Kế toán quản trị chiến lược – công cụ tạo lợi thế cạnh tranh

Bài viết với mục tiêu nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết kế toán quản trị chiến lược, qua đó thấy được vai trò của lý thuyết kế toán quản trị chiến lược và các kỹ thuật của nó trong việc cung cấp thông tin cho doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và lợi thế cạnh tranh.

n trị - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng ë ViƯt Nam KẾ TỐN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – CÔNG CỤ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH #NCS Ths Trần Thị Phương Lan* - Ths Nguyễn Thị Ngọc Oanh* * Khoa Kế tốn – Kiểm tốn, Đại học Tài - Marketing Tóm tắt: Trong thời đại ngày nay, mơi trường kinh doanh có nhiều thay đổi lớn xuất phát từ phát triển công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin truyền thông; gia tăng trách nhiệm môi trường, với xã hội tổ chức Mơi trường kinh doanh tồn cầu thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp (DN) phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp áp dụng kỹ thuật quản lý nhằm đạt lợi cạnh tranh bền vững Trong đó, kế tốn quản trị (KTQT) đại cần sử dụng hệ thống thơng tin hỗ trợ để thực chiến lược, tạo lợi cạnh tranh Bài viết với mục tiêu nghiên cứu trình hình thành phát triển lý thuyết KTQT chiến lược (SMA), qua thấy vai trị SMA kỹ thuật việc cung cấp thơng tin cho DN để đạt hiệu lợi cạnh tranh Bên cạnh đó, viết cịn tổng hợp số nghiên cứu thực trạng áp dụng SMA giới, Việt Nam để thấy rõ mức độ áp dụng công cụ SMA nay, sở có định hướng định nhằm thúc đẩy việc vận dụng SMA Việt Nam Từ khóa: KTQT, KTQT chiến lược, KTQT đại Abstract: In recent decades, the business environment has witnessed several changes stemming from the development of producing technology, information and communication technology, as well as the increase in environmental and social responsibilities of organizations Therefore, businesses need to develop an appropriate business strategy and adopt the modern management techniques in order to create and achieve sustainable competitive advantages In which, modern management accounting should be employed as an information system supporting business’s strategy, creating competitive advantage for organizations The purposes of this paper are twofold: firstly, it aims to investigate prior definitions and the development of strategic management accounting (SMA) in order to understand the scope of SMA; secondly, the paper discusss the SMA’s techniques to provide information helping companies enhance organizational performance and achieve competitive advantages In addition, this paper also presents the current status of SMA in the world and Vietnam On that basis, several orientations are suggested to enhance the level of application of SMA in Vietnam Keywords: Management accounting, strategic management accounting, modern management accounting Giới thiệu KTQT phận hệ thống thơng tin tổ chức, đóng vai trị chủ chốt việc cung cấp thông tin hỗ trợ nhà quản lý định kiểm soát hoạt động Tuy nhiên, định chiến lược có ý nghĩa lâu dài bao gồm yếu tố bên bên doanh nghiệp, KTQT truyền thống khơng cịn phù hợp Bởi hệ thống KTQT truyền thống với thước đo tài hướng đến mục tiêu ngắn hạn, bỏ 157 n trị - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng ë ViƯt Nam qua mục tiêu dài hạn giúp DN tạo lợi cạnh tranh phát triển bền vững Mặt khác, KTQT truyền thống tập trung vào việc cung cấp thông tin nội bộ, thị trường tồn khách hàng đối thủ cạnh tranh (Bhimani Bromwich, 2010) Hiện nay, thách thức lớn nhà quản lý, chuyên gia tư vấn nhà nghiên cứu việc kết hợp hoạt động kinh doanh quản lý với nhằm hỗ trợ chiến lược DN, đồng thời phải ý kết hợp chiến lược KTQT Về khía cạnh này, có nhiều nhà nghiên cứu cho thấy mối liên hệ quản trị chiến lược với KTQT để thực chức quản lý DN Brouthers cộng (1999) nhấn mạnh với tầm quan trọng định thơng tin kế tốn để phát triển, thực chiến lược quy trình thay đổi chiến lược, cần phải giải vấn đề kế toán chiến lược Thuật ngữ KTQT chiến lược (SMA) đề cập lần đầu vào năm 1981 Simmonds cho thấy tầm quan trọng SMA việc cung cấp thông tin đối thủ cạnh tranh Các nhà nghiên cứu Bromwich (1990), Roslender Hart (2003), Cinquini Tenucci (2007) xem xét SMA nhiều khía cạnh thị trường khách hàng, coi SMA phát triển KTQT với định hướng quản lý chiến lược Sau 35 năm, SMA chưa có định nghĩa thống Một số tác Guilding cộng (2000), Cinquini Tenucci (2010) cho mức độ áp dụng SMA thực tế cịn thấp Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận vai trò SMA, giúp DN đạt lợi cạnh tranh hiệu hoạt động (Langfield-Smith, 2008; Ma Tayles, 2009) Mục tiêu viết nhằm đánh giá phát triển SMA khía cạnh Thứ là, định nghĩa SMA nhằm xác định phạm vi mục đích SMA Thứ hai là, thảo luận nhóm kỹ thuật SMA, qua cho thấy vai trị SMA việc thực chiến lược DN nhằm tạo lợi cạnh tranh, mang lại hiệu hoạt động cho DN Bên cạnh đó, nhóm tác giả tiến hành tổng hợp số nghiên cứu SMA Việt Nam để thấy rõ nhu cầu hướng nghiên cứu thời gian tới Bài viết thực việc tổng quan nghiên cứu liên quan đến phát triển lý thuyết SMA Đồng thời, xem xét nghiên cứu thực nghiệm việc áp dụng SMA quốc gia Tổng quan lý thuyết KTQT chiến lược (Strategic Management Accounting-SMA) 2.1 Định nghĩa SMA Định nghĩa Simmonds (1981) đưa với nội dung: "SMA trình cung cấp phân tích liệu kế tốn quản lý DN đối thủ cạnh tranh để sử dụng việc phát triển theo dõi chiến lược kinh doanh" Ơng cho rằng, SMA cung cấp thơng tin tài chủ yếu đối thủ cạnh tranh để phát triển kiểm soát chiến lược lực cạnh tranh bền vững tùy thuộc vào khả cơng ty để đối phó với đối thủ cạnh tranh Tương tự Simmonds, Bromwich (1990) đưa nhận định rằng: “SMA cung cấp phân tích thơng tin tài sản phẩm, thị trường cơng ty; chi phí, cấu trúc chi phí đối thủ cạnh tranh để giám sát chiến lược DN đối thủ cạnh tranh thị trường số giai đoạn” Simmonds Bromwich xem xét chức SMA việc thu thập liệu DN đối thủ cạnh tranh, Bromwich xem xét thêm khía cạnh lợi ích mà sản phẩm cung cấp cho khách hàng, góp phần xây dựng trì lợi cạnh tranh Nghiên cứu Cinquini & Tenucci (2007) đề cập SMA tính ‘'hướng ngoại'’, thể từ hai gốc độ phản ánh “đối thủ cạnh tranh” 158 n trÞ - Kinh nghiƯm quốc tế thực trạng Việt Nam cỏc thụng tin liên quan đến "các nhà cung cấp khách hàng" Từ định nghĩa trên, thấy SMA cung cấp khơng thơng tin nội mà cịn thơng tin bên ngồi tổ chức, mà trọng tâm đối thủ cạnh tranh, khách hàng với mục tiêu thực kiểm soát chiến lược đơn vị Hạn chế định nghĩa Simmonds Bromwich nằm khía cạnh SMA sử dụng thơng tin tài Trong đó, thơng tin phi tài đóng vai trị quan trọng cho việc xây dựng thực thi chiến lược Định nghĩa mà CIMA (2005) đưa nhấn mạnh đến yếu tố thông tin phi tài thơng tin liên quan đến yếu tố bên ngồi thực thể thơng tin tạo nội bộ”, trích (Pitcher, 2015) Một số tác giả xác định SMA trình bao gồm khía cạnh quản lý kế toán quản lý chiến lược, chẳng hạn Dixon Smith (1993) định nghĩa SMA quy trình gồm bốn bước: i) Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược; ii) Phân tích chi phí chiến lược; iii) Phân tích thị trường chiến lược; iv) Đánh giá chiến lược Chua (1996) coi SMA trình (hoặc chu kỳ) với ba bước: i) Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh; ii) Khai thác hội giảm chi phí; iii) Phù hợp với trọng tâm kế tốn với vị trí chiến lược (trích Pires cộng sự, 2015) Như vậy, Dixon and Chua coi SMA giao thoa kế tốn quản trị chiến lược, đồng thời họ cịn đề cao vai trị thơng tin phi tài SMA (Dixon, 1998) Nếu khái niệm SMA thừa nhận Anh, Úc, Mỹ, Shank Govindarajan (1994) giới thiệu khái niệm quản trị chi phí chiến lược (SCM – strategic cost management) mô tả SCM “sự pha trộn yếu tố phân tích tài ba chủ đề từ tài liệu quản trị chiến lược - phân tích giá trị, phân tích vị trí chiến lược, phân tích tác nhân chi phí” SCM nhìn nhận tư KTQT đại, với vai trò cung cấp thơng tin chi phí tất giai đoạn quản lý chiến lược để hỗ trợ phát triển chiến lược kinh doanh nhằm đạt lợi cạnh tranh cách bền vững Lord (1996) nhận định SMA SCM có nhiều điểm tương đồng vai trò gắn kết KTQT với chiến lược DN, nội dung SMA rộng SCM, trích Pires and cộng (2015) Bên cạnh đó, số nhà nghiên cứu khác tập trung vào mối liên hệ kế toán tiếp thị Roslender Hart (2003) coi SMA “một phương pháp tiếp cận chung để giành lợi vị trí chiến lược, xác định nỗ lực để tích hợp hiểu biết từ KTQT quản trị marketing khuôn khổ quản trị chiến lược” Theo quan điểm này, Roslender Hart nhấn mạnh định hướng SMA để tiếp thị Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) cho SMA KTQT phân biệt với KTQT truyền thống hồn thiện trước 1925 Tóm lại, nghiên cứu chưa có đồng thuận khái niệm SMA (Simmonds; Bromwich; Roslender Harsl CIMA; Dixon; Chúa; Langfield – Smith…) Song quan điểm SMA cho rằng: SMA giao thoa kế toán, chiến lược, tiếp thị, mang đặc điểm chung là: Thơng tin hướng bên ngồi (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, thị trường…); Mang định hướng dài dạn sử dụng thơng tin tài thơng tin phi tài Với đặc điểm trên, SMA công cụ hữu hiệu nhằm cung cấp thông tin để hỗ trợ định chiến lược giúp DN đạt lợi cạnh tranh, nâng cao hiệu hoạt động DN 2.2 Các kỹ thuật KTQT chiến lược (SMA) Theo nghiên cứu Okoye Akenbor (2008), DN cho thấy thành công lợi so với đối thủ cạnh tranh Mặt khác, muốn đạt lợi cạnh 159 n trị - Kinh nghiệm quốc tế thực tr¹ng ë ViƯt Nam tranh bền vững, DN phải xây dựng cho chiến lược phát triển Với vai trò hỗ trợ quản trị chiến lược việc xác định thông tin cung cấp thông tin chiến lược cho việc định kiểm soát, loạt kỹ thuật SMA thiết kế yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh cho DN (Ma & Tayles, 2009) Rất nhiều nhà nghiên cứu đưa kỹ thuật SMA, tùy theo điều kiện thời gian bối cảnh nghiên cứu quốc gia mà số lượng kỹ thuật SMA nghiên cứu có khác Guilding cộng (2000) đưa danh sách 12 kỹ thuật, chia thành nhóm Sau đó, bổ sung thêm kỹ thuật SMA phân tích đánh giá khách hàng thành nâng lên thành 17 kỹ thuật ba năm từ năm 2000 đến năm 2002 (Guilding cộng sự, 2002) Còn Cinquini Tenucci (2007) giới thiệu 14 kỹ thuật SMA mang định hướng bên ngồi, chia thành nhóm định hướng: Theo đối thủ cạnh tranh; Dài hạn; Quy trình/hoạt động khách hàng Cadez Guilding (2008), đưa danh sách 16 kỹ thuật tiêu biểu, phân thành nhóm gồm: (1) Chi phí; (2) Lập kế hoạch, kiểm soát đo lường hiệu quả; (3) Lập kế hoạch định; (4) Kế toán đối thủ cạnh tranh; (5) Kế tốn khách hàng Ngồi ra, tác Pavlatos (2009), Almaryani (2012), Shah cộng (2011), Fowzia (2011), Ramljak Rogoslic’ (2012) đưa số kỹ thuật SMA Bảng: Tổng hợp kỹ thuật SMA từ số nghiên cứu tiêu biểu Nhóm Chi phí chiến lược Lập kế hoạch, kiểm sốt đo lường hiệu Ra định chiến lược Kế toán đối thủ cạnh tranh Kế toán khách hàng Kỹ thuật Chi phí thuộc tính (Attribute costing) ABC/M Chi phí vịng đời (Life cycle costing) Chi phí chất lượng (Quality costing) Chi phí mục tiêu (Target costing) Chi phí theo chuỗi giá trị (Value chain costing) Điểm chuẩn (Benchmarking) Đo lường hiệu tích hợp (Integrated performance measurement/BSC) Quản lý chi phí chiến lược (Strategic costing management) Định giá chiến lược (Strategic pricing) Định giá thương hiệu (Brand valuation) Đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh (Competitor cost assessment) Giám sát vị trí cạnh tranh (Competitive position monitoring) Đánh giá hoạt động đối thủ cạnh tranh (Competitor performance appraisal) Phân tích lợi nhuận khách hàng (Customer profitability analysis) Phân tích lợi nhuận lâu dài khách hàng (Lifetime customer profitability analysis) Định giá khách hàng tài sản (Valuation of customers as assets) Guiding cộng (2000) Cinquini & Tenucci (2007) 9 9 Cadez & Guilding (2008) 9 9 Craven & Guilding (2001) 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Shah cộng (2011) 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Fowzia (2011) 9 9 9 9 Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp a) Chi phí thuộc tính (Attribute costing): Chi phí thuộc tính chi phí phát sinh nhằm lựa chọn cải tiến thuộc tính sản phẩm, tạo thuộc tính khác cho sn 160 n trị - Kinh nghiệm quốc tế thùc tr¹ng ë ViƯt Nam phẩm để tạo hấp dẫn cho khách hàng, ví dụ như: Chi phí cho tính hoạt động, tin cậy sản phẩm, trách nhiệm bảo hành; Mức độ hoàn thiện, chất lượng cung ứng dịch vụ sau bán hàng Có thể thấy, định hướng marketing theo thuộc tính coi chi phí thuộc tính kỹ thuật SMA b) Kế tốn chi phí theo hoạt động/Quản trị theo hoạt động (Activities-Based Costing/ Management - ABC/ABM): ABC mơ hình tập hợp nguồn lực vào hoạt động phân bổ chi phí từ hoạt động đến đối tượng chịu chi phí theo mức độ sử dụng hoạt động đối tượng chịu chi phí ABC giúp nhà quản trị phân bổ chi phí gián tiếp xác ABM cách tiếp cận mang tính hệ thống, tập trung quan tâm nhà quản trị vào cải thiện hoạt động với mục tiêu nâng cao lợi nhuận thông qua việc nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng Dữ liệu có từ ABC/M giúp nhà quản trị tổ chức định tốt hơn, hoạt động hiệu thiết lập chuỗi chiến lược hồn hảo kinh doanh c) Chi phí chu kỳ sống (Life cycle costing): Là việc hạch toán chi phí theo giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ gồm: Giai đoạn thiết kế, giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hịa, giai đoạn suy thối cuối bị loại bỏ Kỹ thuật giúp nhà quản trị tăng cường kiểm sốt chi phí sản xuất thơng qua việc lập kế hoạch thiết kế sản phẩm tốt từ giai đoạn hình thành ý tưởng d) Chi phí chất lượng (Quality costing): Là chi phí liên quan đến việc ngăn ngừa chất lượng chi phí phát sinh lỗi sản phẩm dịch vụ Các chi phí chất lượng thường phân thành chi phí phịng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí thiệt hại nội chi phí thiệt hại bên ngồi Đây trình điều khiển chi phí đáng kể mà cơng ty cần kiểm sốt chi phí hiệu để trì lợi cạnh tranh e) Chi phí mục tiêu (Target costing): Là kỹ thuật sử dụng trình phát triển thiết kế quy trình sản phẩm, để xác định chi phí mục tiêu sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng đạt lợi nhuận mong muốn Đối với kỹ thuật này, giai đoạn xác định giá mục tiêu (target price), sau giai đoạn xác định biên lợi nhuận mục tiêu (target profit margin) Cuối cùng, biên lợi nhuận mục tiêu khấu trừ khỏi giá bán mục tiêu để xác định chi phí mục tiêu Nếu chi phí thực tế ước tính vượt chi phí mục tiêu, DN cần tìm hiểu cách thức cắt giảm chi phí Kỹ thuật coi kỹ thuật SMA chuyển trọng tâm từ nhiệm vụ giám sát xác chi phí thành triết lý hướng đến tương lai gắn với mục tiêu đạt lợi cạnh tranh f) Chi phí theo chuỗi giá trị (Value chain costing - VCA): VCA tập hợp chi phí riêng theo hoạt động chuỗi giá trị, từ giai đoạn sản xuất đến phân phối sản phẩm Đây kỹ thuật phân tích cốt lõi SMA, tạo giá trị cho khách hàng đổi mới, chất lượng giảm bớt chi phí VCA tiếp cận theo hoạt động để phân bổ chi phí cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế, mua sắm, sản xuất, marketing, phân phối dịch vụ sau bán hàng sản phẩm dịch vụ g) Điểm chuẩn (Benchmarking): Là trình xác định lĩnh vực để cải thiện hoạt động, tăng suất, khả cạnh tranh chất lượng Kỹ thuật so sánh hiệu suất tài hoạt động cơng ty với hiệu suất đối thủ cạnh tranh, so sánh hiệu suất phận nội DN 161 n trÞ - Kinh nghiƯm qc tÕ thực trạng Việt Nam h) o lng hiu tích hợp (Integrated performance measurement): Là hệ thống đo lường tập trung vào việc thu thập thông tin hiệu suất dựa yêu cầu khách hàng, giám sát yếu tố để đạt hài lòng khách hàng tạo lợi cạnh tranh, đo lường thông qua số phi tài Một hệ thống đo lường hiệu tích hợp phổ biến Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC), nhằm đề xuất doanh nghiệp xem xét khía cạnh tài chính, khách hàng, trình nội bộ, học hỏi phát triển i) Chi phí chiến lược (Strategic costing): Là phương pháp sử dụng kỹ thuật phân tích xem xét vấn đề chiến lược dựa khái niệm kết nối chiến lược tiếp thị chiến lược cạnh tranh (ví dụ vị sản phẩm thâm nhập thị trường) Đây công cụ hỗ trợ việc theo đuổi lợi cạnh tranh (Govindarajan & Shank, 1992) j) Giá chiến lược (Strategic pricing): Là kỹ thuật phân tích nhân tố chiến lược trình định giá, nhằm tạo lợi cạnh tranh, bao gồm nhân tố phản ứng giá đối thủ cạnh tranh, co giãn giá, tăng trưởng thị trường, điều kiện kinh tế kinh nghiệm k) Định giá thương hiệu (Brand valuation): Là kỹ thuật định giá tài thương hiệu thông qua đánh giá yếu tố như: Lãnh đạo; Ổn định; Thị trường; Tính quốc tế; Xu hướng; Sự hỗ trợ; bảo vệ kết hợp với lợi nhuận thương hiệu khứ Tác động chiến lược việc định giá thương hiệu phụ thuộc vào phương pháp định giá sử dụng Phương pháp liên quan đến việc kết hợp khoản thu nhập dự kiến từ thương hiệu với sức mạnh thương hiệu yếu tố chiến lược chất thị trường thương hiệu, vị thị trường mức độ hỗ trợ tiếp thị (Guilding cộng sự, 2000) l) Đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh (Competitor cost assessment): Là kỹ thuật phân tích đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đánh giá sở sản xuất đối thủ cạnh tranh, tính kinh tế quy mơ, mối quan hệ phủ thiết kế sản phẩm công nghệ Ward (1992) đề xuất sử dụng nguồn gián tiếp để đánh giá đối thủ cạnh tranh thông qua quan sát, nghiên cứu nhà cung cấp, khách hàng nhân viên (đặc biệt nhân viên cũ) đối thủ cạnh tranh m) Giám sát vị cạnh tranh (Competitive position monitoring): Là kỹ thuật tiếp cận toàn diện để đánh giá đối thủ cạnh tranh thơng qua mở rộng phân tích doanh số bán hàng đối thủ cạnh tranh chính, thị phần, khối lượng, đơn giá doanh thu Điều giúp nhà quản trị xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm ứng phó với đối thủ cạnh tranh n) Đánh giá hoạt động đối thủ cạnh tranh dựa BCTC (Competitor appraisal based on published financial statements): Đây kỹ thuật quen thuộc kế toán truyền thống, Moon Bates (1993) mô tả cách tiếp cận để thẩm định kết đối thủ cạnh tranh dựa báo cáo tài (BCTC) cơng bố Moon Bates phác thảo khn khổ phân tích áp dụng cho BCTC, công bố đối thủ cạnh tranh để đánh giá lợi cạnh tranh quan trọng đối thủ Phân tích bao gồm theo dõi xu hướng doanh thu mức lợi nhuận thay đổi tài sản nợ Moon Bates cho rằng, hiểu biết sâu sắc có ý nghĩa chiến lược bắt nguồn từ phân tích hợp lý báo cáo tài đối thủ cạnh tranh cơng bố 162 n trÞ - Kinh nghiƯm qc tÕ thực trạng Việt Nam o) Phõn tớch li nhuận khách hàng (Customer profitability analysis): Là ứng dụng kỹ thuật ABC áp dụng cho đối tượng khách hàng cá nhân hay nhóm khách hàng Thơng qua hạch tốn doanh thu chi phí phục vụ cho khách hàng, để tính tốn lợi nhuận kiếm từ khách hàng cụ thể Kỹ thuật gọi “khả sinh lợi khách hàng” Tuy nhiên, kỹ thuật nên sử dụng lợi ích từ phân tích lợi nhuận khách hàng lớn chi phí thu thập phân tích thơng tin liên quan đến khách hàng Kết việc sử dụng thông tin là, DN phải đưa định chiến lược liên quan đến thay đổi điều khoản giao hàng cho khách hàng chấm dứt hợp đồng với khách hàng không đem lại lợi nhuận cuối làm tăng lợi nhuận DN p) Phân tích lợi nhuận lâu dài khách hàng (Lifetime customer profitability analysis): Là kỹ thuật đánh giá khả sinh lời khách hàng với việc mở rộng khoảng thời gian đến năm tương lai Cụ thể, kỹ thuật đánh giá doanh thu dự kiến tương lai thu từ khách hàng cụ thể chi phí liên quan đến việc phục vụ khách hàng q) Đánh giá khách hàng tài sản (Valuation of customers as assets): Cách tiếp cận coi khách hàng tài sản tạo lợi nhuận tương lai Đây thơng tin có giá trị việc đưa định chiến lược liên quan đến khách hàng (Cadez & Guilding, 2008) Nghiên cứu, vận dụng SMA giới Việt Nam Từ năm 2000, nghiên cứu lĩnh vực kế toán – kiểm tốn tập trung vào việc xây dựng hồn thiện hệ thống chuẩn mực kế toán IFRS hệ thống kiểm sốt nội Do đó, nghiên cứu SMA không nhiều trước Tuy nhiên, việc vận dụng công cụ SMA để nâng cao thành DN nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, việc áp dụng số công cụ KTQT đại chậm (Langfield-Smith, 2008) Song phủ nhận vai trò kỹ thuật SMA nghiên cứu Năm 2003, Swenson cộng nghiên cứu cách thức nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng kỹ thuật chi phí mục tiêu (target costing) nhiều DN thuộc ngành nghề, lĩnh vực Đồng thời, nghiên cứu mức độ thành công cải tiến đo lường từ việc áp dụng Tillman (2003) nghiên cứu quy trình áp dụng SMA công ty đa quốc gia bối cảnh cụ thể Tại Slovenia (quốc gia thành công việc chuyển đổi sang kinh tế thị trường), Cadez Guilding (2007) đánh giá mức độ áp dụng kỹ thuật SMA DN nước so sánh với ba quốc gia phương Tây (New Zealand, Anh Mỹ) Năm 2007, Yek cộng đưa trường hợp Viện Giáo dục kỹ thuật (Institute of Technical Education - ITE) sử dụng thẻ điểm cân (BSC) hệ thống quản lý chiến lược để nâng cao chất lượng hiệu hệ thống giáo dục đào tạo dạy nghề (Vocational Education and Training - VET) Nghiên cứu Eze (2009) cho thấy, khách sạn vùng kinh tế chuyển đổi Nigeria cải thiện hiệu hoạt động thu lợi cạnh tranh nhờ vào việc áp dụng SMA Nghiên cứu AbdulHussien Hamza, 2012 kỹ thuật SMA vai trị việc phục vụ mục tiêu quản lý chiến lược công ty Romani Kết nghiên cứu rằng: Các cơng ty Rumani có xu hướng sử dụng áp dụng khái niệm 163 n trị - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng ë ViÖt Nam chiến lược quản lý, cơng tác tài chính, áp dụng khái niệm quản trị chiến lược trở thành cần thiết, cho tất loại hình cơng ty cho tất ngành, kỹ thuật SMA đại diện cho công cụ đáp ứng yêu cầu quản lý chiến lược đại, giúp cơng ty có lợi đạt thành công (AbdulHussien & Hamza, 2012) Tại Việt Nam, KTQT thực phát triển năm gần Do đó, số lượng nghiên cứu chuyên sâu SMA kỹ thuật chưa thực nhiều Lý thuyết chi phí ABC điều kiện ứng dụng công cụ giới thiệu nghiên cứu Đoàn Ngọc Phi Anh (2005) Tác giả Nguyễn Thị Phương Dung (2015) nghiên cứu vai trò cơng cụ chi phí mục tiêu (target costing) việc cải thiện hệ thống quản lý chi phí DN Việt Nam coi chìa khóa thành công cạnh tranh Một số phương pháp KTQT đại ABC, chi phí mục tiêu, chi phí Keizen, chi phí theo vịng đời sản phẩm,… đề cập nghiên cứu (Trần Thị Thu Hường, 2014, Đào Thúy Hà, 2015, Nguyễn Thanh Huyền, 2015 nhiều tác giả khác) Các tác giả ưu, nhược điểm kỹ thuật SMA, đề xuất áp dụng chúng vào DN để nâng cao hiệu sản xuất, tối đa hóa hiệu sử dụng nguồn lực, trích (Đỗ Thị Hương Thanh) Bên cạnh đó, kỹ thuật dùng để đo lường, đánh giá chiến lược DN thông qua bảng cân điểm (BSC) nhiều tác giả nghiên cứu, thông qua luận án tiến sĩ (Trần Quốc Việt, 2012), số luận văn thạc sỹ (Bùi Hải Vân, 2009; Nguyễn Anh Thư, 2010), số báo (Bùi Thị Thanh, 2011; Mai Xuân Thủy, 2012) Các tác giả đề cập đến BSC vai trị nó, sở nghiên cứu nhân tố tác động tích cực rào cản làm ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC DN Việt Nam, họ đưa khuyến nghị rằng: Các DN Việt Nam muốn nâng cao sức cạnh tranh bước hội nhập quốc tế việc ứng dụng hiệu mơ hình BSC quản trị chiến lược nhu cầu thiết yếu Thực tế qua khảo sát thấy 36% số 500 DN lớn Việt Nam có dự định áp dụng BSC – Việt Nam VNR 500 Report – 2009, trích (Trần Quốc Việt, 2012) Hiện nay, DN Việt Nam, đặc biệt DN niêm yết, thu thập, xử lý cung cấp thông tin chiến lược nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh, chu kỳ sống sản phẩm, cải tiến hoạt động,… Tuy nhiên, thơng tin trình bày cịn đơn giản báo cáo thường niên, nhiều công cụ SMA chưa áp dụng phổ biến Nghiên cứu Nguyễn Thị Phương Dung (2014) việc vận dụng KTQT 145 DN thực phẩm đồ uống Việt Nam cho thấy kỹ thuật SMA có tỷ lệ sử dụng thấp áp dụng vài công ty lớn (theo kết nghiên cứu ABC/M 11,1%; Chi phí mục tiêu giá mục tiêu 7,4%; Điểm chuẩn 7,4%; Phân tích chu kỳ sống sản phẩm 5,6%; Phân tích lợi nhuận khách hàng 3,7%) Điều cho thấy SMA điều mẻ Việt Nam khái niệm thực tiễn vận dụng Kết luận khuyến nghị Đến thời điểm này, việc sử dụng kỹ thuật SMA trở thành nhu cầu cấp bách cho tất tổ chức, để tồn phát triển môi trường kinh doanh động nay, điều chứng minh nhiều nghiên cứu giới Ở Việt Nam, DN sử dụng nhiều SMA thành DN đạt lớn góc độ tài phi tài (Đồn Ngọc Phi Anh, 2012) Vì vậy, để nâng cao hiểu biết SMA, hướng tới việc vận dụng phổ biến kỹ thuật SMA DN vấn đề cấp thiết đặt 164 n trÞ - Kinh nghiệm quốc tế thực trạng Việt Nam Vấn đề không phụ thuộc vào định hướng Nhà nước thay đổi nhận thức nhà quản trị SMA, mà cho thấy vai trò người làm cơng tác giáo dục để tích hợp SMA vào chương trình giảng dạy KTQT Brewer, 2000 nhấn mạnh “người giảng dạy KTQT cần xây dựng môn học gắn liền với vấn đề mang tính chiến lược mà nhà quản trị phải giải quyết” Trên thực tế, trường đại học lớn giới (Nottingham, Duke, Florida, Sydney, Melbourne, Monash…) giới thiệu SMA đến với người học thông qua môn học kế tốn quản trị Chương trình đào tạo ACCA trình bày SMA nội dung mơn F5 – Quản lý hiệu kinh doanh P5 – Quản lý hiệu hoạt động kinh doanh nâng cao Tuy nhiên, trường đại học Việt Nam nay, nội dung học phần KTQT giới hạn phạm vi KTQT truyền thống, chưa trang bị cho người học kiến thức SMA Do đó, việc đưa nội dung SMA vào chương trình đào tạo cấp độ thời gian tới cho phù hợp với chương trình nước tiên tiến điều cần thiết trường đại học Việt Nam KTQT chiến lược – SMA nhìn nhận tư KTQT, nhiên khái niệm Việt Nam Do vậy, việc nghiên cứu kỹ thuật SMA quy trình áp dụng kỹ thuật vào doanh nghiệp vấn đề cần nhà nghiên cứu, nhà quản trị trọng thời gian tới, từ góp phần nâng cao thành DN.‡ -Tài liệu tham khảo Đỗ Thị Hương Thanh (n.d.) Vận dụng KTQT DN sản xuất Http://Www.Hoiketoanhcm.Org.vn/vn/Trao-Doi/van-Dung-Ke-ToanQuan-Tri-Trong-Doanh-Nghiep-San-Xuat/ Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược DN Việt Nam Phát Triển Kinh Tế, 9–11 Đoàn Ngọc Quế Trịnh Hiệp Thiện (2014) KTQT chiến lược môi trường kinh doanh đại Kỷ yếu hội thảo khoa học, ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, 7-18 AbdulHussien, H M., & Hamza, S (2012) Strategic Management Accounting Techniques in Romanian Companies: an Empirical Study Studies in Business & Economics, 7(2), 126–140 Retrieved from http://ezproxy.unal.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=86731169&lang=es&site=eds-live Brewer, P C (2000) An Approach to Organizing a Management Accounting Curriculum Issues in Accounting Education https://doi.org/10.2308/iace.2000.15.2.211 Bromwich, M (1990) The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets Accounting, Organizations and Society https://doi.org/10.1016/0361-3682(90)90011-I Cadez, S., & Guilding, C (2008) An exploratory investigation of an integrated contigency model of strategic management accounting Accounting Organization and Society, 33, 836–863 Cinquini, L., & Tenucci, A (2007a) Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques really “ strategy -driven ”? Evidence from a survey techniques really “ strategy -driven ”? MPRA Munich Personal RePEc Archive Retrieved from http://mpra.ub.unimuenchen.de/11819/1/MPRA_paper_11819.pdf Cinquini, L., & Tenucci, A (2007b) Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques really “strategy-driven”? Evidence from a survey In MPRA Munich Personal RePEc Archive (p 11819) Cinquini, L., & Tenucci, A (2010) Strategic management accounting and business strategy: a loose coupling? Journal of Accounting & Organizational Change, 6(2), 228–259 https://doi.org/10.1108/18325911011048772 Dixon, R (1998) Accounting for Strategic Management: A Practical Application Long Range Planning, 31(2), 272–279 Govindarajan, V., & Shank, J K (1992) Strategic cost management -The new tool for competitive advantage.pdf (pp 14–24) Guilding, C., Cravens, K S., & Tayles, M (2000) An international comparison of strategic management accounting practices Management Accounting Research https://doi.org/10.1006/mare.1999.0120 Guilding, C., & McManus, L (2002) The incidence, perceived merit and antecedents of customer accounting: An exploratory note Accounting, Organizations and Society https://doi.org/10.1016/S0361-3682(01)00030-7 Langfield-Smith, K (2008) Strategic management accounting: how far have we come in 25 years? Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21(2), 204–228 https://doi.org/10.1108/09513570810854400 Ma, Y., & Tayles, M (2009) On the emergence of strategic management accounting: An institutional perspective Accounting and Business Research, 39(5), 473–495 https://doi.org/10.1080/00014788.2009.9663379 Nguyễn Thị Phương Dung (2014) The Evolution of Management Accounting Practices in Vietnam : a Survey Research on Vietnamese Food and Beverage Enterprises The Keizai Gaku, Annual Report of the Economic Soicety, Tohoku University Retrieved from 165 n trÞ - Kinh nghiƯm qc tế thực trạng Việt Nam http://dl.ueb.edu.vn/bitstream/1247/9940/1/112 Nguyen Thi Phuong Dung_Khoa KTKT_2014_(1).pdf Okoye, E I., & Akenbor, C (2008) Strategic Management Accounting Practices in a Competitive Environment: A Theoretical Exposition ABSU Journal of Management Sciences, 4(2), 1–21 https://doi.org/10.2139/ssrn.2022169 Piresl, R A R., Alves, M C G., & Rodrigues, L L (2015) Strategic Management Accounting: Definitions and Dimensions Pitcher, G S (2015) Management Accounting in support of the strategic management process, 11(1), 1–20 https://doi.org/ISSN NUmber1744-7038 Roslender, R., & Hart, S J (2003) In search of strategic management accounting: Theoretical and field study perspectives Management Accounting Research, 14(3), 255–279 https://doi.org/10.1016/S1044-5005(03)00048-9 Trần Quốc Việt (2012) Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mơ hình thẻ cân điểm quản trị chiến lược DN Việt Nam Ward (1992) Strategic Manangement Accounting Butterworth – Heinemann: Oxford https://www.amazon.co.uk/Strategic-Management-Accounting-Keith-Ward/dp/0750601108 166 ... Đây công cụ hỗ trợ việc theo đuổi lợi cạnh tranh (Govindarajan & Shank, 1992) j) Giá chiến lược (Strategic pricing): Là kỹ thuật phân tích nhân tố chiến lược trình định giá, nhằm tạo lợi cạnh tranh, ... gồm khía cạnh quản lý kế toán quản lý chiến lược, chẳng hạn Dixon Smith (1993) định nghĩa SMA quy trình gồm bốn bước: i) Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược; ii) Phân tích chi phí chiến lược; ... niệm quản trị chi phí chiến lược (SCM – strategic cost management) mô tả SCM “sự pha trộn yếu tố phân tích tài ba chủ đề từ tài liệu quản trị chiến lược - phân tích giá trị, phân tích vị trí chiến