CHƯƠNG 7 chức năng điều khiển

CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Mục đích yêu cầu chương Trong trình quản trị tổ chức (doanh nghiệp), nhà quản trị không hoạch định chiến lược phát triển tổ chức thiết kế cấu tổ chức để vận hành mà quan trọng phải đưa tác động điều khiển để hướng nỗ lực người vào việc thực mục tiêu đề với hiệu cao Mục đích chương giới thiệu với người đọc vai trò chức điều khiển quản trị nội dung Từ việc nghiên cứu người đọc phải hiểu sở để hình thành nên lý thuyết điều khiển biết vận dụng để giải tình quản trị có liên quan Qua chương này, người đọc cần hiệu rõ nội dung sau: • Vai trị điều khiển quản trị • Các lý thuyết lãnh đạo • Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc • Truyền thông giải xung đột  KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN • KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Chức điều khiển quản trị xác định trĩnh tác động đến người, hướng dẫn, thúc đẩy họ sẵn sàng, nhiệt tình thực nhiệm vụ giao Nội dung chức điều khiển liên quan đến vấn đề: • Lãnh đạo người, hướng họ vào việc thực tốt mục tiêu nhiệm vụ tổ chức • Động viên người tổ chức nỗ lực làm việc • Thơng tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho người làm việc với tổ chức • Xử lý kịp thời xung đột xảy có liên quan đến tổ chức 7.1.2 VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG ĐLỀU KHIỂN TRONG QUẢN TRỊ Con người nhân tố đóng vai trị quan trọng quản trị tổ chức, mục tiêu nhiệm vụ quản trị đạt thơng qua người Nói cách đầy đủ hơn, hiệu quản trị đạt huy động nỗ lực, nhiệt tình tích cực người trình thực nhiệm vu Sự nỗ lực có nhà quản trị biết lãnh đạo nhân viên động viên họ mức Nếu nhà quản trị không quan tâm đến nhân viên, không hỗ trợ họ công việc đời sông, tạo không tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoàn thành nhiệm vụ, điều dẫn đến thờ ơ, nhiệt tình với mục tiêu chung, chắn hiệu quản trị đạt Vì lẽ đó, điều khiển chức quan trọng quản trị mà nhà quản trị cần hiểu nắm vấn đề để vận dụng vào thực hành quản trị Có thể nói tất nhiệm vụ quản trị, quản trị người nhiệm vụ trung tâm quan trọng tất vấn đề khác phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người 7.2 LÃNH ĐẠO Có đội ngũ nhân viên thích hợp với cơng việc tiền đề quan trọng để thực mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, quan trọng nhà quản trị cần biết huy nhân viên để họ làm việc tích cực, nhiệt tình hồn thành tốt nhiệm vụ giao Muốn vậy, cần tạo mối quan hệ thông suốt nhà quản trị với nhân viên để nhân viên sẵn sàng làm theo huy nhà quản trị Điều cho thấy rằng, hiểu biết lãnh đạo phong cách lãnh đạo, biết áp dụng chúng thích hợp hồn cảnh cụ thể có ý nghĩa quan trọng công tác nhà quản trị 7.2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO Có nhiều cách hiểu khác lãnh đạo: • Lãnh đạo tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt mục tiêu tổ chức • Lãnh đạo dẫn điều khiển, lệnh trước • Lãnh đạo tác động đến người khác, truyền cảm hứng, khơi dậy lòng nhiệt huyết họ công việc, tổ chức người xung quanh Trong khái niệm có chung quan điểm cho rằng, lãnh đạo huy hay tác động đến người khác để đạt mục tiêu Muốn huy người khác nhà quản trị phải “đi trước” tức thấy trước vấn đề phải giải theo hướng Đồng thời muốn lôi người khác thực nhiệm vụ, nhiều trường hợp nhà quản trị cần làm trước để noi gương cho người khác theo huy Có thể