Quản trị tinh gọn tại công ty truyền tải điện 1 tổng công ty truyền tải điện quốc gia

Trong những năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 là chuyển dịch theo lộ trình phát triển thị trường điện, trong đó sẽ phải tuân thủ theo các quy luật thị

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN DƯƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN DƯƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ THỊ ĐÔNG

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN Tôixin cam đoan, luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” là công trình nghiên cứu riêng của tôi

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác

Luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” được tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc

sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp 3B tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội khóa học 2014 – 2016

Nội dung nghiên cứu và các luận cứ được sử dụng trong luận văn được tác giả độc lập nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội

Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực và chưa từng được nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Sau các khóa đào tạo thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thu được của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đường cũng như tiếp xúc thực tế Là học viên của khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp 3B của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả nhận thức rõ được vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiên cứu tại đây

Trường Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40 năm phát triển với những thành quả đã được ghi nhận trong công tác nghiên cứu, giảng dạy và hợp tác với các trường quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồn nhân lực có chất lượng cao và giàu nhiệt huyết Cùng với đó là đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho các lớp học viên sau này

Do đó, để hoàn thành luận văn thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảng viên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp 3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn – đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình

Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Công ty truyền tải điện 1, Truyền tải điện Hà Nội đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũng như tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có được những luận cứ đáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn

Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy

cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập, nghiên cứu

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinh gọn 8

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 8

1.2.2 Khái niệm 10

1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 10

1.2.4 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 12

1.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 14

1.3.1 Nhận diện sự lãng phí 14

1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work) 16

1.3.3 Áp dụng linh hoạt 17

1.3.4 Làm đúng ngay từ đầu 17

1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) 18

1.3.6 Just-In-Time – JIT 18

1.3.7 Phương pháp 5S 20

1.3.8 Cải tiến liên tục – Kaizen 24

1.3.9 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) 28

1.3.10 Bảo trì năng suất toàn diện (Total productive maintenance – TPM) 29

1.3.11 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 31

1.4 Triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 31

1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 34

1.6 Tư duy quản trị tinh gọn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam 35

1.6.1 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” 36

1.6.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp/ tổ chức 38

1.6.3 Quản trị “tâm thế” 39

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.1 Quy trình nghiên cứu. 43

2.2 Thiết kế nghiên cứu 44

2.3 Phương pháp điều tra, khảo sát 44

2.3.1 Mục đích của điều tra khảo sát 44

2.3.2 Thời gian, địa điểm thực hiện nghiên cứu 45

2.3.3 Phương pháp thu thập số liệu 45

2.3.4 Quy trình điều tra, khảo sát 47

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VÀ CÁC ĐIỀU KIỆN CÓ SẴN ĐỂ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 49

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 49

3.1.1 Tổng quan về tổ chức bộ máy hoạt động 51

3.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy và nhân sự 52

3.1.3 Cơ chế quản lý trong Công ty 55

3.1.4 Công tác quản lý vận hành 55

3.2 Giới thiệu về Truyền tải điện Hà Nội 58

3.2.1 Địa bàn quản lý của Truyền Tải Điện Hà Nội 58

3.2.2 Quy mô quản lý vận hành 58

3.2.3 Mô hình tổ chức 60

3.3 Điều tra tại TTĐ Hà Nội và phân tích kết quả 60

3.4 Phân tích tìn các nguyên nhân gây ra chi phí lãng phí 68

3.4.1 Các yếu tố dẫn đến lãng phí 68

3.4.2 Mức độ và nguyên nhân các lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất 70

3.4.3 Đánh giá về sự hiểu biết phương pháp quản trị tinh gọn 78

3.4.4 Các đánh giá khác 78

3.5 Các yếu tố sẵn có để áp dụng QTTG 79

3.5.1 Bản sắc văn hoá NPTPTC1 79

3.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 82

3.5.3 Các nhóm giải pháp giảm thiểu, ngăn ngừa sự cố trong quản lý vận hành đã và đang được áp dụng, triển khai để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả 84

3.5.4 Công tác đào tạo 84

3.5.5 Các nhóm giải pháp về quản trị đã được áp dụng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 85

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 88 4.1 Các giai đoàn triển khai thực hiện áp dụng QTTG 88

4.1.1 Tổ chức và lập kế hoạch 88

4.1.2 Chuẩn bị và đánh giá 91

4.1.3 Phân tích và đánh giá 96

4.2 Triển khai thực hiện 97

4.2.1 Tổ chức thực hiện áp dụng QTTG thí điểm vào bộ phận TTĐ Hà Nội, đánh giá điều chỉnh các giai đoạn áp dụng thí điểm 97

4.2.2 Triển khai nhân rộng mô hình áp dụng QTTG trên toàn NPTPTC1 98

4.2.3 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho NPTPTC1 98

4.3 Các điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn thành công 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

i

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới 25

2 Bảng 3.1 Thống kê yếu tố và nguyên nhân gây lãng phí về quản trị, nhân l ực 62

3 Bảng 3.2 Đánh giá theo mức độ lãng phí tại TTĐ Hà Nội 64

4 Bảng 3.3 Tổng hợp khảo sát mức độ hiểu biết về QTTG 67

5 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp các nhiện vụ giao để giảm chi phí lãng phí 71

6 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các loại lãng phí thời gian và nguyên nhân 72

7 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tri thức, nguồn nhân lực và nguyên nhân 74

8 Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tư duy và nguyên nhân 74

9 Bảng 3.8 Bảng tổng hợp các loại lãng phí phương pháp làm việc và nguyên nhân 75

10 Bảng 3.9 Bảng tổng hợp các loại lãng phí về công nghệ và nguyên nhân 76

11 Bảng 3.10 Bảng tổng hợp các loại lãng phí về cơ sở vật chất và nguyên nhân 77

12 Bảng 4.1 Bảng tổng hợp các loại lãng phí và giải pháp loại bỏ chi phí lãng phí 92

13 Bảng 4.2 Bảng tổng hợp hệ thống tài liệu áp dụng về QTTG của tổ

ch ức 97

iii

DANH M ỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện QTTG 32

2 Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 33

3 Hình 1.3 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghi ệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển 37

4 Hình 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 43

5 Hình 3.1 Địa bàn lưới truyền tải điện các Tỉnh thành do Công ty Truy ền tải điện 1 quản lý 49

6 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty Truyền tải điện 1 54

7 Hình 3.3 Sơ đồ lưới điện Truyền tải điện Hà Nội quản lý, vận hành 59 8 Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức của Truyền tải điện Hà Nội 60

9 Hình 3.5 Giá trị cốt lõi 5T của Công ty Truyền tải điện 1 81

10 Hình 4.1 Các giai đoạn thực hiện triển khai áp dụng QTTG 88

11 Hình 4.2 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn 99

iv

DANH M ỤC BIỂU ĐỒ

1 Bi ểu đồ 3.1 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị tại TTĐ Hà Nội đạt

hi ệu quả 61

2 Bi ểu đồ 3.2 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị tại TTĐ Hà Nội đạt hi ệu quả 62

3 Bi ểu đồ 3.3 Giải pháp áp dụng QTTG thành công 68

4 Bi ểu đồ 3.4 Cơ cấu nhân sự TTĐ Hà Nội 82

5 Bi ểu đồ 3.5 Cơ cấu trình độ của nhân lựcTTĐ Hà Nội 83

6 Bi ểu đồ 3.6 Cơ cấu độ tuổi của nhân lựcTTĐ Hà Nội 83

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đềtài

Công ty Truyền tải điện 1 là doanh nghiệp nhà nước, thành viên trực thuộc

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.Hoạt động trong lĩnh vực quản lý vận hành lưới truyền tải điện trên địa bàn 27/28 tỉnh thành miền Bắc từ đèo Ngang trở ra;

Mục tiêu hoạt động của Công ty Truyền tải điện 1 làđảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam

Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt các

hiệp định thương mại tự do như là TPP, AFTA , từ đó dẫn đến việc các công ty quốc doanhsẽ phải thay đổi phương thức kinh doanh độc quyền, nhất là đối với lĩnh

vực điện năng, các công ty trong nước đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ đến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển, công nghệ cao, phương pháp

quản trị hiện đại

Trong những năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 là chuyển dịch theo lộ trình phát triển thị trường điện, trong đó sẽ phải tuân

thủ theo các quy luật thị trường về cung cầu, canh tranh, lợi nhuận, chất lượng cung

cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài

Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động phải được thực hiện đồng bộ với các chương trình, kế hoạch và đề án lớn đang được triển khai xây dựng, đảm bảo sự kết hợp hài hòa đầu tư phát triển theo chiều rộng,

tạo nên năng lực sản xuất mới và phát triển theo chiều sâu để nâng cao hiệu quả và

chất lượng.Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với thực tiễn, đồng thời có tham chiếu

quốc tếso sánh, đánh giá, có tác dụng thúc đẩy đổi mới toàn diện hệ thống quản trị

và quản lý điều hành sản xuất kinh doanh trong toàn công ty

Với mục tiêu xây dựng hệ thống lưới truyền tải điện Quốc gia đồng bộ, hiện đại, đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định đáp ứng các mục tiêu đề ra

2

cần phảinâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao, sử dụng hợp lý các nguồn lực, sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy để đầu tư phát triển, xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp, hiêu quả cao, tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng các cấp độ của thi trường điện

Vì thế, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1 là rất cần thiết để duy trì và phát triển đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đề ra, đặc biệt làtiếntớihộinhậpthịtrườngđiện quốctế

Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn là

một phương pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen,

Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận

Việc áp dụng quản trị tinh gọn đã mang lại sự thành công cho các hãng sản

xuất hàng đầu thế giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management) Sự khác biệt cơ

bản của quản trị tinh gọn là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Đặc biệt, quản trị tinh gọn, ngoài hướng tới

mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổ

chức thông qua các yếu tố chất lượng (Q-Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) và hướng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate SocialResponsibility)

Chính vì những đặc điểm trên, quản trị tinh gọn đã trở thành tư duy, phương pháp quản trị phù hợp với đặc trưng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và được nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo

ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiết

kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, quản

trị tinh gọn đã được các nước mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như sản

xuất các sản phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán,

3

thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thị bán lẻ …

Vớitínhưuviệtcao,quảntrịtinhgọnsẽmởramộthướngđimớitrongtưduy quản lý

và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanh nghiệp

Việt Nam cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hội nhập,

trong đó có Công ty Truyền tải điện 1 Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty Truyền tải điện 1, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng

lợi nhuận cho Côngty

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinh

gọn cần được triển khai như thế nào trong sản xuất tại Công ty Truyền tải điện 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiêncứu

a, Mục đích của luận văn

Mục đính nghiên cứu là nhằm nhận dạng các loại chi phí lãng phí trong hoạt động sản xuất truyền tải điện và đề xuất giải pháp để loại bỏ lãng phí thông qua việc

áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Truyền tải

điện Quốc gia

b, Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn tại Việt Nam Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đường dây truyền tải điện và các điều kiện

để áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp để áp dụng QTTG nhằm khắc phục các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất truyền tải điện tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải Quốc gia

Hệ thống hóa và cập nhật các kiến thức lý luận về QTTG trên Thế giới và Việt Nam, trên cơ sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của Công ty PTC1 là công ty 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện

4

Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất truyền tải điện của Công ty PTC1 thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện các loại lãng phí tại Công ty.Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động động sản xuất trong lĩnh vực truyền tải điện tại Công ty

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiên cứu: Tính ưu việt của QTTG đối với doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp áp dụng nó vào Công ty PTC1, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện như thế nào?

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được tiến hành tại Truyền tải điện Hà Nội (số 5, phố Lương Yên- Hai Bà Trưng – HàNội) và Công

ty Truyền tải điện 1(số 15, phố Cửa Bắc- Ba Đình – HàNội);

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2014 đến năm2016

4 Những đóng góp của luận văn

- Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên và nhận diện những loại lãng phí trong quá trình hoạt động sản xuất truyền tải điện của Công ty PTC1 từ đó đưa

ra phương án áp dụng QTTG cho hệ thống để giúp hoạt động hiệu quả hơn Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể như sau:

Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp

5

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động động sản xuất trong lĩnh vực truyền tải điện tại Công ty

Từ thực trạng trong các lĩnh vực hoạt động chính là:Vận hành và bảo trì các trạm biến áp; Hợp lý hóa các chi phí bảo trì đường dây truyền tải; Giảm chi phí thông qua hướng dẫn thiết kế lưới điện và Tối ưu hóa chi phí trong xây dựng đường dây truyền tải, đề ra phương án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG vào công đoạn nào,

cụ thể triển khai thí điểm, rồi mở rộng ra các công đoạn khác, tiến tới toàn Công ty Nêu ra định hướng, mục tiêu, lộ trình đạt được của việc áp dụng QTTG trong

Chương 3.Thực trạng các lãng phí và các điều kiện có sẵn để áp dụng quản trị

tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1

Chương 4.Đề xuất giải phápáp dụng Quản trị tinh gọn nhằm khắc phục các

lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1

Kết luận

6

CHƯƠNG 1

T ỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu cũng như hậu

quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và đang

gặp rất nhiều khó khăn, số lượng các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả đã không ngừng gia tăng Thực tế này đã phản ánh những tồn tại, hạn chế trong tư duy

và phương pháp điều hành, quản trị doanh nghiệp Do vậy, khai thông tư duy quản

trị sẽ mở đường, tạo dư địa phát triển cho các phương pháp quản trị hiện đại, khai thông phương pháp sẽ mở đường cho tăng năng suất chất lượng hiệu quả, từ đó sẽ đem lại sự phát triển bền vững

Ngành điện nói chung và truyền tải điện nói riêng là một trong những ngành

có vai trò quan trọng trong nền kinh tế đất nước, được sự quan tâm của Đảng – Nhà nước và các cấp bộ ngành, EVN đã đạt được một số thành tựu nhất định, đáp ứng được nhu cầu về điện để giải quyết tốt các vấn đề về an sinh xã hội, kinh tế, chính

trị, cho mục tiêu phát triển đất nước Trong những năm tới, với sức ép về hoạt động

sản xuất kinh doanh hiệu quả theo lộ trình phát triển thị trường điện cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận, chất lượng cung cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài để ngành điện nói chung

và truyền tải điện nói riêng phát triển bề vững Để đạt được các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, EVN đã triển khai nhiều các nhóm giải pháp như:Tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng suất lao động, xây dựng và triển khai thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp, 5S…

Vậy tư duy nào, phương pháp nào là hiệu quả, làm thế nào để nâng cao năng suất lao động, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp luôn là câu hỏi hóc búa Do đó tìm ra phương pháp quản trị hiệu quả, giúp EVN, NPT, PTC1tạo ra nhều giá trị gia tăng, tối ưu hóa chi phí là một bài toán khó và cáp bách đối với các cấp lãnh đạo

7

Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tư duy và phương pháp

quản trị được nhiều quốc gia và doanh nghiệp phát triển thành công trong cách điều hành đất nước ở tàm vĩ mô, vi mô Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của QTTG đối với các lĩnh vực khác nhau trong mọi linh

vực kinh tế- xã hội

Hiện nay, các nghiên cứu về quản trị tinh gọn và mô hình phù hợp cho các doanh nghiệp điện lực Việt Nam nói riêng và doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác

áp dụng còn rất hạn chế Một số đề tài liên quan đến hướng nghiên cứu bao gồm:

* Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng(2010) “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, Số 8, tr.41- 48 Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp

* Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing in a new plant

of Ariston Vietnam”, Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Bằng các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả đã hệ thống một số lý thuyết

về quản trị tinh gọn Đồng thời, dựa trên nhu cầu tại doanh nghiệp Ariston Việt Nam, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và đề xuất kế hoạch áp dụng và triển khai

sản xuất tinh gọn tại nhà máy Do nghiên cứu sâu vào một trường hợp doanh nghiệp nên đề xuất của tác giả chưa thể ứng dụng tại các doanh nghiệp khác

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại công

ty cổ phần ELCom”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thống được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí

Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng

8

thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng là trường hợp nghiên cứu 1 tình huống cụ thể của doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin, chưa phải là nghiên cứu xây dựng mô hình

* Nguyễn Đăng Minh , (2015) “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành công” , tác giả đã đưa ra định nghĩa “tư duy QTTG “Made in Viêt Nam” là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho DN, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ

của con người cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí đang tồn tại một cách hữu hình hay vô hình trong DN/ tổ chức Để cắt giảm chi phí lãng phí này thì cần phát hiện- nhân dạng lãng phí, từ đó có các phương pháp quản trị khoa học để laoij bỏ các loại lãng phí này”

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác khám

bệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giảđã hệ

thống được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn nhất là trong lĩnh vực dịch

vụ khám chữa bệnh Qua cách nghiên cứu thực trạng của một bệnh viện, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp bệnh viện áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh

Nhìn chung, tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về quản trị tinh gọn còn rất

hạn chế Hầu hết các nghiên cứu thường tập trung phân tích một công cụ trong quản

trị tinh gọn hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất Tới nay, chưa có tác giả nào nghiên cứu về quản trị tinh gọn cho công ty trong lĩnh vực

điện Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực truyền tải Do vậy đề tài “Quản trị tinh gọn tại

Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”vẫn có tính cấp

thiết cả về lý luận và thực tiễn

1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinhgọn

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới như Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính

9

kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh

rất khác biệt Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng phải

sản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để

thỏa mãn khách hàng Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các nhà quản lý, các kĩ sư của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động Trải qua quá trình tìm tòi, nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản

đã dựa trên ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn

từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) trong những thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền

đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn saunày

Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất

hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world) Sau khi Toyota chứng minh được tính hiệu quả của hệ thống

sản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần được triển khai và áp dụng tại các công ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các nước đang phát triển, nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ

Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:

“sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng

suất và lợi nhuận Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đã

chứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các ngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn đãđượcnghiêncứuvàpháttriểnthànhmôhìnhquảntrịtinhgọn

10

Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ vàphương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanhnghiệp

1.2.2 Kháiniệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh

gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Quảntrịtinhgọncungcấpcáccôngcụ,phươngpháp(5S,Kaizen,Quảnlýtrực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng caohiệuquảhoạtđộngcủamình.Đâylàtriếtlýquảnlýđãđượcnhiềudoanhnghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda,Toyota,Nissan,GM,Ford…CácnhàbánlẻnhưSevenEleven,Familymart Quảnt

rịtinhgọnsẽgiúpdoanhnghiệpnhậndiệnvàloạitrừhiệuquảcácloạilãng

phítrongcảsảnxuấtvàkinhdoanh.Đặtconngườilàmtrungtâmcủasựsángtạocải tiến, tạo

ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ

thốngquảnlýnàysẽgiúpdoanhnghiệpsửdụngtốiưucácnguồnlựcbaogồmcảcon người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanhcũngnhưlợinhuậnchodoanhnghiệppháttriểnbềnvững.Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn Phương pháp nàyđịnh hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của kháchhàng

1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinhgọn

Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, áp dụng

quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia

11

tăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóasángtạochocôngty,nângcaotínhchuyênnghiệptrongmôitrườnglàmviệccho

nhânviên,tăngmứcđộhàilòngvàlòngtrungthànhcủakháchhàng

Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính

của sản xuất tinh gọn bao gồm:

 Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

(cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gianchuyểnđổiviệcsảnxuấtcácsảnphẩmkhácnhau(change-overtime)

 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết,

kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In- Process)lẫnthànhphẩmnhờvậndụngnguyênlýJIT

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất

sảnxuấttrêncácthiếtbịhiệncó,đồngthờigiảmthiểuthờigiandừngmáy

 Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp

lựclên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng củathị trường.Khảnănggiaohàngđúnghạntheođócũngsẽđượcđảmbảo

 Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế

phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năngtrênsảnphẩmvốnkhôngđượckháchhàngyêucầu

 Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩavớiyêucầuvốnlưuđộngíthơn

 Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác

12

không cầnthiết)

 Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc

giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn

dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu

quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức

phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàngbán

Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản

các công cụ của QTTG như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, TPM,

QTTG có thể giúp DN giảm 50% thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sản xuất kinh doanh, 30% mặt bằng sản xuất, tăng ít nhất 30% năng suất lao động, đồng

thời, bồi dưỡng và phát triển văn hóa DN

Bởi vậy, tư duy quản trị tiên tiến này đã và đang được áp dụng phổ biến và thành công ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Nhiều DN nổi tiếng, điển hình là các nhà sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford; các nhà bán lẻ lớn như Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện,

trường đại học tại các nước tiên tiến đã áp dụng thành công tư duy QTTG

13

Ở Việt Nam, QTTG đã được giới thiệu và áp dụng trong những năm gần đây, tuy nhiên, hiện nay số lượng các DN tiếp cận và áp dụng thành công QTTG là chưa nhiều Nguyên nhân chính khiến phương pháp này chưa được triển khai hiệu quả tại các DN Việt Nam, chính là chưa có mô hình áp dụng QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam nên việc áp dụng các phương pháp QTTG ở Việt Nam còn máy móc và mang tính hình thức cao Các DN phần lớn chưa thấu hiểu sâu sắc bản chất phương pháp nên áp dụng hoàn toàn lý thuyết hoặc sao chép cứng nhắc từ mô hình thành

công của DN khác

Bởi vậy, để áp dụng thành công phương pháp quản trị này, trước hết các DN Việt Nam cần nắm vững bản chất của triết lý QTTG trước khi bắt tay vào triển khai trong thực tế Bên cạnh đó, các DN nên bắt đầu với những phương thức đòi hỏi ít vốn đầu tư, đơn giản và khả thi; không nên nóng vội trong việc áp dụng QTTG Đặc biệt, mỗi DN cần tìm ra một cách thức riêng biệt để triển khai áp dụng QTTG tại

DN mình

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ được nhiều sự lãng phí vàbất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các côngty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trịtinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu

14

thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốtcủa toàn doanhnghiệp

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phương pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành công nó Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân Và quản trị tinh gọn

có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng

vững trong giai đoạn khó khăn

1.3 Cáccôngcụvàphươngpháptrongquảntrịtinhgọn

Điểm vượt trội của quản trị tinh gọn so với các phương thức quản trị khác nằm

ở chỗ: phương pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý, màcòn cung cấp một loạt các phương pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm

việc hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó được thực hiện trong quá trình điều hànhdoanhnghiệp.Baphươngphápcơbảnvàphổbiếnnhấttrongquảntrịtinhgọn hiện

nay chính là 5S, Kaizen (C ải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trựcquan)

1.3.1 Nhận diện sự lãngphí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các ho ạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)

Các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêucầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)

Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm màkhách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác

về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho kháchhàng.Kháchhànglàngườiquyếtđịnhgiátrịcủasảnphẩm,nếuhọkhôngmuốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ

tịchToyotađãđưara7loạilãngphícơbản.Tuynhiên,danhsáchnàyđãđượcđiều chỉnh và

mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phísau:

 Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất vượt

quá định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàng

tồnkho,thờigiansảnxuấtvàcácnguồnlựccủadoanhnghiệp

 Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn

16

 Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thể

dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra

mộtlượngthờigianvàtiềnbạcnhấtđịnhđểgiảiquyếtvấnđề

 Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá

nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết Điều này có thể xảy ra

do doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kế hoạch làm việc rõràng

 Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản

xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viên chưa bài bản Các thao tác này còn được xem là những chi phí ẩn dokhôngphảidoanhnghiệpnàocũngcóthểpháthiệnđượcchúng

 Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đề cập bất kì sự

chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sảnxuất…)

 Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc chờ đợi

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng

sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế

biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tănglên

Khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) của Anh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trưng, các hoạt động không

tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh nghiệp Trung bình mỗi doanh nghiệp gây ra lãng phí lên đến 70%, ngay cả doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguồn lực Việc loại bỏ hoặc

giảm thiểu liên tục các loại lãng phí này chính là mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp khi tiến hành quản trị tinhgọn

1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (StandardizedWork)

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành

phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng

Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản

xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần nhưtrong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986) TronghệthốngKanban,mỗithẻđượcsửdụngnhưmộtdấuhiệuđánhdấuchotừng

phầncụthểngaytừđầudòngsảnxuất.Lượngcôngviệctrênthẻđượcxemlàlượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡra

1.3.3 Áp dụng linhhoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.3.4 Làm đúng ngay từ đầu

Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát

chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Phương châm “làm đúng ngay từ đầu” hay “chất lượng từ gốc” hàm

ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ khi những

bước đầu tiên để ngăn chăn điều kiện phát sinh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện

Trong đó, Poka –Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để ngăn ngừa các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiểm soát sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và

18

thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hayPOKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc

chủ yếu vào chất lượng sản phẩm Khách hàng có thể không hài lòng với người bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượng thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó Do vậy Chất lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanh nghiệpcảitiếnvượtbậcchấtlượngsảnphẩm.NếuápdụngE-Ptrongtừngthaotác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì chất lượng sản phẩm sẽ

rấtcao

1.3.6 Just-In-Time –JIT

JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970

Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất Như vậy, trước đây JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sảnxuất

mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cầnđến

 Thời gian sản xuất nhanhhơn

 Thời gian giao hàng ngắnhơn

 Sử dụng thiết bị hiệu quảhơn

 Yêu cầu không gian nhỏhơn

19

 Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấphơn

 Chi phí thấp hơn và lợi nhuận caohơn

Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu trên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì Một kế hoạch

tổng thể được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận

kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngày sau Vì chuyển đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến

Những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công được thay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) - Material Requirements Planning Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõi được hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sản xuất cái gì Nhưng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vàohệ thống khi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầu tích lũy Hàng hư, máy không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch, và những yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối tunglên

Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy là ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu

vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt

và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Điều này yêu cầu khả năngcủacáctrạmlàmviệckhácnhaumànguyênliệuđiquatươngứngvàcânbằng một cách chính xác như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được

loại trừ Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc

xếp hàng hay ngừng lạichờ

20

Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”

để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất Với một hệ thống như

vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kếtiếp

Những nguyên lý cơ bản của JIT

Toyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến Just-in-time tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

 Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặthàng

 Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng và như vậy mọi nguồn lực trở nên trung bình hóa và ổn định trong toàn bộ nhà máy(Heijunka)

 Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công

cụ quản lý bằng trực quan đơn giản –Kanban

 Tối đa tính linh động về nguồn lực và máymóc

1.3.7 Phương pháp5S

Khái niệm

5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu và Shitsuke Đối với các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵnsàng

5S là một phương pháp để tạo ra và duy trì một tổ chức, môi trường làm việc

hiệu suất cao, sạch sẽ, an toàn 5S là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, khác thường trong kho vũ khí của Lean Sigma bởi vì nó có thể sử dụng trong đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát từng quá trình

Mục đích của 5S

 Tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, khohàng,nguyênvậtliệuhaycácvịtríxungquanhnhưsânbãi,chỗđểxe,

21

 Đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnh đạo cho tới người công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong côngty

Lợi ích khi áp dụng 5S

 Tạoramộtmôitrườnglàmviệcthuậntiện,thoảimáichomọivịtrí

 Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của conngười

 Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua5S

 Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt kháchhàng

Các bước thực hiện 5S

Seiri - Sorting - Sàng l ọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố

“tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc baogồm:

 Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh địnhkỳ

 Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong côngviệc

 Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

 Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làmviệc

 Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làmviệc

22

Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật

dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhằm mục đích loại bỏ được thời gian tìm kiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Nguyên tắc chung của Sắp xếp là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng và cần được tuân thủ một cách triệt để Các bước tiếnhành

 Đảm bảo an toàn trong quá trình làmviệc

Seiso – Shining - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọn

gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ baogồm:

 Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thể gây bụi bẩn trong các khu vực đi lại để công nhân có thể nhậnbiết

 Đánh dấu chúng với những băng màu cam và ghi theo số thứ tự tương ứng trong bảng danhsách

 Tìm kiếm nguyên nhân gây bụibẩn

cá nhân, cách thức và tần suất triển khai ở từng vịtrí

 Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc và một số các thiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làmviệcđểcôngnhândễdàngquansátvệsinh,lâuchùivàkiểmtra

Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị,

đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩalà:

 Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo bahoạtđộngnàyđượcduytrìthườngxuyên

 Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trựcquan

 Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khuvực

 Đánh giá định kỳ 5S theo kếhoạch

 Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưutrữhồsơđánhgiá

 Đưarakhắcphụckịpthờichocácphátsinhchưahợplýsauđánhgiá

 Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện5S

Shitsuke - Sustaining - Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác

của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với

24

công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chungcủaCôngtycaohơn.CácbướctiếnhànhShitsuke

 Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổchức

 Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổchức

 Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

của doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện kaizen và

hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement”

hoặc “continuous improvement” nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cánhân

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiên

25

triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sản

xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhật đều đang thực hiện Kaizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ

“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên

tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất,… như một triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu

hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công

ty Nhật Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài Trong khi

đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớnsau

những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới

nhất.NếuKaizenlàmộtquátrìnhliêntụcthìđổimớithườnglàhiệntượngtứcthời Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận

sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản

phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới Để thực hiện Kaizen, chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, cácđồ thị và phiếu

kiểmtra)

Phân biệt Kaizen với đổi mới (Innovation)

Bảng 1.1Phân biệt Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn

tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn

26

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức tiến

hành

Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ

lực lớn để duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

Định hướng Con người Công nghệ

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61

Các đặc điểm của Kaizen

 Yêu cầu cao về hoạt độngnhóm

 Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữliệu

Quan điểm của Kaizen

 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cảitiến

 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có mộtnỗ lực nàođó

 Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổilớn

 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên thamgia

 Áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen có thể được

27

khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phânxưởng)

Hai yếu tố cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì không

thể coi là Kaizen

Kaizen Event

Trong doanh nghiệp, hoạt động Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và được gọi là Kaizen Event Hoạt động trên được thực hiện bởi nhóm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát hiện và giải quyết các

vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí và nâng cao năng

suất.Kaizen Event thường kéo dài từ 5 -7 ngày và được triển khai trong các trường

hợp sau:

 Cần một giải pháp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hoặc để vượt qua đối thủ cạnh tranhkhác

 Cầntạoấntượngvềdoanhsốhoặclợinhuận

 Không thể duy trì tình trạng không mongmuốn

Các bước triển khai Kaizen

Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểmtra)

và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa trên việc phân tích dữ

liệu,vấnđềđượcgiảiquyếtthôngqua8bướcđượctiêuchuẩnhóanhưsau:

1 Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…) Việc lựa chọn được bắt đầuvới lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng,

28

mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiệntại

2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một

dự án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực hiện

những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo

5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ liệu

3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốcrễ

4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữliệu

5 Thực hiện biệnpháp

6 Xác nhận kết quả thực hiện biệnpháp

7 Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa táidiễn

8 Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếptheo

Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình

giải quyết các khó khăn Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt độngKaizen Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật

hỗ trợriêngbiệt.Vídụ,ởgiaiđoạnlậpkếhoạchhaylựachọnchủđềcáccôngcụđược sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Deming được áp

dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải

tiếnvànângcaochấtlượngsảnphẩm,chấtlượngcôngviệc.Bướckhởiđầu(P)của vòng tròn

mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn

tồn tại và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm

sẽ nâng cao dần và liên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải

tiếnhơnnữavàtiếptụcđượcthựchiện

1.3.9 Công cụ quản lý trực quan(Mieruka)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các

chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lư và nhân viên cập

nhật các thông tin về t́nh h́nh ho ạt động của doanh nghiệp một cách thuận tiện và nhanh chóng Từ đó, có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản

xuất chung Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan bao gồm:

Quản lý trực quan kết hợp với 5S sẽ trở thành một công cụ rất mạnh và dễ áp dụng cho doanh nghiệp nhằm cải thiện về mặt giảm lãng phí và cải thiện hình ảnh của doanhnghiệp

1.3.10 Bảo trì năng suất toàn diện (Total productive maintenance – TPM) Lịch sử của TPM

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince – bảo trì năng suất toàn diện, phương pháp này xuất phát từ Nhật Bản hiện được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực

sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới

Nguồn gốc của TPM được bắt đầu từ đầu thập niên 1950 khi các nhà máy

Nhật Bản bắt tay nghiên cứu và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa Theo quan điểm cũ, phân xưởng sản xuất là nơi công nhân vận hành máy móc, còn

bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn sửa chữa máy móc Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực của bộ phận chuyên môn bảo dưỡng, thậm chí còn đông hơn công nhân vậnhành

Do đó, các nhà quản lý quyết định rằng người công nhân vận hành máy móc

sẽchịutráchnhiệmvềcôngtácbảodưỡngthôngthườnghàngngàycácthiếtbị,còn

bộphậnbảodưỡngchuyêntráchsẽquảnlýcáccôngtácbảodưỡngquantrọngđịnh kỳ Đó chính là xuất xứ của khái niệm Bảo dưỡng tự giác hay tự bảo dưỡng (Autonomous maintenance), một yếu tố quan trọng củaTPM

Khái niệm: