Đang tải... (xem toàn văn)
Tập bài giảng Khoa học quản lý đại cương gồm có 3 phần, cung cấp cho người học những kiến thức như: Tổng quan về Khoa học quản lý; Nguyên tắc và phương pháp quản lý; Các chức năng của quy trình quản lý. Mời các bạn cùng tham khảo!
LỜI MỞ ĐẦU Để đáp ứng nhu cầu nghiên cứu học tập cho sinh viên ngành Khoa học quản lý, biên soạn Tập giảng Khoa học quản lý đại cương nhằm cung cấp hệ thống tri thức bản, có tính lý luận chung quản lý Việc nắm vững nguyên lý quản lý, quy luật quản lý, phạm trù khái niệm khoa học quản lý giúp cho sinh viên có sở lý luận phương pháp luận để nhận thức cách đắn môn học khối kiến thức sở khối kiến thức chuyên ngành Đây môn học có tính khái qt hố trừu tượng hố cao, đòi hỏi sinh viên phải trang bị kiến thức môn học bản, đặc biệt môn Những nguyên lý chung Chủ nghĩa Mác - Lênin Kết cấu tập giảng trình bày phần chương theo logic sau: Phần 1: Tổng quan Khoa học quản lý Chương Quản lý môi trường quản lý Chương Quản lý với tư cách khoa học Phần 2: Nguyên tắc phương pháp quản lý Chương 3: Nguyên tắc quản lý Chương 4: Phương pháp quản lý Phần 3: Các chức quy trình quản lý Chương 5: Lập kế hoạch định quản lý Chương 6: Chức tổ chức Chương 7: Chức lãnh đạo Chương 8: Chức kiểm tra Thông tin quản lý Tiếp cận nội dung tập giảng có kế thừa tác giả trước, có khác biệt đáng kể Chúng cố gắng đầu tư tập giảng có chất lượng phù hợp với sinh viên ngành Khoa học quản lý Tuy nhiên, cơng trình khơng tránh khỏi nhiều thiếu sót Chúng tơi mong góp ý đồng nghiệp sinh viên để tiếp tục hoàn thiện với chất lượng cao Tác giả MỤC LỤC CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ 1.1 Khái luận quản lý 1.1.1 Tiếp cận quan niệm khác quản lý 1.1.1 Bản chất quản lý 1.1.2 Vai trò quản lý .10 1.1.3 Phân loại quản lý 11 1.2 Môi trường quản lý 13 1.2.1 Khái niệm Môi trường quản lý 13 1.2.2 Phân loại môi trường quản lý .13 1.2.3 Một số nhân tố môi trường vĩ mô tác động tới quản lý 14 CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ VỚI TƯ CÁCH LÀ MỘT KHOA HỌC .17 2.1 Điều kiện kinh tế - xã hội tiền đề lý luận cho đời khoa học quản lý .17 2.1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội 17 2.1.2 Tiền đề lý luận 18 2.2 Đối tượng khoa học quản lý .29 2.2.1 Chủ thể quản lý 30 2.2.2 Đối tượng quản lý 31 2.2.3 Quan hệ quản lý Quy luật quản lý 32 2.3 Phương pháp Khoa học quản lý 33 2.3.1 Các phương pháp chung 33 2.3.2 Các phương pháp cụ thể .35 2.4 Đặc điểm ý nghĩa Khoa học quản lý 35 2.4.1 Đặc điểm khoa học quản lý 35 2.4.2 Ý nghĩa Khoa học quản lý 37 CHƯƠNG 3: NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ 38 3.1 Khái luận nguyên tắc quản lý .38 3.1.1 Các tiếp cận khác nguyên tắc quản lý 38 3.1.2 Định nghĩa nguyên tắc nguyên tắc quản lý 39 3.1.3 Đặc trưng nguyên tắc quản lý 40 3.1.4 Vai trò nguyên tắc quản lý 41 3.2 Một số nguyên tắc quản lý .41 3.2.1 Nguyên tắc sử dụng quyền lực hợp lý .41 3.2.2 Nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm 41 3.2.3 Nguyên tắc thống quản lý 41 3.2.4 Nguyên tắc thực quy trình quản lý .42 3.2.5 Ngun tắc kết hợp hài hồ lợi ích 42 3.2.6 Nguyên tắc kết hợp nguồn lực .42 3.2.7 Nguyên tắc tiết kiệm hiệu .42 CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ 44 4.1 Khái niệm phương pháp quản lý .44 4.1.1 Định nghĩa Phương pháp quản lý 44 4.1.2 Đặc trưng phương pháp quản lý 44 4.2 Những phương pháp quản lý 45 4.2.1 Nhóm phương pháp quản lý vào việc sử dụng quyền lực 45 4.2.2 Nhóm phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng cơng cụ có tính vật chất 47 4.2.3 Nhóm phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng cơng cụ có tính phi vật chất 48 CHƯƠNG 5: LẬP KẾ HOẠCH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 51 5.1 Lập kế hoạch .51 5.1.1 Khái niệm “Lập kế hoạch” “Kế hoạch” 51 5.1.2 Đặc điểm kế hoạch 52 5.1.3 Vai trò kế hoạch 53 5.1.4 Phân loại kế hoạch .54 5.1.5 Nội dung bước lập kế hoạch 54 5.1.6 Phương pháp yêu cầu lập kế hoạch .57 5.2 Quyết định quản lý 60 5.2.1 Khái niệm định quản lý 60 5.2.2 Đặc điểm định quản lý .61 5.2.3 Phân loại định 62 5.2.4 Xây dựng định quản lý .62 5.2.5 Những yêu cầu để định quản lý hiệu .64 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .66 6.1 Khái niệm vai trò chức tổ chức .66 6.1.1 Khái niệm 66 6.1.2 Vai trò chức tổ chức 67 6.2 Nội dung chức tổ chức .67 6.2.1 Thiết kế mơ hình cấu tổ chức 67 6.2.2 Phân công công việc 73 6.2.3 Quyền hạn giao quyền 74 CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 78 7.1 Khái niệm lãnh đạo chức lãnh đạo 78 7.1.1 Khái niệm lãnh đạo 78 7.1.2 Khái niệm chức lãnh đạo 79 7.2 Nội dung phương thức chức lãnh đạo 79 7.2.1 Nội dung chức lãnh đạo 79 7.2.2 Phương thức thực chức lãnh đạo .80 7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo 81 7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu tới nhân viên .81 7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu .81 CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA VÀ THÔNG TIN TRONG .82 QUẢN LÝ 82 8.1 Chức kiểm tra 82 8.1.1 Định nghĩa 82 8.1.2 Đặc điểm vai trò kiểm tra .82 8.1.3 Phân loại kiểm tra 83 8.1.4 Quy trình, phương pháp yêu cầu kiểm tra .84 8.2 Khái niệm thông tin thông tin quản lý 87 8.2.1 Định nghĩa thông tin thông tin quản lý 87 8.2.2 Đặc trưng thông tin quản lý 88 8.2.3 Vai trị thơng tin quản lý 88 8.2.4 Phân loại thông tin quản lý 89 8.2.5 Q trình thơng tin quản lý .90 8.2.6 Những trở ngại q trình thơng tin yêu cầu sử dụng thông tin quản lý .91 PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Phần gồm chương: Chương Quản lý môi trường quản lý Chương Quản lý với tư cách khoa học CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ Chương làm rõ nội dung bản: - Khái luận quản lý + Tiếp cận quan niệm khác quản lý + Bản chất quản lý + Vai trò quản lý + Phân loại quản lý - Môi trường quản lý + Khái niệm “Môi trường quản lý” + Phân loại môi trường quản lý + Một số nhân tố môi trường vĩ mô tác động tới quản lý Nhân tố trị Nhân tố kinh tế Nhân tố văn hóa - xã hội 1.1 Khái luận quản lý 1.1.1 Tiếp cận quan niệm khác quản lý Quản lý dạng hoạt động đặc biệt quan trọng người Quản lý chứa đựng nội dung rộng lớn, đa dạng phức tạp vận động, biến đổi, phát triển Vì vậy, nhận thức quản lý, có nhiều cách tiếp cận quan niệm khác F.W Taylor (1856-1915) người khai sinh khoa học quản lý “ông tổ” trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý góc độ kinh tế - kỹ thuật cho rằng: Quản lý hồn thành cơng việc thơng qua người khác biết cách xác họ hồn thành cơng việc cách tốt rẻ H Fayol (1886-1925) người tiếp cận quản lý theo quy trình người có tầm ảnh hưởng to lớn lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận - đại tới nay, quan niệm rằng: Quản lý hành dự đốn lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp kiểm tra M.P Follet (1868-1933) tiếp cận quản lý góc độ quan hệ người, nhấn mạnh tới nhân tố nghệ thuật quản lý cho rằng: Quản lý nghệ thuật khiến cho công việc bạn hồn thành thơng qua người khác C I Barnarrd (1866-1961) tiếp cận quản lý từ góc độ lý thuyết hệ thống, đại biểu xuất sắc lý thuyết quản lý tổ chức cho rằng: Quản lý công việc tổ chức mà công việc chun mơn để trì phát triển tổ chức Điều định tồn phát triển tổ chức sẵn sàng hợp tác, thừa nhận mục tiêu chung khả thông tin H Simon (1916) cho định cốt lõi quản lý Mọi công việc tổ chức diễn sau có định chủ thể quản lý Ra định quản lý chức cấp tổ chức Paul Hersey Ken Blanc Harh tiếp cận quản lý theo tình quan niệm khơng có phương thức quản lý lãnh đạo tốt cho tình khác Người quản lý lựa chọn phương pháp quản lý vào tình cụ thể J.H Donnelly, James Gibson J.M Ivancevich nhấn mạnh tới hiệu phối hợp hoạt động nhiều người cho rằng: Quản lý trình người hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt Stephan Robbins quan niệm: Quản lý tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hành động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt Harold Koontz, Cyril Odonnell Heinz Weichrich nhóm gộp tiếp cận quản lý thành loại: - Tiếp cận theo kinh nghiệm theo trường hợp - Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân - Tiếp cận theo hành vi nhóm - Tiếp cận theo hệ thống hợp tác xã hội - Tiếp cận theo hệ thống kỹ thuật - xã hội - Tiếp cận theo lý thuyết định - Tiếp cận hệ thống - Tiếp cận toán học “ khoa học quản lý” - Tiếp cận theo điều kiện theo tình - Tiếp cận theo vai trò quản lý - Tiếp cận tác nghiệp Trong số tiếp cận trên, Harold Koontz đồng đặc biệt lưu ý đồng quan điểm với tiếp cận tác nghiệp (tiếp cận cịn gọi trường phái quy trình quản lý) Tiếp cận đề cao “Trường phái tác nghiệp thừa nhận tồn hạt nhân trung tâm khoa học quản lý lý thuyết đặc dụng cho quản lý rút tỉa đóng góp quan trọng từ trường phái cách tiếp cận khác” Chính vậy, Harold Koontz đồng nghiệp cho rằng: Bản chất quản lý phối hợp nỗ lực người thông qua chức lập kế hoạch, xây dựng tổ chức, xác định biên chế, lãnh đạo kiểm tra Điều đáng lưu ý tác giả “Những vấn đề cốt yếu quản lý” cho rằng: “khu rừng lý thuyết quản lý không tiếp tục nở hoa mà cịn rậm rạp gần gấp đơi số trường phái cách tiếp cận tìm hai mươi năm trước” Những tiếp cận quan niệm khác tạo tranh đa dạng phong phú quản lý, góp phần cho việc nhận thức ngày đầy đủ đắn quản lý Tuy nhiên, tiếp cận quan niệm xem xét quản lý góc độ khía cạnh định mà chưa nhìn nhận chỉnh thể với quan hệ bản, vậy, chưa vạch chất quản lý Sở dĩ có khác tiếp cận quan niệm nguyên nhân sau: - Quản lý lĩnh vực chứa đựng nội dung rộng lớn, đa dạng, phức tạp biến đổi với thay đổi điều kiện kinh tế - xã hội giai đoạn định - Nhu cầu mà thực tiễn quản lý đặt giai đoạn lịch sử khơng giống nhau, vậy, địi hỏi phải có quan niệm, lý thuyết quản lý làm sở lý luận cho việc giải vấn đề thực tiễn khác - Trình độ phát triển ngày cao khoa học khả ứng dụng thành tựu chúng vào lĩnh vực quản lý làm xuất trường phái với lý thuyết quản lý - Vị thế, chỗ đứng, lập trường giai cấp nhà tư tưởng quản lý không giống 1.1.1 Bản chất quản lý Để làm rõ chất quản lý, trước hết cần phải xác định điểm xuất phát nghiên cứu quản lý Quản lý vô lượng hoạt động người, loại hình hoạt động đặc biệt lao động siêu lao động, lao động lao động, nghĩa lấy loại hình lao động cụ thể làm đối tượng để tác động tới nhằm phối kết hợp chúng lại thành hợp lực từ tạo nên sức mạnh chung tổ chức Vì vậy, quản lý vừa có đặc điểm chung, có quan hệ hữu với hoạt động cụ thể khác, vừa có tính độc lập tương đối mang đặc trưng riêng Chúng ta biết rằng, người tồn phát triển thông qua hoạt động để thỏa mãn nhu cầu định Bất kỳ hoạt động tiến hành theo quy trình: Chủ thể (con người có ý thức) sử dụng cơng cụ, phương tiện cách thức định để tác động vào đối tượng (tự nhiên, xã hội, tư duy) nhằm đạt tới mục tiêu xác định Hoạt động nói chung Công cụ = Đối tượng Chủ thể Phương tiện Mục tiêu Hoạt động sản xuất vật chất loại hình hoạt động tất hoạt động người đóng vai trị định tồn phát triển người xã hội Hoạt động sản xuất vật chất thực theo quy trình: Chủ thể sản xuất (con người với kinh nghiệm, kỹ tri thức lao động họ) sử dụng công cụ, phương tiện cách thức sản xuất để tác động vào đối tượng sản xuất nhằm tạo sản phẩm phục vụ nhu cầu người Ngoài việc tuân theo quy trình hoạt động nói chung hoạt động sản xuất nói riêng, hoạt động quản lý cịn có đặc trưng riêng Tính đặc thù hoạt động quản lý so với hoạt động sản xuất vật chất biểu tất phương diện: Chủ thể; Đối tượng; Công cụ, phương tiện; Cách thức tác động Mục tiêu Sự phân biệt hoạt động sản xuất vật chất hoạt động quản lý minh hoạ sơ đồ sau: Hoạt động sản xuất vât chất Hoạt động quản lý = = Chủ thể Chủ thể quản lý Công cụ sản xuất Đối tượng Phương tiện sản xuất Quyết định quản lý Đối tượng quản lý Công cụ, phương tiện quản lý Con người Con người Mục tiêu Mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, phân biệt hoạt động quản lý hoạt động sản xuất vật chất có ý nghĩa tương đối tồn lĩnh vực nhận thức Trong thực tế (về mặt thể luận) hoạt động quản lý có quan hệ hữu với hoạt động sản xuất hoạt động cụ thể khác người, vì, biết: Quản lý hoạt động tất yếu nảy sinh có tham gia hoạt động chung người vậy, hoạt động mang tính phổ quát Chủ thể quản lý Người quản lý Công cụ Phương tiện Đối tượng Công cụ Đối tượng Phương tiện Mục tiêu chung Phi người Người bị quản lý MÔI TRƯỜNG Từ xuất phát điểm trình bày trên, kế thừa nhân tố hợp lý tiếp cận quan niệm quản lý lịch sử tư tưởng quản lý, tổng hợp rút định nghĩa quản lý sau: Quản lý tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý để phối hợp nguồn lực nhằm thực mục tiêu tổ chức điều kiện môi trường biến đổi Từ định nghĩa này, thấy rằng: - Quản lý biểu mối quan hệ người với người, quan hệ chủ thể quản lý với đối tượng quản lý - Quản lý tác động có ý thức - Quản lý tác động quyền lực - Quản lý tác động theo quy trình - Quản lý phối hợp nguồn lực - Quản lý nhằm thực mục tiêu chung - Quản lý tồn môi trường biến đổi Như vậy, quản lý hệ thống bao gồm nhân tố bản: chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, mục tiêu quản lý, công cụ, phương tiện quản lý, cách thức quản lý (có ý thức, quyền lực, theo quy trình) mơi trường quản lý Những nhân tố có quan hệ tác động lẫn để hình thành nên quy luật tính quy luật quản lý Để làm rõ chất quản lý cần phải luận giải đặc trưng hoạt động quản lý Quản lý có đặc trưng sau: Thứ nhất: Quản lý hoạt động mang tính tất yếu phổ biến Tính tất yếu phổ biến hoạt động quản lý biểu chỗ: Bản chất nguời tổng hoà mối quan hệ xã hội Điều có nghĩa người tồn phát triển không quan hệ hoạt động với người khác Khi người tham gia hoạt động với tất yếu phải có “ý chí điều khiển” phải có tác nhân quản lý muốn đạt tới trật tự hiệu Mặt khác, người thông qua hoạt động để thoả mãn nhu cầu mà thoả mãn nhu cầu lại phát sinh nhu cầu khác người phải tham dự vào nhiều hình thức hoạt động với nhiều loại hình tổ chức khác Chính vậy, hoạt động quản lý tồn tất yếu loại hình tổ chức khác tổ chức kinh tế loại hình tổ chức người Thứ hai: Hoạt động quản lý biểu mối quan hệ người với người Thực chất quan hệ người với người quản lý quan hệ chủ thể quản lý (người quản lý) đối tượng quản lý (người bị quản lý) Một đặc trưng bật hoạt động quản lý so với hoạt động khác chỗ: hoạt động cụ thể người biểu mối quan hệ chủ thể (con người) với đối tượng (là lĩnh vực phi người) Cịn hoạt động quản lý dù lĩnh vực cấp độ biểu mối quan hệ người với người Vì vậy, tác động quản lý (mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý) có khác biệt so với tác động hoạt động khác Thứ ba: Quản lý tác động có ý thức Chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý người thực để điều khiển hành vi, phát huy cao tiềm lực họ nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức Chính vậy, tác động quản lý (mục tiêu, nội dung phương thức) chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý phải tác động có ý thức, nghĩa tác động tình cảm (tâm lý), dựa sở tri thức khoa học (khách quan, đắn) ý chí (thể lĩnh) Có chủ thể quản lý gây ảnh hưởng tích cực tới đối tượng quản lý Thứ tư: Quản lý tác động quyền lực Hoạt động quản lý tiến hành sở công cụ, phương tiện cách thức tác động định Tuy nhiên, khác với hoạt động khác, hoạt động quản lý tồn nhờ yếu tố quyền lực (có thể coi quyền lực công cụ, phương tiện đặc biệt) Với tư cách sức mạnh thừa nhận, quyền lực nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý để điều khiển hành vi họ Quyền lực biểu thông qua định quản lý, nguyên tắc quản lý, chế độ, sách.v.v Nhờ có quyền lực mà chủ thể quản lý đảm trách vai trị trì kỷ cương, kỷ luật xác lập phát triển ổn định, bền vững tổ chức Điều đáng lưu ý cách thức sử dụng quyền lực chủ thể quản lý có ý nghĩa định tính chất, đặc điểm hoạt động quản lý, văn hoá quản lý, đặc biệt phong cách quản lý Thứ năm: Quản lý tác động theo quy trình Các hoạt động cụ thể thường tiến hành sở kiến thức chun mơn, kỹ tác nghiệp hoạt động quản lý tiến hành theo quy trình bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Đó quy trình chung cho nhà quản lý lĩnh vực quản lý Nó gọi chức quản lý mang tính “kỹ thuật học” hoạt động quản lý Với quy trình vậy, hoạt động quản lý coi dạng lao động mang tính gián tiếp tổng hợp Nghĩa khơng trực tiếp tạo sản phẩm mà nhờ thực vai trị định hướng, thiết kế, trì, thúc đẩy điều chỉnh để từ gián tiếp tạo nhiều sản phẩm mang lại hiệu lực hiệu cho tổ chức Thứ sáu: Quản lý hoạt động để phối hợp nguồn lực Thông qua tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình mà hoạt động quản lý phối hợp nguồn lực bên bên tổ chức Các nguồn lực phối hợp bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực tin lực Nhờ phối hợp nguồn lực mà quản lý trở thành tác nhân đặc biệt quan trọng việc tạo nên hợp lực chung sở lực riêng, tạo nên sức mạnh tổng hợp sở sức mạnh phận nhằm hoàn thành mục tiêu chung cách hiệu mà cá nhân riêng lẻ hay phận đơn phương đạt tới Thứ bảy: Quản lý nhằm hướng tới thực mục tiêu chung Hiệu hoạt động cụ thể đo kết cuối mà mang lại nhằm thoả mãn nhu cầu chủ thể đến mức độ nào, hoạt động quản lý việc thoả mãn nhu cầu riêng chủ thể điều đặc biệt quan trọng phải đáp ứng lợi ích đối tượng Nó hoạt động vừa phải đạt hiệu lực, vừa phải đạt hiệu Trong thực tiễn quản lý, mục tiêu chung thực cách triệt để Điều tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội giai đoạn lịch sử định Những xung đột lợi ích chủ thể quản lý với đối tượng quản lý thường xuyên tồn vậy, hoạt động quản lý xét đến phải đưa tác động để nhằm khắc phục xung đột Mức độ giải xung đột thiết lập thống lợi ích tiêu chí đặc biệt quan trọng để đánh giá mức độ ưu việt mơ hình quản lý thực tế Thứ tám: Quản lý hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Tính khoa học hoạt động quản lý thể chỗ nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý, chức quy trình quản lý định quản lý phải xây dựng sở tri thức, kinh nghiệm mà nhà quản lý có thơng qua q trình nhận thức trải nghiệm thực tiễn Điều có nghĩa là, nội dung tác động quản lý phải phù hợp với điều kiện khách quan môi trường lực có tổ chức xu hướng phát triển tất yếu Tính nghệ thuật hoạt động quản lý thể trình thực thi định quản lý thực tiễn biểu rõ nét việc vận dụng phương pháp quản lý, việc lựa chọn phong cách nghệ thuật lãnh đạo Tính khoa học nghệ thuật quản lý không loại trừ mà chúng có mối quan hệ tương tác, tương sinh biểu tất