Năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh mỹ đình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THỊ MINH HUỆ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Hà Nội – 2019 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THỊ MINH HUỆ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Ngô Đăng Thành Hà Nội - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn “Năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Mỹ Đình” cơng trình nghiên cứu riêng tơi hướng dẫn giáo viên hướng dẫn Luận văn sử dụng số liệu trích dẫn đầy đủ, trung thực, có tính kế thừ phát triển từ tài liệu, cơng trình nghiên cứu cơng bố, đồng thời luận văn đưa giải pháp đúc kết từ sở lý luận thực tiễn nghiên cứu Hà Nội, ngày 05 tháng 02 năm 2020 Học viên Nguyễn Thị Minh Huệ LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu xắc đến Quý Thầy, Cô Trường Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy trang bị cho tơi kiến thức qu áu thời gian theo học trường Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Ngô Đăng Thành, người cho nhi u kiến thức thiết thực hướng dẫn khoa học uận văn Thầy uôn tận t nh hướng dẫn, định hướng, g p giúp cho tơi hồn thành uận văn Tiếp theo, Tôi xin trân trọng cảm ơn ãnh đạo ph ng cán ộ, nhân viên BIDV Mỹ Đ nh cung c p thông tin, tài iệu, tạo u kiện thuận ợi cho tr nh nghiên cứu, hoàn thiện uận văn Cuối c ng, Tơi xin tơi xin bày tỏ lịng biết ơn gia đ nh động viên, khích lệ suốt tr nh học tập nghiên cứu Trân trọng! MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Những cơng trình nghiên cứu v ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1 Đánh giá công tr nh v n đ uận văn cần ổ sung, ãm rõ Cơ sở lý luận v ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 10 1.2.1 Khái quát v ngân hàng thương mại 10 2 Năng ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 14 1.3 Kinh nghiệm nâng cao ực cạnh tranh ngân hàng thương mại học cho BIDV Mỹ Đ nh 33 1.3.1 Kinh nghiệm số chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam 33 1.3.2 Một số học rút cho BIDV Mỹ Đ nh 37 CHƢƠNG PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38 Phương pháp uận 38 1 Phương pháp chủ nghĩa vật biện chứng 38 2 Phương pháp chủ nghĩa vật lịch sử 38 2 Các phương pháp cụ thể 39 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu 39 2 Phương pháp xử lý liệu 40 CHƢƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 45 3.1 Tổng quan v Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam– Chi nhánh Mỹ Đ nh 45 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 45 Cơ c u tổ chức máy quản lý 47 3.1.3 Các hoạt động chủ yếu 48 3.2 Thực trạng ực cạnh tranh BIDV Mỹ Đ nh giai đoạn 2013 – 2018 49 3.2.1 Kế hoạch v ực cạnh tranh 49 3.2.2 V yếu tố c u thành ực cạnh tranh 52 3.2.3 Một số kết kinh doanh chủ yếu 65 3.3 Đánh giá ực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đ nh 67 3 Đánh giá ằng mơ hình SWOT 67 3 Đánh giá theo tiêu chí 70 CHƢƠNG ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 74 4.1 Bối cảnh ảnh hưởng đến ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 74 4.1.1 Bối cảnh quốc tế 74 4.1.2 Bối cảnh nước 77 Định hướng mục tiêu nâng cao ực cạnh tranh BIDV Mỹ Đ nh đến năm 2025 78 Định hướng 78 2 Mục tiêu 80 4.3 Một số giải pháp chủ yếu nâng cao ực cạnh tranh BIDV-Mỹ Đ nh đến năm 2025 81 4.3.1 Tạo bứt phá v ực tài 81 4.3.2 Tiếp tục cung ứng cho khách hàng sản phẩm dịch vụ ngân hàng 83 3 Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ ngân hàng đại 85 4.3.6 Hoàn thiện c u tổ chức máy quản lý 90 