MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TỪ LIÊM

1 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm 3.1. Quan điểm, định hớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm 3.1.1. Quan điểm của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm NHNo&PTNT coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự thịnh vợng và phát triển của ngân hàng trong tơng lai. Do đó, toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau: Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL NHNo&PTNT Việt Nam; phối hợp giữa các trờng cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và NHNo&PTNT Việt Nam, giữa trung tâm đàp tạo trong và ngoài nớc. Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lợng, kết cấu hợp lý, về trình độ NNL phát triển NHNo & PTNT Việt Nam. Ba là tiết kiệm và hiệu quả. Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo khu vực, Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam theo hớng tập trung và triển khai thống nhất. Thống nhất quan điểm trên, ban lãnh đạo của Chi nhánh luôn coi đào tạo là nhu cầu cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Chi nhánh và phải đợc thực hiện liên tục và thờng xuyên. Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng. 3.1.2. Định hớng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015 Xuất phát từ mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thơng mại hàng đầu Việt Nam tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trờng quốc t , NHNo&PTNT Việt Nam đã đề ra những định hớng cho công tác đào tạo và phát triển NNL của mình nh sau: 1 2 (1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vự hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại. - Thờng xuyên mở các lớp bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho thanh niên, nâng cao trình độ ngoại ngũ, tin học - Cử cán bộ là đoàn thanh niên có trình độ, năng lực; có triển vọng đi đào tạo ở nớc ngoài về làm việc lâu dài trong NHNo&PTNT Việt Nam. - Hàng năm, thực hiện chơng trình nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt về lĩnh vực công nghệ tin học, quản trị doanh nghiệp. (2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bớc xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lợng cao đa công nghệ của NHNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tơng đơng khu vực trong thời gian ngắn nhất. (3). Tạo bớc chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dỡng trí thức - Rà soát, ban hàng quy định về đào tạo, bồi dỡng đội nguc cán bộ then chốt trong đơn vị, gắn với quyền sử dụng, quy hoạch cán bọ của từng đơn vị. - Tiến hành quy hoạch cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ năng có trình độ cao đến năm 2010 & 2015, tầm nhìn đến năm 2020 theo hớng mỗi đơn vị. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phù hợp quy hoạch phát triển, quản lý theo công nghệ mới. - Xây dựng quy định về hỗ trợ, tạo điều kiện để đội ngũ thủ khoa và đại học sau này có thể làm việc, công tác tại đơn vị. - Ban hành cơ chế khuyến khích việc tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, công nghệ thông tin, ngoại ngũ, quản trị doanh nghiệp của từng cá nhân ngoài giờ làm việc. Với riêng Chi nhánh Từ Liêm: Trong những năm tiếp theo, Chi nhánh tiếp tục tham gia các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức các lớp đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của Chi nhánh. Các lớp này tập trung vào cung cấp cho ngời học các kiến thức hỗ trợ, nghiệp vụ chi nhánh. Các hình thức đào tạo và các phơng pháp đào tạo phù hợp sẽ đợc tiếp tục phát triển. Nâng cấp trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác đào tạo. 2 3 Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, đặc biệt là các cán bộ nhân viên trẻ, các bộ giỏi tham gia các lớp đào tạo để phát triển họ thành những giảng viên có chất lợng, trở thành nòng cốt của Chi nhánh. Phấn đấu đến năm 2015, Chi nhánh có 100% cán bộ nhân viên năm dới 55 tuổi và nữ dới 45 tuổi đạt trình độ B tiếng Anh, 100% Cán bộ nhân viên thành thạo các phần mềm ứng dụng trong Chi nhánh. 100% cán bộ nhân viên đầy đủ kiến thức về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chơng trình IPCAS về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng. Xây dựng đợc đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp giỏi. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm. 3.3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên của Chi nhánh nói riêng Nh đã phân tích ở chơng 2, nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những tồn tại trong công tác đào tạo ở Chi nhánh là do NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh cha nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức, chính vì vậy muốn nâng cao chất lợng công tác đào tạo và pháp triển NNL cần xây dựng những giải pháp cụ thể để nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong Chi nhánh. Biện pháp nhằm nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên Chi nhánh nói riêng có các nội dụng sau: Với NHNo&PTNT Việt Nam: - Thống nhất quan điểm cao nhận thức NNL là trung tâm của sự phát triển, có vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế xã hội, là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay và trong nền kinh tế tri thức tơng lai trong toàn bộ hệ thống ngân hàng NHNo&PTNT Việt Nam. - Hoàn thiện các chủ trơng, chính sách u tiên, tập trung cho đào tạo. Chính sách này phải làm cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh nhận thức đợc ý 3 4 nghĩa quan trọng của tri thức, kiến thức, kỹ năng, là cơ hội tạo cho mọi ngời nâng cao trình độ, đáp ứng với những đòi hỏi ngày càng cao trong tơng lai. Bên cạnh đó phải có những hình thức khuyến khích, khen thởng nhằm khích lệ ngời lao động tham gia các lớp học và tự học trau dồi kiến thức bản thân. Với Chi nhánh: xây dựng kế hoạch chiến lợc tự phát triển NNL cho mình trên cơ sở nội lực và khai thác năng lực của TTĐT, của NHNo&PTNT Việt Nam, sự giúp đỡ của các tổ chức, công ty bên ngoài. Đồng thời ban hành các chế độ, chính sách, quy định nhằm khuyến khích, động viên, bắt buộc, tạo điều kiện cho ngời lao động th- ờng xuyên tự đào tạo để không ngừng nâng cao trình độ và năng suất lao động. Bên cạnh đó cần đầu t trang thiết bị, tài liệu chất lợng tốt, đầy đủ hơn phục vụ cho công tác đào tạo. Với bản thân mỗi cán bộ nhân viên: ý thức đợc việc đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ vừa là quyền lợi vừa là trách nhiệm của bản thân với Chi nhánh, đào tạo để thực hiện công việc của bản thân tốt hơn, góp phần vào phát triển Chi nhánh; đào tạo cũng là cơ hội thăng tiến cho bản thân. 3.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt Đào tạo cần gắn liền với phân công lao động và đề bạt vào vị trí cần thiết. Chi nhánh cần thống nhất quản lý và tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển NNL với cơ cấu hợp lý đáp ứng nhu cầu công tác quản lý, kinh doanh, phù hợp với hớng phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam. Chi nhánh cần: Căn cứ các kế hoạch phát triển chi nhánh, kế hoạch đào tạo và phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để đa ra các gợi ý cho các phòng, tổ, phòng giao dịch xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết. Nội dung kế hoạch phải có các chỉ tiêu: tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyên ngành đào tạo, tuổi, giới tính; số ngời về hu, mất sức; số lao động cần bổ sung cho phòng (tổ) phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể; số lợng các khoá đào tạo cần mở phân theo chuyên ngành, thời gian; số ngời cần gửi đi đào tạo theo chuyên ngành dự kiến. Tập hợp các thông tin đó để có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần thiết. 4 5 Để đào tạo và phát triển NNL đạt hiệu quả cao Chi nhánh cần phân loại đối t- ợng đào tạo để từ đó đa ra hình thức đào tạo, quy trình đào tạo, yêu cầu đào tạo tơng ứng cho từng đối tợng đào tạo. Cùng với đào tạo phải phân công lao động phù hợp với trình độ, chú ý đề bạt cán bộ và trả lơng hợp lý. Gắn đào tạo với bố trí công việc để ngời lao động có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học. Việc phân công lao động cũng phải phù hợp, chú ý phân công lao động phù hợp với nghiệp vụ đợc đào tạo, trình độ của lao động, độ tuổi của ngời lao động Có thể thực hiện việc đào tạo và phân công công việc theo sơ đồ sau: Sơ đồ đào tạo và phân công công việc Đào tạo ban đầu Đánh giá thực hiện công việc Thực hiện công việc Bố trí công việc Đào tạo tiếp Đề bạt lên vị trí cao hơn (hoặc phân công việc mới) Đề bạt lên vị trí cao hơn Đào tạo tiếp Đề bạt lên vị trí cao hơn Đào tạo tiếp Đạt Đánh giá thực hiện công việc Kh ông đạt Thực hiện công việc Bố trí công việc 5 6 Chu trình này cứ lập đi lập lại không ngừng, theo đó trình độ, kiến thức của ngời lao động cũng không ngừng tăng cao. Khi giải pháp này đợc triển khai đầy đủ sẽ đem lại kết quả cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một là huy động đông đảo ngời lao động tham gia học tập với cố gắng lớn và hiệu quả cao. Hai là huy động đợc các nguồn lực tri thức tài chính cho đào tạo phát triển. Ba là đào tạo đợc đội ngũ chuyên gia hàng đầu. Bốn là đào tạo đợc đội ngũ lao động đủ về số lợng, đảm bảo chất lợng. 3.3.3. Hoàn thiện các bớc xây dựng một chơng trình đào tạo. 3.3.3.1. Kết hợp các phơng pháp đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn Việc xác định nhu cầu hiện tại của Chi nhánh còn nhiều hạn chế, để khắc phục hạn chế đó, Chi nhánh nên áp dụng nhiều phơng pháp khác nhau, trong đó đơn giản nhấp là phơng pháp dựa vào phiếu ghi nhận kết quả. Phơng pháp này đợc thực hiện nh sau: Chi nhánh sử dụng một phiếu ghi nhận kết quả thực hiện của mỗi cá nhân và bản phiếu ghi những tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận cho mỗi nhân viên. Phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc cần ghi rõ họ tên, chức vụ, công việc đã thực hiện, thời gian thực hiện công việc, % so với tiêu chuẩn công việc. Phiếu này có dạng sau: Phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc Họ tên: Ngày vào làm: . Chuyên môn: .Mức độ: . STT Công việc đã thực hiện Thời gian thực hiện Kết quả % so với tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn của nhân viên cũng ghi rõ họ tên, hạng mục, chuẩn mực, kết quả đạt hay không đạt của từng nhân viên. Bản tiêu chuẩn nhân viên có dạng nh sau: 6 7 Tiêu chuẩn của nhân viên Về lĩnh vực: Họ và tên: . Phòng: STT Hạng mục Chuẩn mực Kết quả Đạt Không đạt Dựa vào hai phiều này, Chi nhánh có thể xác định đợc những điểm đạt và cha đạt của mỗi nhân viên để từ đó xác định nhu cầu đào tạo (đào tạo cho ai? đào tạo cái j? đào tạo ở mức độ nào? . Phức tạp hơn Chi nhánh có thể xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con ngời. Tổng hợp những phân tích đó, ta có nhu cầu đào tạo của Chi nhánh. Thực hiện những phơng pháp này đem lại những hiệu quả nh sau: Một là xác định đợc đúng ngời cần đào tạo. Hai là biết đợc những ngời cần đào tạo thì đào tạo, đào tạo ở khía cạnh nào là thích hợp, tranh đợc đào tạo tràn lan. 3.3.3.2. Thiết kế tốt các khoá học Các khoá học cần thiết ké theo phơng pháo tích cực và thay dần phơng pháp truyền thống hiện nay. Các khoá phải đợc thiết kế theo những yêu cầu sau: - Nội dung hợp lý (Chỉ những nội dung học viên thấy thiết thực mới đào tạo); Cân đối các phơng pháp truyền đạt để học viên có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng đợc giời thiệu ngay trong khoá học; Tạo nhiều cơ hội để học viên làm việc theo nhóm ngay trong và trên lớp; Giải quyết các vấn đề thực tiễn nhằm tạo cơ hội cho học viên vận dụng kiến thức đợc đào tạo để xử lý vấn đề học thờng gặp. - Sử dụng khả năng, kinh nghiệm của mỗi học viên để học viên không chỉ học thấy mà học ở ngay chính đồng nghiệp mình. - Ôn lại kiến thức, kỹ năng đã đợc đào tạo trớc đây để học viên tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống. - Lập kế hoạch trở lại làm việc để học viên xác định đợc sẽ áp dụng những điều đã học trong công việc ở mức độ nào. 7 8 Thực hiện tốt những nội dung trên sẽ mang lại kết quả sau: Một là khoá học đợc thiết kế phù hợp với ngời học, giúp ngời học tiếp thu kiến thức một cách tốt nhất. Hai là cung cấp những kiến thức cần thiết, sát thực tế. Bà là học viên tiếp thu kiến thức tốt nhất. Bốn là phát huy u điểm của từng học viên. 3.3.3.3. Dự trù kinh phí Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đúng và đủ, đảm bảo mức chi phí bỏ ra cho đào tạo hợp lý để thu đợc kết quả cao nhất. Chi phí đào tạo phải tính gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội. Chi phí tài chính là chi phí chi cho cơ sở vật chất, kỹ thuật ; chi cán bộ quản lý, đội ngũ giảng viên ; chi học bổng, tiền l ơng trả cho CBNV trong thời gian đi học Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do CBNV tham gia các khoá học mà không thực hiện công việc hàng ngày của họ vẫn đảm nhận đợc. Trớc đây ở Chi nhánh Từ Liêm không hề đa khoản chi phí cơ hội vào khi dự trù kinh phí, điều này dẫn tới việc lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo của Trung tâm đào tạo và Chi nhánh còn thiếu hợp lý. Vì vậy, Chi nhánh cần tính thêm chi phí cơ hội để việc tính chi phí cho đào tạo đợc chính xác hơn. Ngoài ra, Chi nhánh cũng cần tính chi phí dự trù cho các khoản thay đổi về giá hoặc những khoá học bất thờng để học viên yên tâm học. Thực hiện tốt những việc này sẽ đem lại những kết quả thiết thực: một là, cho phép Chi nhánh lựa chọn đợc thời điểm đào tạo thích hợp nhất. Hai là, Chi nhánh chủ động đợc những thay đổi về giá và những khoá học bất thờng. Có nh vậy công tác đào tạo mới không ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, từ đó đào tạo mới đem lại hiệu quả thực sự. 3.3.3.4. Cải tiến phơng pháp đánh giá chất lợng đào tạo Các phơng pháp đánh giá chất lợng và hiệu quả đào tạo mà Chi nhánh đang áp dụng hiện nay mang tính chất thống kê số lợng giản đơn. Vì vậy, cần đa thêm một số phơng án mới nh: Triển khai áp dụng phơng pháp đánh giá chất lợng đào tạo do công ty KPMG cung cấp cho TTĐT trong khuôn khổ cấu phần t vẫn của hợp phần đào tạo Dự án AFDIII. Phơng pháp này đang đợc các tổ chức đào tạo có uy tín trong khu vực và trên thế giới áp dụng. 8 9 Sử dụng phiếu điều tra mẫu để đánh giá từng khoá đào tạo. Phiếu đánh gia này sẽ phát cho từng nhân viên. Các nhân viên tham gia các khoá đào tạo sẽ đánh giá về khoá đào tạo về các tiêu chí đánh giá đợc đa ra sẵn nh: mức độ phù hợp với trình độ nhân viên của khoá đào tạo, ý nghĩa thực tiễn của khóa đào tạo, kiến thức thu đợc với chi phí bỏ ra, tính hấp dẫn của khóa học, độ chính xác của thông tin, khả năng vận dụng kiến thức trong công việc theo mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Dựa vào phiếu đánh giá đó, Chi nhánh sẽ đa ra những cái tiến phù hợp. Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Phơng pháp này thực hiện nh sau: chọn hai nhóm nhân viên, một nhóm đợc đào tạo, một nhóm không đợc đào tạo (nhóm kiểm tra); hai nhóm này sẽ đợc so sánh theo số liệu thích hợp nh số lợng sản phẩm, chất lợng công việc tr ớc và sau khi cho một nhóm đào tạo. Theo cánh này có thể đánh giá đợc phạm vi, mức độ ảnh hởng của quá trình đào tạo đối với việc thực hiện công việc. Ngoài ra có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng cách xác định tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Việc kiểm tra đánh giá phải đợc thực hiện nghiêm túc, tránh tình trạng đánh giá đồng loạt, đánh giá chạy theo thành tích. 3.3. Một số kiến nghị, đề xuất với Ban lãnh đạo Chi nhánh nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm Với mong muốn hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xin kiến nghị một số vấn đề với ban giám đốc Chi nhánh nhằm thực hiện tốt những giải pháp đề ra: (1). Thực hiện việc xây dựng các chiến lợc phát triển NNL trong từng giai đoạn, từng thời kỳ, làm cơ sở để xây dựng chơng trình, kế hoạch đào tạo phù hợp. Trong trờng hợp nhận thấy cán bộ của mình không đủ năng lực làm tốt việc này, có thể mời các cán bộ có kinh nghiệm từ Ngân hàng trung ơng về t vấn hoặc thuê t vẫn bên ngoài. (2). Điều chỉnh mức đầu t hợp lý cho công tác đào tạo, đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cho quá trình dạy và học đợc thuận lợi. 9 10 (3). Xây dựng quy trình và hớng dẫn quản lý sau đào tạo, các chính sách đãi ngộ theo quy định, ví dụ nh tăng lơng, để bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn với những học viên có trình độ cao, đạt kết quả tốt trong đào tạo để khích lệ nhân viên tham gia vào các khoá học. (4). Có những chính sách giữ chân ngời lao động, ví dụ nh thởng bằng vật chất cho những ngời có kết quả đào tạo tốt, hay có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm của ngời đợc đào tạo, tránh trờng hợp sau khi đào tạo ngời lao động sẽ tìm đến với ngân hàng khách có mức đãi ngộ cao hơn gây tổn thất về tài chính, vì có những khóa đào tạo đòi hỏi kinh phí rất lớn. Tóm tắt ch ơng 3 : Trên đây tôi đã trình bày những nội dung của chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm. Trong chơng này tôi đã trình bày những vấn đề sau: Phần một là quan điểm, định hớng của NHNo&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm. Trong phần này, tôi đã đa ra những quan điểm cơ bản của NHNo&PTNT Việt Nam về công tác đào tạo, cùng đó là định hớng về công tác đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015. Phần hai là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Căn cứ vào cơ sở lý thuyết ở chơng 1, dựa vào việc phân tích thực trạng ở chơng 2, dựa trên những quan điểm, định hớng phát triển nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm, tôi đa ra 3 giải pháp pháp chính: một là, nâng cao nhận thức về vai trò đào tạo nguồn nhân lực trong NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên nói riêng; hai là đào tạo dựa trên nhu cầu, đào tạo phải gắn liền với phân công lao động và đề bặt; ba là, hoàn thiện các bớc trong quá trình xây dựng một đào tạo. Từ đó tôi đa ra những kiến nghị với Ban lãnh đạo Chi nhánh Từ Liêm nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Chi nhánh. Kết luận 10 [...]