nói, vai trị người quản trị người lãnh đạo họ đưa tổ chức tiến phía trước lơi người khác theo để đạt mục tiêu Điều có nhà quản trị đủ lực, lĩnh phẩm chất tốt đẹp khiến người khác tin tưởng ủng hộ Đó người đầy nhiệt huyết, hội đủ hai chữ tâm tài Những phẩm chất kỹ cần có họ là: • Lịng trực • Nhất qn • Tính kiên định • Tính đáng tin cậy • Quan tâm đến người khác • Hướng đến thành công với sáng tạo chấp nhận rủi ro • Khả khơi dậy tự tin • Biết lắng nghe • Biết tin tưởng vào người khác • Cơng đánh giá người Người quản trị đóng vai trị đại diện cho lãnh đạo cấp trước phận mà phụ trách người đại diện cho phận trước cấp trên, họ người phối hợp phận với phận khác tổ chức Vì họ cần có phong cách lãnh đạo phù hợp để xử lý tốt mối quan hệ Trong trình lãnh đạo nhân viên, nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo riêng Phong cách lãnh đạo nhà quản trị hiểu tập hợp phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để huy nhân viên thực nhiệm vụ hay cơng việc 7.2.2 PHÂN LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Có nhiều cách phân loại phong cách lãnh đạo, giáo trình chúng tơi đề cập đến số cách tiếp cận bản: 7.2.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan điềm Kurt Lewin) • Phong cách lãnh đạo độc đoán: đặc trưng áp đặt nhà quản trị nhân viên Các nhân viên tuý người nhận thi hành mệnh lệnh Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ cấp trình thực nhiệm vụ Thông tin người lãnh đạo cung cấp mức tối thiểu cần thiết để thực nhiệm vụ, thông tin chiều từ xuống Phong cách lãnh đạo độc đốn áp dụng số trường hợp đặc biệt tổ chức hình thành chưa vào ổn định nề nếp hoạt động tổ chức tình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời hay công việc cần phải giải mang tính cấp bách Nhưng nhìn chung phong cách lãnh đạo độc đốn khơng phát huy tính chủ động sáng tạo nhân viên • Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp trước định Trong phong cách người lãnh đạo giao bớt quyền lực cho cấp sử dụng thông tin hai chiều Theo quan điểm Kurt Lewin phong cách dân chủ phong cách tốt nhất, mang lại hiệu cao Bởi lẽ người lãnh đạo theo phong cách biết tạo điều kiện để phát huy tính chủ động, sáng tạo nhân viên, làm cho họ hiểu biết quan tâm gắn bó với công việc Tuy nhiên phong cách lãnh đạo không nên áp dụng nơi chưa thiết lập kỷ cương, nề nếp, tự giác trường hợp cơng việc mang tính chất cấp bách cần giải kịp thời Muôn sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ mang lại hiệu quả, người lãnh đạo cần có đủ lĩnh để khơng trở thành người thỏa hiệp vơ ngun tắc hay “theo đi” quần chúng • Phong cách tự do: Nhà quản trị sử dụng quyền lực, họ dành cho cấp nhiều quyền để tự giải vấn đề Vai trò nhà quản trị giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp hồn thành nhiệm vụ thơng qua việc cung cấp thông tin phương tiện cần thiết khác Trong phong cách lãnh đạo nhà quản trị sử dụng thông tin theo chiều ngang Phong cách lãnh đạo thường đem lại hiệu trình độ cấp nâng cao việc thực mang tính độc lập địi hỏi phải chủ động sáng tạo để tự giải Nếu áp dụng phong cách hoàn cảnh khả xử lý vấn đề cấp hạn chế khơng mang lại hiệu qua, dẫn đến trì trệ công việc 7.2.