Bài giảng Tổ chức sản xuất - Trường Cao đẳng Đường Sắt bao gồm 4 chương với các nội dung quản trị sản xuất và vai trò, nhiệm vụ của người quản trị trong chức năng sản xuất; tổ chức sản xuất; bố trí sản xuất; chiến lược sản xuất. Mời các bạn cùng tham khảo bài giảng để nắm chi tiết kiến thức phục vụ học tập.
TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐƯỜNG SẮT PHÂN HIỆU PHÍA NAM Bộ mơn TTTH ĐIỆN II BÀI GIẢNG TỔ CHỨC SẢN XUẤT Tháng 12, năm 2020 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VAI TRỊ, NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI QUẢN TRỊ TRONG CHỨC NĂNG SẢN XUẤT 1.Mục tiêu: Có khái niệm chắc chắn về hệ thống sản xuất, các loại hệ thống sản xuất chế tạo và hệ thống sản xuất dịch vụ Vai trị và hoạt động của những người làm cơng tác quản trị sản xuất. Thực chất của hệ thống sản xuất là biến đổi đầu vào thành đầu ra hiệu quả. Phân biệt được quản trị (tổ chức sản xuất) và các chức năng quản trị khác 2. Nội dung chương: 2.1. Vai trị của quản trị sản xuất trong quản trị doanh nghiệp 2.1.1 Vị trí của chức năng sản xuất Sản xuất là q trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra. Mục đích của q trình chuyển hóa này là tạo giá trị gia tăng để cung cấp cho khách hàng. Đầu vào của q trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kỹ thuật, ngun vật liệu, đất, năng lượng, thơng tin…Đầu ra của q trình chuyển đổi là sản phẩm, dịch vụ, tiền lương, những ảnh hưởng đối với mơi trường Chức năng sản xuất là mọi hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ. Nó khơng chỉ tồn tại trong hệ thống sản xuất chế tạo mà cịn tồn tại trong lĩnh vực dịch vụ như hệ thống y tế, vận tải, khách sạn, nhà hàng… Như vậy chức năng sản xuất được thực hiện bởi một nhóm người trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm tạo ra hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội Vai trị của chức năng sản xuất thể hiện: Phạm vi doanh nghiệp: Thường sử dụng nhiều nhất các nguồn lực và các tài sản có khả năng kiểm sốt của doanh nghiệp, hiệu quả của hoạt động sản xuất có ý nghĩa quyết định đến yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp Phạm vi nền kinh tế: Đóng vai trị quyết định cung cấp hàng hóa và dịch vụ để nâng cao mức sống vật chất cho tồn xã hội Phạm vi thế giới: Cung cấp hàng hóa dịch vụ cho thị trường thế giới 2.1.2. Quan hệ giữa các chức năng và chức năng sản xuất Chức năng marketing được thực hiện bởi bởi một nhóm người chịu trách nhiệm phát triển nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ với các khách hàng và cả khách hàng tiềm năng Chức năng tài chính là các hoạt động liên quan đến việc khai thác nguồn vốn, tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn vốn Các doanh nghiệp khơng thể thành cơng khi khơng thực hiện đồng bộ các chức năng này. Khơng quản trị sản xuất tốt thì khơng có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; khơng có marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng khơng nhiều; khơng có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Hình 1. . Quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp Trên thực tế: Các chức năng quản trị trong doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau, nếu thiếu một trong ba, doanh nghiệp khơng thể thành cơng. Trên thực tế, việc tách rồi các chức năng chỉ để nghiên cứu song nó cần thiết như nhau và phụ thuộc lẫn 2.1.3. Sự mở rộng chức năng sản xuất Chức năng sản xuất cịn được gọi là chức năng điều hành hoặc chức năng sản xuất và tác nghiệp. Trước kia thuật ngữ sản xuất chỉ bao hàm việc tạo ra sản phẩm hữu hình. Sau này nó được mở rộng và bao hàm cả việc tạo ra các dịch vụ Ngày nay, nói đến sản xuất có nghĩa là khơng kể việc nó tạo ra sản phẩm hữu hình hay dịch vụ. Thực tế, sản xuất dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong các nước phát triển. Các hệ thống sản xuất sẽ chia làm hai dạng chủ yếu là dạng sản xuất chế tạo (Manufacturing Operation) và dạng sản xuất khơng chế tạo hay dịch vụ (NonManufacturing Operation) Dạng sản xuất chế tạo thực hiện các q trình vật lý, hóa học để biến đổi ngun vật liệu thành các sản phẩm hữu hình Dạng sản xuất khơng tạo ra hàng hóa hữu hình là dạng sản xuất khơng chế tạo hay dịch vụ 2.2. Hệ thống sản xuất Hình 1. . Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp Hệ thống sản xuất bao gồm: Hệ thống sản xuất chế tạo Hệ thống sản xuất dịch vụ * Hệ thống sản xuất chế tạo làm ra các sản phẩm hữu hình có thể lưu giữ, tồn kho trong những chừng mực nhất định. * Hệ thống sản xuất dịch vụ (NonManufacturing Operation) Là các hệ thống sản xuất khơng tạo ra sản phẩm có hình dạng cụ thể mà tạo ra các sản phẩm vơ hình, các dịch vụ như: khách sạn, ngân hàng, nàh hàng, bảo hiểm, kiểm tốn,…Hệ thống sản xuất dịch vụ có những đặc trưng sau: Sản phẩm khơng tồn kho được. Q trình sản xuất đi đơi với tiêu thụ và sử dụng. Chất lượng sản phẩm của hệ thống sản xuất này chỉ được xác định sau khi đã sử dụng xong sản phẩm đó. Tuy nhiên, ngày nay có những hệ thống sản xuất vừa tạo ra sản phẩm hữu hình vừa tạo ra sản phẩm vơ hình. 2.2.1. Đặc tính chung của hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho xã hội. Tất cả các hệ thống sản xuất có đặc tính chung là : Thứ nhất : Hệ thống sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa hay dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội Thứ hai : Hệ thống sản xuất chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra là các sản phẩm hay cá dịch vụ Các đầu vào của hệ thống sản xuất là: Nguyên vật liệu, kỹ năng lao động, kỹ năng quản lý, các phương tiện khác … Các đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ, tiền lương đổ vào nền kinh tế, các ảnh hưởng xã hội hoặc các ảnh hưởng khác Hệ thống sản xuất là hệ thống con trong doanh nghiệp và doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống lớn hơn, lúc đó ranh giới sẽ khó phân biệt và khó nhận biết các đầu vào và các đầu ra Vậy: Các hệ thống sản xuất khác nhau có thể có đầu vào và đầu ra khác nhau, các dạng chuyển hóa khác nhau, song đặc tính chung nhất của hệ thống sản xuất là chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra khả dụng 2.2.2. Những đặc điểm cơ bản của nền sản xuất hiện đại Trước hết, đó là triết lý cơ bản thừa nhận vị trí quan trọng của sản suất Thứ hai, nền sản xuất hiện đại quan tâm ngày càng nhiều đến chất lượng Thứ ba, nền sản xuất hiện đại nhận thức con người là tài sản lớn nhất của cơng ty Thứ tư, sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm vấn đè kiểm sốt chi phí Thứ năm, nền sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng của tập trung và chun mơn hóa cao Thứ sáu, sản xuất hiện đại cũng thừa nhận u cầu về tính mềm dẻo của hệ thống sản xuất Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hóa trong nền sản xuất hiện đại từ chổ nhằm thay thế cho lao động nặng nhọc, đến nay trong nền sản xuất hiện đại ngày càng thấy các hệ thống sản xuất tự động điều khiển bằng chương trình Thứ tám, ứng dụng máy tính vào sản xuất hiện đại mở rộng từ điều khiển q trinh sản xuất, đến kết hợp thiết kế với chế tạo Thứ chín, các mơ hình mơ phỏng tốn học ngày càng được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho các quyết định sản xuất 2.2.3. Hệ thống sản xuất chế tạo (Manufacturing Operation) Khi nghiên cứu các hệ thống sản xuất , người ta thường lấy các đặc trưng trong điều kiện sản xuất và phương pháp sản xuất để gán cho nó Hệ thống sản xuất chế tạo làm ra các sản phẩm hữu hình có thể lưu giữ tồn kho trong những chừng mực nhất định. Khi có một đơn hàng về sản phẩm của hệ thống sản xuất được đặt, các sản phẩm được chuẩn bị để đáp ứng các đơn hàng theo các cơng thức sau: Một là: Các sản phẩm hồn thành đã có sẵn trong kho Hai là: Các Modul tiêu chuẩn cẩn để lắp ráp sản phẩm đã lưu giữ sẵn, bao gồm cụm chi tiết tiêu chuẩn , chi tiết tiêu chuẩn Ba là: Có sẵn trong hệ thống sản xuất các ngun vật liệu cần thiết. Các cách thức này dẫn đến các hành động khác nhau của hệ thống sản xuất khi có đơn hàng 2.2.4 Hệ thống sản xuất không chế tạo hay dịch vụ (Non Manufacturing Operation) 2.2.4.1. Các hệ thống sản xuất dịch vụ Là các hệ thống sản xuất khơng tạo ra các sản phẩm có hình dạng vật chất cụ thể, mà tạo ra sản phẩm vơ hình – các dịch vụ Các dịch vụ có thể phân biệt dựa trên mức độ tiêu chuẩn hóa của nó : Dịch vụ dự án Dịch vụ tiêu chuẩn Dịch vụ chế biến 2.2.4.2. Sự khác biệt giữa hệ thống sản xuất chế tạo và dịch vụ Một là, khả năng sản xuất trong dịch vụ rất khó đo lường vì nó cung cấp các sản phẩm khơng có hình dạng vật chất cụ thể .Hai là , tiêu chuẩn chất lượng khó thiết lập và kiển sốt trong sản xuất dịch vụ Ba là, trong sản xuất dịch vụ, có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người sản xuất với người tiêu dùng, các khía cạnh quan hệ giữa sản xuất và maketing thường chồng lên Bốn là , sản phẩm của dịch vụ khơng tồn kho được Ngồi những khác biệt trên, có thể có khác biệt trong kết cấu chi phí và kết cấu tài sản. Thường thường, trong các quan hệ sản xuất dịch vụ có tỉ trọng chi phí tiền lương cao và chi phí ngun vật liệu thấp hơn trong sản xuất chế tạo. Đồng thời tỷ lệ đầu tư vào tồn kho và tài sản cố định cũng thấp hơn so với sản xuất chế tạo. Song, những khác biệt này có thể rất mờ nhạt khi xét trên bình diện chung Bảng 1. .Bảng các loại hình sản xuất Loại hình sản xuất Sản xuất chế tạo Sản xuất dịch vụ ự án nghiên cứu, phát triển Sản xuất theo kiểu dự án: Xây dựng cầu, hồ chứaD nước, nhà cửa… phần mềm… Các hoạt động thời Dịch vụ khách hàng: gian dài và khối lượng nhỏ Sản xuất phần cứng: Sản xuất đơn chiếc: In các mẫu dùng riêng Các dịch vụ cho thuê ô tô du lịch, sách… Các hoạt động thờiS ản xuất liên tục: gian ngắn, khối lượng nhỏ, Sản xuất bóng đèn, tủ lạnh,D ịch vụ tiêu chuẩn: Sản xuất sản phẩm, dịch vụ radio, tivi… Bảo hiểm, kiểm tốn, bn cho khách hàng riêng biệt bán… Sản xuất liên tục: Sản xuất hàng loạt: Chế biến hóa chất, sản xuất Các hoạt động thời giấy, dầu mỏ… ngắn, khối lượng lớn, chế biến sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn 2.3. Vai trị của người quản trị trong chức năng sản xuất 2.3.1. Các kỹ năng cần thiết ở người quản trị sản xuất Khả năng kỹ thuật: Họ cần phải biết hai khía cạnh chủ yếu: Một là, hiểu biết cơ bản về qui trình cơng nghệ Hai là, phải biết đầy đủ về cơng việc quản lý Khả năng kỹ thuật có thể được qua đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. với các cơng ty lớn các nhà quản lý hoạt động sản xuất phức tạp có thể sử dụng đội ngủ chun gia giỏi và cố vấn Khả năng làm việc với con người Các hoạt động của người quản lý sản xuất 2.3.2. Các hoạt động của người quản trị sản xuất 2.3.2.1. Vai trị của người quản trị sản xuất Chức năng quản lý tác động trực tiếp lên 3 vấn đề cơ bản tối thiểu cần thiết cho sự thành cơng của cơng ty : Cung cấp sản phẩm phù hợp với năng lực của cơng ty và nhu cầu của thị trường Cung cấp sản phẩm với mức chất lượng phù hợp vói mong muốn của khách hàng Cung cấp sản phẩm với chi phí cho phép được lợi nhuận và giá cả hợp lý Khi hoạch định mục tiêu của cơng ty, các quản trị viên cấp cao phải đảm bảo rằng mục tiêu này phải phù hợp với khả năng, sức mạnh thích hợp được phát triển trong hệ thống sản xuất Các nhà quản lý sản xuất phải tác động trực tiếp có hiệu quả đến 3 vấn đề cho sự thành cơng của cơng ty 2.3.2.2. Các hoạt động của người quản trị sản xuất Các hoạt động của người quản lý sản xuất Người quản lý trong chức năng sản xuất thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra các quyết định cơ bản sau : a). Trong chức năng hoạch định : Quyết định về tập hợp sản phẩm hoặc dịch vụ Xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch năng lực sản xuất Lập kế hoạch bố trí nhà xưởng, máy móc thiết bị Thiết lập các dự án cải tiến và các dự án khác Quyết định phương pháp sản xuất cho mỗi mặt hàng Tổ chức thay đổi các q trình sản xuất Lập kế hoạch trang bị máy móc thiết bị b). Trong chức năng tổ chức : Ra quyết định cơ cấu tổ chức của hệ thống sản xuất: tập trung hay phân tán, tổ chức theo sản phẩm, theo chức năng hoặc hổn hợp Thiết kế nơi làm việc Phân cơng trách nhiệm cho mỗi hoạt động Sắp xếp mạng lưới cung ứng và nhận thầu Thiết lập các chính schs để đảm bảo sự hoạt động bình thường của máy móc thiết bị c). Trong chức năng kiểm sốt : Thực hiện kích thích nhiệt tình trong việc thực hiện các mục tiêu So sánh chi phí với ngân sách So sánh việc thực hiện định mức lao động Kiểm tra chất lượng So sánh qui trình sản xuất với tiến độ So sánh tồn kho với mức hợp lý d). Trong chức năng lãnh đạo: Thiết lập điều khoản hợp đồng thống nhất Thiết lập các chính sách nhân sự Thiết lập các hợp đồng lao động Thiết lập các chỉ dẫn và phân cơng cơng việc Chỉ ra cơng việc cần làm gấp e). Trong chức năng động viên Thực hiện những địi hỏi qua các quan hệ lãnh đạo như mục tiêu, mong muốn Khuyến khích thơng qua khen ngợi, cơng nhận và khen tinh thần khác Khuyến khích qua hệ thống vật chất Động viên qua các cơng việc phong phú, các cơng việc thay đổi f). Trong chức năng phối hợp : Thực hiện phối hợp qua các kế hoạch thống nhất Phối hợp qua các cơ sở dữ liệu được tiêu chuẩn hóa Theo dõi các cơng việc hiện tại và giới thiệu các cơng việc cần thiết Báo cáo, cung cấp tài liệu và truyền thơng Phối hợp các hoạt động mua sắm, giao hàng, thay đổi thiết kế Chịu trách nhiệm với khách hàng về trạng thái đơn hàng g). Chức năng giáo dục và phát triển nhân sự : Khuyến khích cơng nhân tìm ra cách làm việc tốt hơn Phân cơng cơng việc có lợi hơn cho sự phát triển của cơng nhân Giúp đỡ, đào tào cơng nhân CÂU HỎI ƠN TẬP Câu 1: Vị trí và chức năng của sản xuất là gì ? Câu 2: Nếu các đặc tính của hệ thống sản xuất ? Câu 3: Nêu các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động ? Câu 4: Đặc điểm của nền sản xuất hiện đại ? Câu 5: Sự khác nhau giữa hệ thống sản xuất chế tạo và dịch vụ ? Câu 6: Những kỹ năng cần thiết của người quản lý ? CHƯƠNG II: TỔ CHỨC SẢN XUẤT 1. Mục tiêu: Nắm vững nội dung và những u cầu cơ bản của tổ chức sản xuất Biết được tổ chức sản xuất là những thủ thuật kết hợp các yếu tố của sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đó là sự sắp xếp các bộ phận sản xuất kể cả về khơng gian và mối liên hệ giữa chúng hợp lý nhất nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất. Loại hình sản xuất phù hợp với các nhân tố như chủng loại khối lượng, kết cấu sản phẩm quy mơ nhà máy. Các phương pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất bằng các biện pháp kỹ thuật và tổ chức sản xuất. 2. Nội dung chương: 2.1. Nội dung và những u cầu cơ bản của tổ chức sản xuất 2.2.1. Nội dung của q trình sản xuất Nội dung cơ bản của q trình sản xuất là q trình lao động sáng tạo tích cực của con người Bộ phận quan trọng của q trình sản xuất chế tạo là q trình cơng nghệ Q trình cơng nghệ lại được phân chia thành nhiều giai đoạn cộng nghệ khác nhau, căn cứ vào phương pháp chế biến khác nhau, sử dụng máy móc thiết bị khác Mỗi giai đoạn cơng nghệ lại có thể gồm nhiều bước cơng việc khác nhau ( hay cịn gọi là chun cơng ). Bước cơng việc là đơn vị cơ bản của q trình sản xuất được thực hiện trên nơi làm việc, do một cơng nhân hoặc một nhóm cơng nhân cùng tiến hành trên một đối tượng nhất định Khi xét bước cơng việc ta phải căn cứ vào cả ba yếu tố: Nơi làm việc, cơng nhân, đối tượng lao động. 2.2.2. Nội dung của tổ chức sản xuất Tổ chức sản xuất là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của q trình sản xuất một cách hiệu quả Nếu coi tổ chức sản xuất như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, các thủ thuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phân bố chúng một cách hợp lý về mặt khơng gian. Theo cách quan niệm này thì nội dung của tổ chức sản xuất gồm: Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý 10 2.3.1.4. Cải tiến thiết kế sản phẩm để sản xuất Đơi khi sản phẩm hay chi tiết được thiết kế khơng bảo đảm hiệu quả trong sản xuất, cách giải quyết trong trường hợp này là điều chỉnh thiết kế để có thể sản xuất hiệu quả hơn Trong trường hợp khơng có máy móc thiết bị có khả năng sản xuất chi tiết đã thiết kế có thể xem xét xử lý như sau: Có thể đặt mua các chi tiết thiếu từ nhà máy khác Mua sắm thiết bị cần thiết. Cải tiến thiết bị hiện có Thiết kế lại chi tiết cho phù hợp với khả năng thiết bị hiện có. 2.3.1.5. Đánh giá kinh tế các quy trình: Mục tiêu của thiết kế quy trình là bảo đảm cho sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với chi phí thấp nhất. Cần phải có nhiều phương án thiết kế quy trình để có thể tìm ra quy trình tốt hơn. Trong q trình đánh giá cần đưa vào xem xét cả các biến số như dự trữ vật tư, biến động lao động, thay đổi hình ảnh của cơng ty khách hàng 2.3.2. Lựa chọn thiết bị cụ thể 2.3.2.1. Phân loại thiết bị dụng cụ Thiết bị gia cơng bao gồm tất cả các máy cơng cụ, dụng cụ, thiết bị phụ trợ và những thiết bị khác sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý, kiểm tra, bao gói chi tiết hay sản phẩm 2.3.2.2. Các xu hướng thiết kế máy móc Bao gồm các xu hướng sau: Xu hướng chun mơn hóa máy móc thiết bị. Sử dụng các máy vận chuyển đặc biệt Robot ngày càng tham gia nhiều vào q trình sản xuất. Sự xuất hiện các máy được điều khiển bằng kỹ thuật số. Dấu hiệu tương lai cho thấy việc thiết kế thiết bị gia cơng tương lai sẽ hướng tới tận dụng khơng gian đứng để tiết kiệm mặt bằng 2.3.2.3. Xu hướng cơ khí hố và tự động hố Cơ khí hóa là xu hướng tìm cách thay thế hay giảm bớt lao động chân tay bằng những dụng cụ và thiết bị khác đảm bảo tăng sức mạnh của con người hay bổ sung thêm năng lượng của con người bằng nguồn năng lượng khác. Tự động hóa là tiếp tục cơ khí hóa bằng cách thay thế các hoạt động chân tay bằng hoạt động máy móc 2.4. Bảo trì máy móc thiết bị 2.4.1. Phạm vi của cơng tác bảo trì Bảo trì là một chức năng của tổ chức sản xuất có liên quan đến vấn đề bảo đảm cho nhà máy hoạt dộng