nội dung tác động quản lý Điều tạo nên đặc trưng bật hoạt động quản lý so với hoạt động khác Thứ chín: Mối quan hệ quản lý tự quản Quản lý tự quản hai mặt đối lập chỉnh thể Điều thể chỗ, hoạt động quản lý thực cách khoa học nghĩa khơng áp đặt quyền lực chiều từ phía chủ thể mà tác động qua lại chủ thể đối tượng quản lý tự quản lý có thống với Như vậy, quản lý theo nghĩa đích thực bao hàm yếu tố tự quản Tuy nhiên, trình hướng tới tự người, khơng phải đâu đạt tới thống quản lý tự quản mà mâu thuẫn cần phải giải nấc thang phát triển Quá trình gọi quản lý tiệm cận tới tự quản 1.1.2 Vai trò quản lý Quản lý đóng vai trị đặc biệt quan trọng việc trì phát triển tổ chức cấp độ, loại hình Với nội dung rộng lớn đa dạng quản lý, để làm rõ vai trò nó, cần tiếp cận hai cấp độ: Tiếp cận vai trò quản lý theo đặc trưng bật nó: A.Smith (Nhà kinh tế học Cổ điển Anh, kỉ XVIII) nhấn mạnh tới vai trò phân công lao động hiệu sản xuất A Smith cho rằng: lao động chung mang lại hiệu lớn lao động cá thể nhờ có phân cơng lao động hợp lí lý bản: 1) Kỹ người lao động nâng cao; 2) Tiết kiệm thời gian khơng phải chuyển từ cơng việc sang công việc khác; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư khoa học - kỹ thuật nhằm cải tiến công cụ sản xuất Các Mác phát triển tư tưởng A.Smith khẳng định lao động tập thể tổ chức hợp lý mang lại hiệu lớn lao động cá thể điều có nhờ ngồi việc phân cơng lao động hợp lý, lao động tập thể tạo bầu khơng khí thi đua từ kích thức tinh lực người lao động Các Mác đặc biệt đánh giá cao vai trị "ý chí điều khiển" hoạt động chung đồng thời coi tác nhân quản lý có vai trị "nhạc trưởng" dàn nhạc 10 Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thuộc tính chất mục tiêu mà chúng hướng tới Mục tiêu lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định tính; Mục tiêu quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng Thứ ba, phương thức hoạt động Sự đồng lãnh đạo quản lý: hoạt động lãnh đạo hoạt động quản lý phải thực sở khoa học nghệ thuật để phối hợp nguồn lực nhằm đạt tới hiệu cao Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thể chỗ: hoạt động lãnh đạo hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên trì kỷ luật, kỷ cương họ, vậy, yếu tố nghệ thuật phải đặt lên hàng đầu với phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý hoạt động nhằm trì kỷ luật, kỷ cương động viên, khích lệ nhân viên, vậy, yếu tố khoa học đặt lên trước với yếu tố nghệ thuật Từ quan niệm lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo quản lý, đưa định nghĩa lãnh đạo (theo nghĩa rộng) sau: Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới người để phát huy phối hợp tiềm lực họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu tổ chức 7.1.2 Khái niệm chức lãnh đạo Với tư cách chức quy trình quản lý, chức lãnh đạo (lãnh đạo theo nghĩa hẹp) định nghĩa sau: Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để trì kỷ luật, kỉ cương tổ chức hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên nhằm phát huy cao tiềm lực họ hướng tới thực mục tiêu tổ chức * Đặc trưng chức lãnh đạo Chức lãnh đạo có đặc trưng sau: - Là chức quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý - Chức lãnh đạo có phương diện bản: Duy trì kỉ cương, kỉ luật động viên, khích lệ nhân viên - Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật địi hỏi chủ thể quản lý phải vận dụng tri thức nhiều khoa học * Vai trò chức lãnh đạo Việc xác định mục tiêu, phương án đắn mang lại hiệu cho hoạt động quản lý phân công, phân nhiệm, giao quyền thiết kế máy phù hợp Tuy nhiên, nhà quản lý bố trí, xếp người việc điều kiện cần chưa đủ Vấn đề quan trọng hiệu quản lý làm để trì kỉ luật, kỉ cương phát huy cao tiềm lực nhân viên Đó thực chất chức lãnh đạo (mà nhiều người chức điều khiển, phối hợp nhà quản lý) Chức lãnh đạo có vai trị sau: - Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức - Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao tiềm lực nhân viên nhằm phát triển tổ chức - Phối hợp cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung - Xây dựng văn hoá tổ chức 7.2 Nội dung phương thức chức lãnh đạo 7.2.1 Nội dung chức lãnh đạo 7.2.1.1 Tác động quyền lực việc trì kỉ luật, kỉ cương nhân viên 79 Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương nhân tố thiếu để nhằm trì ổn định tổ chức Để thực công việc nhà quản lý phải sử dụng công cụ: + Pháp luật + Chính sách + Nội quy, quy chế.v.v Việc thực thi pháp luật, sách, nội quy, quy chế địi hỏi chủ thể quản lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc theo quy trình khoa học 7.2.1.2 Hướng dẫn, thuyết phục khích lệ nhân viên Để khơi dậy động thúc đẩy nhân viên, phát huy cao tiềm lực họ người quản phải thực hiện: - Hướng dẫn nhân viên việc nhận thức sứ mệnh tổ chức, quyền lợi nghĩa vụ họ, nhận thức yêu cầu công việc mà họ phải đảm nhận - Cung cấp điều kiện đảm bảo cho việc thực định quản lý - Xây dựng thực hệ thống sách phù hợp: bố trí, xếp, sử dụng; đánh giá; đào tạo phát triển nhân lực; tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi tập thể.v.v - Xây dựng thực thi văn hoá tổ chức 7.2.2 Phương thức thực chức lãnh đạo Để thực có hiệu nội dung chức lãnh đạo, nhà quản lý phải thực thi: - Các nguyên tắc quản lý - Các phương pháp quản lý - Lựa chọn mơ hình thức phong cách quản lý phù hợp Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực chức lãnh đạo nhà quản lý, phần tập trung giới thiệu mô thức phong cách quản lý điển hình khái quát từ thực tiễn để từ giúp nhà quản lý thực chức lãnh đạo có lựa chọn hiệu qủa Có nhiều mơ thức phong cách quản lý xây dựng xuất phát từ thực tiễn quản lý mà nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc thực chức lãnh đạo Sau số mơ thức phong cách quản lý điển hình: * mô thức quản lý R Likert: Quản lý đoán - áp chế Quản lý đoán - nhân từ Quản lý tham vấn Quản lý tham gia theo nhóm * mơ thức quản lý Jane Mouton R Blake: Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1) Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9) Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc trời” (1.9) Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (9.1) Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (5.5) * phong cách lãnh đạo R Tannenbaum W.H Schmidt liên quan tới mức người quản lý việc định: Xây dựng định công bố cho cấp Tuyên truyền định với cấp Báo cáo định cho cấp khuyến khích họ nêu ý kiến Dự thảo định cấp đưa ý kiến sửa đổi 80 Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp sau định Nêu yêu cầu cho cấp quyền định Uỷ quyền cho cấp định phạm vi vấn đề định Gắn hành vi định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ Sự lãnh đạo lấy chủ Sự lãnh đạo lấy cấp làm trung tâm Mứclàm độtrung sử dụng tâm quyền hạn nhà quản trị Khu vực dành quyền tự cho người cấp Tuy nhiên, có nhiều loại mơ thức phong cách quản lý người ta vào tiêu chí khác mà tiêu chí chưa phải biểu chất quản lý Thực chất, Nhà vào quan hệ quyền lực vàNhà cách thức sử dụng quyền Nhà lực, Nhà Nhà Nhà quản trị phân cách quảnquản lý thành điển hình: quản trị Nhàchia phong trị ba loại quản trị quản trị quản trị cho nêu vấn cách quản trình lý chuyên quản trị- Phong“bán” bày quyềnđưa xác định phép đề, tiếp cách quản lý dân chủ quyết- Phongquyết ý tuởng giới hạn; cấp nhận ý định và- Phongđịnh yêu cách quản lývà“tự do” định yêu cầu hoạt kiến đề phổ biếnTừ ba phong cách cầu có chất thể pháithăm sinh dò phong cách khác Cácranhà quản lý nhóm động xuất, vấn thểtố chủ quan để lựa chọn quyêt vào điều kiện khách quan có nhân phong cách quản lý cho thay đổi định phù hợp giới hạn định cấp 7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo quy định 7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu tới nhân viên - Những nội quy, quy chế tổ chức phải phù hợp với pháp luật nhà nước điều kiện đơn vị - Việc xây dựng thực thi phải đảm bảo tính dân chủ: Nó sản phẩm trí tuệ tập thể áp đặt ý muốn chủ quan chủ thể quản lý - Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm lực họ nhà quản lý phải nhận thức lý thuyết động thúc đẩy vận dụng sáng tạo vào điều kiện tổ chức 7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu - Chủ thể quản lý phải có lực, phẩm chất định - Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt sáng tạo hệ thống phương pháp quản lý - Chủ thể quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp - Chủ thể quản lý phải tạo lập hoàn thiện nghệ thuật quản lý Chủ đề ôn tập thảo luận: Làm rõ khái niệm lãnh đạo chức lãnh đạo Phân tích nội dung phương thức chức lãnh đạo Phân tích yêu cầu nhằm nâng cao hiệu chức lãnh đạo Tài liệu tham khảo chương 7: H Koontz tác giả: Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994, trang 498 - 517 81 CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ Nội dung chương bao gồm: - Định nghĩa “Kiểm tra” quản lý - Đặc điểm vai trò kiểm tra quản lý - Phân loại kiểm tra - Quy trình kiểm tra - Phương pháp kiểm tra - Những yêu cầu công tác kiểm tra - Khái niệm thông tin thông tin quản lý + Định nghĩa thông tin thông tin quản lý + Vai trị thơng tin quản lý + Phân loại thông tin quản lý - Quá trình thơng tin quản lý + Thơng tin cho việc xây dựng định quản lý + Thông tin cho việc triển khai thực định quản lý + Thông tin kiểm tra, đánh giá việc thực định quản lý - Những trở ngại q trình thơng tin u cầu sử dụng thơng tin quản lý + Những trở ngại trình thơng tin quản lý + u cầu sử dụng thông tin quản lý 8.1 Chức kiểm tra 8.1.1 Định nghĩa Kiểm tra chức quy trình quản lý Thơng qua chức kiểm tra mà chủ thể quản lý nắm bắt điều chỉnh kịp thời hoạt động để thực tốt mục tiêu xác định Có nhiều quan niệm khác kiểm tra quản lý: + Harold Koontz: Kiểm tra đo lường chấn chỉnh hoạt động phận cấp để tin mục tiêu kế hoạch thực mục tiêu hồn thành + Robert J Mockler: Kiểm tra quản trị nỗ lực có hệ thống nhằm thiết lập tiêu chuẩn, hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh kết thực với định mức đề ra, để đảm bảo nguồn lực sử dụng có hiệu nhất, để đạt mục tiêu tổ chức + Kenneth A Merchant: Kiểm tra bao gồm tất hoạt động mà nhà quản rị thực nhằm đảm bảo chắn kết thực tế kết dự kiến kế hoạch Từ quan niệm kiểm tra trình bày, kế thừa tổng hợp để đưa định nghĩa kiểm tra sau: Kiểm tra trình đo lường hoạt động kết hoạt động tổ chức cõ sở tiêu chuẩn xác lập để phát ưu điểm hạn chế nhằm đưa giải pháp phù hợp giúp tổ chức phát triển theo mục tiêu Từ định nghĩa nội hàm khái niệm kiểm tra bao gồm: + Xác lập tiêu chuẩn + Đo lường kết để phát ưu điểm nhược điểm + Các giải pháp phù hợp (phát huy ưu điểm, điều chỉnh sai lệch sửa chữa sai lầm) + Mục đích kiểm tra để tổ chức vận hành theo mục tiêu 8.1.2 Đặc điểm vai trò kiểm tra * Đặc điểm kiểm tra quản lý 82 - Kiểm tra trình - Kiểm tra chức quy trình quản lý - Kiểm tra thể quyền hạn trách nhiệm nhà quản lý hiệu lực hiệu tổ chức - Kiểm tra quy trình mang tính phản hồi * Vai trị kiểm tra quản lý Kiểm tra có vai trị quan trọng quản lý, điều thể khía cạnh sau: - Thơng qua kiểm tra mà nhà quản lý nắm nhịp độ, tiến độ mức độ thực công việc thành viên phận tổ chức phận tổng thể cấu tổ chức Thông qua kiểm tra người quản lý nắm kiểm sốt chất lượng cơng việc hồn thành, từ phát ưu điểm hạn chế toàn hoạt động tổ chức quy trình quản lý để từ đưa giải pháp phù hợp hướng tới việc thực mục tiêu - Kiểm tra cung cấp cụ thể để hoàn thiện định quản lý Nhờ có kiểm tra mà nhà quản lý biết định, mệnh lệnh ban hành có phù hợp hay khơng, từ có điều chỉnh - Kiểm tra giúp đảm bảo thực thi quyền lực chủ thể quản lý Người quản lý biết thái độ, trách nhiệm nhân viên việc thực mục tiêu, nhằm trì trật tự tổ chức - Thơng qua kiểm tra, người quản lý nâng cao trách nhiệm cơng việc phân cơng đảm bảo thực thi hiệu lực định ban hành - Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát đối phó với thay đổi mơi trường - Kiểm tra tạo tiền đề cho trình hoàn thiện đổi tổ chức 8.1.3 Phân loại kiểm tra - Căn vào thời gian: + Kiểm tra trước thực kế hoạch Kiểm tra trước thực kế hoạch loại hình kiểm tra nhằm phịng ngừa sai lầm xảy nội dung tổng thể chương trình hành động tổ chức (mục tiêu, phương án, nguồn lực ) + Kiểm tra trình thực kế hoạch Kiểm tra trình thực kế hoạch loại hình kiểm