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc quan tâm đến người (mơ hình Đại học bang OHIO) Căn vào mức độ quan tâm nhà quản trị đến công việc (quan tâm đến phát triển tổ chức, đến cơng việc ví dụ định đầu tư cơng nghệ mới, cải tiến qui trình sản xuất, thay đổi phương pháp làm việc ) mức độ quan tâm đến người (quan tâm đến nhu cầu nhân viên, tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu họ, cải thiện bầu khơng khí làm việc, chăm lo đời sống nhân viên ) chia thành loại phong cách lãnh đạo (theo hình vẽ) Quan điểm nhà nghiên cứu Đại học OHIO cho phong cách S2 tốt nhất, nhiên thực tế điều ln ln tình Điều cho thấy tính phức tạp cơng việc lãnh đạo thể tính nghệ thuật việc chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể nhân viên nhà quản trị Hình 7.1: Mơ hình lãnh đạo đại học OHIO cao 7.2.2.3 Sơ đồ lưới thể phong cách lãnh đạo R.Blake J.Mouton Sơ đồ lưới phong cách lãnh đạo xây dựng mức độ quan tâm đến sản xuất (công việc) mức độ quan tâm đến người (tương đương với hai tiêu thức mơ hình trên), mức độ phân biệt chi tiết (9 mức độ cho tiêu thức) Trên sơ đồ lưới (xem hình vẽ) có phong cách đặc trưng là: • Phong cách 1.1: Nhà quản trị thể quan tâm đến công việc người mức thấp Họ bỏ nỗ lực tối thiểu để trì công việc Cách quản trị làm cho tình hình hoạt động cơng ty ngày xấu nội trì trệ cấp thiếu khả làm việc độc lập Trong trường hợp công việc tiến triển tốt, trình độ nhận thức cấp nâng cao, phong cách thể mức độ uỷ quyền cao tạo hội tối đa cho cấp độc lập giả cơng việc • Phong cách 1.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến người quan tâm đến công việc Phong cách quản trị thường trọng trì mối quan hệ người làm hài lịng họ, đơi mang tính x xoa kiểu gia đình nên trường hợp trình sản xuất — kinh doanh chưa phát triển tốt, không quan tâm mức đến phát triển công việc khơng đạt kết mong muốn • Phong cách 9.1: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc quan tâm đến người Phong cách quản trị mang tính độc đốn cao nên thích hợp trường hợp định • Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc đến người Đây phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, nhà quản trị hướng nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc chung sở mối quan hệ tơn trọng tin cậy lẫn • Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm đến công việc đến người mức độ vừa phải Đây phong cách quản trị đạt đến cân đơì mức độ thực cơng việc trì tinh thần làm việc nhân viên mức độ thỏa đáng Hình 7.2: Mơ hình lãnh đạo R.Blake J.Mouton 7.2.3 LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Từ việc nghiên cứu dạng phong cách lãnh đạo ta thấy phong cách lãnh đạo có đặc trưng riêng, có điểm mạnh hạn chế riêng Khó tìm thấy phong cách lãnh đạo hồn cảnh, đốì với phong cách lãnh đạo dân chủ nhiều nhà lãnh đạo nhân viên đánh giá cao Điều cho thấy nhà quản trị cần biết chọn lựa phong cách lãnh đạo hoàn cảnh hay tình cụ thể Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào yếu tố sau: • • • Tùy thuộc vào đặc điểm nhà quản trị (trình độ, lực, hiểu biết tính cách nhà quản trị) Tùy thuộc vào đặc điểm nhân viên (trình độ, lực, hiểu biết công việc phẩm chất nhân viên) Tùy thuộc vào đặc điểm công việc phải giải (tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng công việc) Thực tiễn quản trị cho thấy nhà lãnh đạo giỏi người biết kết hợp đắn dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh cụ thể biết thay đổi phong cách lãnh đạo quen thuộc khơng cịn phù hợp với phát triển tổ chức thành viên Nhà quản trị thành công biết truyền cảm hứng cho người thừa hành để họ nỗ lực thực nhiệm vụ giao Nhà quản trị thành cơng người có khả tạo nên ảnh hưởng sâu sắc đặc biệt đến cấp mình, điều phụ thuộc nhiều vào phẩm chất, kiến thức kỹ mà họ tích luỹ 7.3 ĐỘNG VIÊN 7.3.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN Muốn hoàn thành tốt mục tiêu tổ chức, nhà quản trị phải biết huy động nỗ lực người tổ chức đó, điều phụ thuộc nhiều vào cơng tác động viên nhân viên Động viên tạo hăng hái nhiệt tình trách nhiệm trình thực cơng việc cấp dưới, qua làm cho cơng việc hồn thành với hiệu cao Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị phải tạo động thúc đẩy họ làm việc Động thúc đẩy hình thành từ nhu cầu mà người muốn thoả mãn, trình theo đuổi nhu cầu mình, họ thường làm việc nỗ lực Động thúc đẩy phản ứng nối tiếp (sơ đồ dưới) Hình 7.3: Chuỗi hành động tạo động Để động viên nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững vận dụng lý thuyết động thúc đẩy (lý thuyết động viên) vào thực hành quản trị 7.3.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 7.3.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu A Maslow Trong hệ thống lý thuyết động viên, thuyết phân cấp nhu cầu Maslow có ý nghĩa lớn gây ý nhiều nhà quản trị Theo Maslow, người làm việc để thỏa mãn nhu cầu họ Các nhu cầu mà người theo đuổi phân thành loại xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ sau: Hình 7.4: Bậc thang nhu cầu Maslow • Nhu cầu sinh học: Là nhu cầu để trì sống người nhu cầu ăn, mặc, • Nhu cầu an tồn: Là nhu cầu người muốn an tồn tính mạng, cơng việc, nơi ở, ăn uống • Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp xã hội chấp nhận • Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu người muôn người khác tôn trọng Nhu cầu thể mong mn người muốn có quyền lực địa vị • Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu người mong muốn khẳng định hoàn thiện thân, hướng đến chân, thiện, mỹ sống Maslow chia năm loại nhu cầu thành hai nhóm, nhu cầu bậc cao nhu cầu bậc thấp 10 • Nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu sinh học nhu cầu an tồn Nhu cầu bậc thấp có giới hạn thỏa mãn chủ yếu từ bên (việc thỏa mãn thường dễ hơn) • Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự thể Nhu cầu thỏa mãn chủ yếu từ bên (việc thỏa mãn thường khó hơn) Quan điểm Maslow cho trình tự thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao Trước hết người mong muôn thỏa mãn nhu cầu ăn, mặc, ở, an toàn Sau nhu cầu bậc thấp thỏa mãn khơng cịn tính chất động viên nữa, lúc nhu cầu bậc cao xuất Từ nghiên cứu Maslow nhận thấy: • Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết nhân viên cấp độ nhu cầu cố gắng đưa giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn nhu cầu họ, sở đảm bảo cho mục tiêu tổ chức thực • Tại thời điểm, người xuất nhu cầu, chúng xuất theo thứ tự bậc thang nhu cầu, từ thấp đến cao dần • Bản chất lâu dài q trình động viên cần trọng đến nhu cầu bậc cao người nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự thể 7.3.2.2 Thuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer) Phân tích hạn chế tính thực tiễn thuyết phân cấp nhu cầu Maslow, Clayton Alderier tiến hành xếp lại loại nhu cầu theo ba nhóm (loại): • Nhu cầu tồn (Existence needs): đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho tồn người, gồm nhu cầu sinh học nhu cầu an toàn (như cách phân loại Maslow) • Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân, gồm nhu cầu xã hội phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) • Nhu cầu phát triển (Growth needs): đòi hỏi bên người để phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể phần nhu cầu tự trọng (tự trọng tôn trọng người khác) Nghiên cứu Clayton Alderfer đưa nhận định tích cực so với Maslow, cho người lúc theo đuổi nhiều nhu cầu loại nhu cầu Maslow đề cập Trình tự thỏa mãn nhu cầu không thiết từ thấp đến cao theo thứ tự bậc thang nhu cầu Hơn nữa, nhu cầu bị cản trở, người thường có xu hướng 11 dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu khác Ví dụ nhu cầu tồn chưa đáp ứng, người dồn nỗ lực theo đuổi nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển Điều giải thích tượng sơng khó khăn người có xu hướng gắn bó với họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều 7.3.2.3 Thuyết hai yếu tố Herzberg Thuyết động viên Herzberg hình thành sở điều tra, lấy ý kiến chuyên gia nhân viên làm việc số xí nghiệp biện pháp mà nhà quản trị áp dụng Từ việc tập hợp ý kiến biện pháp có tác dụng động viên biện pháp khơng có tác dụng động viên người lao động, tác giả phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên nhóm yếu tố trì quản trị Theo Herzberg, cần đảm bảo yếu tố trì để khơng gây bất mãn, chán nản thờ công việc đảm bảo yếu tố động viên để tạo nên thỏa mãn, hưng phấn trình làm việc Nghiên cứu Herzberg nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực yếu tố lẽ chúng có ảnh hưởng lớn đến thái độ người lao động nhà quản trị vận dụng sai (xem bảng) Nghiên cứu thuyết hai yếu tố Herzberg rút kết luận bổ ích nhà quản trị: Bảng 7.5: Lý thuyết yếu tố 12 13 Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhóm yếu tố gây nên bất mãn họ Vì nhà quản trị khơng thể mong đợi có thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây nên bất mãn Muốn thực động viên nhân viên đòi hỏi nhà quản trị phải thực yếu tố trì để khơng gây bất mãn, đồng thời thực yếu tố động viên để tạo thỏa mãn 7.3.2.4 Thuyết chất người Mc Gregor • • • • • Giáo sư Douglas Mc Gregor từ nghiên cứu chất người để làm sở cho động viên Ơng giả định người nói chung thuộc hai nhóm chất khác Bản chất X: Là người khơng thích làm việc, lười biếng, thụ động khơng muốn nhận trách nhiệm sẵn sàng chấp nhận huy, kiểm soát người khác Bản chất Y: Là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích động sáng tạo biết tự kiểm sốt để hồn thành mục tiêu Từ giả định này, theo ông nên áp dụng biện pháp động viên khác người có “bản chất X” “bản chất Y” Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến biện pháp kích thích vật chất, kết hợp với đơn đốc kiểm tra thường xuyên Đối với người mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến họ, khuyến khích tính chủ động sáng tạo công việc tạo cho họ hội thăng tiến Tuy nhiên, thuyết hai chất Gregor bị giáo sư William Ouchi phản bác ông cho “bản chất X” hay “Y” mà Gregor đề cập nên xem thái độ chất, mà thái độ khác người lao động công việc cách đối xử nhà quản trị mà sinh Qua kinh nghiệm quản trị Nhật Bản, người lao động làm việc nhiệt tình, hăng hái họ doanh nghiệp quan tâm đến nhu cầu họ tham gia trao đổi định quan trọng doanh nghiệp 7.3.2.5 Thuyết mong đợi Victor H.Vroom Khi người làm việc với niềm tin vào giá trị mục tiêu, mà họ thực kỳ vọng khả thân giúp họ đạt mục tiêu đó, họ phấn chấn kết công việc thường khả