trong một tình trạng tốt. Có thể phân chia kỹ thuật bảo trì thành các chức năng chính và chức năng phụ 33 2.4.2. Tính kinh tế của bảo trì và các chính sách cho hoạt động bảo trì Những quan điểm khi xây dựng chính sách bảo trì là: Lợi dụng các hợp đồng với bên ngồi vào những thời kỳ cao điểm để cơng tác bảo trì khỏi bị lạc hậu và tránh hiện tượng th cơng nhân sửa chữa tạm thời. Hợp đồng với bên ngồi cho những dịch vụ chun mơn cao ở những máy móc thiết bị đặc biệt hay các thiết bị chun dùng. Tạm gác các cơng việc bảo trì đến những thời kỳ ít việc để điều hịa việc sử dụng cơng nhân bảo trì. Lựa chọn thời điểm thay thế máy móc thiết bị một cách hợp lý. Nói chung, là nên thay thế máy móc thiết bị trước khi chúng q cũ, địi hỏi nhiều chi phí và thời gian sửa chữa 2.4.3. Lập kế hoạch tiến độ bảo trì Lập kế hoạch bảo trì bao gồm các nội dung sau: Thiết lập thứ tự ưu tiên của cơng tác bảo trì. Các định hướng cơng việc cần làm. Xác định thời gian, loại thợ, vật tư, dụng cụ, thiết bị đặc chủng và các u cầu an tồn khi sửa chữa. Căn cứ để lập kế hoạch sửa chữa bao gồm: Các dự án sửa chữa thay thế lớn mà được ban lãnh đạo thơng qua. Các lý lịch máy, lệnh cơng tác, kế hoạch sản xuất của nhà máy. Các cơng việc sửa chữa, u cầu chun mơn nghề nghiệp. Tình hình mua sắm dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế. Kế hoạch tiến độ được lập theo hai bước: Thứ nhất là lập biểu tổng hợp các cơng việc sửa chữa có thể dự kiến trước. Hai là điều chỉnh khi các hiện tượng khẩn cấp phát sinh. 2.4.4. Các kiểu bảo trì 2.4.4.1. Bảo trì hiệu chỉnh Bảo trì hiệu chỉnh là một dạng bảo trì mà chúng ta thường nghĩ tới theo cách thơng thường nhất “sửa chữa”. Hoạt động này được tiến hành sau khi thiết bị ngừng hoạt động 2.4.4.2. Bảo trì dự phịng Bảo trì dự phịng là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa đã quy định và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mịn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị đảm bảo thiết bị ln hoạt động trong trạng thái bình thường Một chương trình bảo trì dự phịng phải đảm bảo các tính chất sau: Lấy dự phịng làm chính Công việc sửa chữa phải tiến hành theo kế hoạch, tức là cứ đến ngày, tháng quy định là đưa máy ra sửa chữa. Xác định trước được nội dung sửa chửa. 34 Nội dung cơ bản của bảo trì dự phịng bồm: Kiểm tra định kỳ là xem xét theo tiến độ kế hoạch nhằm tìm ra các hiện tượng khơng bình thường của máy móc thiết bị, phát hiện các thiết bị và bộ phận máy sắp hỏng cần phải thay thế trong kỳ sửa chữa tới Sửa chữa nhỏ hay cịn gọi là sửa chữa thường xun là loại cơng tác sửa chữa đơn giản nhất, khơng địi hỏi phải tháo rời tồn bộ máy mà chỉ tháo các bộ phận đã được xác định trong kỳ kiểm tra Sửa chữa vừa là ngồi việc thay thế các chi tiết chóng mịn, vừa cịn bao gồm cơng việc nhằm khơi phục độ chính xác và cơng suất của thiết bị. Sửa chữa lớn là cơng việc sửa chữa tồn diện, phức tạp nhất. Người ta phải tháo máy ra khỏi bệ máy, thay thế sửa chữa các bộ phận cơ sở nhất, sau khi sửa chữa lớn máy có thể có chất lượng tương đương máy mới Các nội dung sửa chữa tiến hành theo một chu kỳ. Chu kỳ sửa chữa là khoảng thời gian cách qng giữa hai lần sửa chữa lớn kế tiếp nhau 2.4.4.3. Bảo trì dự báo Thực chất nó là một kiểu bảo trì dự phịng có sử dụng các dụng cụ nhạy cảm (VD: máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, máy dị siêu âm, dụng cụ quang học, các dụng cụ kiểm tra áp suất, nhiệt độ, điện trở…) để dự báo trước các sự trục trặc. Có thể liên tục hay định kỳ theo dõi các điều kiện tới hạn. Phương thức này cho phép nhân viên bảo trì có thể xác định trước sự cần thiết phải sửa chữa lớn 2.4.5. Các hình thức tổ chức cơng tác bảo trì trong xí nghiệp Hình thức phân tán (bảo trì từng phân xưởng riêng lẻ) có những ưu điểm là: Tạo điều kiện kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất chính và bộ phận bảo trì. Nhưng nhược điểm là khó tận dụng hết khả năng của cơng nhân và thiết bị bảo trì. Ngược lại cũng có thể khơng đảm hết được các dạng sửa chữa phức tạp hay khối lượng sửa chữa kéo dài thời gian sửa chữa. Hình thức sửa chữa tập trung (bảo trì chung cho cả xí nghiệp) có những ưu điểm là dự trữ hợp lý, tận dụng được khả năng của cơng nhân và máy móc thiết bị sửa chữa, rút ngắn thời gian sửa chữa, giảm chi phí. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của hình thức này là khó gắn cơng việc sửa chữa với sản xuất chính, cơng tác sửa chữa thiếu linh hoạt, kịp thời. Đặc biệt khó khăn khi xí nghiệp có nhiều dạng máy móc thiết bị khác nhau. Hình thức hỗn hợp, thực chất là hình thức kết hợp của hai hình thức trên bằng cách phân cấp hợp lý cơng tác bảo trì giữa bộ phận sửa chữa ở các phân xưởng với bộ phận sửa chữa tập trung 2.4.6. Các biện pháp sửa chữa nhanh 2.4.6.1. Tăng cường cơng tác chuẩn bị trước khi sửa chữa Chuẩn bị thiết kế như lập Album bản vẽ các chi tiết chóng mịn cho từng loại máy móc thiết bị, chế tạo các phụ tùng và các chi tiết thay thế hoặc đặt mua ổn định Chuẩn bị cơng nghệ như quy định phương pháp cơng nghệ sản xuất phụ tùng và chi tiết thay thế cũng như các phương pháp cơng nghệ. Chuẩn bị máy móc thiết bị trước khi giao cho bộ phận sửa chữa. 35 2.4.6.2. Thực hành cơng tác sửa chữa nhanh Có thể lợi dụng thời gian ngồi sản xuất để sửa chữa và bố trí lịch làm việc của cơng nhân sửa chữa so le với giờ làm việc của cơng nhân sản xuất chính 2.4.6.2. áp dụng các phương pháp sửa chữa xen kẽ Đối với các máy liên động, các dây chuyền liên tục, nếu ngừng máy để sửa chữa một bộ phận nào đó dẫn đến sự ngừng sản xuất tồn bộ dây chuyền, người ta phân các dây chuyền như thế thành nhiều ổ máy, lập chu kỳ sửa chữa chung cho các ổ máy, để khi ngừng máy để sửa chữa người ta có thể tiến hành đồng loạt các dạng sửa chữa khác nhau trên các ổ máy. Sau một thời gian nhất định tất cả các ổ máy đều được bảo dưỡng sửa chữa một cách hợp lý. CÂU HỎI ƠN TẬP 1. Hãy cho biết ý nghĩa và nội dung của cơng tác quản lý kỹ thuật? 