Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 19 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
19
Dung lượng
33,29 KB
Nội dung
Lựachọnđịnh hớng pháttriểnsảnphẩmsơmichocôngtymayThăngLongtrongthờigiantới I. Phân tích các định hớng chiến lợc . Sau khi phân tích các ô SWOT và thu đợc nhiều kiểu phối hợp khác nhau, qua đó hình thành các định hớng chiến lợc cơ bản. Tuy nhiên, các định hớng chiến lợc đó không hẳn là khác nhau hoàn toàn, định hớng này thực hiện có thể là một phần của định hớng kia, cũng có thể định hớng này thực hiện đợc thì định hớng khác không thực hiện đợc. Do đó, ta có thể kết hợp các định hớng chiến lợc tơng tự nhau, từ đó hình thành nên các nhóm chiến lợc chính. Qua diễn giải các định hớng chiến lợc, ta có thể thấy định hớng chiến lợc 4,5, 11, 13 có cùng một phơng hớng là pháttriển năng lực đặc biệt theo hớng tăng hiệu quả, góp phần tối thiểu hoá chi phí. Các hớng đó tập trung vào phát huy lợi thế về trình độ công nghệ, lợi thế quy mô sản xuất lớn . để làm sao có thể tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất. Với chiến lợc nh thế, có thể chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí. Nh vậy, các định hớng chiến lợc trên có thể thực hiện cùng một lúc theo hớng chung là chiến lợc giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Các định hớng 1, 6, 9, 10, 12 có cùng một hớng là nâng cao chất lợngsản phẩm, tạo ra những sảnphẩm đợc ngời tiêu dùng cho là độc đáo và thoả mãn tốt nhất hầu hết các yêu cầu của họ. Các hớng đó tập trung vào khai thác thế mạnh về chất lợngsản phẩm, từ kiểu dáng, màu sắc, chất liệu vải đến kiểu cách bao gói để làm sao thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Thực hiện chiến lợc theo hớng này có thể phải chịu chi phí quá lớn khi mua nguyên vật liệu khác biệt để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nh vậy khi thực hiện chiến lợc này thì không thể thực hiện chiến lợc giảm chi phí sản xuất. Và chiến lợc này tập trung theo hớng khác biệt hoá sản phẩm. Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp Các định hớng chiến lợc còn lại tập trung theo hớng tập trung phục vụ từng nhóm ngời tiêu dùng hoặc mảng thị trờng bằng cách tiến gần khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Với hớng đó, sảnphẩmsơmi của côngty chỉ cạnh tranh trên từng mảng thị trờng: có thể là nội địa, hoặc thị trờng u đãi trên thế giới, hoặc từng nhóm khách hàng: ví dụ khách hàng mua FOB hoặc khách hàng gia công . Với hớng này, côngty có thể đồng thời theo đuổi chiến lợc giảm chi phí, hạ giá thành và nâng cao chất lợng tạo sự khác biệt sảnphẩmso với đối thủ cạnh tranh. Có thể gọi chung nhóm này chiến lợc này là chiến lợc trọng tâm hoá. Nh vậy, các định hớng chiến lợc đã lập ra ở trên có thể phân thành 3 nhóm chiến lợc chung: Chiến lợc giảm chi phí, Chiến lợc khác biệt hoá sảnphẩm và Chiến lợc trọng tâm hoá. II. Các nhóm chiến lợc đặt trong hoàn cảnh của CôngtyMayThăng Long. 1. Chiến lợc giảm chi phí. Chiến lợc này tập trung khai thác lợi thế qui mô của sản xuất lớn, u thế về nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Nh vậy thực chất là chiến lợc dẫn đầu về chi phí. Chiến lợc dẫn đầu về chi phí nhằm đạt đợc vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hớng vào việc thực hiện mục tiêu này. Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp đợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo . Để đạt đợc những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến l- ợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua. Chi phí thấp mang lại chocôngtytỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lợng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo chocôngty một bức tờng che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ 2 2 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là côngty vẫn có thể kiếm đợc lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc cạnh tranh này. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của ngời cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng th- ờng tạo ra những rào chắn nhập cuộc dới các hình thức tính kinh tế nhờ quy mô hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thờng đặt côngty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trớc sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Nh vậy, chi phí thấp bảo vệ côngty khỏi năm lực lợng cạnh tranh, vì rằng sự thơng lợng (với các lực lợng cạnh tranh) chỉ có thể tiếp tục làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của ngời cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những ngời cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trớc tiên do sức ép cạnh tranh. Việc đạt đợc mức chi phí thấp thờng đòi hỏi phải có thị phần tơng đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu. Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sảnphẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loạt sảnphẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ đợc tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lợng bán ổn định. Đến lợt nó, thực hiện chiến lợc chi phí thấp có thể yêu cầu việc đầu t vốn ban đầu lớn dới các hình thức nh các phơng tiện tinh vi, các chính sách giá năng động, và chịu lỗ thờigian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao đến lợt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí thấp một khi đã đạt đợc, sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và nh vậy có thể tái đầu t vào những phơng tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí. Việc tái đầu t này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo chi phí thấp. Để thực hiện đợc các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, phải xác định đợc các nhân tố tác động để giảm chí phí, hạ giá thành, đó có thể là: Thứ nhất, sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật và công nghệ , việc áp dụng những thành tựu khoa học và công nghệ ngành may vào sản xuất là nhân tố cực kỳ 3 3 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp quan trọngcho phép hạ giá thành sảnphẩm và thành côngtrong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ ngành mayphát triển, thiết bị chuyên dùng để sản xuất sơmi tại côngtymayThăngLong có thể đợc coi là hiện đại đã thay thế đợc rất nhiều lao động thủ công. Những hệ thống máy móc tự động, máy thêu thực hiện chơng trình vi tính, các nguồn vải và phụ liệu mới đã làm thay đổi nhiều điều kiện cơ bản của sản xuất nh việc tiêu tốn vaỉ, phụ liệu để sản xuất ra sảnphẩm ngày một ít, có thể tiết kiệm đợc chi phí về nguyên vật liệu. Thứ hai, chi phí về nguyên vật liệu thờng chiếm tỷtrọng lớn trong chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này sẽ có tác dụng rất lớn đếnn hạ giá thành sản phẩm. Phải xây dựng đợc các định mức kinh tế kỹ thuật nh các định mức về tiêu hao vật t tiên tiến, phù hợp với doanh nghiệp và đặc điểm kinh tế kỹ thuật cho phép. Thứ ba, tổ chức lao động và sử dụng lao động và sử dụng con ngời là một nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sảnphẩm của doanh nghiệp, nhất là đối với CôngtyMayThăngLong sử dụng nhiều lao động trực tiếp trongsản xuất. Việc tổ chức lao động khoa học, bố trí dây chuyền may hợp lý sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả, loại trừ đợc tình trạnh lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, có tác dụng lớn thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Điều quan trọng hơn, có ý nghĩa hơn trong việc tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sảnphẩm là biết sử dụng yếu tố con ngời, biết động viên, bồi dỡng kiến thức, khơi dậy tiềm năng trong mỗi con ngời làm cho họ gắn bó và cống hiến lao động, tài năng cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp phải biết bồi dỡng trình độ chocông nhân viên, quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của mỗi con ngời, biết thởng phạt một cách kịp thời và thoả đáng. Thêm nữa, để tiết kiệm chi phí về lao động, doanh nghiệp cần xây dựng mức lao động khoa học và hợp lý đến từng công nhân, từng phân xởng sản xuất các mặt hàng khác nhau. Việc xây dựng định mức lao động của công nhân phân x- 4 4 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp ởng sản xuất mặt hàng sơmi sẽ khác định mức lao động của công nhân phân xởng sản xuất mặt hàng jacket vì công nhân phân xởng sơmi yêu cầu về đờng nét và chi tiết tạo sảnphẩm đơn giản hơn công nhân phân xởng sản xuất jacket. Nghiên cứu kỹ điều đó sẽ tạo ra khả năng lớn để nâng cao năng suất lao động gáp phần hạ giá thành. Thứ t, tổ chức quản lý sản xuất và tài chính là nhân tố tác động mạnh mẽ đến việc hạ giá thành sảnphẩm của doanh nghiệp, tổ chức quản lý sản xuất đạt trình độ cao, lệnh sản xuất phân bổ hợp lý và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp xác định mức sản xuất tối u và phơng pháp sản xuất tối u làm cho giá thành sản xuất sảnphẩm hạ xuống. Việc bố trí hợp lý các khâu sản xuất có thể hạn chế sự lãng phí nguyên liệu, hạ thấp tỷ lệ sảnphẩm hỏng. Đối với sảnphẩmsơmi bán FOB việc tổ chức sử dụng vốn hợp lý, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu mua sắm vải và phụ liệu sẽ tránh đợc những tổn thất chosản xuất nh việc ngừng sản xuất do thiếu nguyên phụ liệu. Thông qua việc tổ chức sử dụng vốn, côngty sẽ kiểm soát đợc tình hình dự trữ vật t, tồn kho sản phẩm, từ đó ngăn chặn kịp thời tình trạng ứ đọng, mất mát hao hụt vải, làm giảm chi phí sản xuất góp phần tích cực đến hạ giá thành. Thứ năm, để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí hội họp, giao dịch, tiếp khách thờng xuyên xảy ra, côngty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những khoản chi tiêu này thờng rất khó kiểm tra, kiểm soát và dễ bị lạm dụng. Đối với khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại,công ty cần xây dựng định mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không đợc vợt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ phần trăm tính trên doanh thu, các khoản chi hoa hồng môi giới, căn cứ vào hiệu quả kinh tế do việc môi giới mang lại. Đối với các chi phí quảng cáo, côngty cần xúc tiến và quyết định chi cho quảng cáo thông qua một trongsố các phơng pháp tính: - Tỷ lệ doanh số bán: Đây là một trong những biện pháp kinh nghiệm phổ biến nhất và sử dụng nhiều do tính đơn giản của nó. Côngty chỉ đơn giản đa một con số phần trăm và áp dụng nó cho doanh số bán trong tơng lai. Ví dụ, giả thiết 5 5 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp doanh thu bán FOB sơmi của côngty dự kiến là 370000 USD năm 2000, áp dụng các tiêu chuẩn 2% của doanh số bán, chi phí quảng cáo sẽ là 7400 USD. - Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm: Một lợng tiền cố định đợc chi cho quảng cáo cho mỗi đơn vị sảnphẩm hy vọng bán đợc. Tuy nhiên phơng pháp này phổ biến đối với những sảnphẩm có giá cao nh ô tô và các trang thiết bị. - Phơng pháp nhiệm vụ: Đề ra từ ban đầu các mục tiêu quảng cáo và định rõ nhiệm vụ để đạt đợc các mục đích quảng cáo này. Khi phơng pháp này đợc tiến hành, ban lãnh đạo sẽ chi bao nhiêu để hoàn thành nhiệm vụ và tìm ra đợc tổng số chi phí. Nhợc điểm chiến lợc nhấn mạnh chi phí chứa đựng những gánh nặng lớn chocôngty để duy trì vị trí của nó, đó là việc đầu t những phơng tiện hiện đại theo xu thế pháttriển của ngành dệt may (đã trình bày ở chơng I), không thơng tiếc bỏ đi những tài sản đã cũ, luôn phải chú ý đến việc cải tiến công nghệ. Nếu luôn thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu hoá những đầu t về máy móc thiết bị và kinh nghiệm tay nghề may của công nhân. Nếu quá tập trung đến vấn đề giảm chi phí sẽ làm thu hẹp khả năng của côngty để đảm bảo mức chênh lệch về nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hoặc những cách tiếp cận khác. Ví dụ kinh điển về hạn chế của chiến lợc nhấn mạnh chi phí là hãng Ford vào những năm hai mơi. Ford đã đợc mức chi phí thấp do sự hạn chế của các kiểu mẫu và tính phong phú các chi tiết của xe, liên kết ngợc một cách nhanh chóng, sử dụng các máy móc tự động cao và theo đuổi mạnh mẽ phơng châm tạo chi phí thấp hơn qua học hỏi. Quá trình học rất đơn giản vè thiếu những thay đổi về kiểu mẫu. Thế nhng khi thu nhập tăng lên và nhiều ngời đã mua xe đang nghĩ đến việc mua chiếc xe thứ hai, thì thị trờng bắt đầu đòi hỏi nhiều sự thay đổi về kiểu mẫu và chủng loại hơn, xe phải tiện lợi hơn và phải là những chiếc xe có mui chứ không phải xe hở mui nữa. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả với mức giá cao hơn để có đợc những thay đổi này. Hãng General Motors đã sẵn sàng đầu t vốn để pháttriển đáp ứng những yêu cầu này với hàng loạt các kiểu mẫu xe khác nhau. Còn hãng Ford đã phải chịu một lợng chi phí khổng lồ để điều chỉnh lại chiến lợc vì sự cứng 6 6 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp nhắc do khối lợng đầu t lớn vào việc tối thiểu hoá chi phí sản xuất theo kiểu mẫu nay đã lạc hậu. 2. Chiến lợc khác biệt hoá. Chiến lợc khác biệt hoá nhằm làm khác biệt hoá các sảnphẩm và dịch vụ của côngty tạo ra điểm độc đáo riêng đợc thừa nhận trong toàn ngành. Các phơng pháp khác biệt hoá sảnphẩm đợc thể hiện dới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ và các khía cạnh khác. Một cách lý tởng côngty có thể tự làm khác biệt sảnphẩm của mình theo nhiều cách khác nhau. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lợc khác biệt hoá không cho phép côngty đợc bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lợc cơ bản. Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt đợc sẽ là chiến lợc tảo khả năng chocôngty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn chocôngtytrong việc đối phó với năm lực lợng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lợc nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuậnvà vì thế tránh đợc sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vợt qua đợc yếu tố duy nhất đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ hợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của ngời cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của ngời mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn. Hơn nữa, tiến hành sự khác biệt hoá sảnphẩm để có đợc niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đơng đầu với các loại hàng hoá thay thế. Thực hiện chiến lợc khác biệt hoá sảnphẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt đợc thị phần cao. Nó thờng yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên, ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lợc khác biệt hoá sảnphẩm đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi 7 7 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp thế về chi phí nếu chiến lợc này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lợng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lợng cao, hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng. Mặc dù khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính u việt của hãng, song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này. Tuỳ theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, khác biệt hoá có thể không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh đợc với giá của các đối thủ cạnh tranh. Đối với côngtymayThăng Long, nhờ sự đầu t máy móc thiết bị chuyên dùng cho xí nghiệp I mới nh: máy dựng cổ, dựng dáng áo, dây chuyền may hiện đại, hệ thống là hơi . nên sảnphẩmsơmi của côngty có thể nói là tạm đạt tiêu chuẩn chất lợngsơmi xuất khẩu. Tuy nhiên, thị trờng xuất khẩu nh Mỹ, Đức, Nhật Bản đòi hỏi những sảnphẩm cao cấp hơn, đòi hỏi đờng nét, chi tiết sảnphẩm phải khéo léo và tinh tế hơn. Đáp ứng nhu cầu này côngty cần tập trung tạo ra những sảnphẩm độc đáo cả về màu sắc lẫn chất liệu vải, tức là theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm. Đầu tiên là về nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Với thực trạng về nguồn nguyên vật liệu của côngty hiện nay thì nguyên vật liệu chính để sản xuất sơmi là sảnphẩm của các xí nghiệp dệt trong nớc, cha đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng mua đứt sản phẩm. Khách hàng cha tin tởng vào chất lợng vải do ta sản xuất nên ta vẫn phải nhập vải ngoại. Nh vậy, để theo đuổi chiến lợc này, côngty vẫn phải duy trì nguồn cung ứng vải ngoại nhập, tức vẫn phải qua trung gian để mua nguyên vật liệu chất lợng cao. Thêm nữa, các chi tiết, đờng nét trên sảnphẩmsơmi hầu nh không thay đổi nhiều nên chất liệu vải rất quan trọng. Việc lựachọn màu sắc, chất liệu vải sao cho ngời tiêu dùng khi sử dụng có thể cảm thấy thoải mái, tin tởng và từ đó trung thành với sảnphẩm của mình. Tuy nhiên với khả năng tài chính còn yếu nh côngtymayThăng Long, để thực hiện chiến lợc này cần tìm nguồn đầu t từ nhiều phía. Có thể vận động vốn từ đầu t của ngân sách Nhà nớc hoặc vận động trực tiếp từ cán bộ công nhân viên 8 8 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp trongcôngty và khuyến khích cán bộ công nhân viên góp vốn bằng mức lãi suất hấp dẫn. Nh thế, côngty mới bảo đảm chi phí để có thể đầu t vào sử dụng nguồn nguyên phụ liệu nhập ngoại chất lợng cao. Khi theo đuổi chiến lợc này, côngty không thể theo đuổi chiến lợc nhấn mạnh về chi phí đợc, và nh thế giá thành sảnphẩmsản xuất ra sẽ cao lên. Khi đó việc giao tiếp, khuếch trơngsảnphẩm rất quan trọngtrong quá trình tiêu thụ. Cụ thể côngty cần: - Pháttriển hệ thống các siêu thị, đại lý, các cửa hàng bán lẻ để dần dần thoả mãn thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng trong cả nớc. - Đặt các đại diện, cửa hàng chào bán các sảnphẩm dệt may tại các thị tr- ờng lớn ở nớc ngoài. - Đào tạo đội ngũ tiếp thị để chuyển sang xuất khẩu theo giá FOB để tăng doanh thu bù đắp chi phí. Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lợc này, côngty cũng gặp bất lợi do sự chênh lệch chi phí sửa chữa giữa chi phí của các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp hơn của côngty thực hiện khác biệt hoá nhằm tạo ra lòng tin về hàng hoá của công ty, trở nên quá lớn. Vì vậy, khách hàng có thể sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về sảnphẩm có đợc từ côngty để mua sảnphẩm rẻ hơn, tiết kiệm một khoản tiền lớn. Một côngty có thể đạt đợc sự khác biệt hoá, song kèm theo là sự khác biệt về giá cả. Vì vậy, nếu côngty thực hiện khác biệt hoá có mức chi phí quá cao vì thay đổi công nghệ, mua nguyên phụ liệu chất lợng cao kèm theo chi phí về trung gian lớn thì các côngtymay mặc khác có mức chi phí thấp sẽ có u thế hơn về giá cả. Ví dụ Kawasaki và những nhà sản xuất xe máy khác của Nhật Bản đã có khả năng tấn công một cách thành công các nhà sản xuất thực sự khác biệt hoá nh Harley Davidson và Triumph (các hãng tiến hành sản xuất loại xe máy lớn) qua việc tạo điều kiện tiết kiệm cho ngời mua một khoản tiền rất lớn vì giá xe của họ thấp hơn nhiều. Trong ngành may, nếu các côngty theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá thì các xí nghiệp may ngoài quốc doanh sẽ có lợi thế về chi phí, sẽ hạn chế sự tiêu thụ sảnphẩm của công ty. 9 9 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp 3. Chiến lợc trọng tâm hoá. Chiến lợc trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm ngời mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trờng nào đó; cũng giống nh chiến lợc khác biệt hoá, trọng tâm hoá thể hiện dới nhiều hình thức. Nếu nh chiến lợc chi phí thấp và khác biệt hoá hớng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lợc trọng tâm hoá đợc xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trờng tiêu đích và mỗi chính sách kèm theo đều đợc pháttriển theo t tởng này. Nh vậy chiến lợc trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng côngty có thể phục vụ một thị trờng chiến lợc hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những ngời đang phục vụ cho những thị trờng rộng lớn hơn. Kết quả là côngty có thẻ đạt đợc sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tợng cụ thể, hoặc đạt đợc mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tợng này, hoặc đạt đợc cả hai. Dù rằng chiến lợc trọng tâm hoá không đạt đợc mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trờng nhng nó đã đạt đợc một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trờng. Côngty thực hiện chiến lợc trọng tâm hoá có thể đạt đợc tỷ lệ lợi nhuận coa hơn mức bình quân của ngành. Trọng tâm hoá có nghĩa rừng với thị trờng chiến l- ợc của mình côngty hoặc có lợi thế về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hoá sảnphẩm cao, hoặc có đợc cả hai. Nh đã đề cập trongphạm vi các vấn đề về chiến lợc dẫn đầu về chi phí và chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, các chiến lợc này tạo ra chocôngty những bức chắn chống lại các lực lợng cạnh tranh. Trọng tâm hoá cũng có thể đợc sử dụng để lựachọn những thị trờng ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trờng mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lợc trọng tâm hoá thờng bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phần chung có thể đạt đợc. Trọng tâm hoá nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng. Cũng giống nh chiến lợc khác biệt hoá, trọng tâm hoá có hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt mức chi phí thấp. Đối với côngtymayThăng Long, khi theo đuổi chiến lợc này, côngty có lợi thế về sự thích ứng của sảnphẩm với tiêu dùng tốt, tiềm năng sản xuất sơmi lớn, thị trờng xuất khẩu của côngty lại bao gồm nhiều quốc gia với những đặc 10 10 [...]... tiết sảnphẩmSở dĩ, sảnphẩmsơmi của côngtymayThăngLong cha đợc khách hàng Mỹ đặt hàng là do chất lợng, màu sắc vai sản xuất sơmi của côngty cha đáp ứng nhu cầu về chất liệu của ngời dân Mỹ Vì vậy, để có thể tiêu thụ đợc sảnphẩmsơmi trên thị trờng này đòi hỏi côngty phải tìm kiếm và sử dụng nguồn vải và phụ liệu chất liệu tốt, màu sắc độc đáo, hợp thị hiếu tức là sản xuất những sản phẩm. .. có nhu cầu cao về may mặc kinh doanh 2 Nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lợng cao 3 Công nghệ ngành maypháttriển 4 Có sự hỗ trợ của Tổng Côngty Dệt - May Các yếu tố Nội bộ Doanh nghiệp Mặt mạnh (S) 1 Dây chuyền sản xuất sơmi hiện đại 2 Tiềm năng sản xuất sơmi lớn 3 Trình độ tay nghề công nhân cao 4 Sự thích ứng của sảnphẩm với tiêu dùng tốt Mặt yếu (W) 1 Chi phí sản xuất sản phẩm cao giá cao... việc hoạch địng chiến lợc kinh doanh cho mặt hàng này Qua thờigian thực tập tại côngtymayThăng Long, đứng ở vị trí khách quan nhìn nhận, em thấy côngty một số điểm yếu còn tồn tại trong hoạt động sản xuất mặt hàng sơmi Với thế mạnh về công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu pháttriển ứng dụng nguồn nguyên liệu mới, tiềm năng sản xuất mặt hàng này rất lớn Trong tơng lai không xa, với sự đoàn... khác biệt so với các sảnphẩmsơmi cùng loại đang có mặt trên thị trờng Mỹ Tuy nhiên, côngty sẽ tốn chi phí cao chosản xuất những sảnphẩm này và không thể theo đuổi định hớng giảm chi phí, hạ giá thành Tại thị trờng nội địa, với nhiều tầng lớp khách hàng với nhu cầu đa dạng về chất lợngsản phẩm. Côngty có thể một mặt sử dụng vải và phụ liệu trong nớc đẻ sản xuất những sảnphẩm chất lợng trung... mới, tiềm năng sản xuất mặt hàng này rất lớn Trong tơng lai không xa, với sự đoàn kết vơn lên của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty, sảnphẩmsơmi sẽ có một vị trí vững chắc trên thị trờng, khẳng định sảnphẩm sơ mi nói riêng và sảnphẩmmay mặc của côngty nói chung trên thị trờngtrong nớc và quốc tế 14 14 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp mục lục 15 15 Chuyên đề tốt nghiệp Trung... với chất lợngsảnphẩm cao và giá thành đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và tin tởng Hiện nay, sảnphẩmsơmi của côngty đang đà phát triển, dần thích ứng trong thị trờng nội địa và tiến đến đầu t, phát triển, mở rộng thị trờng xuất khẩu Để đạt đợc điều đó đòi hỏi sự nỗ lực vơn lên của toàn thể cán bộ, công nhân viên toàn côngty và hơn hết là khả năng kế hoạch hoá chiến lợc của ban lãnh đạo trong việc hoạch... xuất kinh doanh của côngtymayThăng Long, ta thấy côngty có thế mạnh về công nghệ, về nguồn nhân lực, về quy mô sản xuất lớn, tập trung Nếu côngty chỉ theo đuổi chiến lợc nhấn mạnh về chi phí Côngty dễ bỏ qua sự biến động của ngời tiêu dùng và việc củng cố thị phần Hơn nữa, thị trờng hiện tại của côngty gồm nhiều nhóm khách hàng với nhu cầu khác nhau, nếu không có những sảnphẩm đặc biệt thì không... xuất, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ tại thị trờng này 13 13 Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp Kết luận Hơn bốn mơi năm qua kể từ ngày côngty đợc thành lập, cùng với bao thăng trầm của đất nớc, côngtymayThăngLong đã trải qua bao khó khăn, thách thức song cũng thu đợc bao thắng lợi to lớn trong sản xuất kinh doanh Sản phẩm của côngty luô luôn đợc đổi... sảnphẩmsơmi cao cấp 34 Nguy cơ (T) 1 Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành 2 Đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu có chất lợng cao 3 Khách hàng mong muốn sảnphẩm cao cấp 4 Cha có nhiều u đãi trên thị trờng quốc tế Phối hợp S/O Phối hợp S/T 1 S1-O2 Sảnphẩmsơmi cao cấp 1 S1-T1Tạo thế mạnh cạnh tranh bằng việc khai thác thế mạnh công nghệ 2 S2-O3Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sảnphẩm sơ. .. mi 2 S2-T3Khai thác mọi tiềm năng đáp ứng nhu 3 S2-O1Đáp ứng nhu cầu gia tăng về số lơng, chất cầu khách hàng lợng của sảnphẩm 3 S4-T4Tìm thị trờng u đãi kết hợp mở rông thị 4 S3-O4Nâng cao năng suất lao đông, giảm chi trờng nội địa phí sản xuất 4 S3-T2ổn định chi phí sản xuất Phối hợp W/O 1 W1-O3Giảm chi phí sản xuất 2 W3-O2Nghiên cứu sản xuất sảnphẩmsơmi cao cấp 3 W4-O2 Nghiên cứu sản xuất sản . Lựa chọn định hớng phát triển sản phẩm sơ mi cho công ty may Thăng Long trong thời gian tới I. Phân tích các định hớng chiến lợc tiết sản phẩm. Sở dĩ, sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long cha đợc khách hàng Mỹ đặt hàng là do chất l- ợng, màu sắc vai sản xuất sơ mi của công ty