4.3.7 Bảo vệ thương hiệu BIDV đồng thời nâng cao uy tín chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh 91 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 STT Từ viết tắt ACB Agribank BIDV BIDV Mỹ Đ nh CPTPP DN MB NH NHNN 10 NHNNg 11 NHTM 12 NHTMCP 13 NHTMNN 14 PGD 15 QTK 16 TCTD 17 Techcombank 18 VCB 19 VietinBank 20 VND 21 WTO i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Bảng 2 Bảng ii DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu STT Sơ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ Biểu đ 10 Sơ đồ kết nối thông tin trực n NH NHNN, phần m m với chức hoạt động NH trực tuyến Bên cạnh đ , việc nâng cao kỹ ứng dụng công nghệ nhân viên yếu tố chủ yếu định hiệu su t khai thác công nghệ Chính v vậy, song song với việc ắp đặt trang thiết ị công nghệ, BIDV Mỹ Đ nh cần tiến hành đào tạo kỹ sử dụng, xây dựng sổ tay, hướng dẫn áp dụng quy tr nh công nghệ Xây dựng tiêu công nghệ tiêu quan trọng đánh giá hiệu hoạt động nhân viên Đảm ảo tính ảo mật an toàn kinh doanh, đồng ộ thống nh t toàn hệ thống Đây việc àm r t cần thiết để ph ng tránh rủi ro c thể xảy hoạt động NH, tăng độ an toàn, ngăn ngừa tội phạm tin học, tăng ni m tin khách hàng sử dụng dịch vụ NH Trước mắt, Chi nhánh cần tập trung giải tốt v n đ chủ yếu sau: - Tập trung nguồn ực nhằm trang ị hệ thống NH õi đại, tiên tiến, đáp ứng tốt nh t cho hoạt động kinh doanh chiến ược phát triển NH - Phối hợp c ng BIDV hội sở nghiên cứu, xây dựng, triển khai hệ thống CNTT phục vụ việc Chuyển đổi mô h nh kinh doanh NH số, nhằm tăng cường triển khai số h a tối đa hoạt động nghiệp vụ NH, gồm: Thực triển khai dự án nâng c p/ ổ sung chức cho hệ thống thẻ; hệ thống NH điện tử; hệ thống Mạng xã hội; phát triển, mở rộng mạng ưới ATM; Xây dựng triển khai Hạ tầng quản nội dung DN (ECM); hệ thống CRM; hệ thống phân tích iệu; Nghiên cứu, đ xu t triển khai sản phẩm sáng tạo n n công nghệ mới; Tự động h a qui tr nh nghiệp vụ; Triển khai công nghệ phục vụ Open Banking, hợp tác với công ty Fintech…v v - Đối với hệ thống Cơ sở hạ tầng, an ninh ảo mật: Tiếp tục rà soát tối ưu h a ( ao gồm việc nghiên cứu, áp dụng giải pháp công nghệ mới), triển khai hệ thống máy chủ chuyên dụng, hạ tầng ưu trữ,…nhằm đảm ảo hoạt động hệ thống ứng dụng CNTT yêu cầu triển khai - Phát triển đội ngũ cán ộ, kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin Trước hết, BIDV Mỹ Đ nh cần rà soát ại đội ngũ cán ộ nhân viên Chi nhánh, tạo u 86 kiện, hỗ trợ đào tạo đào tạo ại nhằm nâng cao tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao khả tiếp cận với công nghệ NH đại tr nh hội nhập quốc tế 4.3.4 Nâng cao lực đội ngũ cán bộ, trước hết cán quản lý Năng ực cạnh tranh thời kỳ hội nhập đặt yêu cầu v nhân NHTM không đảm bảo v số ượng mà phải đảm bảo v ch t ượng, không nhân viên tác nghiệp mà nhà quản Để đáp ứng yêu cầu đ , Chi nhánh Mỹ Đ nh cần phải xây dựng chiến ược phát triển nguồn nhân lực phù hợp Trên sở đ , Chi nhánh xếp, bố trí cán c ực, c tr nh độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh trước mắt âu dài Một đội ngũ ao động có ch t ượng, tuyển dụng đào tạo hợp lý cho phép Chi nhánh khai thác tối ưu nguồn lực khác vốn công nghệ, từ đ tạo lợi cạnh tranh cao Nâng cao ch t ượng nguồn nhân lực BIDV Mỹ Đ nh nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để không giải nhu cầu cạnh tranh mà c n đáp ứng chiến ược phát triển lâu dài chi nhánh Vì vậy, Chi nhánh cần xây dựng chiến ược v quản trị nguồn nhân lực biện pháp thực chiến ược đ cách hiệu Để àm u này, BIDV Mỹ Đ nh cần phân tích, đánh giá khách quan nguồn nhân lực Chi nhánh Từ việc đánh giá cách tổng thể đến chi tiết cán bộ, nhân viên Chi nhánh, đánh giá theo c u nghiệm vụ đến tr nh độ tuổi tác Ngoài ra, Chi nhánh cần có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực m nh sở quản lý chuẩn hóa nguồn nhân lực đ , vào yêu cầu tối thiểu đáp ứng ực phẩm ch t, học v n, kinh nghiệm, kỹ chức danh công việc chi nhánh Đào tạo nguồn nhân lực phải kết hợp nhi u hình thức đ h nh thức đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ theo yêu cầu mới, kết hợp đào tạo kỹ nghiệp vụ nâng cao phẩm ch t ngh nghiệp, đồng thời đào tạo cần kết hợp với sàng lọc c u máy, mạng ưới giao dịch Chi nhánh cần trú trọng đào tạo kiến thức quản trị 87 đáp ứng yêu cầu quản trị theo thông lệ quốc tế thông qua chương tr nh, dự án đào tạo quốc tế, cử cán học hỏi, đào tạo nước ngồi Chính sách trả ương, thưởng cần xây dựng tiến v kiến thức, kỹ năng, khả sử dụng công nghệ cán bộ, nhân viên nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ khơng ngừng học tập nâng cao tr nh độ nghiệp vụ chuyên môn nghiệp vụ không đơn dựa sở lợi nhuận Ngồi ra, sách đãi ngộ khác không phần quan trọng chế độ bảo hiểm cho nhân viên, chế độ v chăm s c sức khỏe, môi trường làm việc, hội thăng tiến,… sách góp phần động viên, tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với Chi nhánh Cụ thể, từ đến năm 2025, Chi nhánh cần giải triệt để v n đ sau: - Triển khai tích cực Đ án xây dựng thực hành văn h a học hỏi sáng tạo cách thường xuyên, liên tục việc thực đồng thời ba mục tiêu ba trụ cột tổ chức học hỏi, sáng tạo: (i) xây dựng mơi trường cởi mở, khuyến khích học hỏi, tư sáng tạo, tôn trọng khác biệt, sẵn sàng đ n nhận tưởng mới; (ii) Thiết lập n n tảng, công cụ hỗ trợ việc học hỏi, sáng tạo toàn hệ thống; (iii) Lãnh đạo c p khuyến khích tạo mơi trường, u kiện cho cán nhân viên học hỏi, sáng tạo, đồng thời gương mẫu việc học hỏi, sáng tạo - Theo sát sách đổi mạnh mẽ chế ti n ương đảm bảo theo hướng tiệm cận thị trường, tạo động lực tăng hiệu ao động BIDV - Ban hành áp dụng tiêu chí đánh giá d ng KPI Chi nhánh Nghiên cứu chi trả thu nhập gắn với đánh giá KPI - Thực tuyển dụng ao động gắn với việc rà sốt, xếp lại lực ượng lao động có phù hợp với ực, tr nh độ cán bộ; lọc ao động dư thừa, hạn chế v ực, tr nh độ, không đáp ứng yêu cầu công việc, đảm bảo tính dân chủ, khách quan, cơng khai, minh bạch, phù hợp với xu phát triển ngành - Xây dựng phong cách thái độ phục vụ chuyên nghiệp Một nhân viên NH đánh giá chun nghiệp qua cách giải cơng việc nhanh, xác đảm bảo an toàn, quan hệ với khách hàng cần phải tự tin, có trí tuệ c thái độ trân trọng khiêm nhường Sự chuyên nghiệp không tự 88 nhiên mà c , n h nh thành qua th i quen, qua đào tạo thực theo quy trình Tại BIDV Mỹ Đ nh, việc kết hợp nhi u iên pháp để giúp c phong cách làm việc thái độ phục vụ chuyên nghiệp cần thiết Đầu tiên phải thay đổi quy tr nh đào tạo nhận thức nhân viên, rà sốt hồn thiện nội quy ao động cách chi tiết, cụ thể, có chế tài thưởng phạt thỏa đáng Cuối cập nhật, hồn thiện quy trình nghiệp vụ để bắt kịp thay đổi v công nghệ, sản phẩm, thực nghiêm chỉnh quy chế giao tiếp với khách hàng… 4.3.5 Phát triển mạnh kênh phân phối đại Tổ chức tiêu thụ sản phẩm khâu cuối hoạt động kinh doanh, kênh phân phối phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng Qua hoạt động phân phối ngân hàng nắm bắt xác kịp thời nhu cầu khách hàng, để từ đ chủ động cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, tạo u kiện thuận lợi việc cung c p sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Để mở rộng kênh phân phối, Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh v n đ sau: - Triển khai mở rộng mạng ưới chi nhánh cần đảm bảo tính hiệu quả, đồng bộ, cần tính tốn kỹ ưỡng sở nhu cầu thực tế v ng xu phát triển tương Trên thực tế, máy ATM coi PGD mini với tiện ích rút/chuyển ti n tiện lợi Vì việc triển khai mở rộng mạng ưới chi nhánh hay PGD cần cân việc mở rộng mạng ưới ATM, tránh tình trạng dư thừa PGD song lại thiếu ATM đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng - Gắn chặt phát triển mạng ưới với chiến ược ngân hàng số, phát triển tích hợp đa kênh (Omni-channel), từ đ tính tốn để c mạng ưới kênh phân phối tối ưu Bên cạnh tiếp tục bổ sung thêm dịch vụ hàm ượng công nghệ cao kênh NH điện tử để đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng kênh NH điện tử; cần triển khai số hóa quy trình có kênh truy n thống nhằm tăng su t ao động - Tiếp tục hoàn thiện công cụ, chế quản lý chi nhánh, PGD BIDV Mỹ Đ nh nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức Chi nhánh theo thơng lệ, đ xu t công 89 cụ quản lý trọng yếu, phù hợp với loại h nh đặc thù hoạt động điểm mạng ưới qua đ g p phần nâng cao su t ao động - Nâng cao hiệu mạng ưới PGD, phát huy vai trò nòng cốt PGD việc đẩy mạnh hoạt động NH bán lẻ, gia tăng quy mơ tín dụng bán lẻ bình qn PGD 4.3.6 Hồn thiện cấu tổ chức máy quản lý Tổ chức ộ máy quản ực cán ộ quản c vai tr quan trong việc nâng cao ực cạnh tranh NHTM Tại Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh nay, tổ chức ộ máy quản tr nh độ nhân ực quản nâng ên rõ rệt Tuy nhiên, so với yêu cầu cạnh tranh NHTM u kiện hội nhập quốc tế sâu rộng hơn, th ực u hành cho cán ộ quản Các iện pháp thực yêu cầu - Xây dựng kế hoạch nhân quản đảm ảo tính kế thừa iên tục Khố đào tạo cho nhà quản triển ĩnh vực NH khu vực giới, đặc đổi danh mục tài sản NH - Cần thiết ập chế giám sát hiệu quả, minh ạch hố thơ áo cáo đầy đủ hệ thống thống thông tin quản công phân, phân nhiệm rõ ràng ph ng u kiện tiên đảm ảo u hành minh - Tiến hành chuẩn h a quy tr nh, thủ tục quản Nghĩa hệ thống quản quản rủi ro cần hoàn thiện theo chuẩn mực quố - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội q trợ cho công tác kinh doanh, ứng dụng cách linh hoạt hiệu hệ thống quản thông tin để giúp đưa định tốt nh t hoạt động kinh doanh, àm tăng vai tr u hành kinh doanh, kiểm soát giảm thiểu rủi ro cho NH 90 - Nâng cao ực u hành phát triển kỹ quản trị ngân hàng đại; nâng cao ch t ượng, hiệu công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; Cải tổ c u tổ chức u hành nhằm đưa Chi nhánh trở thành đơn vị có ực cạnh tranh mạnh địa bàn - Cuối cùng, BIDV Mỹ Đ nh cần tiếp tục phân chia rõ ràng chức phòng ban, phận bao gồm quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tác nghiệp ĩnh vực kinh doanh chủ đạo NH 4.3.7 Tiếp tục bảo vệ thương hiệu BIDV đồng thời nâng cao uy tín chi nhánh BIDV Mỹ Đình Hình ảnh BIDV Mỹ Đ nh khẳng định qua b dày 11 năm phát triển mạnh mẽ, BIDV xếp hạng Chi nhánh đặc biệt, có uy tín nh t ĩnh vực tài trợ, toán xu t nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối dịch vụ tài NH Vì BIDV Mỹ Đ nh cần có giải pháp để xây dựng thương hiệu thương trường: - BIDV Mỹ Đ nh cần học hỏi cách thức tạo thương hiệu NHTM khác: u quan trọng trước tiên đặt bối cảnh hội nhập phải học hỏi đúc kết kinh nghiệm để tìm nét tích cực cũ để trì phát triển v n đ Khi thị trường ngày cạnh tranh đổi yếu tố định cho tồn - BIDV Mỹ Đ nh cần xây dựng truy n thống, phong cách làm việc NH Phong cách làm việc NH thể cá nhân, từ người đứng đầu đến nhân viên Đội ngũ quản lý nhân viên NH phải đào tạo bản, có tác phong chuyên nghiệp thể nhi u khóa cạnh phong cách quản , chế tuyển mộ, môi trường làm việc…th giúp NH đạt hiệu kinh doanh cao - Một công cụ cạnh tranh có hiệu đ tuyên truy n, quảng bá, công tác truy n thông, xem công cụ cạnh tranh hiệu hoạt động thiếu n n kinh tế thị trường Trong thời đại bùng nổ thông tin, người tiêu dùng uôn c kênh để tiếp cận thơng tin cách nhanh chóng Vì muốn thực tốt cơng tác BIDV Mỹ Đ nh cần làm tốt việc 91 tuyên truy n nội NH trước thực việc tuyên truy n quảng bá hình ảnh cơng chúng, c tạo nh t quán, đồng nh t Công tác tuyên truy n quảng bá không nhiệm vụ phận chuyên trách mà phải nhiệm vụ toàn thể cán nhân viên BIDV Mỹ Đ nh: Một nhân viên NH tốt tạo thiện cảm cho NH, nhi u nhân viên tốt thu hút khách hàng, t t nhân viên đ u tốt tạo thành công cho NH 92 KẾT LUẬN Nghiên cứu v n đ lý luận thực tiễn ực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- chi nhánh Mỹ Đ nh, c thể rút số kết luận chủ yếu sau: Cạnh tranh động lực phát triển, n đại diện cho sức mạnh mà đa số thị trường kinh tế tự dựa vào để đảm bảo kênh luân chuyển vốn thỏa mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng Trong bối cảnh nay, việc mở cửa hoàn toàn ngành ngân hàng giai đoạn chuyển đổi hệ thống ngân hàng cịn nhi u non trẻ, yếu ngân hàng nội địa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng gay gắt ực cạnh tranh ngân hàng xa NHNNg v ực tài chính, cơng nghệ, kinh nghiệm tr nh độ chun môn Trong đ , đua giành cho ngân hàng đủ ực cạnh tranh với ngân hàng khác, ực đ giúp ngân hàng tận dụng hội, giành giữ khách hàng quy luật t t yếu Nhận thức vai trò ực cạnh tranh NHTM bối cảnh hội nhập, chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh uôn trọng tập trung nguồn lực để nâng cao ực cạnh tranh mặt hoạt động: tài chính, sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ, xây dựng thương hiệu Nhờ đ , vị BIDV Mỹ Đ nh khẳng định hệ thống BIDV Tuy vậy, so sánh với chi nhánh NHTM khác, Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh thua số mặt, đ sinh lời th p so với đối thủ Để khắc phục hạn chế trên, thời gian tới Chi nhánh cần phải thực đồng nhi u giải pháp, đ trọng tâm là: nâng cao tích cực triển khai đưa thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng BIDV; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ ngân hàng đại; nâng cao ực đội ngũ cán ộ ngân hàng, trước hết đội ngũ quản lý khách hàng; phát triển hệ 93 thống kênh phân phối; hoàn thiện c u tổ chức máy quản lý; bảo vệ thương hiệu BIDV đôi với việc nâng cao uy tín chi nhánh Mỹ Đ nh / 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng việt Agribank News, 2019 Agribank tiên phong giảm lãi suất cho vay, http://www.agribank.com.vn/, cập nhật 19/11/2019 Bộ Công thương, Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán công thương trung ương, 2009 Tài liệu bồi dưỡng hội nhập kinh tế quốc tế: - Nâng cao sức cạnh tranh DN điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Hà Nội Ngô Văn B nh, 2017 BIDV Phú Thọ- 60 năm xây dựng trưởng thành, Báo Phú Thọ điện tử (http://baophutho.vn/) ngày 20-5-2017 Chính phủ, 2017 Quyết định số 1058/QĐ-TTg phê duyệt Đề án cấu lại Tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016-2020, ngày 19/7 Chính phủ, 2019 Nghị quyêt số 01/NQ-CP ngày 01/01/2019 nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu thực kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, dự toán ngân sách Nhà nước năm 2019 Chính phủ (2019), Nghị quyêt số 02/NQ-CP ngày 01/01/2019 tiếp tục thực nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh quốc gia năm 2019 định hướng đến năm 2021 Nguyễn Trung Chính, 2013 Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ, Luận văn thạc sỹ, Đại học Thái Nguyên Đặng Hoàng An Dân, 2010 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam đến 2015 Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hồ Chí Minh Vũ Ngọc Diệp, 2019 Nâng cao ực cạnh tranh ngành ngân hàng Việt Nam bối cảnh thực thi Hiệp định CPTPP Tạp chí Cơng Thương điện tử, cập nhật 26/06/2019 10 Phan Thị Thanh Hằng, 2018 Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam- chi nhánh tỉnh Quảng Bình Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế 95 11 Nguyễn Thị Hòa Nguyễn Thị Minh Hằng, 2018 Năng ực cạnh tranh ngân hàng Việt Nam trước yêu cầu Hiệp định CPTPP: Thực trạng giải pháp Tạp chí Ngân hàng, chuyên đ đặc biệt 12 Hoàng Nguyên Khai, 2014 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam thị trường Việt Nam Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Ngoại thương Thành phố Hồ Chí Minh 13 14 Chí Kiên, 2019 Thời báo ngân hàng điện tử cập nhật 17-1-2019 Hồ Lê, 2017 Xu hướng cạnh tranh ngành ngân hàng ài đăng Thời báo Kinh tế Sài gịn, https://www.thesaigontimes.vn 15 2018 Ngân hàng Nơng nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam, 2014 – Báo cáo thường niên 16 Ngân hàng TMCP Á Châu, 2013- 2014 Báo cáo thường niên 17 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 18 Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 19 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (2014 – 2018), Báo cáo thường niên 20 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 21 22 Ngân hàng TMCP Quân đội, 2013- 2014 Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên, Ngân hàng TMCP Sài G n thương tín, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 23 Lê Hồng Phúc, 2015 Nâng cao lực cạnh tranh Agribank chi nhánh huyện Ninh Giang Hải Dương Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 24 Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2010 Luật tổ chức tín dụng Nhà xu t Chính trị quốc gia 25 Nguyễn Thị Quy, 2005 Nâng cao lực cạnh tranh NHTM xu hội nhập Hà Nội: NXB Lý luận Chính trị 26 Đỗ Thị Tố Quyên, 2014 Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh 96 27 Trần T t Thành (2017), Cơ hội thách thức cho thị trường tài giai đoạn mới, Tạp chí Tài chính, số tháng 28 bán lẻ Vũ Hồng Thanh, 2018 Xu hướng cho hoạt động ngân hàng thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 Tạp chí Ngân hàng, số 22 29 Uỷ ban giám sát tài quốc gia, 2019 Ngân hàng với vấn đề “nóng” Basel II http://nfsc.gov.vn/vi/dinh-che-tai-che/ngan-hang-voi-van-de-nong-basel-ii/, truy cập ngày 15/05/2019 II Các Website 30 https://www.bidv.com.vn/ 31 https://www.vietcombank.com.vn 32 https://www.vietinbank.vn 33 https://bidv.ngan-hang.com 34 https://www.wikipedia.org 35 http://tapchinganhang.com.vn 97 ... CHƢƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 45 3.1 Tổng quan v Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam? ?? Chi nhánh Mỹ Đ nh ... 3: Thực trạng ực cạnh tranh NHTM Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đ nh Chương 4: Định hướng giải pháp nâng cao ực cạnh tranh NHTM Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đ nh CHƢƠNG... thương mại Việt Nam 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam? ?? chi nhánh Phú Thọ Ti n thân Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Namchi nhánh Phú