2. Trình bày ý nghĩa của tiêu chuẩn sản xuất trong cơng tác thiết kế sản phẩm? 3. Hãy trình bày phậm vi, các nhân tố ảnh hưởng đến trình tự thiết kế quy trình cơng nghệ? 4. Để cải tiến thiết kế sản phẩm trong trường hợp khơng có máy móc thiết bị thì việc tổ chức quản lý kỹ thuật để thiết kế sản phẩm ta cần phải quan tâm đến những yếu tố nào? 5. Trong thiết kế chế tạo ta cần phải lựa chọn thiết bị như thế nào? 6. Trình bày những quan điểm khi xây dựng chính sách bảo trì? 7. Trình bày các kiểu bảo trì? 8. Các hình thức tổ chức trong cơng tác bảo trì? 9. Trình bày các biện pháp sửa chữa nhanh? 36 CHƯƠNG IV. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 1. Mục tiêu: Sinh viên hiểu được quan hệ giữa chiến lược sản xt và chiến lược chung của doanh nghiệp, từ đó ra được các quyết định trong các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp Tích cực thể hiện tinh thần tự học, tự nghiên cứu thêm về chiến lược sản xuất để đưa ra quyết định hoạt động trong thực tế 2. Nội dung chương 2.1. Quyết định chiến lược và quan hệ giữa chiến lược sản xuất với chiến lược chung 2.1.1.Các quyết định chiến lược Chiến lược là phương thức mà các cơng ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì lâu dài những thành cơng của nó. Mục tiêu tối thiểu của chiến lược là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài, có thể chấp nhận được. Chiến lược cơng ty do các quản trị viên cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng, đặc biệt là các quyết định có ý nghĩa sống cịn cho cơng ty. Quyết định chiến lược đặt ra mục tiêu cho tồn bộ cơng ty, giữ cho tất các bộ phận trong cơng ty phối hợp với nhau hướng về mục tiêu chung. Đặc tính cơ bản của quyết định chiến lược là nó có khả năng tác động dài hạn lên các đặc tính cơ bản của cơng ty. Thêm vào đó là, quyết định chiến lược thường thể hiện sự tương tác giữa cơng ty với bên ngồi. Trong mơi trường cạnh tranh, quyết định chiến lược tác động đến sự hình thành và củng cố vị thế cạnh tranh của cơng ty. Quyết định chiến lược cơ bản nhất là quyết định thiết lập hướng đi cơ bản của một cơng ty. Quyết định này thể hiện bằng một bản sứ mệnh cơng ty. Người ta cịn coi sứ mệnh như là một tín điều, một bản báo cáo mục đích, bản báo cáo triết lý, báo cáo ngun tắc kinh doanh của cơng ty. Sứ mệnh cho thấy tầm nhìn dài hạn của cơng ty, liên hệ đến cái mà nó muốn trở thành, và những người mà nó muốn phục vụ. Sứ mệnh cịn cho biết cách thức mà những người ra quyết định then chốt phải thực hiện, thể loại mà cơng ty sẽ trở thành Sứ mệnh giải thích rõ ràng cho mục tiêu bản “Strategic Business Unit”“Đơn vị kinh doanh chiến lược” của công ty. Chính bản chất của sứ mệnh là một mục tiêu và ít bị biến đổi. Phát triển một sứ mệnh rất có ý nghĩa trong việc nhận ra các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), cũng như xác định sự tập trung của cơng ty vào những thị trường khác nhau. Sứ mệnh giúp xác định pham vi mà doanh nghiệp tập trung các cố gắng của mình để nghiên cứu, tìm kiếm cơ hội trên thị trường, nhận biết các nguy cơ cần phịng chống. Trong q trình quản lý theo chiến lược, sứ mệnh cơng ty cịn giúp cho việc xác định và hạn chế phạm vi nghiên cứu mơi trường tổng qt phù hợp với các quyết định của nó. Tiếp theo sau việc xác định và phát triển sứ mệnh, các nhà quản trị cấp cao sẽ 37 thiết lập chiến lược cơng ty nhằm cung cấp những định hướng và hướng dẫn cụ thể hơn cho tồn bộ tổ chức. Trong q trình hình thành chiến lược, các quản trị viên cấp cao thiết lập mục tiêu của tổ chức và ra các quyết định ảnh hưởng đến các vấn đề như: o Phổ sản phẩm mà cơng ty sẽ cung cấp o Phạm vi địa lý mà nó cố gắng phục vụ. o Cách thức cạnh tranh mà nó sẽ sử dụng và mức độ sử dụng các vũ khí cạnh tranh. − Những cách thức quan tâm xã hội mà nó cam kết. o Giá trị các nguồn lực sẽ được phân bổ cho những cố gắng khác nhau. o Các mục tiêu cụ thể phải đạt được như: thị phần, sự tăng trưởng, mức sinh lợi Chiến lược cơng ty tác dụng cung cấp tiêu điểm cho sự tập trung các nguồn lực trong những giai đoạn nhất định nhằm giành, giữ, và cải thiện vị thế cạnh tranh Chiến lược cơng ty thường được phổ biến sâu rộng trong tồn bộ cơ cấu tổ chức của nó, thơng qua việc thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu cho các bộ phận. Chính sách cơ bản là sự trình bày chính thức, diễn đạt, giải thích, hay hướng dẫn các quyết định và hành động của các thành viên phù hợp với đường lối chung Đề ra các chính sách cơ bản chính là cách mà các nhà quản trị cấp cao muốn làm để đảm bảo việc ra các quyết dịnh phù hợp với tư tưởng chiến lược mà họ đã đề ra và vẫn ln tạo ra một sự độc lập sáng tạo, sự nhạy bến rất cần thiết trong khi làm việc của tất cả các cấp các bộ phận Các mục tiêu bộ phận (Ví dụ: mục tiêu cho hệ thống sản xuất, Marketing, tài ) là kết quả của q trình phát triển lo gic mục tiêu tổng qt. Mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể giao cho từng cho từng bộ phận trong tổ chức, tạo ra cái mốc cho những cố gắng của mỗi bộ phận đóng góp vào mục tiêu chung. Nhờ có các chính sách cơ bản và mục tiêu bộ phận chiến lược sẽ quy định mức phấn đấu, hướng dẫn và tập hợp các quyết định cấp dưới. Mỗi bộ phận sẽ phát triển các chiến lược đáp ứng mục tiêu đề ra cho nó, theo những hướng dẫn cơ bản, trên cơ sở sử dụng tốt nhất các nguồn lực được giao phó. Sự hình thành chiến lược trong cơng ty phải đảm bảo tính thống nhất cao, được xét từ hai hướng: Thứ nhất, các quản trị cấp cao phải đánh giá các khả năng và hạn chế của mỗi bộ phận dọc theo tồn bộ tổ chức trước khi hình thành chiến lược. Thứ hai, các quản trị viên ở cấp thấp hơn phải đưa các chiến lược cơng ty vào các tính tóan, cân nhắc các quyết định. Tất cả phải tn theo chiến lược chung và phạm vi chính sách đề ra để đạt được sự thống nhất hướng tới mục tiêu chung. Điều này tạo ra một tuyến mục tiêu cấp thấp gắn chặt với mục tiêu cấp cao. Đây chính là quan điểm chung và là yếu tố then chốt trong q trình hình thành chiến lược và xem xét mối liên hệ giữa chiến lược sản xuất và chiến lược chung. Chiến lược sản xuất chính là các quyết định nhằm phát triển khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất phục vụ cho chiến lược cơng ty 2.1.2. Q trình hình thành chiến lược 38 Vì các chiến lược là quyết định thể hiện sự tương tác giữa cơng ty và bên ngồi. Suy cho cùng đó là những phản ứng, những cố gắng nhằm giành lợi thế cạnh tranh Các quyết định như vậy chỉ có thể có được trong q trình phân tích, đánh giá kỹ lưỡng các điều kiện bên trong và bên ngồi Các điều kiện bên ngồi: Mục đích của việc nghiên cứu các diều kiện bên ngồi là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội thị trường có thể mang lại lợi ích cho cơng ty, những nguy cơ mà cơng ty nên tránh. Tính có giới hạn của danh mụûc các cơ hội và nguy cơ bao hàm một nhận là khơng cần phải cố tìm một danh mục tồn diện các yếu tố có thể xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp, mà thực chất chỉ cần nhằm vào những yếu tố có ý nghĩa nhất. Các điều kiện bên ngồi cần được nghiên cứu khi hình thành chiến lược gồm: (1) điều kiện kinh tế; (2) điều kiện pháp luật, chính trị; (3) điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa; (4)điều kiện kỹ thuật cơng nghệ; (5) điều kiện thị trường. Điều kiện kinh tế Điều kiện chính trị Điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa Điều kiện kỹ thuật, cơng nghệ Điều kiện thị trường Các điều kiện bên trong: Các điều kiện bên trong bao gồm: Sự am hiểu thị trường và khả năng Marketing thích hợp của cơng ty Những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại Hệ thống phân phối và giao hàng hiện tại. Các mối liên hệ với khách hàng hiện tại. Mối liên hệ với những người cung cấp. Nguồn nhân lực: Biểu hiện qua khả năng quản trị, động cơ và kỹ năng của các quản trị viên, nhân viên, lực lượng lao động. Bầu khơng khí tổ chức. Cơng ty làì chủ sở hữu hay có quyền lực như thế nào đối với các nguồn lực tự nhiên. Phương tiện, máy móc thiết bị, vị trí hiện tại. Cơng suất hay năng lực sản xuất của hệ thống sản xuất. Mức độ huy động năng lực sản xuất. Cơng ty có ưu thế nào về cơng nghệ. Cơng ty được những bảo vệ sáng chế nào cho các sản phẩm và cơng nghệ. Giá trị vốn và sức mạnh tài chính. Mục tiêu cơ bản của việc đánh giá các điều kiện bên trong là xác định đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu và xác định các nguồn lực có thể sử dụng tốt 39 nhất, và làm thế nào để lợi dụng cơ hội, loại trừ và chống lại các nguy cơ. Sự phát triển các chiến lược là hoạt động liên lục do có những thay đổi điều kiện bên ngồi, hoạt động cạnh tranh, các phản ứng phát sinh, Hình 5. . Mối liên hệ giữa hình thành chiến lược và các hoạt động 2.1.3. Ảnh hưởng của chiến lược cơng ty tới chức năng sản xuất Chức năng sản xuất với các loại quyết định chủ yếu như: Quyết định về quy trình cơng nghệ. Quyết định năng lực và khả năng sản xuất. Quyết định quản trị vật liệu. Quyết định về lực lượng lao. Quyết định quản lý chất lượng. Các quyết định của chức năng sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược chung của cơng ty. Một khi cơng ty có ý định phát triển trên những đặc tính nào đó thì hệ thống sản xuất cũng có các quyết định tương ứng để đảm bảo sự thành đạt chung của cơng ty Bảng 5. . Các đặc trưng chiến lược Yếu tố có thể có Ảnh hưởng đến chức năng sản xuất, lợi thế, bất của chiến lược lợi Cạnh tranh bằng Sản xuất quy mơ lớn và ít thay đổi trong sản phẩm. sản phẩm hay dịch Máy móc thiết bị chun dùng được sử dụng nhiều. vụ có chi phí thấp Cạnh tranh bằng Mưu cầu đạt lợi nhuận trên đơn vị nhiều hơn. Tỷ việc cung sản lệ lợi nhuận/doanh số cao. Địi hỏi nhiều nỗ lực 40 phẩm/ dịch vụ có chất lượng cao đảm bảo chất lượng làm chi phí cao. Máy móc thiết bị tinh vi hơn nên chi phí có thể cao. Cơng nhân phải có tay nghề cao hơn nên chi phí huấn luyện, đào tao, cũng như tiền lương cao Tập trung cung cấp Địi hỏi mở rộng dịch vụ và máy móc thiết bị cung nhiều dịch vụ cho cấp dịch vụ. Đáp ứng nhanh chóng và mềm dẻo với khách hàng các nhu cầu. Hệ thống thơng tin nhạy bén. Đầu tư nhiều vào tồn kho. Cung cấp nhanh Địi hỏi cơng nhân giỏi nhiều nghề, linh hoạt> máy chóng và thường móc thiết bị vạn năng. Chi phí nghiên cứu phát triển xun các sản phẩm cao. Chấp nhận chi phí thay đổi nhiệm vụ sản xuất mới cao. Sản lượng cung cấp thấp ít tận dụng được đường cong kinh nghiệm Cố gắng phát triển Phải chấp nhận các dự án đầu dư có lợi nhuận biên tuyệt đối theo chiều nhỏ hơn, phát triển đều khắp trên các lĩnh vực. rộng Mong muốn có sự Cơng ty cần phải kiểm sốt nhiều hơn về quy trình phối hợp theo chiều sản xuất dọc Dự trữđề phịng Cung cấp khả năng đáp ứng nhu cầu tối đa và nhanh những thay đổi chóng thực hiện một số kế hoạch đểđối phó với những rủi ro do dựđốn nhu cầu q thấp. Địi hỏi đầu tư cao vào nguồn lực nhàn rỗi. Hợp nhất các q Có thể dẫn đến sản xuất đại trà. đặt xí nghiệp gần trình sản xuất nơi tiêu thụ hay gần người phân phối lớn Phân tán sản xuất Có thể dời các xí nghiệp gần một số khu vực thị trường. Địi hỏi sự hợp tác chặt chẽ với các phí tổn vận chuyển , phí tổn sao chép máy móc thiết bị và đào tạo nhân viên cao. Nếu mỗi khu vực thực hiện chun mơn hóa sản xuất các bộ phận chi tiết thì có thể gặp những bất trắc làm đình trệ hồn tồn q trình sản xuất do khơng phối hợp được các xí nghiệp Chiến lược nâng cao Địi hỏi đầu tư vốn cao. Giảm độ linh hoạt. Có thể trình độ sản xuất làm ảnh hưởng đến quan hệ với người lao động. Việc bảo dưỡng máy móc lại trở thành rất quan trọng Tập trung vào việc Phục vụ cho nhu cầu an tồn đối với nhân viên và ổn định nguồn lao nâng cao lịng trung thành của họ. Thu hút lao động động có tay nghề cao. Có thể phải cân nhắc quyết định sản xuất hay mua, sử dụng thời gian nhàn rỗi, hàng dự trữ, hợp đồng gia công khi nhu cầu dao động. 41 2.2. Quyết định chiến lược trong các hoạt động khác nhau 2.2.1.Mối liên quan giữa chiến lược sản xuất trong các hoajtr dộng khác nhau Chiến lược sản xuất là một kế hoạch bộ phận của kế hoạch chiến lược công ty phục tùng chiến lược cơng ty và đóng góp tích cực vào việc triển khai các ý đồ chiến lược. Chúng ta có thể xem xét tác động của chức năng sản xuất tới các chiến lược khác, đặc biệt là sự tương tác với chiến lược cạnh tranh Marketing. Nói chung, để có thể cạnh tranh các sản phẩm hay dịch vụ người ta phải được xem xét trên 3 điểm chủ yếu: 1. Chất lượng: nghĩa là xét tất cả các đặc trưng của sản phẩm có làm cho nó phù hợp và tin cậy với ý định của khách hàng hay khơng? 2. Giá cả: gồm phí đến với khách hàng và qua tịan bộ đời sống của sản phẩm có thể chấp nhận và hợp lý trong so sánh với chất lượng hay khơng? Tỷ lệ giá cả chất lượng có thích hợp trên thị trường hay khơng? 3. Sự sẵn sàng: nghĩa là sản phẩm có thể nhận được trong một thời gian hợp lý và có tính cạnh tranh hay khơng? Ba điểm trên có thể xem như ba thước đo tối thiểu cho sự thành cơng của sản phẩm trên thị trường. Mỗi hệ thống sản xuất sẽ có cách thức định vị riêng, và sau đó cố gắng tác động lên những thước đo này theo cách thức và mức độ riêng phù hợp với yêu cầu của chiến lược cạnh tranh đã xác định. Bảng 5. . Tóm lược mối liên quan giữa chiến lược marketing với các họat động sản xuất Kiểu của hoạt động sản xuất Sản xuất dự án; Sản xuất đơn chiếc Kiểu sản phẩm Sử dụng công nhân có kỹ năng rộng, máy móc thiết bị vạn năng; Nhấn mạnh hoạch định ban đầu tốt về công việc chất lượng và mềm dẻo Sản xuất Làm để tồn kho, Sử dụng cơng nhân có 42 Sản xuất theo đơn đặt hàng khi khách hàng xác định. hững đặc trưng của Các đặc trưng của chiến hệ thống sản xuất lược cạnh tranh Marketing Bán tính nhiều vẻ của năng lực và khả năng cung cấp những nét đặc biệt mà khách hàng mong muốn, khả thực công việc chất lượng giao hàng thích hợp Bán mong muốn các liên tục sản phẩm được thiết kế để có đặc tính mong muốn bởi nhiều khách hàng tiềm tàng kỹ năng hẹp Máy móc chuyên dùng, tự động tốt Nhấn mạnh kiểm soát chi phí và hiệu Hệ thống phân phối tốt để mặt hàng sẵn sàng đặc trưng đã thiết kế sẵn sản phẩm Giá cả thích hợp. Sẵn sàng đáp ứng cao. Nghiên cứu thị trường đảm bảo cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu 2.2.2. Vai trị của chiến lược sản xuất Chức năng sản xuất như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược cơng ty Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ cho xã hội, nó tác động trực tiếp đến việc thiết lập mức chất lượng các sản phẩm, dịch vụ Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sử dụng phần lớn nguồn nhân lực và tài sản của cơng ty; các chi phí phát sinh từ sản xuất ảnh hưởng lớn đến giá cả và lợi nhuận trên hiện có thể đạt được. Chức năng sản xuất làm cho cơng ty có đầy đủ sản phẩm, sẵn sàng cho việc giao hàng. Do đó, chức năng sản xuất tác động trực tiếp lên ba thước đo cơ bản tối thiểu của sản phẩm, dịch vụ. Sức mạnh và điểm yếu của chức năng sản xuất tác động mạnh đến sự thành cơng của chiến lược của tịan cơng ty. 2.2.3. Các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất. Mỗi một hệ thống sản xuất có thể có những thành cơng trong khi phục vụ khách hàng, tạo ra những ưu thế tương đối cho no. Giáo sư Steven Wheel Wright cho rằng một đơn vị sản xuất có thể thiết lập dứt khốt một sự hợp lý tương đối, dựa trên 4 đặc tính hiệu năng: Hiệu quả chi phí; Chất lượng; Độ tin cậy & Tính mềm dẻo: + Hiệu quả chi phí: nếu một cơng ty nhấn mạnh đặc tính hiệu quả chi phí sẽ phải có những cố gắng làm cho chi phí vốn, lao động và các chi phí vận hành khác giữ ở mức thấp so với những cơng ty tương tự + Chất lượng: Nếu một cơng ty nhấn mạnh đặc tính chất lượng nó sẽ thực hiện những cố gắng kiên định để ln cung cấp một mức chất lượng cao một cách đáng kể so với chất lượng của người cạnh tranh, ngay c ả khi nó phải bỏ ra phí tổn cao để có được điều đó. + Sự tin cậy: Một cơng ty nhấn mạnh sự tin cậy có thể tin rằng hàng hóa của nó sẵn sàng cho khách hàng hoặc giao hàng hóa, dịch vụ đúng thời hạn, nếu như nó có thể. + Tính mềm dẻo: Một cơng ty nhấn mạnh đặc tính mềm dẻo nó sẽ cố gắng đáp ứng nhanh chóng thay đổi trong thiết kế sản phẩm, tập hợp sản phẩm, khối lượng sản xuất 2.3. Thiết kế sản phẩm 2.3.1.Ý nghĩa Mỗi cơng ty phải xác định nó sẽ cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ nào, và bằng cách nào. Đây là một quyết định quan trọng có ý nghĩa chiến lược. Quyết định 43 sản phẩm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất dễ dàng, với ít khuyết tật, vì thế nó ảnh hưởng đến sự chấp nhận của thị trường và sự nhận thức của khách hàng. Quyết định sản phẩm ảnh hưởng đến thành cơng dài hạn của cơng ty. 2.3.2. Thiết kế sản phẩm trong sản xuất chế tạo Một cơng ty chế tạo phải cân nhắc các nhu cầu để sản xuất sản phẩm có thể bán được, phục vụ hiệu quả nhu cầu. Thiết kế sản phẩm làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn, vì điều này có ảnh hưởng đến bên ngồi, tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm. Chú ý đến khả năng cắt giảm chi phí ngay trong q trình thiết kế. Cần có các đánh giá Chi phí Lợi ích hợp lý. Lựa chọn nơi làm việc thích hợp. Để đảm bảo tiết kiệm trong q trình thiết kế qn triệt các vấn đề sau: Lựa chọn hợp lý các q trình chế biến. Chỉ sử dụng máy khi cần thiết. Chỉ cần làm cho có khả năng chịu đựng nếu cần. Bảo đảm các bề mặt gia cơng đến với q trình chế biến dễ dàng. Lựa chọn các cách thức kết cấu ngun vật liệu hợp lý Cần lựa chọn các ngun vật liệu mỏng hơn các chỗ uốn ít cong hơn có thể sử dụng máy móc nhẹ nhàng sản xuất. Việc thiết kế sản phẩm cịn cần chú ý đến tính cơng nghệ của nó, nghĩa là nó phải để triển khai chế tạo với sai lầm nhỏ nhất. Thực tế, tất cả các người mua sản phẩm mới đều quan tâm đến việc bảo dưỡng sản phẩm. Do đó u cầu về tính dễ bảo dưỡng phải được tơn trọng trong q trình thiết kế 2.3.3 Đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa trong thiết kế Đơn giản hóa là làm cho sản phẩm chỉ có ít chi tiết một cách cần thiết để thực hiện chức năng mong muốn. Đơn giản hóa sẽ làm cho việc chế tạo ít sai sót, tác động trực tiếp đến việc nâng cao độ tin cậy. Tiêu chuẩn hóa là làm cho ít có sự biến đổi trong hình dạng, kết cấu của sản phẩm chi tiết, sử dụng các chi tiết chung vào nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tiêu chuẩn hóa làm đơn giản thiết kế và sản xuất, tăng khối lượng sản xuất hoặc đặt hàng, có thể đạt được sự tiết kiệm về qui mơ 2.3.4 Thiết kế sản phẩm trong sản xuất dịch vụ Sản phẩm hay đầu ra mong muốn của hệ thống dịch vụ chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào và sự chuyển hóa bên trong hệ thống. Một sự thay đổi dù rất nhỏ của dịch vụ hay cách thức giao hàng sẽ ảnh hưởng đáng kể đến các điều kiện sản xuất và kỹ năng cần thiết phải có. Chính vì vậy, việc thiết kế sản phẩm dịch vụ phải cân nhắc với khả năng thay đổi các kỹ năng, điều kiện phục vụ 2.4. Phương pháp thi cơng theo quy trình cơng nghệ 2.4.1.Khái niệm về biện pháp tổ chức thi cơng Theo thuật ngữ chun ngành xây dựng thì đây là cơng việc vơ cùng quan trọng, đảm bảo cho kỹ sư có thể kiểm sốt q trình thi cơng một cách chính xác, khoa học nhất. 44 Tùy vào độ lớn, độ khó và u cầu của từng cơng trình để đưa ra phương án tổ chức thi cơng phù hợp nhất. Thường người đưa ra biện pháp tổ chức cần phải có am hiểu nhiều về quy định hiện hành, kiến thức xây dựng, có khả năng quan sát tinh tường, sắp xếp bố trí hợp lý… Biện pháp tổ chức thi cơng cần đảm bảo trình tự đưa ra: ✓ Tiến hành chuẩn bị mặt bằng thi cơng ✓ Tiến hành thi cơng hệ thống ✓ Lắp đặt hệ thống đúng quy định ✓ Căn chỉnh, đấu nối và kiểm tra hệ thống ✓ Hướng dẫn sử dụng và chuyển giao cơng nghệ, bảo hành cơng trình, hồn thiện các thủ tục và hồ sơ pháp lý liên quan 2.4.2.Biện pháp tổ chức thi cơng hiệu quả Tổ chức nguồn nhân lực: Để đảm bảo nguồn nhân lực làm việc hiệu quả thì phải được phân bổ trách nhiệm cho từng người, từng vị trí. Đây là điều quan trọng vì khi có được một đội ngũ nhân viên chun nghiệp, trách nhiệm cao thì sự thành cơng của của cơng trình rất lớn. Ngồi ra cần chuyển giao đầy đủ quy trình kỹ thuật cần thiết cho các vị trí tương ứng Hình 5. . Sơ đồ tổ chức thi cơng Tổ chức quy trình thi cơng: Xem thử từng bước thi cơng thì cần phải đảm bảo những tiêu chuẩn gì, vật liệu đầy đủ hay chưa. Trước thi cơng, trong q trình thi cơng và hồn thiện thi cơng cần đáp ứng tất cả những u cầu mà bên đầu tư đưa ra Tổ chức thi cơng an tồn: Các biện pháp an tồn trong q trình thi cơng cần được nâng cao, đặc biệt là ở cơng trường với sự hoạt động của nhiều máy móc. Đảm bảo an tồn cháy nổ, an tồn lao động và bảo hộ cần thiết 45 Linh hoạt từng dự án để mang lại hiệu quả cao nhất. Tùy vào từng dự án để đưa ra biện pháp tổ chức thi cơng tối ưu, đừng cứng nhắc áp dụng những điều khơng phù hợp. Bạn sẽ khơng thể trở thành một nhà tổ chức thi cơng giỏi nếu khơng biết tiếp thu ý kiến, nghiên cứu những cơng nghệ thi cơng mới, hiện đại. Dự kiến các sự cố sẽ xảy ra và đưa ra phương án xử lý, ứng phó với những trường hợp trên. 2.4.3.Những u cầu đặt ra khi tiến hành các biện pháp tổ chức thi cơng Người lên kế hoạch cần phải hiểu rõ được biện pháp tổ chức thi cơng là gì và những quy định liên quan hiện hành mới nhất Đảm bảo an tồn cao nhất, tránh tối đa những rủi ro xảy ra trong q trình thi cơng Phân bổ cơng việc phù hợp để chắc chắn hồn thiện cơng trình theo đúng tiến độ, theo đúng thiết kế đưa ra Phân bổ trách nhiệm cho từng vị trí liên quan: ví dụ giám đốc cơng trường có những trách nhiệm gì, rồi bảo vệ, cơng nhân, nhân viên giám sát cần phải hồn thành những u cầu nào trong q trình làm việc Đảm bảo tốt các u cầu về vệ sinh mơi trường: Điều này cực kỳ quan trọng theo đúng tiêu chuẩn về mơi trường mà nhà nước Việt Nam quy định. Biện pháp tổ chức thi cơng được đánh giá cao nếu đảm bảo tính chuẩn xác, độ dễ dàng, tiết kiệm tối ưu thời gian và chi phí. CÂU HỎI ƠN TẬP 1. Những đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược? 2. Sứ mệnh cơng ty là gì? Ý nghĩa của nó trong thực hành quản trị doanh nghiệp? 3. Các quyết định chiến lược cơ bản của cơng ty là gì? mơ tả mối quan hệ giữa chúng? 4. Mơ tả các điều kiện bên ngồi quan trọng ảnh hưởng đến q trình lập kế hoạch chiến lược? Phân tích tác động của chúng đến hệ thống sản xuất? 5. Trình bày các điều kiện bên trong quan trọng nhất liên quan đến hệ thống sản xuất? 6. Trình bày các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của các sản phẩm? 7. Vai trị của chiến lược sản xuất trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh của cơng ty? 8. Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược sản xuất và các chiến lược bộ phận khác của cơng ty? 9. Trình bày các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất? 46 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Trường ĐH kinh tế quốc dân 1999 [2] TS. Mai Văn Bưu TS. Phan Kim Chiến. Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh Trường ĐH kinh tế quốc dân 1999. [3] Nguyễn Hải Sản Quản trị doanh nghiệp, 2001 [4] Phan Văn Thuận Giáo trình Tổ chức sản xuất Trường Đại học bách khoa [5] Nguyễn Thanh Liêm. Quản trị sản xuất 47 ... 2.4.1.3. Hiệu quả của? ?sản? ?xuất? ?dây chuyền Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?theo dây chuyền là q trình? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?tiên tiến và có hiệu quả? ?cao Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?dây chuyền tạo điều kiện hồn thiện cơng tác? ?sản? ?xuất? ?và kế ... nhân, đối tượng lao động. 2.2.2. Nội dung của? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của q trình? ?sản? ?xuất? ?một cách hiệu quả Nếu coi? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, ... Nghiên cứu chu kỳ? ?sản? ?xuất? ?tìm cách rút ngắn chu kỳ? ?sản? ?xuất Lập kế hoạch tiến độ? ?sản? ?xuất? ?và? ?tổ? ?chức? ?cơng tác điều độ? ?sản? ?xuất 2.2.3. u cầu của? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất Qúa trình? ?sản? ?xuất? ?hiện đại phải đáp ứng các u cầu sau: