Bài tập thi môn quản trị chiến lược mô HÌNH năm lực LƯỢNG CẠNH TRANH của MICHAEL PORTER

Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 1.1.Phân tích ngành và cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv… Điều này chỉ khác nhau ở chổ mục tiêu được đặt ra ở chổ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv… Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau: Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng dóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật dựa trên những chênh lệch giữa giá cả, chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hóa dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận. - Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Nhóm 12 Trang 1 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm - Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cáo,…) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế. Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành. 1.2.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter Giáo sư Michael Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới, một trong những giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harard (Mỹ), được mệnh danh là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết, mô hình về chiến lược và cạnh tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường kinh doanh trên thế giới. Những cuốn sách kinh điển của ông như Lợi thế cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỷ nya. Ông cũng là Chú tịch của bảng xếp hàng “Năng lực cạnh tranh toàn cầu”(Global Competitiveness Report) đây Nhóm 12 Trang 2 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm là thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình. Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình Porter’five forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Sau khi ra đời mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận. Theo Michael Porter sức cạnh tranh tronng một ngành bất kì chịu sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm Porter chỉ ra rằng, các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và đạt được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi Nhóm 12 Trang 3 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện nghành thay đổi. 1.2.1.Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nghành Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là, mức độ ghanh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gay khác biệt với đối thủ. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nếu sự ghanh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ghanh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độ ghanh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ghanh đua giữa các công ty trong nghành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh nghành; (2) Các điều kiện nhu cầu; (3) Rào cản rời khỏi nghành cao 1.2.1.1.Cấu trúc cạnh tranh Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến sự ghanh đua. Nhóm 12 Trang 4 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập nghành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên. Thông thường, những người gia nhập nghành phân tán thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Một khi sự dư thừa năng lực xuất hiện, các công ty sẽ bắt đầu cắt giảm giá để sử dụng năng lực nhàn rỗi của mình. Vì các công ty khó có thể tạo ra khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, nen tình huống này trở nên tồi tệ hơn. Kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợi nhuận trong nghành, thúc ép một vìa công ty phải rời bỏ nghành và làm nhụt chí những kẻ muốn thâm nhập nghành. Nói chung sản phẩm càng giống hàng sơ cấp bao nhiêu thì chiến tranh giá càng dễ xảy ra và càng khốc liệt bấy nhiêu. Phần đi xuống của chu kỳ sẽ tiếp diễn cho đến khi nào đưa được năng lực của nghành xuống đến mức nhu cầu ( thông qua phá sản ), tức là tới điểm mà giá có thể ổn định trở lại. Do vậy, cấu trúc nghành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội. Hầu hêt sự bùng nổ diễn ra tương đối ngắn, bởi vì sự nhập cuộc dễ dàng, và sẽ tiếp theo bằng các cuộc chiến tranh giá cùng với các vụ phá sản. Rất khó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong các nghành như vậy nên chiến lược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu chi phí. Chiến lược này cho phép một công ty bỏ vào túi phần lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào. Một nghành tập trung là nghành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn ( trong trường hợp này được xem như là độc quyền nhóm ) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một công ty ( độc quyền ). Các nghành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và dược phẩm. Bản chất và mức độ của sự ghanh đua trong nghành tập trung khó có thể dự kiến trước. Bởi vì trong nghành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Các hành Nhóm 12 Trang 5 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lên thị phần của các đối thủ khác trong nghành. Điều đó làm nảy sinh một sự phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh như vậy có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. Họ cố gắng hạ thấp giá để cạnh tranh, hoặc hầng loạt các phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận của nghành giảm xuống. Rõ rang, trong nghành tập trung, sự ghanh đua giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu. Đôi khi các công ty tìm các làm giảm nhẹ đi đe dọa này bằng việc sử dụng giá dẫn đạo do công ty có ưu thế trong nghành đặt ra. Tuy nhiên họ phải cẩn thận vì các thỏa thuận ấn định giá là bất hợp pháp, mặc dù có thể các thỏa thuận ngầm (một thỏa thuận ngầm nghĩa là đi đến sự thỏa thuận nghĩa là đi đến sự thỏa thuận không có sự lien lạc trực tiếp). Thay vì thỏa thuận trực tiếp, các công ty quan sát và giải thích các hành vi của nhau. Thông thwongf, các thỏa thuận ngầm là việc đi theo giá dẫn đạo được công ty có ưu thế đặt ra. Tuy thế, các thỏa thuận dẫn đạo giá ngầm thường bị phá vỡ dưới các điều kiện kinh tế bất lợi. Một cách khái quát hơn nữa, khi cuộc chiến tranh giá là một đe dọa các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố không phải giá như quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, do đó, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm cực tiểu khả năng xảy ra cuộc chiến tranh giá. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc khả năng gây ra sự khác biệt song một số khác ( như vận chuyển hàng không) thì lại rất khó 1.2.1.2.Các điều kiện nhu cầu Các điều kiện nhu cầu của một nghành là một yếu tố quyết định khác về mức độ ghanh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăg trưởng nhu cầu từ khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng Nhóm 12 Trang 6 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ghanh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể abns nhiều hơn không cần phải giành thị trường của các công ty khác và kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ghanh đua mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuông khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua ít hơn. Trong tình huống đó mỗi công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác, như vậy sự giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớn, bởi chình điều này làm tăng mức độ ghnah đua giứa các côgn ty hiện có trong nghành. Hơn nữa, mức tăng trưởng nhu cầu chậm lại cũng có thể nảy sinh vấn đề. 1.2.1.3.Rào cản rời nghành Rào cản rời nghành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ một công ty ở lại trong nghành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu các rào cản rời nghành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một nghành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất có khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơn hàng nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các ròa cản rời ngành phổ biến bao gồm: + Đầu tư vòa các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi. Nếu công ty muốn rời bỏ nghành nó phải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này. + Chi phí cố định để rời nghành quá cao như là tiền trả cho công nhân dư thừa. + Những gắn bó xúc cảm với nghành, khi một công ty không muốn rời khỏi nghành đầu tiên của nó vi lý do tình cảm. + Sự phụ thuộc kinh tế vào nghành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy vòa thu nhập trong nghành 1.2.2.Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Nhóm 12 Trang 7 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong nghành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối tủ mới có thể thâm nhập vào nghành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các côgn ty hiện có trong nghành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muôn nhập nghành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào cho nghành các năng lực sản xuất mới, thông thường, các đối thủ mới thâm nhập nghành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong nghành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới. Các công ty hiện có trong nghành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tang không cho họ gia nhập nghành. Do đó nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tang cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn. Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tang là một hàm số với các chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập nghành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập nghành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giúp các đối thủ tiềm tang ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong nghành cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là + Sự trung thành nhãn hiệu + Lợi thế chi phí tuyệt đối + Tính kinh tế của quy mô Ngoài các yếu tố của bài chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp, đó là + Chi phí chuyển đổi Nhóm 12 Trang 8 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm + Quy định của chính phủ và sự trả đũa 1.2.2.1.Sự trung thành nhãn hiệu Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại. Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo lien tục nhãn hiệu và tên của công ty, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho người mới nhập cuộc ,muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do đó nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của các đối thủ tiềm tang. Chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc sẽ phải thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích đã hình thành trong khách hàng là điều hết sức khó khăn và tốn kém. 1.2.2.2.Lợi thế chi phí tuyệt đối Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ: + Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ + Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị và kỹ năng quản trị + Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các côg ty chưa được thiết lập. Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. 1.2.2.3.Tính kinh tế của quy mô Tính kihn tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũykinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm. Nguồn tạo ra tính kihn tế của quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khi mua khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Nhóm 12 Trang 9 Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm Khi các lợi thế về chi phí trong nghành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại, Như vậy, khi các công ty hiện tạ có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi. 1.2.2.4.Chi phí chuyển đổi Chi phí chuyển đổi là chi chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chyển đổi việc mua sắm củ mình sang nhà cung cấp khác. Các phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấp dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tôt hơn. 1.2.2.5.Các quy định của chính phủ Về lịch sử, quy dịnh của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều nghành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một nghành. Ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các nghành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó. 1.2.2.6.Sự trả đũa Các doanh nghiệp khi thâm nhập vào một nghành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp trong nghành. Dự đoán vè tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập nghành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong nghành có dự phần đáng kể, cam kết nguồn lực đáng kể hay khi nghành tăng trưởng chậm. Nhóm 12 Trang 10 . một ngành. 1.2 .Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E .Porter Giáo sư Michael Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới,. Bài tiểu luận quản trị chiến lược GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Thanh Liêm PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER