Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TEÁ TP HCM - NGUYỄN THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chuyên ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP Hồ Chí Minh- Naêm 2011 MỤC LỤC Danh mục bảng biểu Danh mục sơ đồ, hình vẽ Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt Lời mở đầu Trang 01 Chương 1: Tổng quan thẻ điểm cân quản lý hiệu suất công việc .Trang 05 1.1.Nguồn gốc khái niệm thẻ điểm cân bằng…………………… Trang 05 1.1.1.Nguồn gốc………………………………………………………… Trang 05 1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân -BSC………………………………… Trang 06 1.2.Các tiêu chí thẻ điểm cân bằng………………………… Trang 09 1.2.1 Tiêu chí tài chính…………………………………………… Trang 09 1.2.2 Tiêu chí khách hàng……………………………………………… Trang 10 1.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ………………………………………… Trang 11 1.2.4 Tiêu chí học hỏi phát triển…………………………………… Trang 12 1.3.Lợi ích việc ứng dụng thẻ điểm cân quản lý… .Trang 15 1.4 Điều kiện áp dụng bước thực thẻ điểm cân ……… .Trang 16 1.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân ……………………………… Trang 16 1.4.2.Cách bước thực thẻ điểm cân …………………… Trang 18 1.5 Quản lý hiệu suất công việc .Trang 22 1.5.1 Thế quản lý hiệu suất công việc .Trang 22 1.5.2 Cách thức quản lý hiệu suất công việc .Trang 22 1.5.3 Quản lý hiệu suất công việc thẻ điểm cân .Trang 24 1.6 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam học kinh nghiệm cho ACB .Trang 25 Kết luận chương 1……………………………………………………… Trang 27 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý hiệu suất công việc Ngân Hàng Á Châu 2.1 Khái quát Ngân hàng TMCP Á Châu……… 2.1.1 Sơ lược máy tổ chức mạng lưới hoạt động 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính…………………… 2.2 Đánh giá mặt chưa ho Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………… Trang 33 2.2.1 Mặt được…………………………………………………………….Trang 33 2.2.2 Mặt chưa được………………………………………………………Trang 36 2.3 Quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu…….Trang 38 2.3.1 Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc ACB……………….Trang 38 2.3.2 Ưu điểm hạn chế quản lý hiệu suất công việc hành ACB…………………………………………………………………………Trang 41 Kết luận chương 2……………………………………………………… Trang 45 Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân để cải thiện hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………… Trang 46 3.1 Xây dựng đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng…………………Trang 43 3.1.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược ACB……………….Trang 46 3.1.2 Xác định mục tiêu cho tiêu chí thẻ điểm cân ACB …………………………………………………………………………… Trang 48 3.1.3 Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB…………………… Trang 50 3.1.4 Thiết lập tiêu đo lường- thướt đo……………………………Trang 50 3.2 Xây dựng chương trình hành động sáng kiến cho thẻ điểm cân ………………………………………………………………………… .Trang 56 3.3 Triển khai áp dụng thẻ điểm cân toàn hệ thống ACB … Trang 58 3.4 Duy trì phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng………………Trang 63 3.4.1 Quá trình thử nghiệm……………………………………………… Trang 63 3.4.2 Đánh giá…………………………………………………………… Trang 67 3.4.3 Cam kết đội ngũ lãnh đạo……………………………………….Trang 67 Kết luận chương 3……………………………………………………… Trang 69 Kết luận Trang 70 Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn Ngân hàng thương mại Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm đến nhóm 5) tổng dư nợ Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng 3.1: Thẻ điểm cân ACB Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân phòng ban ACB Bảng 3.3: Thẻ điểm cân đến quý năm 2011 phòng giao dịch hệ thống ACB – PGD Phú Nhuận DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) thẻ điểm cân Hình 1.2: Quan hệ nhân – thẻ điểm cân (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ACB Hình 2.2: Mơ hình quản lý theo mục tiêu ACB Hình 3.1: Bản đồ chiến lược ACB Hình 3.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược ACB DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu BSC : Balance scorecard CNTT : Công nghệ thông tin NH : Ngân hàng KH : Khách hàng KPP : Kênh phân phối TMCP : Thương mại cổ phần LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài: Trong bối cảnh hội nhập tồn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đắn, hiệu phù hợp trở thành đòi hỏi thiết doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, thực hóa chiến lược thành công việc hàng ngày nhân viên rào cản lớn , gây không khó khăn thách thức cấp quản lý, chủ doanh nghiệp Từ R.Kaplan D.Norton giới thiệu lần đầu Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân nhiều công ty hàng đầu giới triển khai ứng dụng, đặc biệt tính tồn diện khả kết nối chiến lược với hiệu công việc Trước nhiều ưu điểm vượt trội công cụ quản trị đại này, khơng doanh nghiệp tổ chức Việt Nam bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân việc thiết lập hệ thống tiêu (KPI) để đo lường đánh giá hiệu hoạt động cho nhân viên, chuyển tải thông tin chiến lược đến cấp độ hoạt động công ty Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng ưu điểm phương pháp để áp dụng việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, làm tảng xác định chế độ lương thưởng, sách đãi ngộ lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu kiểm sốt q trình thực chiến lược, đạt mục tiêu tiền đề cho thành công việc ứng dụng thẻ điểm cân ngân hàng ACB nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu” 2 Mục tiêu nghiên cứu Như biết, ngân hàng thương mại đóng vai trị vơ quan trọng phát triển kinh tế đất nước, giống doanh nghiệp, khơng hoạt động mục tiêu lợi nhuận mà cịn công cụ để nhà nước quản lý kinh tế đất nước, phần lớn Ngân hàng TMCP Việt Nam, việc thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược ngân hàng thành cơng việc hàng ngày nhân viên nhiều hạn chế Hơn nữa, việc đo lường hiệu công việc, đánh giá nhân viên đơn qua doanh số, lợi nhuận theo cảm tính, điều làm cho việc quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Việt Nam nhiều bất cập Dựa phối hợp cân tiêu chí bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển; thẻ điểm cân lên mơ hình quản lý để triển khai chiến lược công ty đến phận cá nhân, giúp tổ chức tối đa hóa lực, thu hút trì nguồn nhân lực tri thức có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao Từ nguyên lý bản, thẻ điểm cân mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp áp dụng thành cơng như: lợi nhuận tài tăng lên, định hướng tốt nhân viên với mục tiêu chung, tổ chức không ngừng lớn mạnh phát triển không ngừng Do vậy, luận văn sâu nghiên cứu thẻ điểm cân việc ứng dụng vào việc đánh giá quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng Á Châu Từ đó, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất toàn nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận phương pháp đường thực thi chiến lược thành công Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất cơng việc Những đóng góp chủ yếu luận văn Thẻ điểm cân công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo áp dụng rộng rãi nhiều tổ chức công ty giới Nhưng Việt Nam, thẻ điểm cân công cụ quản lý mẻ với hầu hết doanh nghiệp tổ chức Đi sâu nghiên cứu thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc hiểu biết công cụ nguồn gốc, lợi ích cách thức thực Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động thực trạng công tác quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu giúp cho ACB việc vượt qua ba vấn đề bản: đo lường hiệu suất thực tế, gia tăng tài sản vô hình thực thi chiến lược thành cơng mơi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Từ đó, tác giả hy vọng tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân xây dựng phát triển Robert Kaplan David Norton thông qua hai thập kỷ Khung lý thuyết linh hoạt biến chiến lược công ty thành mục tiêu, thước đo, tiêu sáng kiến thông qua tiêu chí quan trọng tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội tiêu chí học hỏi phát triển; tiêu chí khơng có tiêu chí định mà bổ sung lẫn hướng đến thực mục tiêu chiến lược quan trọng tổ chức Tăng trưởng tốt Tăng thu nhập từ lãi phí Quản lý kiểm sốt chi phí hiệu Tài Nhận thức & phát triển Đáp ứng nhân lực vật kịp thời hịệu Gia tăng hàm lượng CNTT trình hoạt động 63 3.4 Duy trì phát triển hệ thống thẻ điểm cân Phát triển thẻ điểm cân hàng năm: thẻ điểm cân thiết kế để trở thành cơng cụ linh hoạt động, điều chỉnh cách dễ dàng tùy thuộc vào thay đổi xảy trình hoạt động kinh doanh Vì vậy, hàng năm vào mục tiêu hoạt động ACB, thẻ điểm cân phải xây dựng vào đầu năm, kim nam cho hoạt động tất đơn vị toàn hệ thống 3.4.1 Quá trình thử nghiệm: Việc ứng dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất đơn vị ngân hàng Á Châu thử nghiệm trước tiên kênh phân phối toàn hệ thống, việc xây dựng phát triển thẻ điểm cân cho nhân viên với chức danh triển khai thẻ điểm cân ứng dụng thành công đơn vị hệ thống ACB Các bước thực hiện:  Bước 1: Các kênh phân phối toàn hệ thống giao mục tiêu hoạt động năm  Bước 2: Các kênh phân phối xây dựng đề xuất điều chỉnh mục tiêu hoạt động đơn vị vào mục tiêu chung giao  Bước 3: Cụ thể hóa, lượng hóa quy đổi tất kết công việc tổ chức theo chức nhiệm vụ đơn vị cho thống với mục tiêu chung giao  Bước 4: Xem xét, cập nhật, cải tiến, bổ sung số đo, phương pháp đo để hoàn thiện hệ thống đánh giá hoàn thành mục tiêu cách xác hiệu quả, trình tổng giám đốc phê duyệt 64  Bước 5: Cập nhật liệu vào chương trình chấm điểm hoàn thành mục tiêu hoạt động theo số đo, phương pháp đo lường, đánh giá phê duyệt  Bước 6: Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu hoạt động Ví dụ: Căn vào đồ chiến lược ACB mục tiêu giao, thẻ điểm cân ứng dụng vào việc đo lường hiệu hoạt động chi nhánh phịng giao dịch hệ thống, điển hình: đến q năm 2011 PGD Phú Nhuận đạt 7.02 điểm thang điểm 10 65 Bảng 3.3: Bảng thẻ điểm cân đến quý năm 2011 Ngân hàng TMCP ÁChâu – PGD Phú Nhuận Mục tiêu Mục F1 tiêu tài T tr (65%) F2 L F3 Q ro s h Mục C1 D tiêu k khách h hàng (20%) C2 T m C3 D th h 66 C3 D th h Mục P1 T tiêu c k trình lư nội v (10%) n b P2 T su Mục L1 Đ tiêu n học v hỏi phát triển (5%) th h 67 3.4.2 Đánh giá Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc ứng dụng thẻ điểm cân cho Ngân hàng Á Châu, ta có kết sau:  Đã tạo sơ đồ chiến lược cho ACB, sơ đồ cung cấp cách nhìn nhận tổ chức với mục tiêu bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển  BSC tạo bảng danh mục thước đo kế hoạch hành động để ACB đạt mục tiêu chiến lược  Từ sơ đồ mục tiêu chiến lược ACB, hình thành nên bảng thẻ điểm cân đơn vị kinh doanh hệ thống mà điển hình phịng giao dịch Phú Nhuận, khởi đầu cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân vào việc quản lý đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu đơn vị hệ thống ACB  Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược doanh nghiệp phải thay đổi theo, BSC hỗ trợ việc thay đổi diễn cách xuyên suốt thân yếu tố cấu thành nên BSC mục tiêu, thước đo, tiêu, thước đo, chương trình hành động/sáng kiến thay đối theo tuơng ứng Vì việc ứng dụng thẻ điểm cân vào mô tả công việc đo lường hiệu suất làm việc tất nhân viên toàn hệ thống linh động, thay đổi để phù hợp với phát triển Ngân hàng nói chung định hướng phát triển nghề nghiệp nhân viên nói riêng 3.4.3 Cam kết đội ngũ lãnh đạo Tại Việt Nam thẻ điểm cân phương pháp hoạch định chiến lược mẻ, công cụ quản trị hướng doanh nghiệp đến mục tiêu sứ mệnh đặt ra, hệ thống đo lường thiết lập để theo dõi đánh giá tiến triển doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn nội lực cần có mặt 68 người để đáp ứng hoạch định đề ACB thực quản lý thực công việc theo mục tiêu điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng thẻ điểm cân vào quản trị chiến lược ngân hàng, để thành công, đội ngũ lãnh đạo ngân hàng cần phải có thay đổi mặt nhận thức việc lập kế hoạch chiến lược cho Kaplan Norton tin cam kết ban quản lý cấp cao cần thiết cho thành công việc áp dụng thẻ điểm cân vào tổ chức số lý do:  Hiểu biết chiến lược: hầu hết nhà quản lý cấp trung không thấu hiểu chiến lược cơng ty Chỉ có nhóm quản lý cao cấp có đủ khả để trình bày rõ ràng chiến lược hoạt động cách hiệu  Quyền định: chiến lược liên quan đến cân tiến trình giải pháp hành động, việc xác định theo đuổi hội không theo đuổi hội quản lý cấp trung không quyền đưa định đẻ xác định ưu tiên chiến lược  Cam kết: kiến thức chiến lược doanh nghiệp cân thiết song cam kết nhà lãnh đạo thẻ điểm cân điểm đặc trưng khác biệt thực chương trình thành cơng  Nếu ban quản lý cấp cao cung cấp hỗ trợ hời hợt thiếu trách nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên nhanh chóng xác định khơng nên thời gian công sức vào dự án 69 KẾT LUẬN CHƯƠNG Như biêt, thống bảng điểm cân (Balance Scoredcard BSC) hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá, áp dụng cho tổ chức Nói cách khác, BSC phương pháp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược công ty thành mục tiêu, tiêu đánh giá hoạt động cụ thể Việc sử dụng thành công công cụ đại BSC ACB tạo điều kiện thuận lợi để ACB đạt mục tiêu, chiến lược Bên cạnh đó, việc triển khai ứng dụng BSC vào việc quản lý hiệu suất ACB sở để xây dựng chế độ khen thưởng, hệ thống đãi ngộ, tạo công động lực cho tất nhân viên ACB khơng ngừng nâng cao chất lượng phục vụ mục tiêu chung tổ chức 70 KẾT LUẬN Trong môi trường cạnh tranh ngày khắc nghiệt, tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực nguồn lực tài để nắm bắt, theo dõi, chia sẻ thông tin đo lường kết việc thực thi chiến lược tổ chức Tuy nhiên việc đo lường phụ thuộc vào thước đo tài mà bỏ qua tồn tài sản vơ mối quan hệ với khách hàng, kiến thức nhân viên môi trường văn hóa tổ chức tạo lô hổng lớn đường đến thành công việc thực thi chiến lược tổ chức Thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton phát triển với ý tưởng đơn giãn: biến chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo, tiêu cụ thể bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Việc áp dụng thẻ điểm cân vào việc quản lý hiệu suất nhân viên dịch vụ khách hàng – Ngân hàng Á Châu nên tảng sở cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân vào quản lý hiệu suất toàn hệ thống Tuy nhiên, Ngân hàng Á Châu muốn đạt thành tựu to lớn từ công cụ thẻ điểm cân mang lại, ACB phải không ngừng cải thiện phát triển để tạo thẻ điểm cân hiệu điều kiện kinh tế biến đổi không ngừng TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách 1.Chuck Hanabarger (2007), Rick Buchman and Peter Economy, Balance scorecard for Dummies, NXB Wiley Publishing, Inc, New York 2.Morhan Nair (2004), Essential of Balance scorecard, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York 3.Paul R.Niven (2009), dịch giả: Dương Thị Thu Hiền, Balance scorecard – Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP.HCM 4.Paul R.Niven (2002), Balance scorecard – Step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York 5.Paul R.Niven (2005), Balance scorecard diagnostics: MaintainingMaximum Performance , NXB John Wiley & Sons, Inc, New York Báo 1.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Translating stagegy into action – The balance scorecard, Harvard Business Review 2.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced Scorecard as a Stategic Management System, Harvard Business Review 3.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard Business Review Tài liệu khác 1.Báo cáo thường niên, báo cáo tài Ngân hàng Á Châu http://vi.wikipedia.org/wiki Phụ lục 2: Thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Á Châu KHÍA CẠNH MỤC TIÊU THƯỚC ĐO TÀI Mục tiêu tăng trưởng Tăng trưởng tín dụng CHÍNH Tăng trưởng huy động Mục tiêu lợi nhuận Tăng thu nhập ròng từ lãi Tăng thu phí việc tăng khoản thu phí từ hoạt động dịch vụ, từ hoạt động kinh doanh ngo hối hoạt động kinh doanh khác Lợi nhuận ròng Mục tiêu quản lý rủi ro Kiểm soát tỷ lệ nợ hạn kiểm soát chi phí hiệu Kiểm sốt chi phí dự phịng nợ hạn, chi phí rủi ro vận hành, chi phí rủi ro thị trường Kiểm sốt ngân sách hiệu KHÁCH HÀNG Mục tiêu trì khách hàng Tăng/ trì số khách hàng đạt chuẩn từ khách hữu hàng hữu Tăng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ cải tiến Chăm sóc, trì khách hàng hữu Mục tiêu tăng thu Tăng khách hàng đạt chuẩn Tăng thu từ sản phẩm dịch vụ Tăng thu từ kênh phân phối Mục tiêu dẫn đầu thương hiệu Ngân hàng lựa chọn Tăng chất lượng/tiện ích sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng Tăng chất lượng phục vụ khách hàng bên ngồi nội QUY TRÌNH Mục tiêu tuân thủ cam kết Đạt mức tiêu chuẩn hóa, cải tiến q trình chất lượng dịch vụ bên hoạt động đơn vị ACB bên ngồi Đạt mức tiêu chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ NỘI BỘ cung ứng Mục tiêu đảm bảo mức áp dụng, tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội Mục tiêu tăng hiệu suất Tăng hiệu suất trung bình đơn vị HỌC Mục tiêu đáp ứng nhân lực, vật Đảm bảo mức độ hài lòng nhân viên HỎI VÀ lực kịp thời hiệu Tăng mức phát triển, đảm bảo nguồn nhân lực PHÁT TRIỂN Đáp ứng thời gian đào tạo, tái đào tạo nghiệp vụ chức danh đơn vị Mục tiêu gia tăng hàm lượng Tăng hàm lượng CNTT trình hoạt độn CNTT trình hoạt đơn vị động ... quát thẻ điểm cân quản lý hiệu suất công việc Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng. .. nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Những đóng góp chủ yếu luận văn Thẻ điểm cân công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo áp dụng rộng rãi... công việc ứng dụng thẻ điểm cân ngân hàng ACB nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Tác giả chọn đề tài: ? ?Ứng dụng thẻ điểm cân để quản lý hiệu suất công việc Ngân hàng TMCP Á Châu? ?? 2 Mục