Kaizen trong cải tiến chất lượng tại nhà máy SPVB

Bài viết cung cấp một nền tảng về Kaizen, các bước thực hiện Kaizen và qua đó một nghiên cứu tình huống được thảo luận. Tình huống này trình bày việc ứng dụng Kaizen để giảm lỗi nắp tại nhà máy SPVB.

Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Bài nghiên cứu Open Access Full Text Article Kaizen cải tiến chất lượng nhà máy SPVB Nguyễn Thúy Quỳnh Loan* , Trần Văn Quốc TÓM TẮT Use your smartphone to scan this QR code and download this article Mục tiêu cuối ngành sản xuất tăng suất với chất lượng cao Hiện tại, nhiều công ty sản xuất phải đối mặt với vấn đề tỷ lệ lỗi cao, hàng tồn kho cao, thời gian sản xuất cao, chi phí sản xuất cao khơng có khả đáp ứng đơn đặt hàng khách hàng Kaizen công cụ mạnh sản xuất tinh gọn Kaizen đề cập tới việc cải tiến liên tục kết thực hiện, chi phí chất lượng Mục tiêu viết cung cấp tảng Kaizen, bước thực Kaizen qua nghiên cứu tình thảo luận Tình trình bày việc ứng dụng Kaizen để giảm lỗi nắp nhà máy SPVB Phương pháp Kaizen 10 bước Tập đoàn SBF ứng dụng để triển khai dự án cải tiến Dựa chiến lược công ty, dự án xác định vấn thuộc lỗi nắp chai trà Oolong Tea+ tìm yếu tố máy móc nguyên nhân gốc rễ vấn đề Hai nhóm giải pháp đề xuất triển khai để khắc phục nguyên nhân : giải pháp khôi phục giải pháp cải tiến Kết dự án cải tiến giảm tỷ lệ lỗi nắp chai trà Oolong Tea+ giảm từ 0,14% xuống cịn 0,03% Từ đó, dự án đề xuất hoạt động cần chuẩn hóa nhận diện thách thức tương lai cho việc cải tiến Từ khoá: Cải tiến liên tục, chất lượng, Kaizen, nghiên cứu tình huống, tỷ lệ lỗi ĐẶT VẤN ĐỀ Khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM Liên hệ Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM Email: ntqloan@hcmut.edu.vn Lịch sử • Ngày nhận: 29/6/2019 • Ngày chấp nhận: 10/10/2019 • Ngày đăng: 31/12/2019 DOI : 10.32508/stdjelm.v3iSI.610 Bản quyền © ĐHQG Tp.HCM Đây báo công bố mở phát hành theo điều khoản the Creative Commons Attribution 4.0 International license Hiện ngành công nghiệp sản xuất phải đối mặt với áp lực cải thiện hài lòng dịch vụ khách hàng áp lực giảm chi phí, giảm thời gian sản xuất cải thiện chất lượng để có kết tốt Kaizen dùng để cải thiện suất, hiệu suất, chất lượng hoạt động kinh doanh nói chung Kaizen công cụ chiến lược vững để đạt mục tiêu công ty Hơn nữa, Kaizen xem công cụ cải thiện kết thực tốt chi phí thực thấp Kaizen từ Nhật trở nên phổ biến nhiều quốc gia giới, không nước phương Đơng mà cịn nước phương Tây Có hai yếu tố xây dựng Kaizen cải tiến/ thay đổi cho tốt diễn ra/ liên tục Kaizen trình cải tiến diễn liên tục, không kết thúc Việc áp dụng Kaizen xu hướng nhiều doanh nghiệp Tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp triển khai Kaizen tỷ lệ đạt thành cơng cịn Ngồi ra, cơng bố ứng dụng Kaizen thành cơng cịn hạn chế Để giúp doanh nghiệp Việt Nam nâng cao chất lượng, cải thiện suất…, báo trình bày dự án Kaizen thành công nhà máy SPVB Thực tế năm 2018, SPVB nhận 21 trường hợp khiếu nại khách hàng vượt mục tiêu 18 trường hợp Các khiếu nại tập trung liên quan đến dây chuyền chiết nóng, mà lỗi từ lỗi nắp q trình đóng nắp chai Tỉ lệ lỗi nắp cao dẫn đến rủi ro sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng cao, điều dẫn đến chi phí cho sản phẩm lỗi lớn, đặc biệt sản phẩm lỗi ngồi thị trường đến khách hàng người tiêu dùng Do đó, mục tiêu báo trình bày việc ứng dụng Kaizen để giảm lỗi nắp SPVB CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm Kaizen Kaizen trình cải tiến liên tục cách làm việc tiêu chuẩn Nó từ ghép gồm hai khái niệm: Kai (thay đổi) Zen (cho tốt hơn) Về kaizen nhấn mạnh đến cải tiến nhỏ, thực sở liên tục liên quan đến tất người tổ chức Một khía cạnh quan trọng khác Kaizen trình cải tiến diễn ra, không kết thúc Theo Prošić , quản lý Kaizen cung cấp cơng cụ để thích nghi với cạnh tranh toàn cầu cách loại lãng phí q trình sản xuất, thay đổi văn hóa doanh nghiệp khuyến khích liên kết chéo chức nhân viên quản lý nhân viên sản xuất, kết hợp từ xuống từ lên Triết lý Kaizen bao gồm ba nguyên tắc định hướng q trình, cải thiện trì tiêu chuẩn định hướng người Berger giải thích rõ Trích dẫn báo này: Quỳnh Loan N T, Quốc T V Kaizen cải tiến chất lượng nhà máy SPVB Sci Tech Dev J - Eco Law Manag.; 3(SI):SI44-SI53 SI44 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 ba nguyên tắc Với nguyên tắc thứ - định hướng trình, trước kết cải thiện, trình phải cải thiện, điều trái ngược với định hướng kết quan tâm đến kết đạt Nguyên tắc thứ hai cải thiện khơng có tiêu chuẩn Ngun tắc thể mối quan hệ cải tiến liên tục trì tiêu chuẩn hoạt động Nguyên tắc thứ ba định hướng người, nghĩa cần có tham gia người tổ chức từ quản lý cấp cao đến công nhân phân xưởng Nguyên tắc thứ ba cho thấy có ba loại hoạt động Kaizen Kaizen định hướng quản lý, Kaizen định hướng nhóm Kaizen định hướng cá nhân Theo Imai , Kaizen dù ( Hình 1) bao gồm hầu hết thực tiễn độc đáo Nhật Bản định hướng khách hàng, TQC (kiểm sốt chất lượng tồn diện), nhóm chất lượng, hệ thống đề xuất ý kiến, tự động hóa, kỷ luật nơi làm việc, TPM (bảo trì sản xuất tổng thể), Kanban, cải tiến chất lượng, không sai sót (Zero defects), hoạt động nhóm nhỏ, quản lý quan hệ lao động hợp tác, cải thiện suất phát triển sản phẩm Những nguyên tắc công cụ giúp công ty Nhật Bản phát triển cách suy nghĩ theo trình, đảm bảo cải tiến liên tục với tham gia người cấp Ban đầu Kaizen áp dụng ngành công nghiệp ô tô, nhiều nghiên cứu cung cấp chứng việc áp dụng thành công kaizen lĩnh vực khác Chẳng hạn kaizen áp dụng lĩnh vực chăm sóc sức khỏe 9,10 , dây chuyền lắp ráp hoạt động liên quan đến nhà cung cấp người tiêu dùng 11 , cân khối lượng công việc 12 … Kaizen đổi Trong phương Tây trọng “đổi mới” có tính tức thời, đột phá công nghệ, kỹ thuật với kết rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến “cải tiến liên tục”, cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm để ngày hôm tốt ngày hôm qua, dù chút Hiệu Kaizen tinh tế, nhỏ bé không nhận thấy ngay, lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định có sức cạnh tranh cao Sự khác biệt Kaizen “đổi mới” trình bày Bảng Các bước thực Kaizen Kaizen công cụ cải tiến chất lượng liên tục sử dụng Lean – Six Sigma Các bước thực Kaizen có bước 13 Tập đoàn SBF phát triển phương pháp Kaizen 10 bước dựa SI45 lý thuyết Kaizen bản, bổ sung thêm bước 1, 10 ( Bảng ) Điểm bật Kaizen 10 bước bước Đó cần có phân tích mục tiêu, chiến lược tổ chức để từ nhận diện ưu tiên cải tiến bắt đầu thực Kaizen Qua cải tiến thực bám sát mục tiêu chiến lược tổ chức Ngồi ra, bước 10 cịn yêu cầu nhóm thực Kaizen có đánh giá sau dự án cải tiến để xác định hạn chế thách thức dự án tại, sở để phát triển dự án Như thấy Kaizen 10 bước SBF có tính hệ thống toàn diện so với Kaizen bước Phương pháp văn hóa Kaizen 10 bước SBF khuyến khích thúc đẩy tồn tập đồn PHƯƠNG PHÁP Nghiên cứu thực theo phương pháp tình Dựa Bảng 2, công cụ Kaizen 10 bước SBF lựa chọn Để phân tích tình huống, liệu thu thập từ nguồn thứ cấp sơ cấp Dữ liệu thứ cấp thơng tin sách, q trình sản xuất sản phẩm trà Oolong Tea+ dây chuyền chiết nóng PET SPVB Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) Dữ liệu sơ cấp quan sát ghi nhận trực tiếp nhà máy, vấn nhà quản lý trực tiếp q trình sản xuất, thảo luận nhóm tập trung (nhóm dự án) đánh giá trực tiếp trường KẾT QUẢ Phần trình bày việc áp dụng Kaizen 10 bước SBF cho dự án cải tiến lỗi nắp dây chuyền chiết nóng PET SPVB TP.HCM Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến sách Bước lựa chọn dự án cải tiến Theo mục tiêu khối sản xuất công ty, chất lượng mối quan tâm hàng đầu nhằm mang đến chất lượng sản phẩm an toàn, tin cậy đến với khách hàng người tiêu dùng Qua vấn sâu giám đốc nhà máy, quản lý phận bảo trì chất lượng, đồ chiến lược khối sản xuất xây dựng (Hình 2) Kết cho thấy khối sản xuất ưu tú thuộc khía cạnh q trình kinh doanh nội vấn đề quan tâm Thực tế năm 2018, trình vận hành (kinh doanh nội bộ) khối sản xuất nhận 21 trường hợp khiếu nại khách hàng, vượt mục tiêu (18 trường hợp) tập trung dây chuyền chiết nóng, mà vấn đề từ lỗi nắp q trình Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Hình 1: Cây dù Kaizen Bảng 1: Sự khác biệt Kaizen đổi Tiêu chí Kaizen Đổi Tính hiệu Dài hạn, khơng gây ấn tượng hàng ngày Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Lợi Hoạt động tốt kinh tế tăng trưởng chậm Phù hợp với kinh tế tăng trưởng nhanh SI46 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Bảng 2: So sánh Kaizen Kaizen SBF (Nguồn : Tự tổng hợp) Bước Kaizen 10 bước SBF Chọn chủ đề liên quan đến sách Nắm rõ tình trạng Nắm rõ tình trạng Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu Đo lường chi tiết Đo lường chi tiết Phân tích nguyên nhân gốc rễ Phân tích nguyên nhân gốc rễ Biện pháp khôi phục cải tiến Biện pháp khôi phục cải tiến Đánh giá hiệu Đánh giá hiệu Chuẩn hóa Chuẩn hóa Xem xét quy trình 10 Thách thức cho tương lai đóng nắp chai Do đó, chủ đề cải tiến hình thành dựa việc tiếp cận mục tiêu chất lượng, cụ thể số lượng khiếu nại cố chất lượng, để từ xác định nguyên nhân gốc rễ đề xuất, thực thi giải pháp cải tiến đóng góp nâng cao hiệu kiểm soát chất lượng cho nhà máy, đáp ứng chiến lược công ty Để thực điều này, tun ngơn dự án Kaizen hình thành Bảng Bước 2: Nắm rõ tình trạng Theo số liệu nhà máy năm 2018 số lượng khiếu nại xảy 21 trường hợp, lớn tiêu đặt 18 trường hợp, có trường hợp thuộc dây chuyền chiết nóng PET gồm trường hợp thuộc sản phẩm nước trái Twister trà Lipton, trường hợp trà Oolong Tea + Hơn nữa, Oolong Tea + có sản lượng cao (chiếm 50% dây chuyền chiết nóng) rủi ro nhiễm vi sinh cao Do đó, dự án cải tiến tập trung vào sản phẩm chai trà Oolong Tea + dây chuyền chiết nóng PET Qua đánh giá thực tế trường sản xuất nhận thấy ngày có khoảng 450 phế phẩm loại lỗi từ nắp, chiế m 0,14 % tổng sản lượng xuất ngày Trong lỗi tập trung do: lệch nắp, đứt niêm phong chất lượng méo nắp Đây sở cần tập trung vào xử lý vấn đề lỗi nắp chai cho dòng sản phẩm trà Oolong Tea+ Bước 3: Thiết lập mục tiêu Mục tiêu dự án cải tiến thiết lập dựa tảng tầm nhìn khối sản xuất SPVB, giảm 50% lượng khiếu nại khách hàng năm, tương ứng việc giảm từ trường hợp khiếu nại 2018 xuống trường hợp 2019 Điều tương ứng với việc giảm 50% tỷ lệ lỗi nắp từ 0,14% xuống 0,07% SI47 Kaizen bước tổng lượng sản xuất không xảy khiếu nại khách hàng cho dòng sản phẩm trà Oolong Tea+ Bước 4: Đo lường chi tiết Bước xem xét lại tồn qui trình sản xuất sản phẩm trà Oolong từ đầu vào đến khâu chiết rót, đóng nắp, in mã, trùng, đóng phim cuối đóng thùng, xếp pallet Trước thực dự án, số lượng phế phẩm ghi nhận hàng ngày tương đối cao số lượng chai bị lỗi nắp nằm rải rác ca sản xuất Nhân viên vận hành máy có nhiệm vụ thao tác máy, đảm bảo máy vận hành ổn định, nên họ quan sát số tượng rõ ràng việc nhận diện lỗi cịn phụ thuộc lực người vận hành máy Do vậy, họ chưa có biện pháp khắc phục triệt để lỗi Khi dự án triển khai, tượng bất thường gây lỗi nắp nhận diện từ quan sát phân tích trực tiếp trường sản xuất : (1) Chai sau chiết đầu vào máy đóng nắp có tượng lắc, đung đưa, (2) Nắp chai bị nghiêng chuck sau chuck lấy nắp chuẩn bị đóng vào chai, (3) Bộ đầu đóng nắp có tượng rung lắc, không ổn định định tâm với chai Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ Biểu đồ nhân nguyên nhân gây lỗi nắp chai xây dựng để xác định nguyên nhân (Hình 3) Qua thảo luận nhóm, yếu tố Con người, Phương pháp Vật liệu dường nguyên nhân gây lỗi Ba nguyên nhân (NG – No Good) xác định từ yếu tố Máy móc: Chai đầu vào bị lắc lư, Nắp bị nghiêng chuck sau lấy nắp, Chày đóng nắp bị lắc lư Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Hình 2: Bản đồ chiến lược khối sản xuấ t Nguồn : Từ kết thu thập phân tích tác giả Bảng 3: Tun ngơn dự án cải tiếna Tên dự án: Cải tiến lỗi nắp dây chuyền chiết nóng Phát biểu vấn đề • Số lượng khách hàng than phiền tăng cao, vượt tiêu đưa • Xu hướng lỗi nắp lặp lại tăng cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Thành viên nhóm dự án: Ơng Q: Trưởng nhóm dự án ( Bộ phận kỹ thuật ) Ơng M: Thành viên ( Bộ phận kỹ thuật ) Ông T: Thành viên ( Bộ phận kỹ thuật ) Ông Đ: Thành viên ( Bộ phận sản xuất ) Ông N: Thành viên ( Bộ phận sản xuất ) Bà D: Thành viên ( Bộ phận kiểm soát chất lượng ) Mục tiêu dự án: Giảm 50% tỷ lệ lỗi nắp, từ 0,14% xuống 0,07% Không xảy khiếu nại khách hàng Phạm vi dự án: nghiên cứu lỗi nắp dây chuyền chiết nóng PET SPVB Quận 12, TP.HCM Nhà tài trợ: Giám đốc nhà máy Trưởng phịng bảo trì Trưởng phịng sản xuất Trưởng phịng thực thi trì Mốc thời gian: 10/2018: Thực b ước 1, 2, 11/2018: Thực bước 4, 12/2018 – 2/2019: Thực bước 3/2019: Thực bước 7, 8, 9, 10 SI48 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Hình 3: Phân tích biểu đồ xương cá lỗi nắp chai (Nguồn : Từ kết thu thập phân tích tác giả) Từ nguyên nhân này, phương pháp Why-Why áp dụng để truy tìm nguyên nhân gốc rễ (Hình 4) Nguyên nhân gốc rễ chia thành phần: Khôi phục lại hệ thống (Restoration) Cải tiến liên tục (Kaizen) Khôi phục định nghĩa hành động nhằm khôi phục hệ thống trở lại trạng thái gốc hiệu suất ban đầu Kaizen giúp cải tiến nâng cao chất lượng, hiệu suất đối tượng cao trạng thái gốc ban đầu Kết phân tích Why – Why xác định nguyên nhân gốc rễ sau: • Khơi phục: móng ngựa đỡ chai bị mịn, chucks mịn, tuổi thọ phụ tùng (chày đóng nắp mịn) • Cải tiến: thiết kế chuck lấy nắp chưa thật phù hợp Bước 6: Biện pháp khôi phục cải tiến Thực khôi phục Dựa vào thảo luận nhóm tập trung, biện pháp khơi phục đề xuất Bảng Sau bước khôi phục máy đóng nắp, kết ghi nhận tỷ lệ nắp lỗi giảm đáng kể từ mức 0,14 % xuống 0,10% số lượng chai lỗi nắp/tổng số lượng chai sản xuất Thực cải tiến Bước sau thực khôi phục thực cải tiến việc thay đổi thiết kế đầu đóng nắp chai phù hợp với dung sai thay đổi kích thước nắp, nhằm ngăn ngừa tình trạng nắp bị vênh vào đầu đóng nắp Thiết kế mang lại hiệu tích cực cho lần thử đầu tiên, sau tiến hành lắp đặt tồn SI49 đầu đóng nắp tiến hành sản xuấ t Kết tỷ lệ nắp lỗi/ tổng sản lượng sản xuất giảm từ 0,10% xuống 0,04 % Tuy nhiên, tỷ lệ nắp lỗi dòng sản phẩm PET chiết nóng 455ml 350ml có khác biệt (Hình 5) Trong dịng sản phẩm PET kích thước 455ml giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ mứ c 0,10 % xuố ng 0,03%, sản phẩm PET kích thước 350ml lại giảm xuống mức 0,07% Sau hành động cải tiến lần thực việc điều chỉnh vị trí dẫn hướng chai sản phẩm nhằm thu hẹp khoảng cách bánh sao, chai sản phẩm dẫn hướng, từ tăng độ ổn định cho định tâm chai trước đóng nắp Kết cho việc cải tiến lần làm giảm tỷ lệ lỗi nắp xuống 0,03% cho hai dạng chai 455ml 350ml Bước 7: Đánh giá hiệu Những hiệu dự án đạt sau biện pháp khôi phục cải tiến : • Khôi phục: Tỷ lệ nắp lỗi giảm từ 0,14 % xuống 0,10% • Cải tiến : Tỷ lệ nắp lỗi cải thiện tốt hơn, giảm từ 0,10% xuống 0,03% • Không xảy khiếu nại khách hàng dây chuyền chiết nóng Bước 8: Chuẩn hóa Dựa kết biện pháp khôi phục cải tiến, hoạt động cần chuẩn hóa tiếp tục đề xuất : • Bộ phận sản xuất: Áp dụng chương trình Vệ sinh, Kiểm tra, Bơi trơn, Siết chặt (CILT) để thực đánh Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Hình 4: Phân tích Why-Why tìm ngun nhân gốc rễa a (Nguồn : Từ kết thu thập phân tích tác giả) Bảng 4: Biện pháp khôi phục Mô tả thực tế Biện pháp khôi phục Khoảng lệch móng ngựa dẫn hướng bị thay đổi chi tiết mòn, dẫn đến việc giữ chai đóng nắp khơng định tâm Thay móng ngựa tiến hành điều chỉnh khoảng cách lệch để tối ưu hóa tiếp xúc móng ngựa, chuck dẫn hướng Đầu đóng nắp chuck mịn, dẫn đến khơng định tâm với chai Thay đầu đóng nắp chuck từ nhà sản xuất máy Chày đóng nắp mịn gây rơ lỏng với chuyển động bánh nhông hệ thống truyền động Điều gây không định tâm với chai đầu vào Sửa chữa thay vật tư nhà sản xuất máy Nanjing dấu vị trí siết chặt phân loại kích thước chai khác • Bộ phận bảo trì: Lưu trữ vẽ chuẩn hóa phụ tùng mới, ghi nhận vào phiếu Bảo trì định kỳ thời gian (TBM) • Phối hợp phận sản xuất bảo trì : Áp dụng chương trình CILT TBM nhằm trì ổn định tình trạng tốt thiết bị Bước : Xem xét lại quy trình Việc phân tích cải tiến dây chuyền chiết nóng đem lại kết tích cực giảm tỷ lệ lỗi nắp sản phẩm trà Oolong Tea + Tuy nhiên, sản phẩm khác Twister, Lipton Tea dây chuyền chiết nóng chưa quan tâm Ngoài ra, việc lựa chọn dự án cải tiến dựa số lượng khiếu nại khách hàng mà chưa tính đến tổn thất chi phí Bước 10: Thách thức cho tương lai SPVB nhận thấy dự án Kaizen cải tiến lỗi nắp dây chuyền chiết nóng tiền đề tốt cho việc triển khai dự án Kaizen khác nhà máy Ngoài ra, sở để triển khai dự án Kaizen cho nhà máy khác Bắc Ninh THẢO LUẬN Việc áp dụng dự án Kaizen thành công SPVB chứng minh phương pháp hiệu cho việc thực cải tiến trình tổ chức sản xuất Kết ủng hộ cho nghiên cứu SI50 Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 Hình 5: Tỷ lệ lỗi nắp sau bước cải tiến thiết kế Chuck đóng nắp (Nguồn : Từ kết thu thập phân tích tác giả) trước 8,11,13 Từ kết này, số yếu tố cần quan tâm để dự án Kaizen thành cơng đúc kết là: • Mục tiêu cải tiến phải rõ ràng bám sát chiến lược tổ chức nhằm nhận ủng hộ từ lãnh đạo Đồng thời phải đảm bảo người tham gia hiểu vấn đề liên quan đến trình nghiên cứu • Việc lập kế hoạch lựa chọn nhân phù hợp tham gia dự án yếu tố quan trọng bước thực phụ thuộc kế hoạch tốt Yếu tố góp phần rút ngắn thời gian thực dự án cải tiến • Các thành viên tham gia dự án đóng góp theo cách cụ thể có tiếng nói Việc thảo luận nhóm giúp người thoải mái việc chia sẻ ý kiến với với lãnh đạo Điều giúp phát huy tốt sáng kiến tất thành viên dự án • Sau cải tiến, việc đánh giá lại trình thực dự án giúp biết điểm đạt chưa đạt dự án, từ có đề xuất cho việc trì cải tiến, hỗ trợ cần thiết từ lãnh đạo nhận thách thức việc cải tiến sai lỗi trình sản xuất Bài báo trình bày cách tiếp cận có hệ thống dựa Kaizen 10 bước SPF, vấn đề cải tiến dựa sách, chiến lược cơng ty, nguyên nhân gốc rễ xác định từ giải pháp khơi phục cải tiến đề xuất triển khai Kết giảm tỷ lệ lỗi nắp chai trà Oolong Tea+ giảm từ 0,14 % xuống cịn 0,03% Kết đóng góp đáng kể vào nâng cao chất lượng nhà máy Sự tiêu chuẩn hóa thực nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực kiểm tra cho vấn đề khắc phục nhằm ngăn chặn lặp lại Ngồi ra, dự án cịn giúp nhìn nhận lại hạn chế định hướng cho cải tiến tương lai SPVB nhà máy tập đồn SBF Việt Nam Khơng SPVB, t ình triển khai Kaizen thành cơng hữu ích cho doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Kaizen để nâng cao chất lượng, cải thiện suất… Bên cạnh kết đạt được, hạn chế nghiên cứu việc chọn vấn đề cần cải tiến dựa số lượng khiếu nại mà chưa có đánh giá tổn thất chi phí Do vậy, hướng nghiên cứu cần có đánh giá số lượng lẫn tổn thất chi phí vấn đề để việc chọn ưu tiên cải tiến mang tính tồn diện KẾT LUẬN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Dự án triển khai Kaizen thành công SPVB cho thấy Kaizen công cụ hiệu cho việc loại bỏ CILT: Cleaning, Inspection, Lubrication, Tightening (Vệ sinh, Kiểm tra, Bôi trơn, Siết chặt); SI51 Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ – Kinh tế-Luật Quản lý, 3(SI):SI44-SI53 TBM: Time Base Maintenance (Bảo trì Định kỳ Thời gian); TQC: Total Quality Control (Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện); TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh; TPM: Total Productive Maintenance (Bảo trì Sản xuất Tổng thể) XUNG ĐỘT LỢI ÍCH Các tác giả tuyên bố họ khơng có xung đột lợi ích nghiên cứu ĐÓNG GÓP CỦA TÁC GIẢ Hai tác giả đóng góp cho nghiên cứu Các tác giả đọc thông qua thảo cuối TÀI LIỆU THAM KHẢO Boca GD Kaizen method in production management International Scientific Conference YOUNG SCIENTISTS 2011 2011;p 13–20 Proi S Kaizen management philosophy In: International Symposium Engineering Management And Competitiveness 2011 (EMC2011); 2011 p 173–178 Tống TL, Bản KN Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam (Phần 1); 2019 Available from: http://kaizenclub.vn/kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiemcho-cac-doanh-nghiep-viet-nam-phan-1-b193.php Chen JC, Dugger J, Hammer B A Kaizen Based Approach for Cellular Manufacturing System Design: A Case Study Journal of Technology Studies 2000;27(2):19–27 Venkatesh J An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM); 2007 Available from: http://www.plantmaintenance com/articles/tpm_intro.shtml Imai M KAIZEN - the Key to Japans Competitive Success Random House New York, NY; 1986 Berger A Continuous improvement and kaizen: Standardization and organizational designs Integrated Manufacturing Systems 1997;8(2):110–117 Glover WJ, Farris JA, Aken EMV, Doolen TL Critical success factors for the sustainability of kaizen event human resource outcomes: An empirical study International Journal of Production Economics 2011;132(2):197–213 Knechtges P, Decker MC Application of kaizen methodology to foster departmental engagement in quality improvement Journal of th e American College of Radiology 2014;11(12):1126–1130 10 Rosenkrantz AB, Lawson K, Ally R, Chen D, Donno F, Rittberg S, et al Focused process improvement events: Sustainability of impact on process and performance in an academic radiology department Journal of the American College of Radiology 2015;12(1):75–81 11 Venkataiah D, Sagi D Relationship between Kaizen Events and Perceived Quality Performance in Indian Automobile Industry International Journal of Management & Business Studies 2012;2(1):2231–2463 12 Raj AS, Mathew V, Jose J, Sivan P, G Optimization of cycle time in an assembly line balancing problem Procedia Technology 2016;25:1146–1153 13 Akter S, Yasmin FR, Ferdous MA Implementation of kaizen for continuous improvement of productivity in garment industry in Bangladesh American Academic & Scholarly Research Journal 2015;7(3):229–243 SI52 Science & Technology Development Journal – Economics - Law and Management, 3(SI):SI44-SI53 Research Article Open Access Full Text Article Kaizen in quality improvement at SPBV factory Nguyen Thuy Quynh Loan* , Tran Van Quoc ABSTRACT Use your smartphone to scan this QR code and download this article The ultimate objective of manufacturing industries is to increase productivity with high quality At present, many manufacturing companies are facing problems such as high defect rate, high inventories, high lead time, high costs of production, and inability to cope with customer orders Kaizen is one of the powerful tools of lean manufacturing Kaizen refers to continuous improvement in performance, cost, and quality The main objective of this paper is to provide a background on kaizen, steps for kaizen implementation, and then a case study of Kaizen implementation has been discussed This case study is to present an application of Kaizen to reduce cap defects at SPVB factory The 10-step Kaizen method of SBF Group has been applied for an improvement project Based on the company's strategy, the project has identified the main problem of Oolong Tea + cap defects and found out the factors of the machine that were the root causes of this problem Two groups of solutions have been proposed and implemented to overcome these causes: Restoration solution and Kaizen solution As a result of the improvement project, the Oolong Tea + cap defect rate has decreased from 0.14% to 0.03% Then the project has recommended the activities that need to standardize and identified future challenges for improvement Key words: Continuous improvement, quality, Kaizen, case study, defect rate School of Industrial Management, Ho Chi Minh City University of Technology, VNUHCM Correspondence Nguyen Thuy Quynh Loan, School of Industrial Management, Ho Chi Minh City University of Technology, VNUHCM Email: ntqloan@hcmut.edu.vn History • Received: 29/6/2019 • Accepted: 10/10/2019 • Published: 31/12/2019 DOI : 10.32508/stdjelm.v3iSI.610 Copyright © VNU-HCM Press This is an openaccess article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International license Cite this article : Thuy Quynh Loan N, Van Quoc T Kaizen in quality improvement at SPBV factory Sci Tech Dev J - Eco Law Manag.; 3(SI):SI44-SI53 SI53 ... mục tiêu chất lượng, cụ thể số lượng khiếu nại cố chất lượng, để từ xác định nguyên nhân gốc rễ đề xuất, thực thi giải pháp cải tiến đóng góp nâng cao hiệu kiểm soát chất lượng cho nhà máy, đáp... án Kaizen khác nhà máy Ngoài ra, sở để triển khai dự án Kaizen cho nhà máy khác Bắc Ninh THẢO LUẬN Việc áp dụng dự án Kaizen thành công SPVB chứng minh phương pháp hiệu cho việc thực cải tiến. .. tiến tương lai SPVB nhà máy tập đồn SBF Việt Nam Khơng SPVB, t ình triển khai Kaizen thành cơng hữu ích cho doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Kaizen để nâng cao chất lượng, cải thiện suất…