... tác đào tạo NNL của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 35 2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 34 2.3.2 Tình hình lao động của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 39 2.3.3 Tình hình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh 42 2.4 Đánh giá về công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm 55 2.4.1 Kết quả đạt đợc trong công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm. .. tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh Từ Liêm và nguyên nhân của những tồn tại đó 56 Tóm tắt chơng 2 .59 15 15 Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Từ Liêm .60 3.1 Quan điểm, định hớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm. .. Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm .60 3.1.2 Định hớng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015 60 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm 62 3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực trong toàn bộ NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và từng cán bộ nhân viên của Chi nhánh nói riêng... Đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt 63 3.2.3 Hoàn thiện các bớc xây dựng một chơng trình đào tạo 65 3.3 Một số kiến nghị, đề xuất với Ban lãnh đạo Chi nhánh nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 68 Tóm tắt chơng 3 .69 Kết luận 70 16 16 Bảng những từ viết tắt Từ. .. 13 13 Phụ lục Trang Lời nói đầu 1 Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực .3 1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 3 1.1.1 Một số khái niệm 3 1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực .4 1.2 Nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực .5 1.2.1 Luật pháp, chính sách của Nhà nớc 5 1.2.2 Đặc điểm kinh doanh của ngành... No&PTNT Từ Liêm đã có rất nhiều tiến bộ trong công tác đào tạo NNL Có thể kể ra một số tiến bộ nh: chất lợng đội ngũ cán bộ nhân viên đã đợc nâng cao rõ rệt; các chơng trình đào tạo có nội dung thiết thực, gắn với nhu cầu thực tế; đã có sự đầu t nhất định vào công tác đào tạo Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã đạt đợc, công tác đào tạo NNL vẫn còn nhiều điểm cha đáp ứng đợc nhu cầu hoạt động của Chi nhánh. .. pháp đào tạo 14 1.4.5 Dự tính chi phi đào tạo 14 1.4.6 Lựa chọn giảng viên .14 1.4.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo 15 1.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh nghiệp Việt Nam 14 14 14 1.5.1 Kinh nghiệp tại một số nớc 15 1.5.2 Bài học rút ra .18 Tóm tắt chơng 1 .20 Chơng 2: Đánh giá công tác đào. .. học; nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh; xây dựng chơng trình học phù hợp, đánh giá kết quả đào tạo chính xác hơn Có nh vậy, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh mới đợc thực hiện tốt, đào tạo giúp Chi nhánh có đợc đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lợng tốt đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Chi nhánh trong tơng lai 12 12 Danh mục bảng Bảng 2.1: Một số chỉ... 1.2.8 Một số các yếu tố khác 7 1.3 Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực .7 1.3.1 Đào tạo trong công việc 7 1.3.2 Đào tạo ngoài công việc .10 1.4 Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo 11 1.4.1 Xác định nhu cầu 12 1.4.2 Xác định mục tiêu 13 1.4.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo 14 1.4.4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp. .. tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi nhánh Từ Liêm 21 2.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm 21 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .21 2.1.2 Cơ cấu tổ chức .22 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh 27 2.2 Các nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi . 1 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm 3.1. Quan điểm, định hớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm. 3.3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực