Quản trị tinh gọn tại công ty TNHH giám định và tư vấn kỹ thuật 002

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TRẦN VĂN CÔNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TRẦN VĂN CÔNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản trị tinh gọn Công ty TNHH Giám định Tƣ vấn kỹ thuật” cá nhân nghiên cứu, dƣới hỗ trợ hƣớng dẫn TS Nguyễn Đăng Minh Các thông tin số liệu đề tài nghiên cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng không trùng lặp với đề tài khác Tác giả luận văn Trần Văn Công LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, thầy cô giảng dạy lớp Cao học K22 khóa 2013 -2015, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho tơi suốt q trình học tập nghiên cứu Tơi xin tỏ lịng kính trọng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng Minh tận tình giúp đỡ, bảo để tơi hồn thành cơng trình nghiên cứu Tơi xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Công ty TNHH Giám định tƣ vấn kỹ thuật tạo điều kiện, tham gia hỗ trợ tơi q trình nghiên cứu thực tiễn Tôi xin bày tỏ biết ơn sâu sắc đến gia đình, ngƣời thân đồng nghiệp ngƣời động viên, giúp đỡ mặt để tơi hồn thành cơng việc nghiên cứu Mặc dù tơi nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hồn thiện luận văn, nhiên khơng thể tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đƣợc đóng góp tận tình thầy bạn Hà Nội, tháng năm 2017 Tác giả luận văn Trần Văn Công MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH vi PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 11 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 11 1.2 Cơ sở lý luận quản trị tinh gọn 11 1.2.1 Khái niệm 11 1.2.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn 15 1.2.3 Các công cụ phương pháp quản trị tinh gọn 16 1.2.4 Các đặc điểm phương pháp quản trị tinh gọn 23 1.3 Lợi ích việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 32 1.3.1 Mối liên hệ tư quản trị tinh gọn hiệu kinh doanh: 32 1.3.2 Lợi ích đạt doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 32 Kết luận chương 34 CHƢƠNG 2:THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defi 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: Error! Bookmark not defined 2.2 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát: Error! Bookmark not defined 2.2.1 Mục đích điều tra khảo sát: Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin: Error! Bookmark not defined 2.2.3 Quy trình điều tra khảo sát: Error! Bookmark not defined 2.2.4 Phương pháp lập bảng khảo sát: Error! Bookmark not defined 2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu thực chứng: Error! Bookmark not defined Kết luận chương Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not defined 3.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH Giám định Tƣ vấn kỹ thuật.Error! Bookm 3.1.1.Quá trình hình thành phát triển Error! Bookmark not defined 3.1.2 Ngành nghề kinh doanh Các hoạt động Công tyError! Bookmark no 3.1.3 Đối tượng khách hàng Error! Bookmark not defined 3.1.4 Nhân lực Error! Bookmark not defined 3.1.5 Kết kinh doanh Error! Bookmark not defined 3.1.6 Cơ cấu tổ chức Error! Bookmark not defined 3.1.7 Quy trình thực Error! Bookmark not defined 3.2 Thông tin đối tƣợng tham gia khảo sátError! Bookmark not defined 3.3 Thực trạng ngun nhân loại lãng phí q trình sản xuất, kinh doanh RACO Error! Bookmark not defined 3.3.1 Thực trạng lãng phí hữu hình Error! Bookmark not defined 3.3.2 Nguyên nhân lãng phí hữu hình Error! Bookmark not defined 3.3.3 Thực trạng lãng phí vơ hình Error! Bookmark not defined Kết luận chương Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY QUẢN TRỊ TINH GỌNError! Bookmark not de 4.1 Đề xuất số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm loại lãng phí RACO Error! Bookmark not defined 4.1.1 Lãng phí hữu hình Error! Bookmark not defined 4.1.2 Lãng phí vơ hình Error! Bookmark not defined 4.2 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn RACOError! Bookmark not defined 4.2.1 Đề xuất giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn RACOError! Boo 4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu triển khai áp dụng Quản trị tinh gọnError! Book 4.2.3 Cơ cấu tể chức thực QTTG Error! Bookmark not defined 4.3 Lƣu ý áp dụng công cụ Quản trị tinh gọn.Error! Bookmark not defin 4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố 5S (Tâm thế)Error! Bookmark 4.3.2 Cách thức triền khai Kaizen Công ty RACO với “Tâm thế” yếu tố cốt lõi Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO 31 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa tiếng việt DN Doanh nghiệp GĐV Giám định viên QTTG Quản trị tinh gọn RACO Công ty TNHH Giám định tƣ vấn kỹ thuật i DANH MỤC BẢNG BIỂU Nội dung STT Bảng biểu Bảng 3.1 Doanh thu lợi nhuận RACO qua năm 40 Biểu đồ 3.1 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo độ tuổi làm việc RACO 44 Biểu đồ 3.2 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo số năm làm việc RACO 44 Biểu đồ 3.3 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo phận làm việc RACO 45 Biểu đồ 3.4 Thống kê đối tƣợng tham gia khảo sát theo văn phòng làm việc RACO 45 Biểu đồ 3.5 Kết khảo sát “Anh/Chị có tắt máy tính hết làm việc rời khỏi văn phòng?” 46 Biểu đồ 3.6 Kết trả lời câu hỏi “Anh/Chị có đóng cửa vào văn phịng vào thấy cửa mở không?” 47 Biểu đồ 3.7 Kết trả lời câu hỏi “Là ngƣời cuối rời văn phịng, anh/chị có kiểm tra tắt điện hệ thống chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ, hệ thống Wifi không?” 48 Biểu đồ 3.8 Kết khảo sát cho câu hỏi “Anh/Chị có nhiều thời gian để tìm kiếm tài liệu, văn liên quan chúng không đƣợc đặt thƣ mục nơi quy định?” 49 Biểu đồ 3.9 Kết khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đóng báo cáo tài liệu lƣu tƣơng ứng với báo cáo tài liệu gửi cho khách hàng để tiện cho việc đối chiếu số liệu cần thiết?” 50 10 ii Trang 11 Kết khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có nhiều thời gian để xác định phiên tài Biểu đồ 3.10 liệu, phiên mã nguồn mà cần tìm lƣu nhiều phiên nhƣng khơng có thích tài liệu không?” 51 12 Kết khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp Biểu đồ 3.11 khó khăn cần bổ sung thêm thông tin dự án điều tra ban đầu chƣa tốt?” 52 13 Kết khảo sát cho câu hỏi “ Khi làm sản phẩm mới, anh chị có hay thời gian để tìm Biểu đồ 3.12 hiểu nội dung Hợp đồng bảo hiểm điều khoản, điều kiện hợp đồng bảo hiểm không?” 53 14 Kết khảo sát câu hỏi “Anh/Chị có thƣờng gặp trƣờng hợp thực cơng việc sai so Biểu đồ 3.13 với yêu cầu ngƣời đƣa yêu cầu truyền đạt thông tin thiếu xác?” 54 15 Kết khảo sát cho câu hỏi “Khi làm sản Biểu đồ 3.14 phẩm mới, anh chị có tận dụng form mẫu có sẵn Công ty không?” 55 16 Kết câu hỏi “ Anh/chị có hay gặp trƣờng hợp phải dừng cơngviệc cần phối Biểu đồ 3.15 hợp ngƣời khác nhóm nhƣng mà ngƣời bận việc khác” 56 17 Biểu đồ 3.16 Kết khảo sát cho câu hỏi “ Anh/chị có thời gian rảnh công việc không ?” 57 18 Biểu đồ 3.17 Kết khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh Anh/Chị có đọc tài liệu nghiên cứu khơng?” 58 19 Kết khảo sát cho câu hỏi “Thời gian rảnh Biểu đồ 3.18 Anh/Chị có thƣờng vào mạng internet, facebook, xem phim…?” 59 iii phƣơng diện TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, đƣa đến trình “làm từ đầu” 1.2.3.9 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp tất hoạt động (bao gồm hoạt động gia tăng giá trị không gia tăng giá trị) cần thiết đƣợc diễn gần để tạo sản phẩm thơng qua dịng chảy vật tƣ, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm tay khách hàng, (2) dòng thiết kế từ giai đoạn ý tƣởng đến giới thiệu sản phẩm 1.2.4 Các đặc điểm phương pháp quản trị tinh gọn 1.2.4.1 Cách triển khai Từ mơ hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công nhiều quốc gia giới, nhiều học khác nhƣ lý thuyết triển khai Quản trị tinh gọn đƣợc đƣa Các đặc điểm sau triển khai áp dụng để đảm bảo thành công cao hơn: Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao Bất dự án quan trọng đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất cần đến đồng tình, ủng hộ ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công đồng lịng, tồn tâm tổ chức từ xuống Bắt đầu cách áp dụng Quản trị tinh gọn phần Một số bƣớc đơn giản gồm có: + Đo lƣờng, theo dõi công suất thiết bị + Thiết lập tài liệu hố quy trình sản xuất kinh doanh rõ ràng + Triển khai hệ thống 5S quản lý liệu, dụng cụ, nhà xƣởng + Quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất Bắt đầu với quy mô nhỏ Để giảm thiểu rủi ro, Doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng dây chuyền chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán công nhân viên nguyên tắc nhƣ hiểu lợi ích Quản trị tinh gọn Lập kế hoạch giúp đỡ chuyên viên “Hãy biến thành phần văn hóa doannh nghiệp”, việc nghiên cứu mơ hình cơng ty thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo ngƣời sớm tốt, với đó, tham gia cấp độ, phòng ban doanh nghiệp yếu tố cần thiết để thiết lập trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, bƣớc ban đầu, trợ giúp chuyên gia am hiểu quản trị tinh gọn giúp trình áp dụng diễn thuận lợi hạn chế sai lầm khơng đáng có 1.2.4.2 Phối hợp tư quản trị tinh gọn với phương pháp khác Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS) Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn giới với lƣợng xe bán hàng năm đạt triệu chiếc, biểu tƣợng thành công việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không áp đặt hệ thống quy tắc cứng nhắc mà thân TPS đƣợc “liên tục cải tiến” quan điểm đƣợc nhiều công ty khác giới áp dụng Có định hƣớng TPS:  Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp thời gian ngắn  Thứ hai, đem đến cho nhân viên hài lòng cao cơng việc sách đãi ngộ  Thứ ba, tạo cho công ty khả phản ứng linh hoạt trƣớc thay đổi nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua hoạt động cắt giảm chi phí thịnh vƣợng lâu dài tồn cơng ty TPS kiên loại bỏ loại lãng phí, dƣ thừa, khơng đồng lĩnh vực nhằm đảm bảo hoạt động thông suốt hiệu TPS đƣợc xây dựng nên dựa tiêu chí an tồn sản xuất sản xuất sản phẩm có chất lƣợng cao đƣợc trì cơng cụ nhƣ Kaizen, JIT Kaizen (cải tiến liên tục) “trái tim” TPS, giống nhƣ tất hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu công việc, ngƣời máy móc phải đƣợc quy định xác đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạn chế lãng phí cải thiện hiệu suất JIT trụ cột thứ hai TPS, hiệu việc phận (một phần sản phẩm) đƣợc chuyển đến công đoạn tiếp theo, với số lƣợng khách hàng yêu cầu tiết kiệm đƣợc thời gian nhƣ loại bỏ đƣợc lãng phí Jidoka (tự động hóa với tác động ngƣời), Toyota kế thừa nguyên tắc từ Henry Ford Bằng cách chia công việc thành khâu chuyền, công nhân phụ trách khâu đảm nhiệm ln việc cải tiến khâu Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota trọng vào quan hệ với nhà cung cấp nhƣ ý đến mối quan hệ ngƣời công ty nhằm đem cho công ty hiệu cao bên cạnh phát triển bền vững Sigma Sigma hệ thống quy tắc, liệu đƣợc tiếp cận nhƣ phƣơng pháp đánh giá lỗi sai cách so sánh độ lệch chuẩn trung bình giới hạn xác gần Cụ thể, sigma đƣợc dùng làm chuẩn cho trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lƣợng lỗi đến 3,4 sản phẩm lỗi triệu sản phẩm Đây phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng sigma gần tƣơng tự với việc áp dụng TQM nhƣng thuận tiện cấu trúc lợi ích quy tắc TQM trọng vào giải vấn đề quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo sigma giúp doanh nghiệp giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí nhƣ hiểu rõ nhu cầu khách hàng ISO 9001:2008 ISO 9001:2008 hệ thống tiêu chí cụ thể quản lý chất lƣợng tổ chức khả đáp ứng nhu cầu khách hàng sản phẩm nhƣ đạt đƣợc tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế tƣơng đối chung có khả áp dụng cho tổ chức, loại hình, quy mơ sản phẩm cung cấp Cả ISO 9001:2008 quản trị tinh gọn nhằm mục đích giảm thiểu tất lãng phí bất hợp lý q trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng ISO 9001:2008 địi hỏi tất quy trình cơng ty tổ chức phải đạt tiêu chuẩn tối thiểu, quản trị tinh gọn ý tới liên tục cải tiến quy trình cung cấp loạt phƣơng pháp để đạt đƣợc cải tiến Do đó, ISO 9001:2008 đƣợc xem nhƣ tảng tốt cho quản trị tinh gọn hai bổ sung cho 1.2.4.3 Mơ hình triển khai quản trị tinh gọn Trên giới có số mơ hình triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mơ hình thành cơng doanh nghiệp nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm thân doanh nghiệp mà giám đốc Việt Nam học tập theo Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm giai đoạn, nghiên cứu viện cơng nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa trình tự gồm giai đoạn Năm 2008, sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua giai đoạn, báo Development Dimension International Michael H McGiven Alex Stiber đƣa giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, khác biệt mơi trƣờng kinh doanh nên để triển khai doanh nghiệp toàn diện phƣơng pháp sản xuất cần khung thời gian năm để thực đƣợc vòng lặp bƣớc thực Giai đoạn 1: xác định hội 1.Xác định hội, tầm nhìn mục tiêu (chẩn đốn doanh nghiệp) năm 2.Thực 5S Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức đào tạo 2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị Phƣơng pháp quan sát bấm Quá trình thực Lean tháng Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi Giai đoạn 3: thực 1.Áp dụng cho nhà cung cấp 2.Áp dụng hàng loạt đơn vị lại Cho nhà cung cấp thực theo đề tài cải tiến 15 tháng Sử dụng công cụ FTA để tìm nguyên nhân vấn đề cần giải 2.Phát triển mục tiêu toàn cầu 3.Liên tục cải tiến Hình 1.2: Mơ hình bƣớc thực (Nguồn: Tạp chí Phát triển hội nhập, số - tháng 12/2010) Tuy nhiên, quản trị tinh gọn hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết tƣơng đối Việt Nam (ví dụ, từ tiếng Nhật) nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh bƣớc triển khai trên, doanh nghiệp không cần trọng vào trình mà việc lúc xem xét khái niệm, phƣơng pháp, nội dung quản trị tinh gọn để có tạo kết hợp nhuần nhuyễn lý thuyết với bƣớc thực hành, từ hiểu rõ quản trị tinh gọn nhƣ định hƣớng rõ quy trình tiến hành Dƣới sơ đồ khái quát chung số nội dung quản trị tinh gọn mà doanh nghiệp cần theo dõi, đạt đƣợc trì song song với bƣớc tiến hành trên: Tập trung vào khách hàng mục tiêu Chất lƣợng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí JIT: Sản xuất Jidoka: Dừng sản phẩm cần, hệ thống thời điểm khách hàng phát vấn đề, cần, với số lƣợng khắc phục xong khách hàng cần tiếp tục Kết hợp với: Sự linh hoạt, khuyến khích thành viên nhóm liên tục tìm cách thực cơng việc tốt Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, cơng việc Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng …) Hình 1.3:Sơ đồ ngơi nhà quản trị tinh gọn (Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New York 2007)) Trong mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp trên, có yếu tố quan trọng, yếu tố nguồn nhân lực, sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ô trung tâm, tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng phải đảm bảo khả vận hành xƣởng sản xuất công ty Một nguồn nhân lực đƣợc cho chất lƣợng áp dụng quản trị tinh gọn khơng cần có kiến thức chun mơn quản trị tinh gọn mà cịn có khả sáng tạo cho q trình cải tiến liên tục, linh động để kiểm soát đƣợc tình phát sinh trình sản xuất Để “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần tƣ tƣởng nhân viên, trở thành động lực khuyến khích lao động, sách nhân hợp lý điều doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm đƣợc áp dụng quản trị tinh gọn tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp” “Phù hợp” đảm bảo đƣợc khả phản ứng với bất thƣờng khâu, máy móc ln đƣợc trì trạng thái hoạt động tốt để ngăn chặn xảy lỗi lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt không gian máy ngƣời làm việc để tạo quy củ trật tự Bên cạnh đó, công đoạn chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay khơng có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau thời điểm, số lƣợng chất lƣợng (JIT), có phân loại, sàng lọc cơng việc nhƣ nội dung tiến độ rõ ràng (Kanban) để nhân viên theo dõi nhịp độ sản xuất Làm đƣợc ba yếu tố đó, doanh nghiệp trì đƣợc thơng suốt thơng tin luồng sản xuất trơn tru Đạt đƣợc tảng rồi, doanh nghiệp có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu yếu tố cách thực yếu tố sơ đồ Đó cải tiến liên tục (Kaizen) q trình sản xuất ln có vấn đề phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi để phản hồi phù hợp lại phát sinh Giống nhƣ Kaizen, phƣơng pháp khác nhƣ 5S, sigma nên đƣợc lồng ghép vào trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột tạo mũi nhọn giúp doanh nghiệp phát triển 1.2.4.4 Tư Quản trị tinh gọn “Made in Viet Nam” Các công cụ, phƣơng pháp Quản trị tinh gọn áp dụng Việt Nam chƣa thành cơng văn hóa, trình độ nƣớc khác Chính vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đề xuất mơ hình Quản trị tinh gọn “Made in Việt Nam” Mơ hình nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu ý) phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh Việt Nam Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn sóc Tuy nhiên theo TS Nguyễn Đăng Minh, S5 nên đƣợc hiểu theo ý nghĩa “Tâm Thế”, tức ngƣời lao động ý thức, hiểu đƣợc lợi ích việc áp dụng 5S thân doanh nghiệp; từ hình thành thái độ tích cực, chủ động suốt trình áp dụng 5S S1 SEIRI Sàng lọc S4 SEIKETSU Săn sóc S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế) S2 SEITON Sắp xếp S3 SEISO Sạch Hình 1.4 Phƣơng pháp 5S (Nguồn: Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015) Chi phí lãng phí tồn dƣới hai hình thức chi phí lãng phí hữu hình chi phí lãng phí vơ hình Chi phí lãng phí vơ hình gồm chi phí lãng phí tƣ phƣơng pháp làm việc, chi phí lãng phí đƣợc cho nhiều nhiều so với chi phí lãng phí hữu hình mà thƣờng đề cập nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm… Giá trị gia tăng Doanh nghiệp A Giá trị gia tăng Doanh nghiệp B Hình 1.5 Ảnh hƣởng chi phí lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển (Nguồn: Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015) Tƣ hay phƣơng pháp làm việc (kể động lực làm việc) cá nhân đƣợc minh họa véc-tơ có hƣớng Theo ngun lý hình học, véc-tơ có hƣớng tạo véc-tơ tổng đƣợc nối dàu từ véc-tơ thành phần; ngƣợi lại, cộng véc-tơ khác hƣớng ngƣợc chiều nhau, độ dài véc-tơ thành phần bị triệt tiêu Tƣơng tự, nhƣ cá nhân doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải cơng việc khơng đồng tạo lãng phí tƣ phƣơng pháp thân cá nhân, từ ảnh hƣởng tới giá trị gia tăng toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, cá nhân tổ chức (hay quốc gia) có động lực phấn đấu hƣớng tới mục tiêu chung tạo nên nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) vƣơn lên Ngƣợc lại, động lực cá nhân có hƣớng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) bị suy yếu, dẫn tới kìm hãm phát triển… Quản trị tinh gọn mơ hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí cần phải phát – nhận dạng lãng phí cách khoa học, từ có phƣơng pháp khoa học để loại bỏ lãng phí Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống công cụ phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải vấn đề… Các công cụ, phƣơng pháp ngƣời sáng tạo, chúng không ngừng đƣợc phát triển mặt nội dung, số lƣợng đặc biệt phải phù hợp với việc cắt bỏ chi phí lãng phí Các phƣơng pháp, cơng cụ đƣợc áp dụng cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện loại bỏ lãng phí tồn q trình sản xuất – kinh doanh Ngồi ra, quản trị tinh gọn bao gồm triết lý, tầm nhìn, chiến lƣợc, văn hóa doanh nghiệp/tổ chức, ln hƣớng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng giá trị (tài phí tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức 1.3 Lợi ích việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 1.3.1 Mối liên hệ tư quản trị tinh gọn hiệu kinh doanh: Xuất phát từ cơng thức lợi nhuận chi phí doanh nghiệp: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1) Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2) Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình (Nguồn: Quản trị tinh gọn DNVVN Việt Nam, Thực trạng giải pháp, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014) Từ hai công thức (1) (2) thấy cách thức hiệu giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp cắt giảm chi phí tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn phụ thuộc vào tâm lý ngƣời tiêu dùng, nhƣ quan hệ cung – cầu thị trƣờng Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đƣơng nhiên doanh nghiệp khơng thể cắt giảm chi phí cần thiết để trì hoạt động kinh doanh đảm bảo chất lƣợng dịch vụ nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng cơng nhân…, thứ cần thiết cắt bỏ lãng phí Quản trị tinh gọn mơ hình quản trị tập trung vào việc phát nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình lãng phí vơ hình), đồng thời đƣa phƣơng pháp khoa học để loại bỏ loại lãng phí Thơng qua việc cắt giảm đƣợc loại lãng phí tồn tại, lực sản xuất kinh doanh doanh nghiệp dần đƣợc nâng cao, nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp, tạo nên phát triển bền vững cho doanh nghiệp 1.3.2 Lợi ích đạt doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn Do đặc điểm phƣơng pháp nên dễ dàng thấy quản trị tinh gọn đƣợc sử dụng rộng rãi doanh nghiệp lắp ráp có quy trình nhân cơng lặp lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở ngành cơng nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trị quan trọng liên quan đến suất sản xuất nhƣ chất lƣợng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống loại bỏ đƣợc nhiều lãng phí bất hợp lý xảy sản xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên đặc biệt thích hợp cho cơng ty chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinh gọn thích hợp cho ngành có chiến lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo đƣợc mạnh cạnh tranh cho công ty Tuy nhiên, doanh nghiệp sản xuất áp dụng phƣơng pháp này, quản trị tinh gọn phƣơng pháp cứng nhắc mà thân cần liên tục cải tiến, tùy theo tình hình doanh nghiệp mà có sáng tạo cho phù hợp với điều kiện thân doanh nghiệp Vậy nên, doanh nghiệp dịch vụ, chí phịng ban cơng ty (bao gồm phịng tài chính, phịng thiết kế, phịng kinh doanh, phịng hành chính…) áp dụng đƣợc thành cơng cịn đem lại hiệu cao Cụ thể: Việc áp dụng 5S Kaizen đƣợc áp dụng cho phịng ban cách linh hoạt Các công cụ giúp phân loại hiệu vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc nhân viên cho tiết kiệm mức khơng gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu trì trật tự ngăn nắp môi trƣờng làm việc, nhờ đó, lãng phí bị loại bỏ nhƣ hỗ trợ cho hoạt động thơng suốt tồn doanh nghiệp Doanh nghiệp hình thành quỹ tái đầu từ phúc lợi xã hội từ chi phí lãng phí đƣợc cắt giảm Quỹ sử dụng để: thƣởng cho ngƣời thực tốt hoạt động quản trị tinh gọn (A1), tăng phúc lợi xã hội (A2), đầu tƣ công nghệ nhằm tăng chất lƣợng sản phẩm giảm giá thành(A3), lƣu lại làm tài sản doanh nghiệp (A4),…Chúng ta thấy rõ qua cơng thức sau: A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An (Nguồn: Quản trị tinh gọn Việt Nam, Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015) Từ lợi ích trên, thấy quản trị tinh gọn phƣơng pháp hữu ích đem lại hiệu to lớn lâu dài cho tất doanh nghiệp áp dụng thành cơng Trong áp lực cạnh tranh gia tăng sóng hội nhập, biến động nhanh mạnh kinh tế giới Việt Nam, việc cần thiết cho doanh nghiệp nâng cao lực thân Và quản trị tinh gọn đƣợc xem nhƣ loại vũ khí hiệu để doanh nghiệp đứng vững giai đoạn khó khăn Kết luận chƣơng Quản trị tinh gọn hƣớng đến quy trình cải tiến sản xuất khơng ngừng kiểm sốt chi phí cách hiệu Quản trị tinh gọn đòi hỏi việc quản lý sản xuất chặt chẽ, gắn kết nỗ lực đƣợc thực giai đoạn thiết kế giai đoạn sản xuất sản phẩm nhằm tạo giá trị cho khách hàng đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận đƣợc xác lập Đối với doanh nghiệp nƣớc ta, Quản trị tinh gọn dƣờng nhƣ Trong trào lƣu học hỏi du nhập Quản trị tinh gọn từ kinh tế phát triển nhƣ kinh nghiệm từ nƣớc, cần thiết phải vận dụng đồng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất hoạt động quản lý Từ ích lợi trên, tác giả định lựa chọn sở lý luận nêu mục 1.2.4.4 – Tƣ Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” làm sở nghiên cứu đề tài với lý do: - Đây sở lý luận đầy đủ quản trị tinh gọn, mang tính khoa học thực tiễn - Các sở lý luận rõ ràng, dễ hiểu dễ áp dụng - Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp tƣ vấn dịch vụ Việt Nam - Mang lại lợi ích cho Ban lãnh đạo nhƣ doanh nghiệp Trong tƣ Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”, yếu tố tâm yếu tố định việc triển khai áp dụng thành công Quản trị tinh gọn doanh nghiệp Để áp dụng sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phƣơng pháp nghiên cứu chƣơng TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng việt Jeffrey K Liker, 2004 Phương thức Toyota Dịch từ tiếng anh Ngƣời dịch Trƣờng Khanh, Sỹ Huy Hắc Hải, 2006 Hà Nội: Nhà xuất Lao động – Xã hội Đỗ Tiến Long, 2010 Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp Chuyên san kinh tế Kinh doanh – Tạp chí Khoa học, tập 26, trạng 262-270 Nguyễn Đạt Minh Nguyên Danh Nguyên, 2014 Nghiên cứu tác động hoạt động sản xuất tinh gọn Lean đến hiệu suất tổ chức Tạp chí Kinh tế phát triển, số 201 (II), trang 97 – 102 Nguyễn Đăng Minh cộng sự, 2013 Áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam – Thực trạng khuyến nghị Chuyên san Kinh tế kinh doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 29 (số 1), trạng 23-31 Nguyễn Đăng Minh cộng sự, 2014 Định hƣớng áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Chuyên san kinh tế kinh doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 30 (số 1), trang 63-71 Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn Việt Nam – Đường tới thành công Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Thị Đức Nguyên Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng lean manufacturing Việt Nam thơng qua số tình Tạp chí phát triển hội nhập, số 8, tháng 12, trang 41 – 48 Nguyễn Hồng Sơn Phan Chí Anh, 2013 Quản lý chất lượng doanh nghiệp Việt Nam Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Hồng Sơn Nguyễn Đăng Minh, 2014 Quản trị tinh gọn doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam: Thực trạng Giải pháp, Kỹ yếu hội thảo quốc gia Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội 10 Phạm Anh Tuấn, 2008 Triết lý quản lý Kaizen Tạp trí Nhà quản lý, 10/2008 Tài liệu nƣớc 11 James P.Womack and Daniel T.Jones, 1996 Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation New York: Simon & Schuster UK Ltd.ISBN 12 James P.Womack, Daniel T.Jones and Daniel Roos, 1990 The machine that changed the world New York: Simon & Schuster UK Ltd ISBN 13 Jens J.Dahlgaard and Su Mi Dahlgaard-Park, 2006 Lean production, six sigma quality, TQM and company culture The TQM Magazine, volume 18, issue 3, pp.263-281 14 Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2003 Lean Software Development: An Agile Toolkit Boston: Addison-Wesley Professional 15 Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2009 Leading Lean Software Development: Results Are not the Point Boston: Addison – Wesley Professional 16 Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2013 The Leading Mindset: Ask the Right Questions Boston: Addison – Wesley Professional 17 Michael A.Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive advantage International Journal of Operations & Production Management, vol.20, No.8, pp.959-978 18 Peter Middleton, James Sutton, 2005 Lean Software Strategies: Proven techniques for managers and developers New York: Productivity Press 19 Taiichi Ohno, 1988 Toyota Production System: Beyond Large- Scale Production New York: Productivity Press 20 Yang pingyu and Yu yu, 2010 The barriers to SME’s implementation of lean production and countermeasures – based on SME in Wenzhou International Journal of Innovation, Management and Technology, volume 1, no.2, June 2010, ISSN: 2010-0248.Pp.220-225 Tài liệu Internet 21 Công ty TNHH Giám định tƣ vấn kỹ thuật: http://raco.vn ... xuất Công ty TNHH Giám định tƣ vấn kỹ thuật Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên nội dung: Nghiên cứu việc áp dụng quản trị tinh gọn công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Giám định tƣ vấn kỹ thuật. .. TRẦN VĂN CÔNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH GIÁM ĐỊNH VÀ TƢ VẤN KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG... áp dụng Quản trị tinh gọn Công ty TNHH Giám định Tƣ vấn kỹ thuật để giải vấn đề lãng phí cơng ty 2.2 Nhiệm vụ: - Với nhiệm vụ quan trọng đề tài nghiên cứu lý thuyết quản trị hƣớng tinh gọn dựa