tra tiến hành đồng thời với trình diễn hoạt động kế hoạch thực tế Mục đích loại kiểm tra xử lý kịp thời sai lệch để đảm bảo chắn diễn theo mục tiêu Việc kiểm tra đồng thời thực chủ yếu hoạt động giám sát nhà quản lý Thơng qua hình thức thu thập thông tin chỗ, họ xác định xem việc làm người khác có diễn theo yêu cầu hay không Việc trao quyền hạn cho nhà quản lý nhân tố đảm bảo cho việc kiểm tra đồng thời hiệu + Kiểm tra sau hoàn thành kế hoạch Kiểm tra sau hoàn thành kế hoạch hình thức kiểm tra tập trung vào kết cuối Biện pháp chấn chỉnh nhằm cải thiện trình tích luỹ nguồn tài ngun hay hoạt động thực tế Kiểu kiểm tra phụ thuộc nhiều vào thơng tin báo cáo Vì thế, đơi khơng có xét đốn ngun nhân sai lệch xác Thơng thường, việc kiểm tra cuối áp dụng cho đối tượng kiểm tra tài chính, chất lượng, kết thực mục tiêu phức tạp.v.v - Căn vào nội dung đối tượng kiểm tra Tuỳ thuộc vào loại hình tổ chức mà có dạng kiểm tra cụ thể: + Kiểm tra sản xuất + Kiểm tra tài + Kiểm tra nhân 83 + Kiểm tra nguyên liệu + v.v - Căn vào tần suất kiểm tra + Kiểm tra đột xuất Kiểm tra đột xuất hình thức kiểm tra khơng báo trước thời gian, nội dung phương thức Mục đích hình thức kiểm tra nhằm đảm bảo tính khách quan kết thu + Kiểm tra định kì Kiểm tra định kì hình thức kiểm tra thường xuyên nhằm đảm bảo tính ổn định hoạt động đối tượng - Căn vào phạm vi kiểm tra + Kiểm tra tổng thể + Kiểm tra phận + Kiểm tra trọng điểm - Căn vào chức quản lý: + Kiểm tra công tác kế hoạch Kiểm tra công tác kế hoạch bao gồm hoạt động kiểm tra việc tuân thủ quy trình, nguyên tắc lập kế hoạch + Kiểm tra công tác tổ chức Kiểm tra công tác tổ chức kiểm tra hoạt động liên quan đến việc thiết lập quan hệ quyền lực - trách nhiệm, phân công công việc, xác định biên chế quản lý nhân lực + Kiểm tra công tác lãnh đạo Kiểm tra công tác lãnh đạo kiểm tra vấn đề liên quan đến việc thực chức năng, nhiệm vụ, thái độ làm việc nhà quản lý.v.v + Kiểm tra cơng tác kiểm tra 8.1.4 Quy trình, phương pháp yêu cầu kiểm tra a.Quy trình kiểm tra Quy trình kiểm tra gồm nội dung sau: Thiết lập Thiết lập tiêu chuẩn tiêu chuẩn Đo lường Đo lường Các giải pháp Các giải pháp điều chỉnh điều chỉnh * Thiết lập tiêu chuẩn Thiết lập tiêu chuẩn công việc q trình kiểm tra Nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng, định chất lượng hoạt động kiểm tra Tuy nhiên, việc xác lập tiêu chuẩn công việc không đơn giản Vì vậy, địi hỏi nhà quản lý phải có quan tâm đầu tư thích đáng Tiêu chuẩn yêu cầu phải hoàn thành nhiệm vụ theo quy trình khoa học để tạo sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao Tiêu chuẩn phân thành nhiều loại hình khác nhau: - Tiêu chuẩn định tính 84 Tiêu chuẩn định tính thường liên quan tới thái độ, trách nhiệm công việc; chuẩn mực giá trị ứng xử bên ứng xử bên Tiêu chuẩn định tính thường mang tính chung chung, trừu tượng tương đối khó xác định khó đo lường Chính địi hỏi nhà quản lý phải sử dụng tới tư logic tư phi logic - Tiêu chuẩn định lượng Tiêu chuẩn định lượng thường liên quan tới tiêu, thông số kinh tế - kỹ thuật biểu qua số, cân đong đo đếm Tiêu chuẩn chia thành: - Tiêu chuẩn quy trình thực cơng việc - Tiêu chuẩn dịch vụ sản phẩm Một số yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn: - Về nội dung tiêu chuẩn: + Tiêu chuẩn phải phù hợp với mục tiêu lực tổ chức + Cụ thể, rõ ràng, gắn liền với công việc đối tượng + Chính xác, dễ sử dụng - Về cách thức xây dựng tiêu chuẩn: + Lựa chọn người có lực + Đầu tư thời gian tài * Đo lường Việc đo lường phải xuất phát từ tiêu chuẩn xác lập Đo lường bao gồm việc thực công việc kết công việc Đây hoạt động đối chiếu, so sánh hoạt động kết hoạt động với tiêu chuẩn đề ra, từ phát sai lầm sai lệch Việc đo lường lúc thực cách dễ dàng xác, công việc đối tượng phức tạp, tiêu chuẩn khơng rõ ràng hay mang tính định tính Trong trường hợp vậy, đơi nhà quản lý dùng khả phân tích để phán đoán sai lệch - Một số phương pháp đo lường: + Đánh giá điểm đồ thị + Xếp hạng luân phiên + So sánh cặp đôi + Đo lường điểm mấu chốt + Sử dụng công cụ ISO, hộp đen - Một số yêu cầu trình đo lường việc thực kết quả: + Không mang tiêu chuẩn công việc sang để áp đặt, đánh giá công việc khác + Loại bỏ thành kiến định kiến cá nhân trình đo lường, đánh giá + Tiến hành đo lường, đánh giá thường xuyên, u cầu, mục đích quy trình + Kết đo lường phải phù hợp với công việc, chức năng, nhiệm vụ người thực công việc + Đo lường phải sai lệch cách xác nguyên nhân sai lệch * Các giải pháp điều chỉnh - Đối với ưu điểm Khi phát ưu điểm hoạt động kết hoạt động tổ chức, nhà quản lý phải đưa giải pháp nhằm phát huy, kế thừa nhân rộng Bên cạnh phải kịp thời khích lệ, động viên hình thức khen thưởng cá nhân, phận thực cơng việc - Đối với nhược điểm 85 Khi phát sai lầm sai lệch, người quản lý cần phải tập trung phân tích vấn đề để tìm nguyên nhân sai lầm sai lệch, từ có kế hoạch đưa giải pháp điều chỉnh hữu hiệu Sửa chữa sai lầm điều chỉnh sai lệch công việc liên quan đến tồn chức quy trình quản lý Tuỳ theo nội dung sai lầm sai lệch mà nhà quản lý thực phương án điều chỉnh phù hợp Có thể điều chỉnh nội dung lập kế hoạch (mục tiêu, phương án), hay điều chỉnh công tác tổ chức (thiết kế máy, phân công công việc, giao quyền), điều chỉnh công tác lãnh đạo (nội dung hay cách thức lãnh đạo), chí điều chỉnh cơng tác kiểm tra (tiêu chuẩn, đo lường) Những phương án điều chỉnh vào nguyên nhân dẫn tới sai lầm sai lệch Nếu công việc xác lập tiêu chuẩn, đo lường kết cơng việc khó khăn việc đưa giải pháp điều chỉnh lại khó khăn b.Quy trình kiểm tra chi tiết Quy trình kiểm tra chi tiết gồm tám bước mô tả theo sơ đồ sau: Xác định Ưu & Nhược điểm So sánh với tiêu chuẩn Đo lường Hoạt động Kết hoạt động Phân tích Nguyên nhân Ưu & Nhược điểm Xây dựng giải pháp Thực giải pháp Hoạt động Kết hoạt động Kết Mong muốn Quá trình kiểm tra chi tiết cụ thể hố quy trình kiểm tra hệ thống mang tính phản hồi Tính phản hồi hệ thống kiểm tra chi tiết biểu chỗ: hệ thống phân tích q trình kiểm tra cách tồn diện chi tiết so với tiến trình kiểm tra (thiết lập tiêu chuẩn, đo lường giải pháp điều chỉnh) Các nhà quản lý tiến hành đo lường hoạt động kết hoạt động thực thực tế, so sánh kết đo lường với tiêu chuẩn xác lập, xác định phân tích nguyên nhân vấn đề Sau đó, để thực giải pháp phù hợp cần thiết, nhà quản lý phải đưa chương trình cho giải pháp thực chương trình để đạt tới kết mong muốn Quy trình lại tiếp tục chu kỳ theo nội dung cấp độ trình độ cao c.Phương pháp kiểm tra Phương pháp kiểm tra toàn cách thức đo lường hoạt động kết hoạt động tổ chức sở lựa chọn công cụ, phương tiện cách thức phù hợp nhằm đạt tới kết kiểm tra xác khách quan Phương pháp kiểm tra bao gồm nhân tố: + Phân công chủ thể kiểm tra phù hợp với chức vị + Lựa chọn công cụ phương tiện kiểm tra phù hợp + Lựa chọn cách đo lường phù hợp 86 Sự phù hợp công cụ, phương tiện cách thức đo lường gắn liền với chủ thể, đối tượng, hồn cảnh kiểm tra Chủ thể kiểm tra người, nhóm người với tầng nấc khác Tuỳ thuộc vào mục đích, nội dung, tính chất cơng việc, đối tượng hồn cảnh mà chủ thể kiểm tra lựa chọn công cụ cách thức kiểm tra phù hợp Một số công cụ kiểm tra - Bảng tiêu chuẩn công việc - Nội quy, quy chế, pháp luật - Các công cụ kĩ thuật: Biểu đồ Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) v.v Một số cách kiểm tra - Kiểm tra trực tiếp kiểm tra gián tiếp - Kiểm tra khâu trọng điểm - Kiểm tra chéo phận - Kiểm tra ngẫu nhiên kiểm tra - Kiểm tra toàn với kiểm tra phận c.Yêu cầu kiểm tra Với loại hình nội dung kiểm tra khác có yêu cầu nguyên tắc kiểm tra khác Tuy nhiên, đưa yêu cầu công tác kiểm tra sau: - Công việc kiểm tra cần phải thiết kế theo kế hoạch chức vị Mọi vấn đề kiểm tra kỹ thuật kiểm tra phải phản ánh đòi hỏi nội dung kế hoạch Bởi lẽ, sở nguyên nhân phải kiểm tra dựa vào kế hoạch - Công việc kiểm tra cần phải thiết kế phù hợp với đặc điểm cá tính nhà quản lý Kiểm tra công việc chức nhà quản lý nhằm làm cho kế hoạch mục tiêu tổ chức chắn trở thành thực Các phương thức kiểm tra công cụ để nhà quản lý thực công việc Vì vậy, nhà quản lý sử dụng hệ thống kiểm tra hiệu hệ thống phù hợp với lực sở thích họ - Việc kiểm tra phải thực điểm trọng yếu toàn hệ thống - Kiểm tra phải khách quan Kiểm tra phải khách quan từ việc thiết kế tiêu chuẩn, đo lường đến việc diễn đạt kết kiểm tra - Kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí văn hố tổ chức - Kiểm tra phải tiết kiệm hiệu - Kiểm tra phải tạo động lực để hoàn thiện phát triển tổ chức 8.2 Khái niệm thông tin thông tin quản lý 8.2.1 Định nghĩa thông tin thông tin quản lý Thông tin vấn đề phức tạp bao chứa đựng nội dung đa dạng phong phú hiểu theo nhiều cách khác Theo nghĩa chung thơng tin hiểu tri thức sử dụng để định hướng, tác động tích cực để điều khiển nhằm trì tính đặc thù chất, hồn thiện phát triển hệ thống Thông tin quản lý hệ thống tri thức thu thập xử lý để phục vụ cho việc ban hành, tổ chức thực kiểm tra đánh giá định quản lý Từ định nghĩa này, thấy thơng tin quản lý bao gồm: - Hệ thống tri thức thu thập xử lý (thông tin đầu vào) - Thông tin tổ chức thực định quản lý (q trình truyền thơng) - Thơng tin cho việc kiểm tra, đánh giá định quản lý (thông tin phản hồi) 87 8.2.2 Đặc trưng thông tin quản lý - Thông tin vật chất, tồn nhờ “vỏ vật chất”, tức vật mang thơng tin (tài liệu, sách báo, tivi…) Chính vậy, thường xảy tượng: vật mang thơng tin người nhận tin thu lượm giá trị khác tuỳ thuộc vào trình độ vấn đề mà họ quan tâm - Thơng tin quản lý có số lượng lớn tính chất đa dạng phong phú hoạt động quản lý, vậy, chủ thể quản lý, tổ chức trở thành trung tâm thu phát thông tin - Thông tin quản lý phản ánh trật tự cấp bậc quản lý Trong tổ chức tồn cấp quản lý khác Do dó, việc tiếp nhận xử lý thơng tin sử dụng cấp quản lý khác có khác biệt Nói cách khác, khơng thể có bình đẳng tuyệt đối tiếp nhận, xử lý sử dụng thông tin cấp quản lý thành viên tổ chức 8.2.3 Vai trị thơng tin quản lý Thơng tin có vai trị đặc biệt quan trọng quản lý Trong tổ chức, hoạt động quản lý có hiệu điều khơng thể thiếu phải xây dựng hệ thống thơng tin tối ưu Vai trị thơng tin quản lý thể nội dung sau: - Vai trị thơng tin việc lập kế hoạch định Lập kế hoạch định công việc phức tạp khó khăn lại có ý nghĩa tiên nhà quản lý Để có kế hoạch định đắn, nhà quản lý cần nhiều thơng tin Nhờ có thơng tin mà nhà quản lý giải đắn hiệu vấn đề sau: + Nhận thức vấn đề cần phải lập kế hoạch định + Xác định hội thách thức tổ chức + Xác lập sở tiền đề khoa học cần thiết để xây dựng mục tiêu + Lựa chọn phương án để thực định quản lý - Vai trị thơng tin cơng tác tổ chức Trong q trình thực chức tổ chức, thơng tin có vai trị quan trọng phương diện sau: + Nhận thức vấn đề liên quan tới việc thiết kế mơ hình cấu tổ chức, phân công phân nhiệm giao quyền + Cung cấp liệu cần thiết nhân lực, vật lực tài lực + Xây dựng phương án để bố trí, xếp, sử dụng nhân lực phân bổ nguồn lực khác + Giải vấn đề liên quan tới cơng tác tổ chức - Vai trị thông tin công tác lãnh đạo Khi thực chức lãnh đạo, thông tin giúp nhà quản lý giải đắn hiệu nội dung sau: + Nhận thức vấn đề liên quan tới động thúc đẩy nhân viên + Cung cấp liệu để làm sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế sách tổ chức + Lựa chọn phương pháp phong cách quản lý hiệu - Vai trị thơng tin công tác kiểm tra Trong lĩnh vực kiểm tra, thơng tin có vai trị quan trọng phương diện: + Nhận thức vấn đề cần phải kiểm tra + Cung cấp liệu cho việc xây dựng tiêu chuẩn + Xây dựng phương án để đo lường giải pháp sửa chữa sai lầm chủ thể 88 Như vậy, thấy thơng tin mạch máu liên kết tồn chức quy trình quản lý, nhân tố thiếu để xây dựng, triển khai thực kiểm tra đánh giá định quản lý Thông tin cầu nối tổ chức với môi trường 8.2.4 Phân loại thông tin quản lý Thông tin quản lý dạng thông tin đặc biệt, tồn nhiều dạng thức khác Tuỳ vào khác mà phân chia thơng tin thành loại: - Căn vào mức độ xử lý thông tin + Thông tin ban đầu Thông tin ban đầu thông tin chưa xử lý để phục vụ cho hoạt động quản lý, thơng tin xử lý phương diện khác với mục đích khác + Thơng tin trung gian Thông tin trung gian loại thông tin xử lý mức sơ cấp Vì vậy, nhà quản lý phải cẩn trọng việc xử lý thông tin để phục vụ cho hoạt động quản lý + Thông tin cuối Thông tin cuối thông tin xử lý cách triệt để sử dụng cho hoạt động quản lý - Căn vào mức độ phản ánh thông tin + Thông tin đầy đủ (Thông tin tổng thể) Thông tin đầy đủ thông tin chỉnh thể đối tượng xử lý + Thông tin không đầy đủ (Thông tin phận) Thông tin không đầy đủ thơng tin mặt, khía cạnh đối tượng - Căn vào tính pháp lý thơng tin + Thơng tin thức Thơng tin thức thông tin công bố cấp quản lý xác định tổ chức + Thông tin phi thức Thơng tin phi thức thơng tin khơng phải người có trách nhiệm tổ chức công bố - Căn vào chức quy trình quản lý: + Thơng tin phục vụ trình lập kế hoạch định + Thông tin phục vụ công tác tổ chức + Thông tin phục vụ công tác lãnh đạo + Thông tin phục vụ công tác kiểm tra - Căn hướng chuyển động thông tin: + Thông tin theo chiều dọc Thông tin theo chiều dọc thông tin từ cấp chuyển xuống cấp cấp chuyển lên cấp tổ chức quan hệ tổ chức cấp tổ chức cấp + Thông tin theo chiều ngang Thông tin theo chiều ngang thông tin cấp quản lý đồng cấp người bị quản lý với - Căn vào nội dung lĩnh vực liên quan tới hoạt động quản lý + Thông tin kinh tế, thơng tin tài chính.v v + Thơng tin pháp luật + Thơng tin văn hố - xã hội.v.v - Theo hình thức truyền đạt thơng tin + Thông tin văn + Thông tin lời nói + Thơng tin khơng lời 89 Ngồi ra, phân loại: thông tin nhân sự, thông tin tài ; thơng tin mới, thơng tin lạc hậu (đã lão hố),… 8.2.5 Q trình thơng tin quản lý a.Q trình thơng tin cho việc xây dựng định quản lý Quá trình gồm: Thu thập thông tin; Xử lý thông tin Sử dụng thông tin Thu thập, xử lý sử dụng thông tin liên quan tới vấn đề thực trạng, khả tổ chức thơng tin bên ngồi nhằm xây dựng mục tiêu chương trình hoạt động phù hợp Ra định Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu v.v… Thu thập Sử dụng Lựa chọn Xử lý b.Q trình thơng tin triển khai thực định quản lý - Ban hành định quản lý - Truyền đạt việc thực định quản lý - Giải thích, hướng dẫn thực định Đây q trình truyền tin quản lý Quá trình bao gồm: Nguồn tin (Quyết định quản lý), Thông điệp, Mã hoá, Truyền đạt qua kênh, Giải mã, Nơi nhận, Thông tin phản hồi 90 Người quản lý Nhiễu Quyết định Quản lý Người bị quản lý KẾT QUẢ Mã hố Thơng điệp Truyền đạt Giải thích Hướng dẫn Tiếp nhận Thực thi Quyết định Quản lý Giải mã Phản hồi c.Q trình thơng tin cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực định quản lý - Thông tin cho việc xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra - Thông tin kết thực định quản lý - Thông tin kết đánh giá - Những thông tin giải pháp điều chỉnh Thông tin xây dựng Tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn Ưu điểm Kết thực Đo lường Kết Hạn chế Thu thập Xử lý Kết luận Giải pháp NHÀ QUẢN LÝ 8.2.6 Những trở ngại q trình thơng tin u cầu sử dụng thông tin quản lý a.Những trở ngại q trình thơng tin quản lý Những trở ngại q trình thơng tin quản lý: - Những trở ngại việc thu thập, xử lý sử dụng thông tin cho việc xây dựng định quản lý + Tình trạng q tải thiếu thơng tin hữu ích 91 + Hạn chế lực kĩ xử lý thông tin - Những trở ngại việc truyền đạt thông tin + Đối với chủ thể truyền đạt + Đối chủ thể tiếp nhận + Kênh truyền đạt (phương tiện, hình thức.v.v) + Nhiễu - Những trở ngại việc xử lý thông tin phản hồi + Cơ cấu tổ chức + Phong cách quản lý + Văn hoá tổ chức b.Những yêu cầu sử dụng thông tin quản lý - Thông tin quản lý phải khách quan, xác, đầy đủ - Thông tin quản lý phải kịp thời, không sử dụng thông tin lạc hậu - Thiết lập hệ thống xử lý thông tin hữu hiệu - Truyền đạt thông tin phải rõ ràng, dễ hiểu - Sử dụng thông tin phản hồi Chủ đề ôn tập thảo luận: Làm rõ khái niệm kiểm tra Phân tích đặc điểm vai trị kiểm tra quản lý Phân tích quy trình kiểm tra quy trình kiểm tra chi tiết Phân tích u cầu cơng tác kiểm tra Làm rõ khái niệm thông tin thông tin quản lý Phân tích q trình thơng tin quản lý Trình bày trở ngại trình thơng tin quản lý biện pháp khắc phục Phân tích u cầu sử dụng thơng tin quản lý Tài liệu tham khảo chương 8: James H Donnelley tác giả: Quản trị học bản, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004, trang 304 - 327 H Koontz tác giả: Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994, trang 519 - 535 James H Donnelley tác giả: Quản trị học bản, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004, trang 663 - 670 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Gaston Courtois, Lãnh đạo quản lý - nghệ thuật, NXB LĐXH, Hà Nội, 2002 H Koontz tác giả, Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB KHKT, Hà Nội, 1994 P Hersey Ken Blanc Hard, Quản lý nguồn nhân lực, NXB CTQG, Hà Nội, 1995 James H Donnelley tác giả, Quản trị học bản, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004 Phạm Thị Doan tác giả, Các học thuyết quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 1995 Phạm Cao Hoàn, Thực tế quản trị, NXB Đồng Nai, 1998 Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2005 Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị học, NXB GTVT, Hà Nội, 2006 Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội, 1998 10 Nguyễn Anh Thái, Lịch sử giới đại, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2005 11 Viện NC&ĐTQL, Tinh hoa quản lý, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2003 12 Lê Hồng Lôi, Đạo quản lý, NXB ĐHQGHN, Hà Nội, 2004 13 Hồ Văn Vĩnh (CB), Giáo trình khoa học quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 2003 14 Hồ Văn Vĩnh, Một số vấn đề tư tưởng quản lý, NXB CTQG, Hà Nội, 2003 93 ... Thành tựu khoa học quản lý chuyên ngành góp phần làm sở để khoa học quản lý khái quát nguyên lý, lý luận quản lý 2.4.2 Ý nghĩa Khoa học quản lý * Đối với nhà quản lý Khoa học quản lý cung cấp... nhiên, khoa học xã hội nhân văn khoa học hành vi Khoa học quản lý có quan hệ với khoa học quản lý chuyên ngành Khoa học quản lý đóng vai trò sở lý luận phương pháp luận cho khoa học quản lý chuyên... thức khoa học khác Khoa học quản lý coi khoa học chung (triết học, kinh tế trị học, chủ nghĩa xã hội khoa học) sở lý luận phương pháp luận Khoa học quản lý có quan hệ mật thiết hữu với khoa học