1.2.4.1 Cách triển khai
Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng nhƣ các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã đƣợc đƣa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:
Sự tham gia từlãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từtrên xuống.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
Một sốbƣớc đơn giản gồm có:
+ Đo lƣờng, theo dõi công suất của thiết bị
+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn
+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhàxƣởng + Quy hoạch lại cách bốtrí mặt bằng sản xuất
Để giảm thiểu rủi ro, Doanh nghiệp nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng nhƣ hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn.
Lập kế hoạch và sựgiúp đỡ của chuyên viên
“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa doannh nghiệp”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con ngƣời càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong doanh nghiệp sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky. Bên cạnh đó, trong những bƣớc ban đầu, sự trợgiúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có.
1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)
Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lƣợng xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tƣợng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn. Bản thân công ty Toyota không hềáp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS đƣợc “liên tục cải tiến” và những quan điểm căn bản trong đó đã đƣợc nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng. Có 3 định hƣớng chính trong TPS:
Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.
Thứ hai, đem đến cho nhân viên sựhài lòng cao nhất về công việc và chính sách đãi ngộ.
Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trƣớc sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vƣợng lâu dài của toàn công ty.
TPS kiên quyết loại bỏcác loại lãng phí, sự dƣ thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả. TPS đƣợc xây dựng nên dựa trên các tiêu chí vềan toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lƣợng cao và đƣợc duy trì bằng các công cụnhƣ Kaizen, JIT...
Kaizen (cải tiến liên tục) chính là “trái tim” của TPS, giống nhƣ tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con ngƣời và máy móc đều phải đƣợc quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạn chếlãng phí và cải thiện hiệu suất.
JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) đƣợc chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng sốlƣợng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm đƣợc thời gian cũng nhƣ loại bỏđƣợc sựlãng phí.
Jidoka (tự động hóa với tác động của con ngƣời), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford. Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó.
Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng nhƣ chú ý đến mối quan hệ con ngƣời trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững.
6 Sigma
6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu đƣợc tiếp cận nhƣ một phƣơng pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất. Cụ thể, 6 sigma đƣợc dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu sốlƣợng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ. Đây là một phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu. Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tƣơng tự với việc áp dụng TQM nhƣng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉchú trọng vào giải quyết vấn đềhơn là quan tâm nhiều đến chi phí. Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp doanh nghiệp giảm đến 50%
chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng nhƣ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lƣợng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng nhƣ đạt đƣợc các tiêu chí cần thiết. Các tiêu chuẩn quốc tế này tƣơng đối chung và có khảnăng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.
Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phƣơng pháp để đạt đƣợc các cải tiến này. Do đó, ISO 9001:2008 có thể đƣợc xem nhƣ một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau.
1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành công của các doanh nghiệp ở nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm bản thân doanh nghiệp mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo. Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh nên để có thể triển khai tại các doanh nghiệp toàn diện phƣơng pháp sản xuất
này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc thực hiện đầu tiên
Hình 1.2: Mô hình các bƣớc thực hiện
(Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010)
Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tƣơng đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh các bƣớc triển khai trên, doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phƣơng pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bƣớc thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng nhƣ định hƣớng rõ hơn quy trình tiến hành. Dƣới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà doanh nghiệp cần theo dõi, đạt đƣợc và duy trì song song với các bƣớc tiến hành ởtrên:
3 năm
7 tháng tiếp theo
15 tháng tiếp theo Giai đoạn 1: xác định cơ hội
1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu (chẩn đoán doanh nghiệp)
2.Thực hiện 5S
Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo
Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức vềđào tạo
2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phƣơng pháp quan sát và bấm
Giai đoạn 3: thực hiện
2.Áp dụng hàng loạt các đơn vịcòn lại Sử dụng công cụFTA đểtìm nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi
1.Áp dụng cho nhà cung cấp
Cho các nhà cung cấp thực hiện theo các đềtài cải tiến
2.Phát triển mục tiêu toàn cầu 3.Liên tục cải tiến
Quá trình thực hiện Lean
Tập trung vào
Hình 1.3:Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn
(Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New York 2007))
Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của doanh nghiệp trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ởô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xƣởng sản xuất và công ty. Một nguồn nhân lực đƣợc cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần trong tƣ tƣởng của mọi nhân viên, trởthành động lực khuyến khích sựlao động, một chính sách vềnhân sự hợp lý là điều doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc.
Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản
JIT: Sản xuất sản phẩm cần, tại thời điểm khách hàng cần, với số lƣợng khách hàng cần. Jidoka: Dừng ngay hệ thống khi phát hiện vấn đề, khắc phục xong mới tiếp tục.
Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc
Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng …) Kết hợp với: Sự linh hoạt, khuyến khích các thành viên nhóm liên tục tìm ra cách thực hiện công việc tốt hơn. Chất lƣợng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí
xuất “phù hợp”. “Phù hợp” chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với những bất thƣờng trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngƣời làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng sốlƣợng và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng nhƣ nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽ duy trì đƣợc sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru. Đạt đƣợc các nền tảng này rồi, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tốtrên cùng của sơ đồ. Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó. Giống nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nên đƣợc lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp doanh nghiệp phát triển.
1.2.4.4 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Viet Nam”
Các công cụ, phƣơng pháp của Quản trị tinh gọn hiện đang áp dụng ở Việt Nam chƣa thành công vì văn hóa, trình độ các nƣớc khác nhau. Chính vì vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made in Việt Nam”. Mô hình này nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu 1 ý) và phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Săn sóc. Tuy nhiên theo TS Nguyễn Đăng Minh, S5 nên đƣợc hiểu theo ý nghĩa “Tâm Thế”, tức là ngƣời lao động ý thức, hiểu đƣợc lợi ích của việc áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp; từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S.
Hình 1.4 Phƣơng pháp 5S
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy và trong phƣơng pháp làm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng đề cập nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Giá trịgia tăng Giá trịgia tăng
S1 SEIRI Sàng lọc S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế) S2 SEITON Sắp xếp S3 SEISO Sạch sẽ S4 SEIKETSU Săn sóc
Hình 1.5 Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển.
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng
Minh, 2015)
Tƣ duy hay phƣơng pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá nhân đƣợc minh họa bằng một véc-tơ có hƣớng. Theo nguyên lý hình học, các véc-tơ có cùng một hƣớng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng đƣợc nối dàu từ các véc-tơ thành phần; ngƣợi lại, khi cộng các véc-tơ khác hƣớng hoặc ngƣợc chiều nhau, độ dài của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu. Tƣơng tự, nếu nhƣ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hƣởng tới giá trịgia tăng của toàn doanh nghiệp. Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hƣớng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vƣơn lên. Ngƣợc lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hƣớng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sựkìm hãm phát triển…
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từđó có các phƣơng pháp khoa học để loại bỏcác lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề… Các công cụ, phƣơng pháp này là do con ngƣời sáng tạo, do vậy chúng cũng không ngừng đƣợc phát triển về mặt