CHƯƠNG 5 chức năng hoạch định

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Mục đích yêu cầu chương Hoạt động quản trị bắt đầu câu hỏi: Làm làm nào? Điều địi hỏi nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức, phân tích đánh giá tất tình xảy ra, dự báo biến động môi trường hoạt động; xem xét đánh giá nguồn lực cân nhắc giải pháp lựa chọn Và quan trọng hết phải xác định mục tiêu đường đạt mục tiêu Tất cơng việc thể chức quan trọng quản trị, cần thiết cho tất cấp quản trị tổ chức, chức Hoạch định Mục đích chương là: Giới thiệu vai trị ý nghĩa cơng tác hoạch định quản trị, Cách xác định mục tiêu phương pháp xây dựng mục tiêu, Trình bày bước để hoạch định, Các loại hoạch định có tổ chức, Các kỹ thuật công cụ thường dùng hoạch định KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH a) Khái niệm Hoạch định trình ấn định mục tiêu, xây dựng chọn lựa biện pháp tốt để thực có hiệu mục tiêu Tất nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp làm công việc hoạch định Hoạch định vạch đường để tới mục tiêu mà giải pháp để giảm thiểu rủi ro xảy trình hoạt động tổ chức 5.1.2 Tác dụng hoạch định Hoạch định sở cho phối hợp hoạt động cá nhân nhóm người tổ chức Khi người biết tổ chức vận động, người ta trồng đợi họ để đạt mục tiêu, làm việc tập thể, hợp tác phối hợp gia tăng Nhờ có dự đốn biến đổi, mà hoạch định giúp ta tránh bớt bất trắc Nó vạch tác động quản trị nhằm đối phó với biến đổi Hoạch định địi hỏi nhà quản trị phải nhìn trước, lường trước biến đổi, xem xét tác động biến đổi chuẩn bị biện pháp thích ứng hợp lý Hoạch định giúp nhà quản trị tổ chức lợi ích chính: • • Tạo tư có hệ thống để tiên liệu tình quản trị Phối hợp nỗ lực tổ chức q trình thực mục tiêu • Tập trung vào mục tiêu tránh lãng phí • Tạo hợp tác phối hợp cá nhân phận tổ chức • Tăng độ linh hoạt thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi • Phát triển tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu 5.1.3 Các loại hoạch định Có nhiều loại hoạch định tổ chức, cụ thể là: 5.1.3.1 Căn theo cấp độ phạm vi hoạch định ta có: Hoạch định chiến lược: Loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu tổng thể, biện pháp lớn có tính để đạt đến mục tiêu sở nguồn lực có nguồn lực có khả huy động Loại hoạch định thường gắn với cấp độ tổng thể tổ chức mang tính dài hạn Hoạch định chiến lược phải hướng đến việc thực sứ mạng tổ chức Hoạch định chiến thuật: Loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu biện pháp đơn vị phận chức tổ chức Loại hoạch định gắn với cấp quản trị trung gian tổ chức thường cị tính trung hạn Hoạch định chiến thuật phải dựa sở hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp: Lọại hoạch định gắn trực tiếp với cấp thấp nhất, tổ, đội cá nhân trực tiếp chịu trách nhiêm thực thi nhiệm vụ cụ thể Loại hoạch định mang tính chi tiết ngắn hạn so với loại hoạch định Hoạch định tác nghiệp phải dựa sở hoạch định chiến thuật 5.1.3.2 Căn theo mức độ sử dụng ta có: Hoạch định đơn lẻ: Loại hoạch định dùng cho hoạt động tình xảy lần, không lặp lại tương lai Sản phẩm hoạch định đơn lẻ kế hoạch đơn dụng 14 Ví dụ Wal- Mart định mở rộng hệ Single Plans: Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu chương trình (progam), dự án (project) ngân sách (budget) Chương trình bao gồm loạt nhiều hoạt động Mỗi chương trình quy định (1) bước hành động để đạt đến mục tiêu (2) đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho bước hành động, (3) thứ tự thời gian bước hành động Dự án phần nhỏ tách biệt chương trinh Các dự án thường có phạm vi hẹp có dẫn cụ thể công việc thời gian thường giao cho người cụ thể phụ trách Hệ thống cửa hàng Trung Quốc, nhà quản trị cấp cao thiết lập kế hoạch đơn dụng để hướng dẫn triển khai dự án Hoạch định thường trực: Loại hoạch định dùng cho hoạt động, lặp lại Sản phẩm loại hoạch định kế hoạch thường trực 15 Các kế hoạch thường trực bao gồm sách, nguyên tắc, các' thủ tục quy định Ví dụ công ty thường xuyên phải tuyển dụng nhân viên đẵ đưa quy trình (các thủ tục) nhằm hướng dẫn cho việc tuyển dụng gồm: Thông báo tuyển dụng, nhận sơ tuyển hồ sơ ứng viên, vấn, thử việc, tuyển dụng thức, Ngân sách tường trình tài nguyên tiền bạc dành cho hoạt động cụ thể thời gian định Đây công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động xí nghiệp phần quan trọng chương trình đự án standing Plans: Các loại kế hoạch thường trực chủ yếu là: sách (policy), thủ tục (procedure) quy định (rule) Chính sách hướng dẫn tổng quát việc làm định, hướng dẫn tư nhân viên vào mục tiêu tổ chức Chính sách thường cấp quản trị tốì cao xí nghiệp quy định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị họ để giải tranh chấp, mâu thuẫn xảy cấp Thủ tục, hay Thủ tục điều hành (Standard Operating Procedures - SOP) quy định chi tiết để thực sách Nó cung cấp hướng dẫn chi tiết để xử lý việc thường xảy, .Những dẫn chi tiết thể giúp cho nhân viên biết cách để hành đông bảo đảm quán cho tình Quy định hay qui tắc (rules) xác định việc phải làm hay khơng làm ttong hồn cảnh định Các quy định không nhằm hướng dẫn tư hay cách thức định, mà ấn định việc cụ thể phải làm hay không làm Mặc dù tổ chức cần phải có quy định để làm dễ dàng cho hoạt động tập thể, cần lưu ý nhiều quy định có, thể làm cho nhân viên cảm thấy ngột ngạt, tự do, ngược lại, có nhiều quy định không tuân thủ thực tế, tạo tâm trạng xem thường tất quy định tổ chức 5.2 MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH Khái niệm hoạch định đề cập chưc dâu tiên quan trọng quản trị liên quan đến việc xác định mục tiêu biện pháp nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức Mục tiêu vừa'là đôi tượng vừạ kết trình hoạch định Việc xấc định mục tiêu cốt lõi tảng trình hoạch định Vậy mục tiêu gì? Những u cầu đơì với việc thiết lập mục tiêu nào? 5.2.1 KHÁI NIỆM VỀ SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU: Sứ mạng (Mission): Sứ mạng tuyên bố lý tồn tổ chức, xác định phạm vi hoạt động kinh doanh tổ chức Sứ mạng mô tả khát vọng, giá trị lý hữu tổ chức Nội dung sứ mạng thường rõ khách hàng, thị trường hướng nỗ lực mong đợi Một sứ mạng tốt tảng quan trọng cho việc thiết lập mục tiêu kế hoạch cách có hiệu Chính lẽ trước hoạch định mục tiêu kế hoạch hoạt động nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức Mục tiêu (Goal/objective): Những trạng thái hoặc, cột mốc mà tổ chức mong muôn đạt khoảng thời gian định Múc tiêu phương tiện để thực sứ mạng tổ chức Qua thời gian mục tiêụ có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực sứ mạng tổ chức Trong trình hoạt động tổ chức có nhiều loại mục tiêu 5.2.2 CÁC LOẠI MỤC TIÊU: Tùy theo cách tiếp cận, mục tiêu phân thành nhiều loại khác nhau, cụ thể là: 5.2.2.1 Phân loại mục tiêu theo cấp độ: • Các mục tiêu chiến lược (Strategic Goals): mục tiêu có tính bao qt, gắn với với cấp độ tổng thể tổ chức, xác định nơi trạng thái mà tổ chức muốn đạt tương lai Một số học giả quản lý cho tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh mục tiêu lợi nhuận, nhiếp điều khơng phải lúc Peter Drucker đề nghị doanh nghiệp nên trọng tâm vào loại mục tiêu sau: Vị thị trường Đổi Năng suất Các nguồn tài nguyên vật chất tài Lợi nhuận Sự phát triển kết quản lý Thái độ kết thực người lao động Trách nhiệm cộng đồng Tầm quan trọng mục tiêu tùy thuộc vào tình hình thực tế doanh nghiệp Gắn liền với mục tiêu chiến lược kế hoạch chiến lược (Strategic Plans) Các kế hoạch chiến lược bước hành động cụ thể mà thơng qua doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược Kế hoạch chiến lược xác định cụ thể hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết (Tiền, nhân lực, phương tiện, ) nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược đề Các kế hoạch chiến lược có thời gian từ đến năm Nhà quản trị cấp thấp việc điều hành công việc hàng ngày Hình 5.1: Các cấp độ mục tiêu kế hoạch 17 Các quản tộ viên bậc cao, người cốt cán toàn tổ chức Các quản trị viên bậc cao (Cấp tổng thể tổ chức) Các quản trị viên bậc trung (Các đơn vị phịng ban chức năng) Sứ mệnh Thơng điệp bên cho nhà đầu tư, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng xã hội Các mục tiêu/ kế hoạch chiến lược Các mục tiêu / kế hoạch chiến thuật Thông điệp bên để động viên, hướng dẫn, thể tính Các mục tiêu/ kế hoạch tác nghiệp Tiếp cận mục tiêu theo cấp độ xác định rõ vai trò cấp bậc quản trị việc hoạch định mục tiêu hoạt động tổ chức Mặt khác cách tiếp cận lưu ý nhà quản trị tổ chức để có hệ thống mục tiêu có hiệu làm tảng cho trình quản trị tổ chức, nhà quản trị phải phối hợp để hoạch định mục tiêu cách đồng ba cấp độ 5.2.2.2 Phân loại mục tiêu theo nội dung: Một cách tiếp cận khác để phân loại mục tiêu theo nội dung, ta chia mục tiêu thành hai loại: Các mục tiêu tài chính: mục tiêu liên quan đến kết thực mặt tài tổ chức Ví dụ mục tiêu tài như: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm, tỷ lệ gia tăng lợi nhuận sau thuế hàng năm, tỷ lệ gia tăng thu nhập cổ phiếu hàng năm, tỷ lệ lợi nhuận doanh thu, mức hoàn vốn gia tăng giá trị cổ phiếu, Các mục tiêu chiến lược: trọng đến việc cải thiện vị cạnh tranh dài hạn doanh nghiệp Ví dụ mục tiêu chiến lược như: % thi phần chiếm lĩnh thị trường, đạt mức chi phí tổng thể thấp so với đốì thủ cạnh tranh, vượt qua nhà cạnh tranh quan trọng suất, chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng, củng cố độ hấp dẫn thương hiệu công ty, Tiếp cận mục tiêu theo nội dung lưư ý nhà quản trị cần giải hài hòa quan hệ hai loại mục tiêu Quá nhấn mạnh đến mục tiêu tài ảnh hưởng đến vị cạnh tranh lâu dài doanh nghiệp thị trường, rút đe dọa lợi ích tài doanh nghiệp tương lai Ngược lại trọng mức việc xây dựng vị cạnh tranh bất chấp khó khăn tài tại, làm động lực doanh nghiệp không thỏa đáng 5.2.2.3 Phân loại mục tiêu theo chất: Theo Stephen.P Robbins 18, mục tiêu phân thành hai loại: Các mục tiêu tuyên bố (stated goals): mục tiêu mà tố chức tuyển bô cách thức đến đơi tượng hữu quan bên bên tổ chức 19 Các muc tiêu thường thấy tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, báo cáo hàng năm lời tuyên bố liên quan đến cộng đồng nhóm lợi ích khác Các mục tiêu tun bố diễn đạt khác tùy theo đơ'i tượng hữu quan Ví dụ nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng khác với đối tác đối thủ cạnh tranh Tuyên bố với cổ đơng khác với người lao động doanh nghiệp Sự khác biệt cách diễn đạt với đối tượng cần thiết mối quan tâm lợi ích đối tượng hữu quan không giống Các mục tiêu thật (real goals): mục tiêu mà thực tổ chức theo đuổi Để biết mục tiêu thật tổ chúc nên quan sát mà thành viên tổ chúc làm mà tổ chức thực ưu tiên Trong thực tế nhiều tổ chức có khác mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố chí có đối lập Ví dụ mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “Góp phần bảo vệ môi trường” thực tế hoạt động họ gây ô nhiễm môi trường trầm trọng Trong thực tiễn quản trị tổ chức khác mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố thường xảy Một số trường hợp khác biệt mục tiêu hành động bình thường, khơng phản ánh khía cạnh đạo đức uy tín doanh nghiệp, ví dụ tun bơ' kê' hoạch tới trước đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp tun bơ' khác với thực tê' mà làm nhằm đánh lạc hướng nhà cạnh tranh Tuy nhiên trường hợp khác, ví dụ mục tiêu tuyên bô' với khách hàng, cộng đồng người lào động doanh nghiệp khác với thực tê' xảy ảnh hưởng đến uy tín, trách nhiệm xã hội đạo đức nhà quản trị 5.2.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU: Việc xác lập đắn hệ thống mục tiêu tảng quan trọng khơng riêng chức hoạch định mà đốì với tất chức khác lại hoạt động quản trị- Cụ thể mục tiêu có vai trị quan trọng sau: 10 Là phương tiện để đạt đến sứ mạng: trình bày phần trên, quan sát qua thời gian, mục tiêu cụ thể hóa sứ mạng tổ chức’, tịnh tiến đến sứ mạng tổ chức 11 Giúp nhận dạng ưu tiên: lằ vai trò quan trọng mục tiêu Vì nguồn tài nguyện mà tổ chức có hữu hạn, cần sử dụng cách hiệu Khi phê duyệt kế hoạch hành động phân bổ nguồn lực, nhà quản trị cần phải xem xét cân nhắc sơ mục tiêu đề 12 Hướng dẫn hành động: Nhờ xác định rõ ràng mục tiêu mà hoạt động phận cá nhân tổ chức gắn kết với hướng đến kết quan trọng mà tổ chức mong mn (outcomes) 13 Cơ sở cho định: Nhờ xác định rõ mục tiêu mà nhà quản trị biết mà tổ chức cố gắng hồn tất họ có sở cho việc đưa rà định cách có hiệu quả, giúp cho tổ chức đạt mục tiêu xác định 14 Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: Mục tiêu đóng vai trị tiêu chuẩn/chuẩn mực cho việc thực xác định cụ thể kết sau mà tổ chức mong muốn đạt Ở khía cạnh mục tiêu vừa sở cho việc lập kế hoạch hành động, đồng thời sở cho việc đánh giá kết thực 15 Làm hấp dẫn đối tượng hữu quan bên bên tổ chức 20: sứ mạng mục tiêu tổ chức xác lập tốt làm tăng sức hấp dẫn, tạo sức động viên mạnh mẽ thành viên bên tổ chức, mà tạo tin cậy, thiện cảm với đốì tượng hữu quan bên ngồi nhà đầu tư, khách hàng, công đồng dân cư quyền địa phương 5.2.4 CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG VIỆC THIẾT LẬP MỤC TIÊU Việc thiết lập mục tiêu thực theo hai cách khác nhau, thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thông thông qua việc sử dụng phương thức quân trị theo mục tiêu (Management By Ojectives: MBO) 5.2.4.1 Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống: Trong cách thức mục tiêu hình thành từ cấp cao xuống trở thành mục tiêu cấp (mục |tiêu phòng ban, phận trực thuộc) Cách tiếp cận truyền thống quan niệm có cấp quản trị cao nhìn “bức tranh lớn” họ biết tốt mà tổ chức nên thực Ví dụ doanh nghiệp, vị chủ tịch nói với vị phó chủ tịch phụ trách sản xuất mức giá thành sản phẩm mà ông ta mong muốn đạt năm nói với vị phó chủ tịch marketing mức doanh số bán hàng cần đạt sao, mục tiêu vị phó chủ tịch triển khai truyền đạt đến cấp tiếp theo, mục tiêu tiếp tục truyền đạt đến cấp độ cuối cùng, ngưộri thực Một hạn chế cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thông việc chuyển đổi mục tiêu chiến lược thành mục tiêu cá nhân, đội phận q trình khó khăn thất bại Đặc biệt mục tiêu chiến lược rộng trừu tượng vận dụng thể cấp thấp hơn, nhà quản trị hiểu cách thiên kiến lệch lạc 5.2.4.2 Quản trị theo mục tiêu (Management By objectives: MBO): 5.2.4.2.1 Sự hình thành phát triển MBO: Một phát triển đáng lưu ý qụản trị học đại chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives) Đặc tính MẸO thành viên tổ chức tự nguyện ràng buộc tự cam kết hành động suốt trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra Tác dụng tích cực MBO hợp yêu cầu tổ chức, hay nói khác, hài hịa mục tiêu tổ chức Từ hình thành vào thập niên 1950 (các tác giả tiên phong Peter F Drucker Mc Gregor) đến nay, MBO dã đóng vai trị sau: b) Ban đầu MBO phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ c) Sau MBO phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác lao động d) Gần MBO công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược e) Hiện MBO đóng vai trị (thay phụ trợ cho cơng việc quản trị trước đây) tiến trình quản trị, nói khác, hoạt động quản trị gắn liền với MBO hình với bóng 5.2.4.2.2 Các yếu tố MBO Bốn yếu tố MBO là: Sự cam kết quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO Đây yếu tố bản, thiếu MBO triển khai Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản thành viên để thi hành kế hoạch chung Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực kế hoạch thực hành động điều chỉnh thích hợp 5.2.4.2.3 Q trình MBO Q trình MBO có giai đoạn: đặt mục tiêu, xây dưng kế hoạch hành động, tự kiểm soát duyệt lại tậieo kỳ hạn Bất kết cấp bậc q trình cố gắng chung hai cấp cấp Bước trình MBỌ phận cá nhận dựa khả kỳ vọng để ấn định kết phù hợp Cơng việc mang tính tự giác phải cân nhắc đến định hướng phát triển điều kiện thực cụ thể Xây dựng kế hoạch hành động bào gồm hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, thiết lập liên hệ trọng yếu hoạt động đó, định trách nhiệm, ước lượng thời giàn, ấn ỉ định nguồn lực lần thiết cho hoạt đơng Tự kiểm sốt có nghĩa cá thể tự làm lấỳ việc theo dõi cách có hệ thống đo lường thực Yếu tố cì xét duyệt định kỳ, đánh giá thực tiến hành sửa chữa, có lệch khỏi mục tiêu định Xét duyệt định cấp cao tổ chức, tương quan đường lối phát triển điều kiện môi trường hoạt động Những xét duyệt khơng phải để tìm lỗi trích nhân viên mà có tính xây dựng giúp đỡ tương lai 5.2.4.2.4 Hiệu củạ MBO Đánh giá hiệu MBO công việc phức tạp Việc nghiên cứu xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu mục tiêu đủ khó để địi hỏi nỗ lực người thực Về tham dự, MBO đề cao mục tiêu phải đề với tham dự rộng rãi tập thể Có ỵếu tố tác động đến hiệu q trình MBO Đó văn hóa tổ chức, cam kết cua quản lý cáp cao, loại hình tổ chức A Những biến co giải thích thành công thất bại MBO MBO tổ chức thuộc khu vực cơng'cộng khó thành cơng doanh nghiệp sản xuất khó phát triển mục tiêu rõ ràng 5.2.5 CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC THlẾT LẬP MỤC TIÊU 10 Để có hệ thống, mục tiêu hiệu quả, trình thiết lập mục tiêu nhà quản trị cần thực tốt yêu cầu sau: Đảm bảo tính kế thừa’, mục tiêu tương lai nên kế thừa thành quả, kinh nghiệm, mạnh, nguồn lực mà doanh nghiệptạo khứ Giải tốt mối quan hệ mục tiêu: Mục tiêu tài mục tiêu chiến lược Dài hạn ngắn hạn Lợi nhuận phi lợi nhuận Ổn định tăng trưởng, • Quan tâm giải cách thỏa đáng lợi ích đối tượng hữu quan bên bên doanh nghiệp, cụ thể là: Quan hệ lợi ích chủ sở hữu người lao động Quan hệ lợi ích doanh nghiệp khách hàng, nhà cung cấp đối tác Quan hệ doanh nghiệp công đồng xã hội, f) Thiết lập tốt mối quan hệ nhân (means-end Chain): mục tiêu doanh nghiệp nên kết hợp thành mạng hội nhập lẫn nhau, theo việc hồn thành mục tiêu cấp độ, phận tạo điều kiện cho việc thực mục tiêu cấp độ, phận g) Đảm bảo tính cụ thể đo lường được: Mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành động, tránh hiểu lầm, mặt khác phải có khả đo lường Các mục tiêu mơ hồ khơng có cơng cụ đo lường không định hướng hành động sở để đánh giá Khi thiết lập mục tiêu nhà quản trị phải thiết lập công cụ để đo lường việc thực chúng h) Tập trung vào kết quan trọng: để đảm bảo tính động, sáng tạo nâng cáo hiệu việc thực hiện, mục tiêu nên tập trung vào khu vực kết quan trọng 22 (chỉ nên xác lập từ đến tiêu kết quán trọng cho phận công việc23) i) Thách thức khả thi: mục tiêu nên thách thức, đòi hỏi chủ thể thực phải nồ lực mớị hồn thành, song khơng q khó khiến cho người ta nản lịng Nó phải nằm phạm vi nguồn lực mà doanh nghiệp huy động 11 j) Cụ thể thời gian: mục tiêu cần xác định rõ khoảng thời gian bắt đầu kết thúc việc thực k) Gắn với phần thưởng: hiệu việc thực mục tiêu tăng lên kết việc thực có liên quan đế phần thưởng, chẳng hạn gia tăng tiền lương, hội thăng tiến phần thưởng khác 5.3 CÁC MƠ HÌNH TỔ CHỨC VỂ HOẠCH ĐỊNH: Trong thực tiễn quản trị tổ chức xuất nhiều mơ hoạch định khác cụ thể hình tổ chức 5.3.1 MƠ HÌNH TRUYỀN THỐNG (TRADITIONAL TOP - DOWN PLANNING) Theo mơ hình việc hoạch định tồn doanh nghiệp nhà quản trị cấp cao với hỗ trợ phận chuyên nghiệp lập kế hoạch (Phòng kế hoạch24), phận gốm chuyên gia lập kế hoạch, họ có trách nhiệm giúp ban tổng giám đốc lập kế hoạch chi tiết toàn hoật động doanh nghiệp Các kế hoạch saù phận chuyên trách lập ra, ban tổng giám đốc phê duyệt chuyển giao phân công xuống cho đơn vị phận trực thuộc để thi hành Mơ hình ứng dụng phổ biến năm 70 kỷ 20 Ưu điểm mơ hình hoach định tính chiến lược, tính hệ thơng phối hợp phận đơn vị trực thuộc tốt Túy nhiên nhược điểm kế hoạch lập khơng sát thực tế, mang tính quan liêu, khơng huy động trí tuệ kinh nghiệm thực tiễn người lao động nhà quản trị cấp thấp, người trải nghiệm thực tiễn thị trường Các nhược điểm mô hình trở trầm trọng yếu tố môi trường kinh doanh doanh nghiệp thay đổi nhanh phức tạp 5.3.2 MƠ HÌNH HIỆN ĐẠI (MORDEN DECENTRALIZED PLANNING STAFF) APPROACHES - Ngược với mô hình truyền thống (thực chất hoạch định theo kiểu tập trung), mơ hình đại hoạch định mơ hình phi tập trung hay cịn gọi phân tán Trong mơ hình chun viên kế hoạch 25 phân công đến phận đơn vị trực thuộc giúp nhà quản trị nợi phát triển kế hoạch chiến lược phận họ Mơ hình hoạch định tận dụng ưu điểm mơ hình truyền thống đồng thời khắc phục tính quan liêu, làm cho chuyên gia hoạch định sát vào thực tiễn đơn vị sở 12 Trong xu hướng biến động nhanh phức tạp nay, nhiều vấn đề hội nảy sinh đòi hỏi-các nhà quản trị đưa giải pháp ứng phó kịp thời Một số cơng ty thành công Johnson & Johnson thiết lập lực lượng đặc nhiệm hoạch định (The Planning Task Force), nhóm bao gồm 12 nhà quản lý tuyến, chức khác 26, làm việc cố gắng để vấn đề hội cụ thể mà J &J gặp phải, sau phát triển kế hoạch chiến lược để giải chúng Cũng theo CEO Ralph Larson vai trị nhà quản trị cấp cao tình cố gắng mô tả vấn đề mà công ty gặp phải khun khích thành viên; nhóm đặc nhiệm thảo luận để đưa rầ giải pháp 5.3.3 Các khuynh hướng Một số công ty ngày thực trình hoạch định theo hướng phi tập trung, chí nhiều cơng ty cịn huy động người lao động trực tiếp cấp độ khác cơng ty tham gia vào q trình hoạch định Trong phương thức hoạch định này, cácnhà quản, trị,bậc trung nhân viên chuyên trách kế hoạch đóng vai trị người hướng dẫn hỗ trợ nhà quản trị bậc thấp người lao động trực tiếp 27 phát triển kế hoạch động đáp ứng nhu cầu tổ chức Thực tiễn cho thấy nhiều cơng ty có nhiều ý tưởng đổi sản phẩm, dịch vụ đổi cáo hoạt động họ cách hiệu nhờ vào tham gia trình hoạch định nhà quản trị bậc thấp người lao động làm việc tuyến trước (tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) 5.4 QUÁ TRÌNH CƠ BẲN CÚA HOẠCH ĐỊNH 5.4.1 NHỮNG YẾU TỐ NGẪU NHIÊN TRONG HOẠCH ĐỊNH Ở cấp phần lớn kế hoạch chiến thuật Càng lên cao, việc hoạch định có xu hướng chiến lược, tổ chức lớn, hầu hết công việc hoạch định nhà quản trị cấp cao thuộc loai chiến lược Tất nhiên tổ chức kinh doanh nhỏ, người quản trị kiêm sở hữu chủ cần phải làm hai loại hoạch định chiến lược chiến thuật 5.4.1.1 Chu kỳ đời sống tổ chức Những tổ chức phải trải qua chu kỳ đời sống, qua giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, có suy thối Hoạch định khơng giống giai đoạn Hình 5.3: Kế hoạch chu kỳ đời sống tổ chức Thành hình Phát triển Trưởng thành Suy thoái Những kế hoạch Những kế Những kế Những kế hoạch hướng dẫn hoạch ngắn hoạch dài hạn ngắn hạn xác định xác định 13 Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào kế hoạch hướng dẫn, giai đoạn cần linh động Mục tiêu có tính thử thách, nguồn lực sẵn có khơng chắn, khách hàng chưa bền chặt Trong điều kiện đó, kế hoạch hướng dẫn cho ta nhiều linh động, giai đoạn phát triển kế hoạch cần phải xác định mục tiều rõ ràng hơn, tài nguyên bảo đảm hơn, quan hệ với khách hàng bền chặt Khn mẫu đảo ngược lại phần xuống chu kỳ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, kế hoạch từ xác định sang hướng dẫn, mục tiêu xét lại, nguồn lực cấp phát lạỉ, cần tới điểu chỉnh khác Thời gian hoạch định phải liên hệ với chu kỳ đời sống Kế hoạch ngắn hạn cho linh động tối đa, nên phải sử dụng ưu tiên giai đoạn thành hình suy thối Ở giai đoạn trưởng thành, ổn định đạt mức cao nhất, kế hoạch dài hạn có lợi 5.4.1.2 Mức độ bất trắc hoàn cảnh Sự bất trắc hồn cảnh lớn cần phải dùng kế hoạch hướng dẫn ngắn hạn Nếu có thay đổi nhanh chóng quan trọng kỹ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật, v.v đường lối xác định, thiết lập tỉ mỉ khơng khơng giúp ích cho thực tổ chức, mà làm trở ngại Khi độ bất trắc cao, kế hoạch xác định phải sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốp giảm hiệu suất Sự thay đổi lớn kế hoạch phải bớt xác định, việc quản trị linh động Điều có nghĩa cần tới kế hoạch ngắn hạn 5.4.1.3 Độ lâu dài ràng buộc tương lai Một yếu tố ngẫu nhiên cuối liên quan tới khung thời gian kế hoạch Những kế hoạch thời tác động sâu vào ràng buộc tương lai, khung thời gian mà quản lý phải hoạch định phải lâu Quan niệm ràng buộc có nghĩa kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua nhũng ràng buộc có Hoạch định cho thời kỳ dài hay ngắn khó có hiệu qủa 5.4.2 Q TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Nói chung, cơng tác hoạch định bao gồm bước sau đây, áp dụng cho hoạt động hoạch định cho cấp quản trị Bước 1: Nhận thức sứ mạng mục đích tổ chức 14 Trước hoạch định mục tiêu kế hoạch hành động đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức Các mục tiêu kế hoạch lập phải phù hợp hướng đến việc thực sứ mạng tổ chức Bước 2: Xác định mục tiêu: Mục tiêu tảng nội dung quan trọng trình hoạch định Công tác hoạch định bắt đầu với định mà tổ chức đơn vị phải làm muốn đạt đến Nếu không xác định rõ ràng mục tiêu, tổ chức phân tán tài nguyên diện rộng không tập trung để hồn thành điều cụ thể Vì vậy, phải xác lập mục tiêu ưu tiên phải thấy “những mục tiêu cụ thể cần đạt Chỉ theo cách đó, nhà quản trị phân bổ sử dụng tài nguyên cách hữu hiệu Bước 3: Xác định tình tổ chức Hiện nay, tổ chức hay đơn vị cách mục tiêu bao xa? Có tài nguyên có để sử dụng? Chỉ có sau phân tích hiểu rõ tình hình, nhà quản trị hoạch định bước để làm kế hoạch Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin nội tổ chức với bên ngồi - đặc biệt kiện tài thống kê - cần thiết Bước 4: Xác định thuận lợi khó khăn việc hồn thành mục tiêu Những yếu tố mơi trường bên mơi trường bên ngồi giúp tổ chức thành đạt mục tiêu? Những yếu tố tạo vấn đề? Thơng thường, xảy dễ nhận thây tương lai Tuy nhiên, giai đoạn này, nhà quản trị nên cố gắng dự báo tình tương lai, vấn đề nảy sinh, hội có Bước 5: Xây dựng kế hoạch, hệ thống hoạt động để đạt mục tiêu Bước tiến trình cơng tác kế hoạch tìm giải pháp hành động khác để hoàn thành mục tiêu, lượng giá giải pháp hành động khác để hoàn thành mục tiêu, lượng giá giải pháp chọn giải pháp tốt để thành đạt mục tiêu định Đây giai đoạn mà nhà quản trị phải làm kế hoạch hành động cụ thể sở định quản trị đoán phù hợp Bước 6: Thực kế hoạch Bước cuối tiến trình hoạch định đưa kế hoạch thực Những nhà quản trị làm kế hoạch mà không hành động, làm phí phạm giờ: Cơng tác kế hoạch không chấm dứt kế hoạch soạn thảo trí Kế hoạch phải thực Trong tiến trình thực kiểm tra, kế 15 hoạch cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại Làm làm lại kế hoạch, lại yếu tố để đạt đến thành cuối ’ 5.4.3 HOẠCH ĐỊNH CHIÊN LƯỢC 5.4.3.1 Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược nói liên quan đến việc xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn tổ chức chiến lược hành động để thực mục tiêu, hoàn cảnh cụ thể doanh nghiệp tác động môi trường Người ta đề xuất quản trị doanh nghiệp lớn theo bốn loại chiến lược: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết kiệm, hay phối hợp chiến lược Chiến lược Ôn định: Đặc tính chiến lược ổn định khơng có biến đổi đáng kể, chẳng hạn tiếp tục phục vụ khách hàng có, cung cấp sản phẩm dịch vụ có, trì tỷ số tham gia thị trường, hay trì thành tích với mức lời tính tiền đầu tư tổ chức Quản lý theo đuổi ổn định họ thấy thành tích tổ chức thỏa đáng, mơi trường khơng thay đổi Nhận tổ chức theo đuổi chiến lược ổn định chuyện dễ, người quản trị cấp đỉnh chấp nhận điều Đối với nhiều nhà quản trị, phát triển có sức lôi cuốn, cắt giảm để tiết kiệm coi điều tệ hại cần thiết Tích cực theo đuổi ổn định bỊ coi tự mãn Chiến lược Phát triển: phát triển có sức cám dỗ lớn nhiều nhà quản trị Càng lớn tốt, nhiều hay Đốì với họ, phát triển có nghĩa tăng thêm mức hoạt động tổ chức, tức thêm thu nhập, thêm nhân viên thêm phần tham gia thị trường Phát triển thực cách trực tiếp phát triển thị trường, liên kết sát nhập với tổ chức khác, hay đa dạng hóa hoạt động củạ Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm: Khỉ khơng cịn tài nguyên thiên nhiên nhân lực rẻ, tín dụng lãi suất thấp, có cạnh tranh mạnh mẽ đối thủ, nhiều nhà quản trị nhận cần theo đuổi, chiến lược cắt giảm để tiết kiệm, có nghĩa giảm bớt kích thước hay tính đa dạng hoạt động tổ chức Chiến lược Phối hợp: Một chiến lược phối hợp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược kể lúc, thuộc hai phận khác tổ chức sử dụng hai hay nhiều chiến lược kể tên lúc Khơng có lạ tổ chức đa dạng hóa theo đuổi chiến lược khác lĩnh vực hay thị trường khác 5.4.3.2 Chiến lược doanh nghiệp nhỏ 16 Những tổ chức kinh doanh có qui mơ nhỏ có tương đơì sản phẩm dịch vụ, khơng có phịng chiến lược thức Tuy nhiên họ khơng thể bỏ qn hoạt động chiến lược Hơn họ phải điều chỉnh trình kỹ thuật cho hợp với tầm cỡ họ Những đặc điểm phương pháp chủ yếu hoạch định chiến lược cho tổ chức qui mơ nhỏ giống cho hãng lớn, đánh giá ưu điểm nhược điểm tổ chức, nhận hội nguy đe dọa Tầm cỡ tổ chức không thiết bất lợi việc hoạch định chiến lược Ít sản phẩm dịch vụ có nghĩa phức tạp Ở tổ chức qui mơ nhỏ người ta cần nhân viên để thu thập tin Có cơng việc hoạch định địi hỏi nhiều buổi họp nhiều tháng cần buổi qui mơ nhỏ thực chiến lược cách nhanh sai lầm 5.5 NHỮNG CƠNG CỤ HỖ TRỢ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5.5.1 MA TRẬN BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) Nhóm tư vấn Boston cơng ty tư vấn hàng đầu Mỹ phát triển kỹ thuật gọi ma trận phát triển tham gia thị trường vào thập niên năm 1970 Là ma trận cấp 2, vị trí hoạt động kinh doanh suất tăng trưởng thị phần Một thị trường có suất tăng trưởng 10% coi cao Trục hoành thành phần tham gia thị trường tương đối tức phần thị trường đơn vị so với đối thủ cạnh tranh lớn Ví dụ đơn vị có phần tham gia thị trường 0,2 tức đơn vị kinh doanh chiến lược có doanh số tham gia thị trường 20% so với đốì thủ mạnh Ma trận chia thành ô, ô chiến lược hoạt động khác đơn vị Ô dấu hỏi (Question marks) hoạt động kinh doanh đơn vị trơng thị trường có mức tăng trưởng cao thân lại cỏ phần tham gia thị trường thấp Các đơn vị nằm ô địi hỏi nhiều vốn cần phải đầu tư phát triển cho phù hợp với đòi hỏi phát triển Ơ ngơi (Stars) đơn vị nằm ô đơn vị dẫn đầu thị trường phát triển cao Công ty phải dùng lượng tiền lớn để trì chống lại cạnh tranh đốì thủ Thơng thường sức cạnh tranh đối thủ mạnh mẽ Các đơn vị đứng vững giai đoạn có triển vọng trở thành đơn vị cung cấp vốn cho cơng ty tương lai Ơ bị tiền (Cash cow) suất tăng trưởng thị trường giảm xuống 10% cấc đơn vị star trở thành cash cow cịn trì dược thành phần tham gia thị trường cao Các đơn vị nằm ô sản sinh nhiều tiền cho cơng ty, thường coi nguồn tài trợ để cơng ty đầu tư vào lãnh vực kinh doanh 17 Ô chó (Dogs) đơn vị đơn vị có phần tham gia thị trường thấp thị trường có STARS QUESTION MARKS suất tăng trưởng yếu Nói chung đơn vị gặp khó khăn thua lỗ hay lợi nhuận CASH COW DOGS thấp Cơng ty cần xem xét việc có nên trì kinh doanh khơng hay cần phải có kế hoạch hỗ trợ thích đáng, khơng hậu qủa khó lường Hình 5.4: Ma trận BCG Phần phân chia thị trường tương đối Suất tăng trưởng thị trường 10% IX Việc phân tích ma trận BCG giúp ích nhiều cho công tác hoạch định công ty Nó cho phép nhà quản trị có nhìn tổng thể chiều hướng chiến lược đơn vị công ty, giúp xác định mục tiêu hoạt động thời kỳ phù hợp với đặc điểm hoạt động đơn vị Nói chung có xu hướng chiến lựơc từ ma trận BCG sau: Xây dựng (Build): mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU, thích hợp cho đơn vị ô dấu hỏi Duy trì (Hold): mục tiêu nhằm giữ gìn củng cố phần thị trường SBU, thích hợp cho đơn vị ô Gặt hái (Harvest): mục tiêu nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn SBU bất chấp hậu lâu dài, thường cho đơn vị bị tiền Loại bỏ (Disvest): mục tiêu nhằm hạn chế hay lý đơn vị yếu hay có nguy phá sản, thích hợp chó 5.5.2 NHỮNG KHN MẪU CHU KỲ ĐỜI SỐNG Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc tìm khn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược, có giai đoạn chu kỳ đời sống: Phôi thai: (Phát triển cao, tham gia thị trường thấp) Tình trạng thị trường cạnh tranh cao, phần thị trường nhỏ có nhiều người tham gia Phát triển: (Phát triển cao, tham gia thị trường cao) Chỉ lại số sản phẩm nên phần tham gia thị trường tăng lên, ngành sản xuất ổn định Thị trường tiếp tục có tiềm phát triển 18 Trưởng thành: (Phát triển thấp, tham gia thị trường cao) Một số tương đối nhỏ sản phẩm độc chiếm thị trường, phát triển thị trường suy giảm Suy thoái: (Phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường thấp) Khơng cịn cịn tiềm phát triển, sản phẩm có triển vọng phát triển Thực tế khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cách thể ma trận BCG dạng khác 5.5.3 NHỮNG CHIẾN LƯỢC TỔNG LOẠI Giáo sư M Porter Đại học Harvard đề xuất phương pháp thay ma trận BCG Phương pháp giải thích kết mà ma trận BCG không làm được, chẳng hạn tổ chức cạnh tranh có phần tham gia thị trường 6% mà có mức thu nhập cao Ơng loại chiến lược tổng thể áp dụng tổ chức Dẫn đầu chi phí: Làm sản phẩm chuẩn giá rẻ đối thủ cạnh tranh Chiến lược vượt trội: Làm sản phẩm độc đáo, chất lượng cao mang tính đặc thù Nó cho phép bán với giá cao mà người mua chấp nhận Chiến lược tập trung: Là tập trung vào loại khách hàng riêng biệt, thị trường đặc thù hay phần riêng biệt sản phẩm mà 5.5.4 MA TRẬN BCG MỚI (NEW BCG MATRIX) Trong năm thập kỷ 80, phát triển nhanh chóng kinh tế giới, người ta cải tiến ma trận BCG gọi ma trận BCG Nó triển khai từ tiền đề (1) công ty phải đạt thắng lợi cạnh tranh có lời, (2) độ lớn thắng lợi thay đổi theo ngành sản xuất (3) phát triển sản xuất làm thay đổi tầm cỡ chất thắng lợi Lúc trục tung thể đường lối đạt thắng lợi trục hồnh thể kích thước thắng lợi 19 Có loại xu hướng chiến lược ứng với loại ngành sản xuất sau: Bí lối: Những ngành sản xuất khơng có nhiều đường lối để đạt thắng lợi, kích thước thắng lợi nhỏ Khối lượng lớn: Thường có đường lối lại sản xuất khối lượng lớn, cơng ty trường hợp thừa hưởng tiết kiệm chi phí nhờ sản xuất với khối lượng lớn Chun mơn hóa: Nhiều đường lối kích thước thắng lợi lớn ví dụ công nghiệp xe hơi, cần phải chọn cho thị trường mục tiêu cơng vào Manh mún: Có nhiều đường lối thắng lợi lại nhỏ ví dụ cơng nghiệp thực phẩm, cần phải trọng phát triển yếu tố vượt trội, dịch vụ, TĨM TẮT • Hoạch định q trình ấn định mục tiêu lựa chọn cách thức tốt để hồn thành mục tiêu Nó đạo, làm giảm tác động biến đổi, làm giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, đặt mục tiêu để kiểm sốt dễ dàng Nói chung tổ chức sử dụng kế hoạch thực tốt tổ chức không dùng 16 Hoạch định phân thành nhiều loại tùy theo cách tiếp cận, theo phạm vi cấp độ, hoạch định bao gồm hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật hoạch định tác nghiệp Còn theo mức độ sử dụng, hoạch định gồm hoạch định đơn dụng hoạch định thường trực Phạm vi tính chất hoạch định có thay đổi tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị tổ chức, giai đoạn đời sổng tổ chức, độ bất trắc hoàn cảnh, lâu dài nhiệm vụ tương lai 20 17 Mục tiêu tảng hoạch định, kết mà quản trị trông đợi tương lai Tổ chức có nhiều mục tiêu Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố thường khác Quản trị mục tiêu (MBO) cho ta chương trình bao quát để chuyển đổi mục tiêu xác định cho đơn vị tổ chức thành phần cá thể 18 Tiến trình hoạch định bao gồm bước bản, ứng dụng cho loại hoạch định cấp hoạch định (1) nhận thức sứ mạng mục đích tổ chức, (2) xác định mục tiêu, (3) xác định tình tổ chức, (4) xác định thuận lợi khó khăn, (5) xây dựng kế hoạch (6) thực kế hoạch 19 Quản trị chọn chiến lược: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết kiệm phối hợp Để làm cho công tác hoạch định hiệu quả, nhà quản trị phải tham gia vào hoạt động này, phải tạo mơi trường hoạch định thích hợp CÂU HỎI ƠN TẬP Nêu khái niệm tác dụng hoạch định Trình bày nội dung bước trình hoạch định Trình bày loại mục tiêu tầm quan trọng mục tiêu quản trị Trình bày yêu cầu của việc thiết lập mục tiêu Sự khác biệt loại hoạch định chiến lược, chiến thuật hoạch định tác nghiệp, hoạch định đơn dụng hoạch định thường trực Ma trận BCG cũ khác nội dung nào? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Tại sở may gia cơng có lực sản xuất 10.000 sản phẩm (áo chemise/tháng) Đây sở nhỏ, máy móc thiết bị cịn thời gian sử dụng tốt, tay nghề cơng nhân trung bình Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm giám đốc, phó giám đốc quản lý phân xưởng Tình hình sản xuất sở bình thường với hợp đồng may gia công sần phẩm truyền thống (áo chemise) phù hợp với lực sở Nhưng vào đầu năm có khách hàng đến ký hợp đồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise thời gian tháng Phó giám đốc Quản đốc phân xưởng cho thời tốt để xí nghiệp trang bị thêm máy móc mở rộng qui mơ xí nghiệp, đề nghị Giám đốc nhận HĐ đồng thời tiến hành tuyển thêm công nhân mua thêm máy móc Nhưng Giám đốc lại cho việc mở rộng qui mô lúc chưa cần thiết khơng có hiệu quả, ơng ký HĐ giải sau: giữ lại số lượng gia cơng phù hợp với lực xí nghiệp, phần lại HĐ giao lại cho sở khác gia công hưởng khoản chênh lệch Theo ông biện pháp giữ uy tín quan hệ lâu dài với khách hàng Hãy nhận định hai ý kiến 21 Từ tình kết luận ơng giám đốc khơng có tầm nhìn chiến lược khơng? Với sở sản xuất nhỏ, chiến lược thích hợp nhất? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Hoạch định a) xác định mục tiêu biện pháp thực khoảng thời gian định b) xây dựng kế hoạch dài hạn c) xây dựng kế hoạch hàng năm d) xây dựng kế hoạch hoạt động tồn cơng ty Kế hoạch duyệt tổ chức có vai trị a) định hướng cho tất hoạt động tổ chức b) làm sở cho phối hợp đơn vị, phận công ty c) làm cho việc kiểm soát hoạt động tổ chức d) tất vai trò Điền vào chỗ trông "chức hoạch định nhằm xác định mục tiêu cần đạt đề hành động đề đạt mục tiêu khoảng thời gian định" a) quan điểm b) chương trình c) giới hạn d) cách thức Điền vào chỗ trống "Kế hoạch đơn dụng cách thức hành động tương lai" a) khơng lặp lại ngun xi b) phát sinh c) xuất d) xảy Xây dựng mục tiêu theo kiểu truyền thống mục tiêu đặt ra: a) từ đỉnh b) từ trước c) theo nhu cầu d) từ sở MBO quan niệm a) phương pháp đánh giá kết hoàn thầnh nhiệm vụ b) phương thức đánh giá mục tiêu quản trị c) phương thức quản trị tồn diện d) cơng cụ xây dựng kế hoạch chiến lược Quản trị mục tiêu (MBO) giúp a) động viên khuyên khích nhân viên cấp tốt 22 tăng tính chủ động sáng tạo nhân viên cấp góp phần đào tạo huấn luyện nhân viên cấp có tất lợi ích Khi thực quản trị mục tiêu (MBO), nhà quản trị a) cần kiểm tra tiến triển công việc theo định kỳ b) không cần kiểm tra tiến triển công việc kiểm tra cảm thấy cần thiết cần kiểm tra định kỳ kiểm tra đột xuất tiến triển công việc Mục tiêu sau diễn đạt tốt a) tăng thêm 10% vốn đầu tư thời gian tới b) giá phải ký hợp đồng c) tăng suất lao động lên 15% vào cì quý d) tăng chi phí quảng cáo 10% quý năm 2014 10 Sự khác biệt hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp là: a) độ dài thời gian b) phạm vi c) cấp quản trị tham gia vào hoạch định d) nội dung b) c) d) c) d) 23 ... xác định mục tiêu biện pháp đơn vị phận chức tổ chức Loại hoạch định gắn với cấp quản trị trung gian tổ chức thường cị tính trung hạn Hoạch định chiến thuật phải dựa sở hoạch định chiến lược Hoạch. .. hoạch, lại yếu tố để đạt đến thành cuối ’ 5. 4.3 HOẠCH ĐỊNH CHIÊN LƯỢC 5. 4.3.1 Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược nói liên quan đến việc xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn tổ chức. .. chung tổ chức sử dụng kế hoạch thực tốt tổ chức không dùng 16 Hoạch định phân thành nhiều loại tùy theo cách tiếp cận, theo phạm vi cấp độ, hoạch định bao gồm hoạch định chiến lược, hoạch định chiến