Xuất phát từcông thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp: Lợi nhuận = Doanh thu –Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải
pháp, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)
Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý ngƣời tiêu dùng, cũng nhƣ quan hệ cung – cầu trên thị trƣờng. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đƣơng nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh đảm bảo chất lƣợng và dịch vụnhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân…, do đó thứ cần thiết cắt bỏởđây là lãng phí. Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thời đƣa ra các phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Thông qua việc cắt giảm đƣợc các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ dần đƣợc nâng cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn
Do các đặc điểm của phƣơng pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử...). Ở các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng
nhƣ chất lƣợng sản phẩm. Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ đƣợc nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành. Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo đƣợc thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty.
Tuy nhiên, không phải chỉcác doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phƣơng pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phƣơng pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng doanh nghiệp mà có sự sáng tạo cho phù hợp nhất với các điều kiện của bản thân doanh nghiệp đó. Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậm chí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính…) đều có thể áp dụng đƣợc và nếu thành công còn đem lại hiệu quả rất cao. Cụ thể:
Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thểđƣợc áp dụng cho mọi phòng ban một cách linh hoạt. Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trƣờng làm việc, nhờđó, sự lãng phí bị loại bỏcũng nhƣ hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể hình thành một quỹ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội từ chính chi phí lãng phí đã đƣợc cắt giảm. Quỹnày có thể sử dụng để: thƣởng cho những ngƣời thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (A1), tăng phúc lợi xã hội (A2), đầu tƣ công nghệ nhằm tăng chất lƣợng sản phẩm và giảm giá thành(A3), hoặc có thể lƣu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4),…Chúng ta có thể thấy rõ hơn qua công thức sau:
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phƣơng pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành công nó. Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân. Và quản trị tinh gọn có thể đƣợc xem nhƣ một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thểđứng vững trong giai đoạn khó khăn.
Kết luận chƣơng 1
Quản trị tinh gọn hƣớng đến một quy trình cải tiến sản xuất không ngừng và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả. Quản trị tinh gọn đòi hỏi việc quản lý sản xuất hết sức chặt chẽ, gắn kết những nỗ lực đƣợc thực hiện ở cả giai đoạn thiết kế và giai đoạn sản xuất sản phẩm nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận đã đƣợc xác lập. Đối với các doanh nghiệp ở nƣớc ta, Quản trị tinh gọn dƣờng nhƣ còn mới. Trong trào lƣu học hỏi và du nhập Quản trị tinh gọn từ các nền kinh tế phát triển cũng nhƣ kinh nghiệm từ các nƣớc, cần thiết phải vận dụng đồng bộ quản trị tinh gọn vào cả hoạt động sản xuất và hoạt động quản lý.
Từ các ích lợi trên, tác giả quyết định lựa chọn cơ sở lý luận đã nêu tại mục 1.2.4.4 –Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” làm cơ sở nghiên cứu đề tài với lý do:
- Đây là cơ sởlý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, mang tính khoa học và thực tiễn.
- Các cơ sởlý luận rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng.
- Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp tƣ vấn dịch vụ tại Việt Nam. - Mang lại lợi ích cho Ban lãnh đạo cũng nhƣ doanh nghiệp.
Trong tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”, yếu tố tâm thế là yếu tố quyết định đối với việc triển khai áp dụng thành công Quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
Để áp dụng cơ sởlý luận trên, tác giảxin đề xuất phƣơng pháp nghiên cứu trong chƣơng 2.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng việt
1. Jeffrey K. Liker, 2004. Phương thức Toyota. Dịch từ tiếng anh. Ngƣời dịch Trƣờng Khanh, Sỹ Huy và Hắc Hải, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động –Xã hội.
2. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Chuyên san
kinh tế và Kinh doanh – Tạp chí Khoa học, tập 26, trạng 262-270.
3. Nguyễn Đạt Minh và Nguyên Danh Nguyên, 2014. Nghiên cứu tác động của hoạt động sản xuất tinh gọn Lean đến hiệu suất của tổ chức. Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 201 (II), trang 97 – 102.
4. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2013. Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị. Chuyên san
Kinh tế và kinh doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 29 (số 1), trạng 23-31.
5. Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự, 2014. Định hƣớng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Chuyên san kinh tế và kinh
doanh – Tạp chí Khoa học ĐHQG HN, tập 30 (số 1), trang 63-71.
6. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một sốtình huống. Tạp chí phát triển
và hội nhập, số8, tháng 12, trang 41 – 48.
8. Nguyễn Hồng Sơn và Phan Chí Anh, 2013. Quản lý chất lượng tại các
doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. 9. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp, Kỹ yếu hội thảo quốc gia. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
10. Phạm Anh Tuấn, 2008. Triết lý quản lý Kaizen. Tạp trí Nhà quản lý, 10/2008.
Tài liệu nƣớc ngoài.
11. James P.Womack and Daniel T.Jones, 1996. Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster UK
Ltd.ISBN.
12. James P.Womack, Daniel T.Jones and Daniel Roos, 1990. The machine
that changed the world. New York: Simon & Schuster UK Ltd. ISBN.
13. Jens J.Dahlgaard and Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, volume 18, issue 3, pp.263-281.
14.Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2003. Lean Software Development: An Agile Toolkit. Boston: Addison-Wesley Professional.
15.Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2009. Leading Lean Software Development: Results Are not the Point. Boston: Addison – Wesley Professional.
16.Mary Poppendieck and Tom Poppendieck, 2013. The Leading Mindset: Ask the Right Questions. Boston: Addison – Wesley Professional.
17. Michael A.Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management, vol.20, No.8, pp.959-978.
18.Peter Middleton, James Sutton, 2005. Lean Software Strategies: Proven
techniques for managers and developers. New York: Productivity Press.
19.Taiichi Ohno, 1988. Toyota Production System: Beyond Large- Scale Production. New York: Productivity Press.
20. Yang pingyu and Yu yu, 2010. The barriers to SME’s implementation of lean production and countermeasures – based on SME in Wenzhou.
International Journal of Innovation, Management and Technology, volume
1, no.2, June 2010, ISSN: 2010-0248.Pp.220-225.
Tài liệu trên Internet.