 60, kỉ XX, giáo sư Edmund P Learned, C Roland Christiansen, Kenneth Andrew William D Guth trường đại học San Francisco đưa phương pháp phân tích SWOT tác phẩm Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL, Irwin, 1969) Đến năm 1980s, Hội đồng phát triển tập đoàn General Electric ứng dụng SWOT để phân tích lập kế hoạch hoạt động kinh doanh

Vì thế, SWOT cơng cụ phân tích chung, mang tính tổng hợp nên thường mang tính phán đốn định tính nhiều lấy số liệu, dẫn chứng để chứng minh

SWOT phương pháp, công cụ dễ dàng hỗ trợ tư (mind’s

tool) đối tượng Vì thế, có ích việc lập kế hoạch

Đối tượng phân tích tổ chức, cá nhân hay vấn đề (quyết định, hoạt động) Nội dung phân tích kinh tế, trị, văn hố xã hội định Đối tượng phân tích ln đặt

quan hệ với nhân tố khác mơi trường bên bên ngồi

Các thành viên tổ chức, nhà quản lý, người phân tích hoạch định sách, hay chí người làm cơng tác nghiên cứu khoa học ứng dụng SWOT vào phân tích điểm mạnh điểm yếu, hội thách thức đối tượng thân

Phân tích SWOT chia thành phần là: phân tích điều kiện bên trong, phân tích điều kiện bên ngồi phân tích tổng hợp bên - bên đối tượng

* Phương pháp phân tích chi phí - lợi ích (Cost benefit Analysis)

Phân tích chi phí - lợi ích (CBA) ước lượng tính tổng giá trị tương đương lợi ích chi phí hoạt động xem có đáng để đầu tư hay khơng Đây phương pháp đánh giá hoạt động từ góc độ kinh tế học Và với tư cách nội dung quản lý, việc lập kế hoạch hoạt động mang tính kinh tế Vì áp dụng CBA hoàn toàn phù hợp với việc lập kế hoạch Những nguyên tắc phương pháp phân tích chi phí - lợi ích ứng dụng vào công việc lập kế hoạch cách thuận lợi

Phương pháp chuyên gia phương pháp mà chủ thể quản lý thường sử

dụng phải đối mặt với vấn đề vượt khỏi lực chuyên môn họ Nhà quản lý tham vấn ý kiến chuyên môn cá nhân chuyên gia tập thể chuyên gia toạ đàm, hội thảo để từ lựa chọn ý kiến tối ưu họ nhằm phục vụ cho việc lập kế hoạch định vấn đề mà họ cần

Phương pháp Delphi phương pháp gần giống với phương pháp chuyên

gia, khác biệt hình thức tham vấn Thay việc lấy ý kiến cơng khai thông qua toạ đàm, hội thảo, nhà quản lý sử dụng phiếu kín để chuyên gia biểu thị tính độc lập việc đưa ý kiến Chính vậy, quan điểm mà chuyên gia đưa thường không bị ảnh hưởng quan hệ với đồng nghiệp nên mang tính khoa học, khách quan có giá trị tham khảo cao Tuy nhiên, nhà quản lý thường gặp khó khăn để đưa định cuối mà chuyên gia đưa nhiều ý kiến khác

Như vậy, để lập kế hoạch cách có hiệu quả, cần phải sử dụng nhiều phương pháp khác tuỳ thuộc vào loại hình tính chất kế hoạch Tuy nhiên, cần có phân biệt phương pháp lập kế hoạch tổng thể phương pháp bước lập kế hoạch để vận dụng chúng cách phù hợp

5.1.6.2 Yêu cầu lập kế hoạch

Để có kế hoạch hiệu quả, phù hợp với lực tổ chức xu hướng vận động khách quan trình lập kế hoạch phải đầu tư nhân lực, vật lực, tài lực thời gian để đáp ứng yêu cầu sau:

* Công tác lập kế hoạch phải ưu tiên đặc biệt

- Ưu tiên mặt nhân lực: chọn người có lực, có tầm nhìn chiến lược, có ý tưởng có khả thực hố ý tưởng thành phương án, giải pháp cụ thể

- Ưu tiên mặt tài chính: đầu tư tiền bạc cho việc điều tra, khảo sát, makerting hay thu thập xử lý thông tin đầu vào để có kế hoạch đắn phù hợp

- Ưu tiên mặt thời gian: phải dành thời gian thích đáng cho cơng tác lập kế hoạch, coi lập kế hoạch chức tiên quy trình quản lý Nhờ có thời gian triển khai nội dung công việc bước lập kế hoạch

* Lập kế hoạch phải mang tính khách quan

- Mục tiêu phải xây dựng phù hợp với lực tổ chức Năng lực tổ chức biểu số lượng chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài tổ chức khả huy động tài bên Đồng thời mục tiêu xây dựng phải phù hợp với nhu cầu xã hội

- Những phương án xây dựng để thực mục tiêu phải đảm bảo thông số kinh tế - kỹ thuật

- Thời gian xác định kế hoạch phải phù hợp với tiêu giải pháp đưa

* Kế hoạch phải mang tính kế thừa

* Kế hoạch phải mang tính khả thi

Kế hoạch khơng phải ý tưởng có tính phi thực mà phải mang tính thực tế Kế hoạch phải gắn với tiêu đắn phải thực hiện, cách thức tối ưu để đạt tới, gắn liền với người phân công phù hợp, đồng thời phải gắn với điều kiện sở vật chất - kỹ thuật tài xác định Có vậy, kế hoạch đảm bảo thực thi hiệu

* Kế hoạch phải mang tính hiệu

Việc thực kế hoạch giá Một kế hoạch coi hiệu thực thi cách tốt sở sử dụng nguồn lực với thời gian ngắn Để đảm bảo tính hiệu việc thực thi kế hoạch, nhà quản lý cần phải lựa chọn, đầu tư cho đầu vào cách thích đáng tiết kiệm

* Quá trình lập kế hoạch phải đảm bảo tính dân chủ

Để có kế hoạch đắn, có tính khả thi hiệu quả, trình lập kế hoạch phải thực cách dân chủ Điều có nghĩa chủ thể quản lý phải huy động, khuyến khích tạo điều kiện cho cấp quản lý thành viên tổ chức tham gia vào công tác lập kế hoạch Nhà quản lý phải phân chia kế hoạch thành loại khác để có uỷ quyền hợp lý việc xây dựng kế hoạch Quyết định quản lý thực thi hiệu khơng phải sản phẩm xa lạ người phải thực Nói cách khác, người ta làm tốt mệnh lệnh người khác họ cho mệnh lệnh

5.2 Quyết định quản lý

5.2.1 Khái niệm định quản lý

điểm đánh dấu kế hoạch chấp nhận Như việc tìm hiểu vấn đề liên quan tới định quản lý cụ thể hố bước q trình lập kế hoạch Điều có nghĩa định quản lý tiếp cận theo nghĩa hẹp

Quyết định quản lý việc ấn định hay tuyên bố lựa chọn chủ thể quản lý về phương án để thực công việc cụ thể điều kiện hoàn cảnh định nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức

5.2.2 Đặc điểm định quản lý

* Quyết định quản lý hạt nhân hệ thống quản lý

Quyết định quản lý liên quan tới tất yếu tố hệ thống quản lý Quyết định quản lý nhân tố đặc biệt quan trọng hoạt động quản lý Bất nhà quản lý phải thông qua định quản lý để thực chức Nhiều nhà tư tưởng quản lý đồng quản lý với việc định Điều hợp lý chỗ thực nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý, phong cách quản lý… mục đích cuối hướng tới để có định quản lý đắn Tuy nhiên, định điều kiện cần hoạt động quản lý Quản lý chỉnh thể bao gồm nhiều nhân tố định thực thi định hạt nhân quan trọng

* Quyết định quản lý vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định

Tính tối ưu định quản lý thể chỗ nhà quản lý ấn định lựa chọn phương án họ phải cân nhắc kỹ lưỡng để phân công người việc cung cấp điều kiện vật chất, tài phù hợp với hồn cảnh cụ thể

* Quyết định quản lý vừa mang tính chắn vừa mang tính rủi ro

Quyết định quản lý hàm biến số, bao gồm: người thực hiện, công việc, công cụ, phương tiện hồn cảnh

Tính chắn định quản lý có nhà quản lý nhận thức chất biến số kết hợp chúng cách phù hợp

Tính rủi ro định quản lý xảy nhà quản lý không thấy biến số thay đổi lệch pha mà kết hợp chúng lại cách chủ quan

Như vậy, định quản lý với tư cách phương án lựa chọn tối ưu chủ thể điều kiện hoàn cảnh định biểu rõ nét gọi quản lý “theo tình huống” Dưới góc nhìn khoa học nhãn quan thực tiễn, không nên phủ nhận hoàn toàn trường phái quản lý “theo tình huống” vốn tồn thực thực tế Chỉ có điều thực tiễn quản lý đa dạng phong phú mà quản lý theo tình biểu đa dạng

* Quyết định quản lý phản ánh quan hệ lợi ích định

Quyết định quản lý có nhiều loại hình tính chất khác Nhưng góc độ lợi ích thấy việc ban hành thực thi định quản lý cụ thể thường liên quan tới quan hệ lợi ích tổ chức Có định mang lại lợi ích chung cho người, có định mang lại lợi ích cho nhóm người, có định mang lại lợi ích cho cá nhân, có định có lợi cho chủ thể quản lý mà ảnh hưởng tới lợi ích đối tượng quản lý Rõ ràng loại định quản lý có ảnh hưởng khác phát triển tổ chức

đúng đắn phù hợp Muốn vậy, họ phải tuân theo “quy luật hoàn cảnh” việc định tổ chức thực định quản lý Chỉ có định quản lý mang lại lợi ích chung, lợi ích tập thể đảm bảo tính hiệu lực hiệu cho tổ chức

* Quyết định quản lý vừa mang dấu ấn chủ thể, vừa phản ánh văn hố tổ chức

Thơng qua việc định thực thi định, nhận biết chủ thể quản lý lựa chọn phương pháp phong cách quản lý Nói cách khác, định quản lý sản phẩm cách thức sử dụng quyền lực chủ thể Quyết định quản lý tạo người, nhóm người hay tổ chức Việc lựa chọn cách thức cho việc định biểu văn hoá tổ chức

5.2.3 Phân loại định

Tuỳ vào khác mà phân chia thành nhiều loại định quản lý:

- Căn vào phạm vi định:

+ Quyết định chiến lược: Đây định mang tính định hướng phát triển thời gian tương đối dài có liên quan đến nhiều đối tượng khác hệ thống tổ chức

+ Quyết định chiến thuật hay định tác nghiệp Đây định mang tính định lượng, liên quan tới nội dung cách thức thực nhiệm vụ công việc cụ thể Những định tác nghiệp thường vào định chiến lược để triển khai

+ Quyết định chương trình hoá: Là dạng định vấn đề thường xun nảy sinh, quy trình thực rõ ràng, có tính ổn định lặp lại Đây định dễ ban hành thường tốn thời gian

+ Quyết định phi chương trình hố: Đây loại định vấn đề chưa có tiền lệ, vấn đề phức tạp quan trọng Nội dung loại định thường khơng có cấu trúc

- Theo chủ thể định:

+ Quyết định cá nhân: Là định cá nhân ban hành + Quyết định tập thể: Là định tập thể ban hành

+ Quyết định hỗn hợp: Là hình thức định kết hợp hai phương thức định tập thể cá nhân

Hoặc là:

+ Quyết định người quản lý cấp cao + Quyết định người quản lý cấp trung + Quyết định người quản lý cấp thấp

- Theo nội dung định:

+ Quyết định nhân + Quyết định tài + Quyết định sở vật chất

+ Quyết định lĩnh vực chuyên môn

- Theo hình thức ban hành định:

- Theo cách thức tác động tới đối tượng thực

+ Quyết định cưỡng chế + Quyết định hướng dẫn + Quyết định tuỳ nghi

5.2.4 Xây dựng định quản lý * Căn để xây dựng định quản lý

- Căn vào mục tiêu:

Mục tiêu mà tổ chức cần thực quan trọng để định Đặc điểm, tính chất quy mô mục tiêu (nhiệm vụ) để lựa chọn hình thức, phương thức ban hành định quản lý

Các nhà quản lý khơng thể định xác hiệu không nắm rõ mục tiêu tổ chức Chúng ta biết rằng, từ nhiều mục tiêu nhiệm vụ cụ thể để trở thành mục tiêu chung tổ chức phải thơng qua loạt định cụ thể Vì thế, nhà quản lý tuỳ tiện ban hành định quản lý khơng biết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu chung

- Căn thực trạng nguồn lực tổ chức

Nguồn lực tổ chức thực chất thể lực thực tế tổ chức Việc lựa chọn phương án coi tối ưu ngồi việc tính tới điều kiện hồn cảnh điều quan trọng phải vào lực nhân viên Phải vào trình độ kỹ thuật cơng nghệ khả tài Hay nói cách khác, ly khỏi thực trạng nguồn lực tổ chức phương án lựa chọn dù khoa học khơng thể thực hố

Trong trình định, nhà quản lý phải tính tới yếu tố tập hợp yếu tố môi trường quản lý Tuỳ thuộc vào loại hình (vĩ mơ, trung mơ, vi mơ) tính chất (ổn định hay thường xuyên biến đổi, thuận lợi hay khó khăn) mơi trường quản lý để làm sở cho lựa chọn phương án số phương án số nhiều phương án

- Căn vào thời gian

Việc lựa chọn phương án để thực công việc cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức không vào mục tiêu, nguồn lực, điều kiện mơi trường mà cịn phải vào thời gian Thực phương án lớn, mang tính vĩ mơ phải cần thời gian dài (có thể trung hạn), cịn phương án để thực cơng việc cụ thể, mang tính tác nghiệp thường phù hợp với thời gian ngắn

* Quy trình xây dựng định quản lý

Bước 1: Xác định vấn đề

Việc xác định vấn đề cơng việc khó khăn Nếu xác định vấn đề sai, định ban hành sai

Để xác định vấn đề định, nhà quản lý dựa vào báo sau đây:

+ Sự sai lệch với xảy khứ Chẳng hạn, khác biệt thành tích với thành tích khứ hay thay đổi đột ngột sách.v.v Khi đó, tình có vấn đề xuất dấu hiệu cần quan tâm cho việc định

+ Vấn đề phát sinh từ bên ngồi: Ví dụ, địi hỏi thị trường, khách hàng hay thay đổi hệ thống pháp luật.v.v

Việc xác định vấn đề công việc khó khăn Những ngun nhân cản trở q trình xác định vấn đề nhận thức, thiếu thơng tin từ phức tạp vấn đề cần xác định

Các loại vấn đề thường gặp là: Cơ hội, khủng hoảng vấn đề thường

lệ tổ chức Các nhà quản lý phải tự phát hội khủng

hoảng vấn đề thường lệ tổ chức tự bộc lộ Các tổ chức thường bỏ qua vấn đề khủng hoảng thường lệ để tập trung vào hội vấn đề lâu dài thông qua hoạt động lập kế hoạch

Bước 2: Thu thập xử lý thông tin

Khi xác định vấn đề cơng việc nhà quản lý phải thu thập thông tin liên quan đến

Bước 3: Dự kiến phương án thực

Khi vấn đề xác định cần phải xem xét phương án khả thi cho vấn đề Q trình xây dựng phương án q trình khảo sát tìm kiếm thơng tin bên bên ngồi tổ chức

Việc xây dựng phương án phải thực giới hạn nguồn lực, thời gian hiệu

Về mặt lý thuyết, có nhiều phương án đưa có nhiều hội lựa chọn Tuy nhiên, thực tế khơng cần xây dựng q nhiều phương án mà cần phải nỗ lực xây dựng phương án tối ưu Việc xây dựng phương án cần tiết

Khi xây dựng xong phương án cần phải đánh giá so sánh chúng Việc lựa chọn định chọn lựa phương án hành động coi tối ưu

Khi lựa chọn phương án, nhà quản lý phải hướng đến mục đích mục tiêu định trước Mối quan hệ phương án - kết dựa sở ba khả xảy sau:

Khả phương án chắn: Người định hoàn toàn biết rõ

những kết phương án

Khả phương án rủi ro: Người định ước tính xác suất

những kết phương án

Khả phương án thất thường: Người định hồn tồn khơng biết

xác suất kết phương án

Việc đánh giá phương án thực nhiều cách khác như:

+ Phân tích định lượng định tính + Phân tích SWOT phương án + Phân tích lề (biên duyên)

+ Phân tích chi phí - lợi ích Bước 5: Ra định

Chính lý trên, người lựa chọn phương án (ra định) người làm thoả mãn yêu cầu khơng phải người tối ưu hố, lựa chọn phương án đáp ứng tiêu chuẩn chấp nhận (đạt yêu cầu)

Việc lựa chọn phương án định tình rủi ro thường phổ biến

* Các sở định quản lý

+ Kinh nghiệm + Trực giác + Thực nghiệm

+ Nghiên cứu phân tích (vận trù học, định, lý thuyết trò chơi) + Phương pháp chuyên gia

5.2.5 Những yêu cầu để định quản lý hiệu

Để định xác, hợp lý mang lại hiệu cao cần phải thực số yêu cầu sau:

- Khắc phục tình trạng thiếu thông tin xây dựng định

Thơng tin yếu tố đầu vào q trình định Việc thiếu thông tin thông tin khơng xác ảnh hưởng lớn đến lựa chọn định Những thông tin vấn đề định cần phải thu thập xử lý từ trước Quá trình định bước lựa chọn thơng tin xác mà

- Thống chủ thể (quan điểm, lợi ích.v.v.)

việc tuân thủ nguyên tắc quản lý "Thống mặt lãnh đạo huy" đòi hỏi định nhằm nâng cao tính hiệu lực hiệu định quản lý

- Chấp nhận tính tương đối định quản lý

Khi định quản lý đừng cố gắng tìm câu trả lời Tùy theo tầm nhìn, hiểu biết hệ giá trị người mà vấn đề có nhiều câu trả lời Vì thế, đừng cố tìm câu trả lời mà nên tìm câu trả lời hợp lý

- Tính kịp thời

Thơng thường, việc định quản lý quy trình hố bước cụ thể Nhưng tính quy trình ( tính logic) với sáng tạo nhạy cảm lúc thống với Vì thế, đừng thực nguyên tắc quy trình cho trước cách máy móc

- Dám chịu trách nhiệm

Việc không dám chịu trách nhiệm dẫn đến tình trạng lựa chọn định hợp lý với thân không hợp lý so với hoàn cảnh Sự lo sợ thất bại làm tê liệt tâm thực ý tưởng hay

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm “Lập kế hoạch” “Kế hoạch” Phân tích đặc điểm vai trò kế hoạch

Tài liệu tham khảo chƣơng 5:

H Koontz tác giả: Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994, trang 86 - 108; 110 - 117; 147 - 177; 181 - 193

James H Donnelley tác giả: Quản trị học bản, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004, trang 149 - 172; 180 - 182

CHƢƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Chương gồm nội dung sau: - Khái niệm vai trò chức tổ chức

+ Định nghĩa chức tổ chức + Vai trò chức tổ chức - Nội dung chức tổ chức:

+ Thiết kế mơ hình cấu tổ chức + Phân cơng công việc

+ Quyền hạn giao quyền

6.1 Khái niệm vai trò chức tổ chức 6.1.1 Khái niệm

Tổ chức hiểu theo nhiều nghĩa khác Khoa học quản lý nghiên cứu tổ chức với tư cách hệ thống người - xã hội với trình, tượng hoạt động người Để có quan niệm khoa học tổ chức cần phải nhận thức hai góc độ: 1.Tổ chức với tính cách thực thể; Tổ chức với tính cách hoạt động

* Tổ chức với tư cách thực thể

Khi hiểu thực thể hay đơn vị xã hội cịn có nhiều quan niệm khác tổ chức

Theo cách hiểu thông thường nhất: Tổ chức đơn vị xã hội bao gồm

Các nhà xã hội học cho rằng: tổ chức cấu trúc xã hội đặc biệt

nhóm thứ cấp (primay group), tạo nên hành động mang tính khn mẫu thành viên nhóm tồn nhằm đạt mục tiêu nhất định

Một số lớn nhà tư tưởng tổ chức coi tổ chức tập hợp

mối quan hệ người hoạt động nhóm

Theo C.I Barnard, tổ chức hệ thống hoạt động hay nỗ lực

hai hay nhiều người kết hợp với cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung

Hay nói cách đơn giản, tổ chức liên kết nhiều người theo cách thức định có mục đích chung

* Tổ chức với tư cách hoạt động (hay chức tổ chức)

Chức tổ chức chức quan trọng quy trình quản lý Mục đích chức tổ chức nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời số lượng chất lượng nhân lực, phối hợp nỗ lực thông qua việc thiết kế cấu tổ chức hợp lý mối quan hệ quyền lực Nội dung chức tổ chức thiết kế máy, phân công công việc giao quyền

Chức tổ chức hướng đến việc phân chia nhiệm vụ chung thành công việc cụ thể cho phận với quyền hạn tương ứng Với hàm nghĩa này, hiểu chức tổ chức phân chia nhiệm vụ thành công việc, trao quyền hạn, xác định nguyên tắc thích hợp cho phận định quy mơ thích hợp cho phận

Với ý nghĩa trên, hiểu tổ chức quy trình thiết kế máy,

xếp, bố trí, sử dụng phát triển nguồn lực nhằm thực mục tiêu chung

- Xác định nhiệm vụ thực để đạt đựơc mục tiêu chung - Nhóm gộp hoạt động thành phận

- Phân công người phụ trách phận cơng việc phận - Giao phó quyền hạn tương ứng để thực nhiệm vụ

- Xác lập chế cho phối hợp hoạt động phận, việc phối hợp quyền hạn thông tin, theo chiều ngang chiều dọc cấu tổ chức (thiết kế mơ hình cấu tổ chức)

Như vậy, chất chức tổ chức thực phân công lao động hợp lý (cả lao động quản lý lao động cụ thể) để phát huy cao khả nguồn nhân lực nhằm thực hiệu mục tiêu chung Vì thế, tổ chức cơng việc chun mơn vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật

6.1.2 Vai trị chức tổ chức

Nếu tầm quan trọng công tác lập kế hoạch thể việc xác định mục tiêu phương án hành động chức tổ chức thể tầm quan trọng việc biến mục tiêu thành thực Sẽ khơng sai nói chức tổ chức nhân tố định thành bại tổ chức Tất định quản lý, kế hoạch, hoạt động lãnh đạo kiểm tra không trở thành thực tổ chức thực cách khoa học Vai trò chức tổ chức thể phương diện sau:

Đồng thời, việc phân cơng cơng việc, bố trí, xếp sai nhân lực lãng phí nguồn lực tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực.v.v), đánh hội, làm cho tổ chức bị suy yếu

Từ phân tích đây, thấy vai trò to lớn chức tổ chức hoạt động quản lý là:

- Xây dựng hoàn thiện máy quản lý với chế vận hành, phối hợp phận Từ đó, nâng cao hiệu hoạt động, giảm tối đa

lãng phí việc vận hành hoạt động máy tổ chức

- Nhằm phát huy cao tiềm khả thành viên

Việc phân cơng xác người cơng việc phát huy cao tiềm người

- Phối hợp sức mạnh riêng lẻ thành hợp lực

Tổ chức tạo thống nhất, hợp tác (bộ phận, cá nhân với nhau, nguồn lực, mục tiêu) tạo nên tính trội hệ thống Nhờ có cơng tác tổ chức mà hoạt động phận khác không bị chồng chéo lên nhau, xác định mối liên hệ kết hợp phận q trình thực mục tiêu

Thơng qua chức tổ chức, chủ thể quản lý liên kết hoạt động cá nhân, phận hoạt động thành thể thống nhằm thực mục tiêu chung tổ chức hiệu

- Đảm bảo tính hiệu lực hiệu hoạt động quản lý

Thông qua q trình phân cơng cơng việc xác định mối quan hệ công việc phận (Cơ chế) làm cho hiệu lực định quản lý nâng cao

Chức tổ chức bao có nhiều nội dung phong phú đa dạng, phạm vi phần trình bày nội dung sau: Thiết kế máy; Phân công công việc; Giao quyền

6.2.1 Thiết kế mơ hình cấu tổ chức * Khái niệm cấu tổ chức:

Là khái niệm khoa học quản lý, cấu tổ chức nhiều tác giả quan tâm đề cập đến Từ cách tiếp cận khác mà tác giả lại có quan niệm khác cấu tổ chức

Tác giả H Koontz cho rằng: “Cơ cấu tổ chức cấu chủ định vai trò

và quyền hạn, nhiệm vụ hợp thức hoá”2

Tác giả Hồ Văn Vĩnh lại cho rằng: “Cơ cấu tổ chức quản lý chỉnh thể gồm

các phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, bố trí thành cấp, khâu, thực chức quản lý nhất định nhằm đạt mục tiêu định trước”3

Trên sở quan niệm khác nhau, từ phân tích tiếp cận tổ chức với tư cách chức hoạt động quản lý, hiểu: Cơ cấu tổ chức

tổng hợp phận chun mơn hố, có quyền hạn trách nhiệm cụ thể, bố trí theo cách thức định có mối liên hệ qua lại với nhằm đảm bảo thực mục tiêu, chức nhiệm vụ định trước

Từ khái niệm trên, thấy, cấu tổ chức thường có yếu tố bản:

+ Chun mơn hố: thành viên bố trí vào phận, phận thực chức nhiệm vụ xác định

+ Quyền hạn trách nhiệm: Mỗi thành viên, phận có thẩm quyền thực cơng việc phân công phải gánh chịu hậu nhiệm vụ thực

+ Bố trí theo cách thức định: Vị trí cá nhân phận tuỳ thuộc vào mơ hình cấu tổ chức chung

+ Mối liên hệ qua lại: Tuỳ thuộc vào tính chất mơ hình cấu tổ chức mà mối quan hệ thành viên, phận có quan hệ xác định với Mỗi phận có độc lập tương đối phạm vi nhiệm vụ Mỗi tổ chức có cách thức phân bố quyền lực không giống Mức độ uỷ quyền phụ thuộc vào đặc điểm cơng việc, trình độ chủ thể đặc biệt phong cách mà nhà quản lý lựa chọn

* Những quan điểm thiết kế cấu tổ chức:

Khi bắt tay vào việc thiết kế cấu tổ chức cần phải vào sở thực tiễn lý thuyết rõ ràng, xác Tuy nhiên, trước đưa sở dó lý luận quản lý đại gợi mở cho nhà quản lý số quan điểm định việc thiết kế cấu tổ chức

+Quan điểm thứ cho rằng: Bất kể tình có

cách tốt để thiết kế cấu tổ chức Đây quan điểm phổ biến cho khơng có tính đặc thù việc thiết kế cấu tổ chức

+Quan điểm thứ hai cho rằng: Việc thiết kế cấu tổ chức phụ thuộc vào

tình cụ thể Đây quan điểm tuỳ ứng biến với luận điểm mục đích khác có kiểu cấu tổ chức phù hợp

Từ quan điểm việc thiết kế cấu tổ chức, để có quan điểm hợp lý, tìm hiểu nội dung sở việc thiết kế cấu tổ chức:

Khi thiết kế cấu tổ chức cần phải vào yếu tố sau: + Mục tiêu chung mục tiêu cụ thể

+ Tầm hạn quản lý

+ Số lượng, chất lượng nhân lực

+ Điều kiện vật chất, kĩ thuật cơng nghệ + Mơi trường bên ngồi tổ chức

* Các mơ hình cấu tổ chức 1 Cơ cấu trực tuyến

- Đặc điểm cấu trực tuyến:

+ Tuyến quyền lực theo đường thẳng; Mỗi cấp quản lý xác định quyền hạn, trách nhiệm cách rõ ràng Mỗi phận cấp bị chi phối cấp trực tiếp

+ Mỗi cấp quản lý phải đảm nhận nhiều chức có tính độc lập + Chức năng, nhiệm vụ phận có tính chun mơn hố cao + Phối hợp phận cấp bị hạn chế

Cấp trưởng

Cấp phó

tuyến Cấp phó tuyến

- Ưu điểm:

+ Giảm tải cho cấp quản lý + Dễ tìm Nhà quản lý

+ Quyền hạn trách nhiệm rõ ràng + Thuận lợi kiểm tra

- Hạn chế:

+ Bộ máy cồng kềnh, nhiều tầng cấp gây tốn tài + Tính liên kết bị hạn chế

+ Thông tin bị nhiễu

+ Chỉ phù hợp với tổ chức nhỏ, có chức đơn giản

- Cơ cấu trực tuyến thường sử dụng tổ chức có quy mơ nhỏ, tính chất cơng việc khơng phức tạp.v.v

2 Cơ cấu trực tuyến - chức

- Đặc điểm cấu trực tuyến - chức năng:

Cấp trưởng

A1 A2 A3 B1 B2 B3

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG11 C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG22

T Trrợợllýý

Cấp phó tuyến Cấp phó tuyến

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG33 C

CHHỨỨCC N

+ Ngoài phận cấu tổ chức trực tuyến có thêm phận chức

+ Bộ phận chức vừa đóng vai trò tham mưu cho cấp vừa giao quyền hạn định để chi phối phận cấp

+ Cấp vừa chịu chi phối quyền lực trực tuyến vừa chịu hướng dẫn chuyên môn phận chức

+ Tạo điều kiện cho việc phối kết hợp phận khác cấu tổ chức

Cơ cấu thiết kế thêm phận tham mưu tồn hình thức trợ lý, cố vấn, tư vấn.v.v để tạo thành cấu tổ chức hỗn hợp (trực tuyến - chức - tham mưu)

- Ưu điểm:

+ Sử dụng đội ngũ chuyên gia, chuyên viên + Giảm tải cho cấp quản lý

+ Tạo điều kiện phối hợp cho phận

- Hạn chế:

+ Cấp bị chi phối nhiều chủ thể + Tạo nên không rõ ràng trách nhiệm + Thông tin dễ bị nhiễu

3 Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu

- Đặc điểm cấu chương trình - mục tiêu:

+ Từ mơ hình trực tuyến mơ hình hỗn hợp thiết kế thêm phận chương trình - mục tiêu để hình thành nên cấu tổ chức chương trình - mục tiêu

+ Người quản lý chương trình chiụ trách nhiệm trước người quản lý cao uỷ quyền để chi phối, điều hành phận cịn lại để thực chương trình

- Ưu điểm:

+ Thực yêu cầu công việc mà cấu khác không đáp ứng

+ Phối hợp nguồn lực, phận bên cách tối ưu + Tạo điều kiện phối hợp với tổ chức bên

- Hạn chế:

+ Làm phức tạp mối quan hệ nội tổ chức

Cấp trưởng

B

1 B2 B3

C

CHHỨỨCC

N

NĂĂNNGG11

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG22

T

Trrợợllýý

Cấp phó Cấp phó

C

CHHỨỨCC

N

NĂĂNNGG33 C

CHHỨỨCC

N

NĂĂNNGG44

A

1 A2 A3

G

Giiáámmđđốốcc C

Chhưươơnnggttrrììnnhh D

+ Dễ bị lẫn lộn vị trí vai trị người phụ trách chương trình với vị trí quản lý tổ chức

+ Khó xác định trách nhiệm

- Cơ cấu chương trình - mục tiêu thường ứng dụng tổ chức lớn tập đồn kinh tế, cơng ty đa quốc gia, mơ hình cơng ty mẹ -cơng ty con; cần phải phối hợp nhiều chủ thể, nhiều hoạt động khác nhau.v.v

4 Cơ cấu tổ chức ma trận

- Đặc điểm cấu ma trận:

+ Kiểu cấu tổng hợp nhiều loại hình cấu tổ chức khác + Tuyến quyền lực cấu ma trận đa dạng, phức tạp: từ xuống; từ lên; theo chiều ngang - dọc; bên - bên ngoài.v.v.để đồng thời thực nhiều mục tiêu khác hướng tới mục tiêu tổng thể

+ Cơ cấu ma trận thiết lập mạng lưới phận khác việc thực thi nhiệm vụ vừa có tính độc lập vừa có tính đan xen, vừa có tính phối kết

Cấp trởng

B

1 B2 B3

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG11

C

CHHỨỨCC

N

NĂĂNNGG22

T Trrợợllýý

Cấp phó Cấp phó

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG33

C

CHHỨỨCC N

NĂĂNNGG44

A

1 A2 A3

G

Giiáámmđđốốcc

C

Chhưươơnnggttrrììnnhh D

Dựựáánn11

G

Giiáámmđđốốcc

C

Chhưươơnnggttrrììnnhh D

Dựựáánn22

G

Giiáámmđđốốcc

C

Chhưươơnnggttrrììnnhh D

- Ưu điểm:

+ Giúp tổ chức thực sứ mệnh đa mục tiêu

+ Phối hợp nguồn lực cách tối đa để thực vấn đề phức tạp, đa chức

+ Đào tạo đội ngũ nhà quản lý chuyên viên, chuyên gia, nhân viên

- Hạn chế:

+ Đòi hỏi nhà quản lý phải có lực đặc biệt

+ Sẽ phát sinh nhiều vấn đề thuộc «cơ chế quản lý»

- Cơ cấu ma trận thường áp dụng có nhiều chương trình - mục tiêu, quy mô tổ chức mở rộng; tổ chức có quy mơ lớn; tập đồn kinh tế.v.v

Ngồi mơ hình cấu tổ chức nói thực tế cịn có số mơ hình khác: mơ hình cấu chức năng, mơ hình trực tuyến - tham mưu; mơ hình cấu theo địa lý; mơ hình cấu theo sản phẩm, mơ hình cấu theo khách hàng.v.v

* Những yêu cầu thiết kế cấu tổ chức:

Việc xây dựng cấu tổ chức quy mô phải đảm bảo yêu cầu sau:

+ Phù hợp với mục tiêu tầm quản lý: Việc xây dựng cấu tổ chức phải

dựa thực trạng phản ánh thực trạng tổ chức

+ Tính cân đối: Việc phân chia phận, chức phải đảm bảo

+ Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả thích ứng với tình thay đổi xảy môi trường bên ngồi bên tổ chức

+ Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải sử dụng chi phí thấp phương diện kinh tế nhân lực, chi phí đầu vào kết đầu ra, tránh tình trạng kồng kềnh, tốn hiệu thấp

6.2.2 Phân công công việc * Mục tiêu phân công công việc

Để hồn thành mục tiêu đề có nhiều cách thức khác Vấn đề lựa chọn cách thức tối ưu Thiết kế phân công công việc việc làm thường xuyên nhà quản lý

Thiết kế phân công công việc khoa học giúp cho nhà quản lý tiết kiệm thời gian, nguồn lực, nâng cao chất lượng hiệu công việc, tránh lãng phí, thúc đẩy tính tích cực người lao động trình làm việc Các nghiên cứu khẳng định rằng, thiết kế phân công công việc khoa học phương pháp nâng cao suất lao động hiệu sử dụng nguồn lực tổ chức

Để thiết kế phân cơng cơng việc hiệu cần phải dựa sở, nguyên tắc phương pháp khoa học

Mục tiêu thiết kế phân công công việc hợp lý là:

+ Thực nhiệm vụ mà thân cơng việc hướng tới; + Tối ưu hố quy trình thực cơng việc

+ Phát huy tính động, tự chủ sáng tạo cá nhân, phận q trình thực cơng việc

Để thiết kế phân công cơng việc hiệu cần phải dựa sở, nguyên tắc phương pháp khoa học Trong đó, cần phải thoả mãn yêu cầu sau đây:

+ Chia công việc thành nhiệm vụ đơn giản

+ Có khả tác nghiệp quy trình hố việc thực nhiệm vụ + Tạo hấp dẫn, hứng thú thực công việc

+ Nâng cao chất lượng cơng việc tiết kiệm chi phí lao động

* Cơ sở phân công công việc

+ Căn vào chức nhiệm vụ chung (mục tiêu chung) + Căn vào chức nhiệm vụ cụ thể (mục tiêu phận) + Căn vào cơng việc vị trí

+ Căn vào đặc điểm, lực cá nhân

* Các yêu cầu phân công công việc

Để phân công công việc hiệu nhà quản lý cần phải thực yêu cầu: + Xuất phát từ yêu cầu công việc để xếp, bố trí nhân

+ Tập hợp cơng việc tương tự vào nhóm + Quy định rõ ràng, xác nhiệm vụ phận

+ Cung cấp điều kiện vật chất, kĩ thuật để thực thi công việc + Trao quyền tương xứng cho chủ thể phụ trách phận

Trên thực tế, người ta đưa tiêu chí có tính ngun tắc nhằm kiểm sốt chất lượng hoạt động thiết kế phân công công việc tổ chức Những nguyên tắc gồm khía cạnh chủ yếu sau:

+ Phù hợp với lực khả người nguồn lực vật chất, kỹ thuật có

+ Hiệu quả, tiết kiệm chi phí trì hoạt động + Cơng việc có tính phong phú, hấp dẫn

+ Phát huy tính độc lập, tự chủ, sáng tạo người lao động.v.v

6.2.3 Quyền hạn giao quyền 6.2.3.1 Quyền hạn

* Khái niệm quyền hạn

- Nhà quản lý để thực đầy đủ, chức năng, nhiệm vụ khơng thể khơng có quyền lực Tuy vậy, quyền lực nhà quản lý vơ hạn mà có giới hạn định Đồng thời, nhà quản lý khơng thể tự sử dụng quyền lực cách độc lập mà phải uỷ quyền cho cấp dưới, nghĩa phải thực việc giao quyền

- Quyền lực tổ chức mức độ độc lập hoạt động dành cho người để tạo khả sử dụng đoán họ thông qua việc trao cho họ quyền định hay thị

- Quyền hạn độc lập chức vị cấu quyền lực tổ chức liên quan tới việc phép ban hành, tổ chức thực kiểm tra đánh giá các định quản lý

Quyền hạn tài sản “trời cho” mà nảy sinh từ quan hệ cơng việc phân công lao động tổ chức, phục vụ tổ chức tuân theo quy định tổ chức

* Biểu quyền hạn

+ Tầm quan trọng định quản lý

+ Số lượng chức năng, phận chịu tác động định + Tính độc lập việc ban hành định

+ Mức độ, phạm vi kiểm tra.v.v

6.2.3.2 Giao quyền * Khái niệm giao quyền

Giao quyền biểu phân công lao động quản lý Nếu công việc thực cách khoa học phát huy mạnh đội ngũ nhà quản lý Quyền lực không chia sẻ hay uỷ thác cho người khác nghĩa thực độc quyền tập quyền quản lý cấu tổ chức bị phá vỡ

Giao quyền giao phó quyền hạn cho cấp quản lý theo chức vị

trong cấu quyền lực tổ chức để họ thực thẩm quyền nhằm thực mục tiêu chung tổ chức

Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cao việc phải hoàn thành mục tiêu tổ chức khơng phải tự hồn thành mà phải thơng qua người khác Vì thế, với việc giao việc q trình giao quyền địi hỏi tất yếu

Việc trao quyền hạn khuyến khích cấp chủ động chịu trách nhiệm công việc chung tổ chức Việc giao quyền cho phép cấp quản lý định trọng phạm vi nhiệm vụ Từ đó, hình thành nên nhà quản lý chuyên nghiệp Vì định quản lý, nâng cao trình độ hiểu biết có khả xử lý vấn đề quản lý hiệu

bởi họ đem so sánh với người có nhiệm vụ chức trách kết cơng việc Một mơi trường cạnh tranh có cấp quản lý đua tranh thực tốt mục tiêu góp phần thúc đẩy việc hồn thành mục tiêu chung tổ chức hiệu

Nếu phận phải thực phần mục tiêu chung tổ chức có uỷ quyền nâng cao tính tự quản Quyền tự quản cội nguồn sáng tạo, đưa đột phá quản lý Vì thế, việc giao quyền cho cấp khác thực cơng việc cịn giải pháp để thích ứng với biến đổi

Mặc dù giao quyền tất yếu lúc việc giao quyền mang lại hiệu Những người ủng hộ chủ trương tập trung hoá quyền lực quản lý nêu lý giải thích cho việc khơng phải lúc giao quyền cho cấp dưới:

+ Một là: Những nhà quản lý phải đào tạo để định quản lý phù hợp với quyền hạn giao

+ Hai là: Nhiều nhà quản lý quen với việc tự ban hành định họ chống lại việc trao quyền cho cấp Họ cho rằng, việc trao quyền làm vai trò kiểm soát người quản lý cấp cao

+ Ba là: Việc giao quyền dẫn đến chi phí phát sinh cần phải xây dựng hệ thống quản lý bổ sung cho phù hợp với cấu tổ chức sau giao quyền Khi cấp có quyền hạn nhà quản lý cấp cao cần phải có phương tiện để kiểm sốt việc sử dụng quyền hạn

Rõ ràng, việc phân quyền tất yếu khơng phải điều kiện nào, hồn cảnh việc phân quyền mang lại hiệu

* Vai trò giao quyền quản lý

Việc giao quyền mang lại lợi ích sau đây:

- Cho phép cấp có chủ động độc lập cần thiết để thực công việc chung tổ chức Tạo cho nhân viên có hội thử thách cơng việc độc lập Đồng thời, việc giao quyền cịn tạo hội cho nhân viên sáng tạo thực công việc

- Giảm tải công việc cho nhà quản lý Nhờ đó, nhà quản lý tập trung vào cơng việc quan trọng tổ chức

- Việc giao quyền cho cấp cịn tạo động lực khuyến khích nhân viên trì trách nhiệm mong muốn thực công việc

- Tạo cân trách nhiệm quyền hạn Thực chất việc giao quyền nhiệm vụ trình tạo kết qủa thực tế - mang đến sống cho tổ chức

* Quá trình giao quyền

Quyền hạn giao cấp cho cấp định Rõ ràng là, cấp giao phó quyền hạn họ khơng có Cấp khơng giao phó tồn quyền hạn cho cấp họ trao địa vị cho cấp

Quá trình giao quyền thực thơng qua bước sau: + Xác định kết mong muốn

+ Giao nhiệm vụ

+ Giao phó quyền hạn để hồn thành nhiệm vụ

Giao quyền q trình liên tục, khơng thể tách rời bước cách riêng rẽ Bởi lẽ, việc mong muốn người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực chúng vô nghĩa giao quyền mà nhiệm vụ kết cuối bị lợi dụng.Ngồi ra, khơng thể giao phó trách nhiệm nên nhà quản lý chẳng có biện pháp thực thi ngồi việc bắt buộc thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành cơng việc giao phó

* Ngun tắc giao quyền

- Phải có thơng tin đầy đủ người giao quyền - Phải vào lực để giao quyền tương xứng

- Quyền giao phải rõ ràng nội dung, phạm vi trách nhiệm - Phải kiểm tra, đánh giá việc sử dụng quyền giao

* Nghệ thuật giao quyền

Bên cạnh việc tuân thủ nguyên tắc việc giao quyền cần phải quan tâm đến nghệ thuật giao quyền Hầu hết thất bại việc sử dụng quyền hạn giao khơng có nghệ thuật giao quyền cho cấp nhà quản lý Mặc dù giao quyền hành động bình thường nhà quản lý việc giao quyền thơ thiển khơng phù hợp nguyên nhân dẫn đến thất bại giao quyền Vì thế, để nâng cao chất lượng giao quyền, nhà quản lý cần ý đến khía cạnh sau đây:

- Sự chấp thuận cấp nhận quyền - Thái độ tin tưởng với cấp

- Sự chia sẻ với cấp

Để giao quyền mang lại kết cao, nhà quản lý phải tránh thái độ dễ dãi giao quyền cho cấp Đồng thời, nhà quản lý phải tỏ thái độ sẵn sàng chia sẻ với cấp vấn đề liên quan quyền hạn giao Từ đó, cấp có đầy đủ thơng tin sẵn sàng nhận quyền hạn giao

Trong phần lớn thất bại giao quyền nhà quản lý cố gắng ép buộc cấp không phép mắc sai lầm Đây nguyên nhân dẫn đến việc nhà quản lý thường xuyên kiểm tra, giám sát quyền hạn giao phó cho cấp Điều làm giảm hiệu sử dụng quyền hạn giao cấp đưới Chúng ta nên nhớ rằng, mắc sai lầm, cấp phải phép mắc sai lầm, thiệt hại chúng phải coi đầu tư cho người Thay giám sát nhà quản lý khun bảo, cung cấp thông tin đầy đủ cho cấp để tránh mắc sai lầm sử dụng quyền hạn giao để giải công việc Sự tin tưởng vào lực phẩm chất người nhận quyền đòi hỏi quan trọng với nhà quản lý giao quyền

Một nhà quản lý giỏi khơng thể giao quyền hành cho cấp mà khơng kiểm tra Mục đích việc kiểm tra nhằm đảm bảo việc quyền hạn giao sử dụng hướng, mục đích có hiệu Tuy nhiên, thiết lập hệ thống kiểm tra phù hợp nghệ thuật Các mục tiêu, tiêu chuẩn, kế hoạch kiểm tra phải thông tin cho cấp từ trước

Để nâng cao hiệu giao quyền, bên cạnh phải tuân thủ nguyên tắc thực dẫn mang tính nghệ thuật phần trách nhiệm cịn lại thuộc cấp nhận quyền hạn Cấp phải thể người dám chịu trách nhiệm, hành động có kế hoạch chủ động nắm bắt thơng tin tổ chức Đồng thời, cấp quản lý phải thường xuyên động viên, khích lệ cấp thực tốt chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Những hướng dẫn sau phần khắc phục tình trạng giao quyền khơng hiệu quản lý:

+ Lựa chọn người theo cơng việc + Duy trì kênh thơng tin rộng rãi + Thiết lập hệ thống kiểm tra đắn

+ Khen thưởng việc giao quyền có kết việc tiếp nhận quyền hạn giao tốt cấp

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm tổ chức cấu tổ chức

2 Phân tích đặc trưng mơ hình cấu tổ chức Phân tích sở nội dung phân công công việc Làm rõ khái niệm quyền hạn giao quyền

5 Phân tích đặc trưng nguyên tắc nghệ thuật giao quyền

Tài liệu tham khảo chƣơng 6:

H Koontz tác giả: Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994, trang 282 – 293

CHƢƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Chương gồm nội dung sau: - Khái niệm lãnh đạo chức lãnh đạo

+ Khái niệm lãnh đạo

+ Khái niệm chức lãnh đạo

- Đặc trưng vai trò chức lãnh đạo + Đặc trưng chức lãnh đạo + Vai trò chức lãnh đạo

- Nội dung phương thức chức lãnh đạo + Nội dung chức lãnh đạo

+ Phương thức thực chức lãnh đạo

- Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo

+ Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu tới nhân viên + Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu

7.1 Khái niệm lãnh đạo chức lãnh đạo 7.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Có nhiều quan niệm khác lãnh đạo

Theo James Gibson: lãnh đạo phần công việc quản lý

George Tery: Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người để họ

phấn đấu tự nguyện cho mục tiêu tổ chức

R Tannenbaum, R Weschler F Massarik: Lãnh đạo ảnh hưởng liên

nhân cách thực tình định hướng thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt mục đích chung mục đích chuyên biệt

H Koontz tác giả: Lãnh đạo trình tác động đến người

cho họ cố gắng cách tự giác hăng hái thực mục tiêu chung tổ chức

P Hersey Ken Blanc Hard: Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến

các hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm đạt mục đích tình huống định

Có nhiều quan niệm khác mối quan hệ lãnh đạo quản lý Nhưng khái quát thành hai khuynh hướng điển hình:

Một là: Lãnh đạo quản lý đồng với Hai là: Lãnh đạo quản lý hoàn toàn khác biệt

Thực chất, lãnh đạo quản lý vừa có đồng nhất, vừa có khác biệt Để thấy lãnh đạo quản lý vừa có đồng nhất, vừa có khác biệt, cần phải vào phương diện sau:

Thứ nhất, xét chủ thể hoạt động

Sự đồng lãnh đạo quản lý chỗ nhà lãnh đạo gọi nhà quản lý, ngược lại, nhà quản lý coi nhà lãnh đạo

Sự đồng lãnh đạo quản lý hoạt động dù thực thi theo cách nhằm hướng tới thực mục tiêu tổ chức

Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thuộc tính chất mục tiêu mà chúng hướng tới Mục tiêu lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định tính; Mục tiêu quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng

Thứ ba, phương thức hoạt động

Sự đồng lãnh đạo quản lý: hoạt động lãnh đạo hoạt động quản lý phải thực sở khoa học nghệ thuật để phối hợp nguồn lực nhằm đạt tới hiệu cao

Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thể chỗ: hoạt động lãnh đạo hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên trì kỷ luật, kỷ cương họ, vậy, yếu tố nghệ thuật phải đặt lên hàng đầu với phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý hoạt động nhằm trì kỷ luật, kỷ cương động viên, khích lệ nhân viên, vậy, yếu tố khoa học đặt lên trước với yếu tố nghệ thuật

Từ quan niệm lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo quản lý, đưa định nghĩa lãnh đạo (theo nghĩa rộng) sau:

Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới người để phát huy phối hợp tiềm lực họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu tổ chức

7.1.2 Khái niệm chức lãnh đạo

Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để trì kỷ luật, kỉ cương tổ chức hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên nhằm phát huy cao tiềm lực họ hướng tới thực mục tiêu tổ chức

* Đặc trưng chức lãnh đạo

Chức lãnh đạo có đặc trưng sau:

- Là chức quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý

- Chức lãnh đạo có phương diện bản: Duy trì kỉ cương, kỉ luật động viên, khích lệ nhân viên

- Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật đòi hỏi chủ thể quản lý phải vận dụng tri thức nhiều khoa học

* Vai trò chức lãnh đạo

Việc xác định mục tiêu, phương án đắn mang lại hiệu cho hoạt động quản lý phân cơng, phân nhiệm, giao quyền thiết kế máy phù hợp Tuy nhiên, nhà quản lý bố trí, xếp người việc điều kiện cần chưa đủ Vấn đề quan trọng hiệu quản lý làm thế để trì kỉ luật, kỉ cương phát huy cao tiềm lực

nhân viên Đó thực chất chức lãnh đạo (mà nhiều người chức điều

khiển, phối hợp nhà quản lý)

Chức lãnh đạo có vai trị sau: - Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức

- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao tiềm lực nhân viên nhằm phát triển tổ chức

7.2 Nội dung phƣơng thức chức lãnh đạo 7.2.1 Nội dung chức lãnh đạo

7.2.1.1 Tác động quyền lực việc trì kỉ luật, kỉ cương nhân viên

Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương nhân tố thiếu để nhằm trì ổn định tổ chức Để thực công việc nhà quản lý phải sử dụng cơng cụ:

+ Pháp luật + Chính sách

+ Nội quy, quy chế.v.v

Việc thực thi pháp luật, sách, nội quy, quy chế địi hỏi chủ thể quản lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc theo quy trình khoa học

7.2.1.2 Hướng dẫn, thuyết phục khích lệ nhân viên

Để khơi dậy động thúc đẩy nhân viên, phát huy cao tiềm lực họ người quản phải thực hiện:

- Hướng dẫn nhân viên việc nhận thức sứ mệnh tổ chức, quyền lợi nghĩa vụ họ, nhận thức yêu cầu công việc mà họ phải đảm nhận

- Cung cấp điều kiện đảm bảo cho việc thực định quản lý - Xây dựng thực hệ thống sách phù hợp: bố trí, xếp, sử dụng; đánh giá; đào tạo phát triển nhân lực; tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi tập thể.v.v

- Xây dựng thực thi văn hoá tổ chức

Để thực có hiệu nội dung chức lãnh đạo, nhà quản lý phải thực thi:

- Các nguyên tắc quản lý - Các phương pháp quản lý

- Lựa chọn mơ hình thức phong cách quản lý phù hợp

Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực chức lãnh đạo nhà quản lý, phần tập trung giới thiệu mô thức phong cách quản lý điển hình khái quát từ thực tiễn để từ giúp nhà quản lý thực chức lãnh đạo có lựa chọn hiệu qủa

Có nhiều mô thức phong cách quản lý xây dựng xuất phát từ thực tiễn quản lý mà nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc thực chức lãnh đạo Sau số mơ thức phong cách quản lý điển hình:

* mơ thức quản lý R Likert:

1 Quản lý đoán - áp chế Quản lý đoán - nhân từ Quản lý tham vấn

4 Quản lý tham gia theo nhóm

* mơ thức quản lý Jane Mouton R Blake:

1 Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1) Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9)

3 Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc trời” (1.9)

* phong cách lãnh đạo R Tannenbaum W.H Schmidt liên quan tới

mức người quản lý việc định:

1 Xây dựng định công bố cho cấp Tuyên truyền định với cấp

3 Báo cáo định cho cấp khuyến khích họ nêu ý kiến Dự thảo định cấp đưa ý kiến sửa đổi

5 Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp sau định Nêu yêu cầu cho cấp quyền định

7 Uỷ quyền cho cấp định phạm vi vấn đề định

Gắn hành vi định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ

Mức độ sử dụng quyền hạn nhà quản trị

Khu vực dành quyền tự cho người cấp

Tuy nhiên, có nhiều loại mơ thức phong cách quản lý người ta vào tiêu chí khác mà tiêu chí chưa phải biểu chất quản lý Thực chất, vào quan hệ quyền lực

Sự lãnh đạo lấy chủ làm trung tâm

Sự lãnh đạo lấy cấp làm trung tâm

và cách thức sử dụng quyền lực, phân chia phong cách quản lý thành ba loại điển hình:

- Phong cách quản lý chuyên quyền - Phong cách quản lý dân chủ

- Phong cách quản lý “tự do”

Từ ba phong cách phái sinh phong cách khác Các nhà quản lý vào điều kiện khách quan nhân tố chủ quan để lựa chọn phong cách quản lý cho phù hợp

7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo 7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu tới nhân viên

- Những nội quy, quy chế tổ chức phải phù hợp với pháp luật nhà nước điều kiện đơn vị

- Việc xây dựng thực thi phải đảm bảo tính dân chủ: Nó sản phẩm trí tuệ tập thể khơng phải áp đặt ý muốn chủ quan chủ thể quản lý

- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm lực họ nhà quản lý phải nhận thức lý thuyết động thúc đẩy vận dụng sáng tạo vào điều kiện tổ chức

7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu

- Chủ thể quản lý phải có lực, phẩm chất định

- Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt sáng tạo hệ thống phương pháp quản lý

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm lãnh đạo chức lãnh đạo

2 Phân tích nội dung phương thức chức lãnh đạo

3 Phân tích yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo

Tài liệu tham khảo chƣơng 7:

CHƢƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA

Nội dung chương bao gồm: - Định nghĩa “Kiểm tra” quản lý

- Đặc điểm vai trò kiểm tra quản lý - Phân loại kiểm tra

- Quy trình kiểm tra - Phương pháp kiểm tra

- Những yêu cầu công tác kiểm tra

8.1 Khái niệm kiểm tra 8.1.1 Định nghĩa

Kiểm tra chức quy trình quản lý Thơng qua chức kiểm tra mà chủ thể quản lý nắm bắt điều chỉnh kịp thời hoạt động để thực tốt mục tiêu xác định

Có nhiều quan niệm khác kiểm tra quản lý:

+ Harold Koontz: Kiểm tra đo lường chấn chỉnh hoạt động phận

cấp để tin mục tiêu kế hoạch thực mục tiêu hồn thành

+ Robert J Mockler: Kiểm tra quản trị nỗ lực có hệ thống nhằm

+ Kenneth A Merchant: Kiểm tra bao gồm tất hoạt động mà nhà quản

rị thực nhằm đảm bảo chắn kết thực tế kết dự kiến kế hoạch

Từ quan niệm kiểm tra trình bày, kế thừa tổng hợp để đưa định nghĩa kiểm tra sau:

Kiểm tra trình đo lường hoạt động kết hoạt động tổ chức trên sở tiêu chuẩn xác lập để phát ưu điểm hạn chế nhằm đưa giải pháp phù hợp giúp tổ chức phát triển theo mục tiêu

Từ định nghĩa nội hàm khái niệm kiểm tra bao gồm: + Xác lập tiêu chuẩn

+ Đo lường kết để phát ưu điểm nhược điểm

+ Các giải pháp phù hợp (phát huy ưu điểm, điều chỉnh sai lệch sửa chữa sai lầm)

+ Mục đích kiểm tra để tổ chức vận hành theo mục tiêu

8.1.2 Đặc điểm vai trò kiểm tra * Đặc điểm kiểm tra quản lý

- Kiểm tra trình

- Kiểm tra chức quy trình quản lý

- Kiểm tra thể quyền hạn trách nhiệm nhà quản lý hiệu lực hiệu tổ chức

- Kiểm tra quy trình mang tính phản hồi * Vai trị kiểm tra quản lý

- Thông qua kiểm tra mà nhà quản lý nắm nhịp độ, tiến độ mức độ thực công việc thành viên phận tổ chức phận tổng thể cấu tổ chức Thông qua kiểm tra người quản lý nắm kiểm sốt chất lượng cơng việc hồn thành, từ phát ưu điểm hạn chế toàn hoạt động tổ chức quy trình quản lý để từ đưa giải pháp phù hợp hướng tới việc thực mục tiêu

- Kiểm tra cung cấp cụ thể để hoàn thiện định quản lý Nhờ có kiểm tra mà nhà quản lý biết định, mệnh lệnh ban hành có phù hợp hay khơng, từ có điều chỉnh

- Kiểm tra giúp đảm bảo thực thi quyền lực chủ thể quản lý Người quản lý biết thái độ, trách nhiệm nhân viên việc thực mục tiêu, nhằm trì trật tự tổ chức

- Thông qua kiểm tra, người quản lý nâng cao trách nhiệm cơng việc phân công đảm bảo thực thi hiệu lực định ban hành

- Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát đối phó với thay đổi môi trường - Kiểm tra tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi tổ chức

8.1.3 Phân loại kiểm tra - Căn vào thời gian:

+ Kiểm tra trước thực kế hoạch

Kiểm tra trước thực kế hoạch loại hình kiểm tra nhằm phịng ngừa sai lầm xảy nội dung tổng thể chương trình hành động tổ chức (mục tiêu, phương án, nguồn lực )

+ Kiểm tra trình thực kế hoạch

Mục đích loại kiểm tra xử lý kịp thời sai lệch để đảm bảo chắn diễn theo mục tiêu Việc kiểm tra đồng thời thực chủ yếu hoạt động giám sát nhà quản lý Thông qua hình thức thu thập thơng tin chỗ, họ xác định xem việc làm người khác có diễn theo yêu cầu hay không Việc trao quyền hạn cho nhà quản lý nhân tố đảm bảo cho việc kiểm tra đồng thời hiệu

+ Kiểm tra sau hoàn thành kế hoạch

Kiểm tra sau hoàn thành kế hoạch hình thức kiểm tra tập trung vào kết cuối Biện pháp chấn chỉnh nhằm cải thiện q trình tích luỹ nguồn tài ngun hay hoạt động thực tế Kiểu kiểm tra phụ thuộc nhiều vào thơng tin báo cáo Vì thế, đơi khơng có xét đốn ngun nhân sai lệch xác Thơng thường, việc kiểm tra cuối áp dụng cho đối tượng kiểm tra tài chính, chất lượng, kết thực mục tiêu phức tạp.v.v

- Căn vào nội dung đối tượng kiểm tra

Tuỳ thuộc vào loại hình tổ chức mà có dạng kiểm tra cụ thể: + Kiểm tra sản xuất

+ Kiểm tra tài + Kiểm tra nhân + Kiểm tra nguyên liệu + v.v

- Căn vào tần suất kiểm tra

+ Kiểm tra đột xuất

+ Kiểm tra định kì

Kiểm tra định kì hình thức kiểm tra thường xuyên nhằm đảm bảo tính ổn định hoạt động đối tượng

- Căn vào phạm vi kiểm tra

+ Kiểm tra tổng thể + Kiểm tra phận + Kiểm tra trọng điểm

- Căn vào chức quản lý:

+ Kiểm tra công tác kế hoạch

Kiểm tra công tác kế hoạch bao gồm hoạt động kiểm tra việc tuân thủ quy trình, nguyên tắc lập kế hoạch

+ Kiểm tra công tác tổ chức

Kiểm tra công tác tổ chức kiểm tra hoạt động liên quan đến việc thiết lập quan hệ quyền lực - trách nhiệm, phân công công việc, xác định biên chế quản lý nhân lực

+ Kiểm tra công tác lãnh đạo

Kiểm tra công tác lãnh đạo kiểm tra vấn đề liên quan đến việc thực chức năng, nhiệm vụ, thái độ làm việc nhà quản lý.v.v

+ Kiểm tra cơng tác kiểm tra

8.2 Quy trình, phƣơng pháp yêu cầu kiểm tra 8.2.1 Quy trình kiểm tra

8.2.1 Quy trình kiểm tra

* Thiết lập tiêu chuẩn

Thiết lập tiêu chuẩn công việc q trình kiểm tra Nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng, định chất lượng hoạt động kiểm tra Tuy nhiên, việc xác lập tiêu chuẩn công việc không đơn giản Vì vậy, địi hỏi nhà quản lý phải có quan tâm đầu tư thích đáng

Tiêu chuẩn yêu cầu phải hoàn thành nhiệm vụ theo quy trình khoa học để tạo sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao Tiêu chuẩn phân thành nhiều loại hình khác nhau:

- Tiêu chuẩn định tính

Tiêu chuẩn định tính thường liên quan tới thái độ, trách nhiệm công việc; chuẩn mực giá trị ứng xử bên ứng xử bên Tiêu chuẩn định tính thường mang tính chung chung, trừu tượng tương đối khó xác định khó đo lường Chính địi hỏi nhà quản lý phải sử dụng tới tư logic tư phi logic

- Tiêu chuẩn định lượng

Tiêu chuẩn định lượng thường liên quan tới tiêu, thông số kinh tế - kỹ thuật biểu qua số, cân đong đo đếm

Tiêu chuẩn chia thành:

T

Thhiiếếttllậậpp c

cááccttiiêêuucchhuuẩẩnn ĐĐoollưườờnngg

C

Cááccggiiảảii pphháápp đ

- Tiêu chuẩn quy trình thực cơng việc - Tiêu chuẩn dịch vụ sản phẩm

Một số yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn: - Về nội dung tiêu chuẩn:

+ Tiêu chuẩn phải phù hợp với mục tiêu lực tổ chức + Cụ thể, rõ ràng, gắn liền với công việc đối tượng

+ Chính xác, dễ sử dụng

- Về cách thức xây dựng tiêu chuẩn: + Lựa chọn người có lực + Đầu tư thời gian tài * Đo lƣờng

Việc đo lường phải xuất phát từ tiêu chuẩn xác lập Đo lường bao gồm việc thực công việc kết công việc Đây hoạt động đối chiếu, so sánh hoạt động kết hoạt động với tiêu chuẩn đề ra, từ phát sai lầm sai lệch Việc đo lường lúc thực cách dễ dàng xác, công việc đối tượng phức tạp, tiêu chuẩn khơng rõ ràng hay mang tính định tính Trong trường hợp vậy, đơi nhà quản lý dùng khả phân tích để phán đốn sai lệch

- Một số phương pháp đo lường: + Đánh giá điểm đồ thị + Xếp hạng luân phiên

+ Sử dụng công cụ ISO, hộp đen

- Một số yêu cầu trình đo lường việc thực kết quả:

+ Không mang tiêu chuẩn công việc sang để áp đặt, đánh giá công việc khác

+ Loại bỏ thành kiến định kiến cá nhân trình đo lường, đánh giá

+ Tiến hành đo lường, đánh giá thường xuyên, yêu cầu, mục đích quy trình

+ Kết đo lường phải phù hợp với công việc, chức năng, nhiệm vụ người thực công việc

+ Đo lường phải sai lệch cách xác nguyên nhân sai lệch

* Các giải pháp điều chỉnh - Đối với ưu điểm

Khi phát ưu điểm hoạt động kết hoạt động tổ chức, nhà quản lý phải đưa giải pháp nhằm phát huy, kế thừa nhân rộng Bên cạnh phải kịp thời khích lệ, động viên hình thức khen thưởng cá nhân, phận thực cơng việc

- Đối với nhược điểm

Khi phát sai lầm sai lệch, người quản lý cần phải tập trung phân tích vấn đề để tìm ngun nhân sai lầm sai lệch, từ có kế hoạch đưa giải pháp điều chỉnh hữu hiệu

những nội dung lập kế hoạch (mục tiêu, phương án), hay điều chỉnh công tác tổ chức (thiết kế máy, phân công công việc, giao quyền), điều chỉnh công tác lãnh đạo (nội dung hay cách thức lãnh đạo), chí điều chỉnh cơng tác kiểm tra (tiêu chuẩn, đo lường) Những phương án điều chỉnh vào nguyên nhân dẫn tới sai lầm sai lệch

Nếu công việc xác lập tiêu chuẩn, đo lường kết công việc khó khăn việc đưa giải pháp điều chỉnh lại khó khăn

8.2.2 Quy trình kiểm tra chi tiết

Quy trình kiểm tra chi tiết gồm tám bước mô tả theo sơ đồ sau:

Quá trình kiểm tra chi tiết cụ thể hố quy trình kiểm tra hệ thống mang tính phản hồi Tính phản hồi hệ thống kiểm tra chi tiết biểu chỗ: hệ thống phân tích q trình kiểm tra cách tồn diện chi tiết so với tiến trình kiểm tra (thiết lập tiêu chuẩn, đo lường giải pháp điều chỉnh) Các nhà quản lý tiến hành đo lường hoạt động kết hoạt động thực thực tế, so sánh kết đo lường với tiêu chuẩn xác lập, xác định phân tích nguyên nhân vấn đề

Xác định Ưu & Nhược điểm So sánh với tiêu chuẩn Đo lường Hoạt động

Kết hoạt động

Sau đó, để thực giải pháp phù hợp cần thiết, nhà quản lý phải đưa chương trình cho giải pháp thực chương trình để đạt tới kết mong muốn Quy trình lại tiếp tục chu kỳ theo nội dung cấp độ trình độ cao

8.2.3 Phương pháp kiểm tra

Phương pháp kiểm tra toàn cách thức đo lường hoạt động kết hoạt động tổ chức sở lựa chọn công cụ, phương tiện cách thức phù hợp nhằm đạt tới kết kiểm tra xác khách quan

Phương pháp kiểm tra bao gồm nhân tố: + Phân công chủ thể kiểm tra phù hợp với chức vị + Lựa chọn công cụ phương tiện kiểm tra phù hợp + Lựa chọn cách đo lường phù hợp

Sự phù hợp công cụ, phương tiện cách thức đo lường gắn liền với chủ thể, đối tượng, hoàn cảnh kiểm tra

Chủ thể kiểm tra người, nhóm người với tầng nấc khác

nhau Tuỳ thuộc vào mục đích, nội dung, tính chất cơng việc, đối tượng hồn cảnh mà chủ thể kiểm tra lựa chọn công cụ cách thức kiểm tra phù hợp

Một số công cụ kiểm tra

- Bảng tiêu chuẩn công việc - Nội quy, quy chế, pháp luật

- Các công cụ kĩ thuật: Biểu đồ Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) v.v

- Kiểm tra trực tiếp kiểm tra gián tiếp - Kiểm tra khâu trọng điểm

- Kiểm tra chéo phận

- Kiểm tra ngẫu nhiên kiểm tra - Kiểm tra toàn với kiểm tra phận

8.2.4 Yêu cầu kiểm tra

Với loại hình nội dung kiểm tra khác có yêu cầu nguyên tắc kiểm tra khác Tuy nhiên, đưa yêu cầu công tác kiểm tra sau:

- Công việc kiểm tra cần phải thiết kế theo kế hoạch chức vị Mọi vấn đề kiểm tra kỹ thuật kiểm tra phải phản ánh đòi hỏi nội dung kế hoạch Bởi lẽ, sở nguyên nhân phải kiểm tra dựa vào kế hoạch

- Công việc kiểm tra cần phải thiết kế phù hợp với đặc điểm cá tính nhà quản lý

Kiểm tra công việc chức nhà quản lý nhằm làm cho kế hoạch mục tiêu tổ chức chắn trở thành thực Các phương thức kiểm tra công cụ để nhà quản lý thực cơng việc Vì vậy, nhà quản lý sử dụng hệ thống kiểm tra hiệu hệ thống phù hợp với lực sở thích họ

- Việc kiểm tra phải thực điểm trọng yếu toàn hệ thống

Kiểm tra phải khách quan từ việc thiết kế tiêu chuẩn, đo lường đến việc diễn đạt kết kiểm tra

- Kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí văn hố tổ chức - Kiểm tra phải tiết kiệm hiệu

- Kiểm tra phải tạo động lực để hoàn thiện phát triển tổ chức

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm kiểm tra Phân tích đặc điểm vai trị kiểm tra quản lý

2 Phân tích quy trình kiểm tra quy trình kiểm tra chi tiết Phân tích u cầu cơng tác kiểm tra

Tài liệu tham khảo chƣơng 8:

CHƢƠNG 9: THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ

Chương bao gồm nội dung bản: - Khái niệm thông tin thông tin quản lý

+ Định nghĩa thông tin thơng tin quản lý + Vai trị thơng tin quản lý

+ Phân loại thông tin quản lý - Q trình thơng tin quản lý

+ Thông tin cho việc xây dựng định quản lý

+ Thông tin cho việc triển khai thực định quản lý

+ Thông tin kiểm tra, đánh giá việc thực định quản lý - Những trở ngại q trình thơng tin yêu cầu sử dụng thông tin quản lý

+ Những trở ngại q trình thơng tin quản lý + Yêu cầu sử dụng thông tin quản lý

9.1 Khái niệm thông tin thông tin quản lý 9.1.1 Định nghĩa thông tin thông tin quản lý

Thông tin vấn đề phức tạp bao chứa đựng nội dung đa dạng phong phú hiểu theo nhiều cách khác

Theo nghĩa chung thơng tin hiểu tri thức sử

Thông tin quản lý hệ thống tri thức thu thập xử lý để phục vụ cho

việc ban hành, tổ chức thực kiểm tra đánh giá định quản lý

Từ định nghĩa này, thấy thơng tin quản lý bao gồm: - Hệ thống tri thức thu thập xử lý (thông tin đầu vào)

- Thông tin tổ chức thực định quản lý (quá trình truyền thông)

- Thông tin cho việc kiểm tra, đánh giá định quản lý (thông tin phản hồi)

9.1.2 Đặc trưng thông tin quản lý

- Thông tin vật chất, tồn nhờ “vỏ vật chất”, tức vật mang thơng tin (tài liệu, sách báo, tivi…) Chính vậy, thường xảy tượng: vật mang thơng tin người nhận tin thu lượm giá trị khác tuỳ thuộc vào trình độ vấn đề mà họ quan tâm

- Thơng tin quản lý có số lượng lớn tính chất đa dạng phong phú hoạt động quản lý, vậy, chủ thể quản lý, tổ chức trở thành trung tâm thu phát thông tin

- Thông tin quản lý phản ánh trật tự cấp bậc quản lý Trong tổ chức tồn cấp quản lý khác Do dó, việc tiếp nhận xử lý thơng tin sử dụng cấp quản lý khác có khác biệt Nói cách khác, khơng thể có bình đẳng tuyệt đối tiếp nhận, xử lý sử dụng thông tin cấp quản lý thành viên tổ chức

9.1.3 Vai trị thơng tin quản lý

dựng hệ thống thông tin tối ưu Vai trị thơng tin quản lý thể nội dung sau:

- Vai trò thông tin việc lập kế hoạch định

Lập kế hoạch định cơng việc phức tạp khó khăn lại có ý nghĩa tiên nhà quản lý Để có kế hoạch định đắn, nhà quản lý cần nhiều thơng tin Nhờ có thơng tin mà nhà quản lý giải đắn hiệu vấn đề sau:

+ Nhận thức vấn đề cần phải lập kế hoạch định + Xác định hội thách thức tổ chức

+ Xác lập sở tiền đề khoa học cần thiết để xây dựng mục tiêu + Lựa chọn phương án để thực định quản lý

- Vai trị thơng tin cơng tác tổ chức

Trong trình thực chức tổ chức, thơng tin có vai trị quan trọng phương diện sau:

+ Nhận thức vấn đề liên quan tới việc thiết kế mơ hình cấu tổ chức, phân công phân nhiệm giao quyền

+ Cung cấp liệu cần thiết nhân lực, vật lực tài lực

+ Xây dựng phương án để bố trí, xếp, sử dụng nhân lực phân bổ nguồn lực khác

+ Giải vấn đề liên quan tới công tác tổ chức

- Vai trị thơng tin công tác lãnh đạo

+ Cung cấp liệu để làm sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế sách tổ chức

+ Lựa chọn phương pháp phong cách quản lý hiệu

- Vai trị thơng tin cơng tác kiểm tra

Trong lĩnh vực kiểm tra, thơng tin có vai trò quan trọng phương diện:

+ Nhận thức vấn đề cần phải kiểm tra

+ Cung cấp liệu cho việc xây dựng tiêu chuẩn

+ Xây dựng phương án để đo lường giải pháp sửa chữa sai lầm chủ thể

Như vậy, thấy thơng tin mạch máu liên kết toàn chức quy trình quản lý, nhân tố khơng thể thiếu để xây dựng, triển khai thực kiểm tra đánh giá định quản lý Thông tin cầu nối tổ chức với môi trường

9.1.4 Phân loại thông tin quản lý

Thông tin quản lý dạng thông tin đặc biệt, tồn nhiều dạng thức khác Tuỳ vào khác mà phân chia thông tin thành loại:

- Căn vào mức độ xử lý thông tin

+ Thông tin ban đầu

Thông tin ban đầu thông tin chưa xử lý để phục vụ cho hoạt động quản lý, thơng tin xử lý phương diện khác với mục đích khác

Thơng tin trung gian loại thông tin xử lý mức sơ cấp Vì vậy, nhà quản lý phải cẩn trọng việc xử lý thông tin để phục vụ cho hoạt động quản lý

+ Thông tin cuối

Thông tin cuối thông tin xử lý cách triệt để sử dụng cho hoạt động quản lý

- Căn vào mức độ phản ánh thông tin

+ Thông tin đầy đủ (Thông tin tổng thể)

Thông tin đầy đủ thông tin chỉnh thể đối tượng xử lý + Thông tin không đầy đủ (Thông tin phận)

Thông tin không đầy đủ thơng tin mặt, khía cạnh đối tượng

- Căn vào tính pháp lý thơng tin

+ Thơng tin thức

Thơng tin thức thơng tin cơng bố cấp quản lý xác định tổ chức

+ Thơng tin phi thức

Thơng tin phi thức thơng tin khơng phải người có trách nhiệm tổ chức cơng bố

- Căn vào chức quy trình quản lý:

+ Thơng tin phục vụ trình lập kế hoạch định + Thông tin phục vụ công tác tổ chức

+ Thông tin phục vụ công tác kiểm tra

- Căn hướng chuyển động thông tin:

+ Thông tin theo chiều dọc

Thông tin theo chiều dọc thông tin từ cấp chuyển xuống cấp cấp chuyển lên cấp tổ chức quan hệ tổ chức cấp tổ chức cấp

+ Thông tin theo chiều ngang

Thông tin theo chiều ngang thông tin cấp quản lý đồng cấp người bị quản lý với

- Căn vào nội dung lĩnh vực liên quan tới hoạt động quản lý

+ Thông tin kinh tế, thông tin tài chính.v v + Thơng tin pháp luật

+ Thơng tin văn hố - xã hội.v.v

- Theo hình thức truyền đạt thông tin

+ Thông tin văn + Thơng tin lời nói + Thơng tin khơng lời

Ngồi ra, phân loại: thông tin nhân sự, thông tin tài ; thơng tin mới, thơng tin lạc hậu (đã lão hố),…

9.2 Q trình thơng tin quản lý

9.2.1 Q trình thơng tin cho việc xây dựng định quản lý

Thu thập, xử lý sử dụng thông tin liên quan tới vấn đề thực trạng, khả tổ chức thơng tin bên ngồi nhằm xây dựng mục tiêu chương trình hoạt động phù hợp

9.2.2 Q trình thơng tin triển khai thực định quản lý

- Ban hành định quản lý

- Truyền đạt việc thực định quản lý - Giải thích, hướng dẫn thực định

Đây trình truyền tin quản lý Quá trình bao gồm: Nguồn tin (Quyết định quản lý), Thơng điệp, Mã hố, Truyền đạt qua kênh, Giải mã, Nơi nhận, Thông tin phản hồi

Thu thập Lựa chọn Xử lý Sử dụng

Ra quyết định

Dữ liệu Dữ liệu

Dữ liệu Dữ liệu

Dữ liệu

9.2.3 Q trình thơng tin cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực định quản lý

- Thông tin cho việc xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra - Thông tin kết thực định quản lý - Thông tin kết đánh giá

- Những thông tin giải pháp điều chỉnh

Quyết định Quản lý

Mã hoá

Thông điệp Tiếp nhận Giải mã

Thực thi Quyết định

Quản lý

KẾT QUẢ

Người quản lý

Người bị quản lý

Phản hồi

Nhiễu

9.3 Những trở ngại q trình thơng tin u cầu sử dụng thông tin trong quản lý

9.3.1 Những trở ngại q trình thơng tin quản lý

Những trở ngại q trình thơng tin quản lý:

- Những trở ngại việc thu thập, xử lý sử dụng thông tin cho việc xây dựng định quản lý

+ Tình trạng q tải thiếu thơng tin hữu ích + Hạn chế lực kĩ xử lý thông tin - Những trở ngại việc truyền đạt thông tin + Đối với chủ thể truyền đạt

+ Đối chủ thể tiếp nhận

+ Kênh truyền đạt (phương tiện, hình thức.v.v) + Nhiễu

Ưu điểm

Hạn chế

Các tiêu chuẩn

Đo lường Kết

Thông tin xây dựng Tiêu chuẩn

Kết thực

Thu thập Xử lý Kết luận

+ Cơ cấu tổ chức + Phong cách quản lý + Văn hoá tổ chức

9.3.2 Những yêu cầu sử dụng thông tin quản lý

- Thơng tin quản lý phải khách quan, xác, đầy đủ

- Thông tin quản lý phải kịp thời, không sử dụng thông tin lạc hậu - Thiết lập hệ thống xử lý thông tin hữu hiệu

- Truyền đạt thông tin phải rõ ràng, dễ hiểu - Sử dụng thông tin phản hồi

Chủ đề ôn tập thảo luận:

1 Làm rõ khái niệm thông tin thông tin quản lý Phân tích q trình thơng tin quản lý

3 Trình bày trở ngại q trình thơng tin quản lý biện pháp khắc phục

4 Phân tích yêu cầu sử dụng thông tin quản lý

Tài liệu tham khảo chƣơng 9:

H Koontz tác giả: Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994, trang 519 - 535

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Gaston Courtois, Lãnh đạo quản lý - nghệ thuật, NXB LĐXH, Hà Nội, 2002

2 H Koontz tác giả, Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994

3 P Hersey Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực, NXB CTQG, Hà Nội, 1995

4 James H Donnelley tác giả, Quản trị học bản, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004

5 Phạm Thị Doan tác giả, Các học thuyết quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 1995

6 Phạm Cao Hoàn, Thực tế quản trị, NXB Đồng Nai, 1998

7 Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội,

2005

8 Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị học, NXB GTVT, Hà Nội, 2006 9 Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội, 1998

10 Nguyễn Anh Thái, Lịch sử giới đại, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2005 11 Viện NC&ĐTQL, Tinh hoa quản lý, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2003

12 Lê Hồng Lôi, Đạo quản lý, NXB ĐHQGHN, Hà Nội, 2004

13 Hồ Văn Vĩnh (CB), Giáo trình khoa học quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 2003