quan Người lao động tổ chức thường kỳ vọng vào vấn đề sau: Được làm cơng việc phù hợp với khả Được nhận phần thưởng hấp dẫn sau hoàn thành công việc Nhà quản trị thực cam kết phần thưởng đốì với người lao động 14 • • • • • • Nghiên cứu V.Vroom cho rằng, để tạo động thúc đẩy người làm việc, nhà quản trị cần lưu ý: Giao cho người lao động công việc phù hợp với khả để họ có niềm tin hồn thành cơng việc Làm cho họ quan tâm đến giá trị phần thưởng thực tốt công việc (phần thưởng hấp dẫn ) Luôn thực cam kết phần thưởng dành cho người lao động (làm cho người lao động có lòng tin vào cam kết củầ nhà quản trị) Có thể khái qt lý thuyết cơng thức sau: Động thúc đẩy = Mức say mê X Kỳ vọng đạt X Sự cam kết Mức say mê: giá trị hấp dẫn phần thưởng người thực nhiệm vụ (công việc) Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi người thực họ kỳ vọng hoàn thành Sự cam kết nhà quản trị (tổ chức): chắn trao phần thưởng cho người hoàn thành nhiệm vụ Như vậy, người thờ với công việc khơng quan tâm đến phần thưởng hay khơng có niềm tin vào cam kết nhà quản trị phần thưởng họ làm việc mà khơng có động thúc đẩy, kết thực công việc thấp 7.3.2.6 Thuyết công Người lao động tổ chức mong muốn đối xử cơng bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng nhận được, họ với người khác Khi so sánh có ba trường hợp xảy ra: Nếu phần thưởng đãi ngộ không xứng đáng với công sức bỏ ra, họ bất mãn không làm hết khả có phản ứng tiêu cực khác Nếu tin đơì xử đúng, phần thưởng nhận tương xứng với cơng sức đóng góp, họ trì mức độ làm việc trước Nếu nhận thức phần thưởng đãi ngộ cao mong đợi, họ làm việc tích cực để đền đáp sau họ có xu hướng đánh giá thấp bình thường hóa giá trị phần thưởng Ứng dụng thuyết vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, phải đối mặt với không công bằng, ban đầu người lao động khơng hài lịng chấp nhận, chịu đựng, lâu dài họ phản ứng để tìm lại cơng cho Do đặc điểm nhà quản trị phải quan tâm đến nhận thức người lao động công tổ chức, không để phản ứng xảy giải hậu 15 • • • •    • •   •    7.3.3 ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀO THỰC HÀNH QUẢN TRỊ Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần nghiên cứu thuyết động viên chọn lọc để vận dụng phù hợp tình cụ thể Một số vấn đề sau cần lưu ý: Đầu tư điều kiện vật chất cần thiết để người lao động làm việc vơí suất cao (văn phịng thơng thống, trang bị đủ phương tiện để làm việc ) Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ công việc sông, để công ty thực nhà thứ hai người lao động Nghiên cứu để nhận biết nhu cầu nhân viên quan tâm tạo điều kiện giúp họ thoả mãn Tạo gắn bó, u thích cơng việc người lao động thơng qua: Phân công công việc hợp lý, công Luân chuyển công việc mồ rộng công việc Thú vị hóa cơng việc Đánh giá kịp thời thành tích nhân viên khen thưởng hợp lý Tạo hội cho người lao động tham gia Trao đổi mục tiêu định phát triển tổ chức Phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng Sử dụng kỹ thuật hỗ trợ Lịch làm việc động Kì nghỉ chung để tạo gắn bó Sinh hoạt tập thể văn nghệ, thể thao, câu lạc sáng tạo 7.4 THƠNG TIN 7.4.1 VAI TRỊ CỦA THƠNG TIN VÀ CÁC HÌNH THỨC THƠNG TIN Để định đúng, nhà quản trị cần thu thập xử lý thông tin cần thiết Muốn người lao động nắm mục tiêu phát triển tổ chức nhiệm vụ (công việc) mà họ phải thực hiện, nhà quản trị cần phải truyền đạt thông tin cho họ Để nắm tiến độ thực cơng việc, khó khăn cản trở tiến độ thực công việc giải kịp thời, nhà quản trị phải thu thập phân tích thơng tin, lắng nghe phản hồi từ nhân viên, từ cấp lên Điều cho thấy thơng tin đóng vai trị quan trọng quản trị Có thể coi thơng tin máu thể sống, khơng có máu để ni thể, sống khơng cịn! Khơng có thơng tin, người quản trị điều hành tổ chức Những yếu tố trình thơng tin bao gồm: Sơ đồ 7.6: Q trình truyền thơng 16 • • • • • Độ tin cậy thông tin phụ thuộc nhiều vào việc thực thành công yếu tố thành phần nêu Một q trình thơng tin coi thành cơng thân thông điệp dự định gửi phong phú nội dung trình bày rõ ràng để khơng gây trở ngại, khó khăn cho người nhận hiểu thông tin Sự thống ký hiệu dùng để mã hóa giải mã với việc chọn kênh chuyển tải thông tin có thêm thơng tin phản hồi cần thiết làm cho hiệu q trình thơng tin tăng lên Trong q trình thơng tin sử dụng nhiều hình thức khác nhau: Lời nói: Là hình thức thông dụng Phương pháp chuyển tải thông tin nhanh từ người gửi đến người nhận có khả phản hồi kịp thời Tuy nhiên, độ tin cậy thông tin giảm sút thông tin chuyển qua nhiều trung gian Chữ viết: hình thức thông tin hữu dụng người ta muốn chuyển tải thông tin quan trọng, phức tạp địi hỏi độ xác cao Các thơng tin đưa vào văn để chuyển đến nơi nhận tránh sai lệch kiểm soát nên thực tế áp dụng nhiều (kế hoạch sản xuất kinh doanh, báo cáo tổng kết việc thực kế hoạch) Cử thái độ Trung gian điện tử: truyền hình, nốì mạng vi tính, fax, dùng để làm cho q trình thông tin hiệu Hoạt động thông tin tổ chức bao gồm trình: truyền đạt, lắng nghe phản hồi Mỗi trình cần thực tốt để tăng hiệu thông tin Các mơ hình thơng tin: Mơ hình thơng tin tập trung: mơ hình tất thơng tin đến gom đầu mốì trung tâm thơng tin 17 • Mơ hình thơng tin trực tiếp: mơ hình thơng tin gửi nhận • • • • • thực trực tiếp bên gửi bên nhận Mơ hình thơng tin phân tán: mơ hình thông tin tập trung xử lý theo đơn vị thành viên Mơ hình thơng tin kết hợp: kết hợp kiểu mơ hình thơng tin Mỗi mơ hình thơng tin có điểm mạnh hạn chế, phù hợp với điều kiện riêng, tổ chức cần nghiên cứu, chọn lựa cho mơ hình phù hợp để mang lại hiệu cao 7.4.2 NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC 7.4.2.1 Đảm bảo cân đối thơng tin thức phi thức Trong tổ chức có ba hướng quan trọng dịng thơng tin thức là: từ xuống, từ lên theo chiều ngang • Thơng tin từ xuống từ người có vị trí cao tới người có vị trí thấp thường dạng nhà quản trị giao nhiệm vụ cho cấp dưới, giải thích mục tiêu tổ chức, phổ biến qui định • Thơng tin từ lên thơng tin phản hồi tình hình thực nhiệm vụ hay kiến nghị cấp đề đạt với nhà quản trị • Thơng tin theo chiều ngang thông tin người cấp, đồng Tất hướng dòng thông tin tổ chức phải đảm bảo để nhiệm vụ quản trị đề hoàn thành tốt Bên cạnh thơng tin thức, thơng tin phí thức mang lại lợi ích cho tổ chức, cần sử dụng để bổ sung cho thơng tin thức Thơng thường thơng tin thức không cung cấp đầy đủ, thông tin phi thức thường có xu hướng tăng lên, điều gây nhiều khó khăn cho nhà quản trị lãnh đạo tổ chức 7.4.2.2 Thiết lập kênh thông tin rõ ràng phù hợp Nhà quản trị chọn lựa kết hợp sử dụng mạng thông tin khác tổ chức Các mạng thơng tin thơng dụng mạng vịng trịn, dây chuyền, bánh xe, chữ Y, hỗn hợp Mỗi dạng có đặc trưng riêng mức độ tập trung phân tán thơng tin Mạng vịng có mức độ phân tán cao, cịn mạng bánh xe có mức độ tập trung cao tất thông tin phải qua vị trí trung tâm Nhà quản trị muốn thơng đạt hữu hiệu cần phải ý vấn đề sau: Tăng phản hồi thông tin để người nhận người gửi hiểu tránh hiểu lầm đáng tiếc Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin Thông tin lúc, kịp thời 7.5 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT Giải xung đột số 10 vai trò nhà quản trị mà Henry Mintzberg đề cập Các xung đột tổ chức thường diễn nhiều 18 nhiều lý khác nhau: bất đồng quan điểm, khơng hịa hợp mục tiêu, khác biệt tính cách thông tin không đầy đủ thông tin bị sai lạc Dù xung đột tồn lý gì, gây ảnh hưởng định đến việc hồn thành nhiệm vụ chung, xung đột cần phải giải lúc Quan điểm cổ điển cho xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức, theo quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi xung đột tượng tự nhiên, đơi cịn có tác dụng hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo Xung đột tạo lợi ích cho tổ chức quản lý cách đắn Như quan điểm khoa học hành vi, tổ chức tồn hai loại xung đột là: xung đột chức xung đột phi chức • Xung đột chức năng: Là đối đầu phía mà đối đầu ảnh hưởng tích cực đến việc thực nhiệm vụ (kích thích ham hiểu biết thi đua với nhau) • Xung đột phi chức năng: Là đối đầu phía mà kết cục cản trở việc hoàn thành mục tiêu (chống đối, phá hoại lẫn nhau) Người ta chủ trương giải kịp thời xung đột phi chức khun khích hình thành xung đột chức cần thiết để tạo nên chất “lửa” tinh thần làm việc nhân viên Khi mức độ xung đột nhóm, thành viên cao hay thấp gây ảnh hưởng xấu đến suất tổ chức, quản trị xung đột việc nhà quản trị đưa can thiệp cần thiết để làm giảm bớt xung đột hay tạo cần thiết Mức độ xung đột vừa đủ ảnh hưởng tích cực đến suất tổ chức Để giải xung đột tổ chức, nhà quản trị sử dụng chiến lược khác nhau: tạm thời né tránh để xung đột tiếp tục tồn điều kiện kiểm soát, can thiệp quyền lực hay kiên trì giải Chọn lựa chiến lược để giải xung đột cụ thể phụ thuộc nhiều vào phong cách xử lý xung đột cá nhân người quản trị chất vấn đề xung đột Có số điểm lưu ý sau giải xung đột: • Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe Lắng nghe hoạt động quan trọng q trình tìm hiểu thơng tin Nếu bên tham gia xung đột khơng cịn kiểm soát cảm xúc gây tổn thương lịng tự trọng nhau, nhà quản trị dùng quyền lực để chấm dứt sớm “ chiến” Tiếp nên tạo hội cho bên trình bày quan điểm nhà quản trị cần kiên nhẫn lắng nghe họ Điều giúp nhà quản trị hiểu thấu đáo vân đề có nhìn khách quan Đây điểm bắt đầu quan trọng giải xung đột 19 • Tìm ngun nhân gốc rễ xung đột Điều thực cách liên tục đưa câu hỏi “tại sao?” tìm thực nguyên nhân gốc rễ vấn đề mâu thuẫn • Đứng quan điểm công việc để giải mâu thuẫn Không nên trích cá nhân, tỏ thái độ thiếu tơn trọng mà cần hướng tập trung vào thảo luận công việc với thái độ thiện chí TĨM TẮT • Có kế hoạch tổ chức chặt chẽ điều kiện cần, muốn quản trị hiệu thiết phải biết cách lãnh đạo động viên, điều kiện đủ Muốn có nhân viên giỏi phải biết cách tuyển dụng đào tạo, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy lực • Để điều hành tổ chức cách hiệu nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp tình cụ thể • Nhà quản trị phải am hiểu lý thuyết động viên biết cách áp dụng phù hợp với hoàn cảnh cụ thể tổ chức • Nhà quản trị cần hiểu rõ q trình thơng tin phương pháp giải mâu thuẫn, xung đột tổ chức để thúc đẩy nỗ lực nhân viên hoàn thành nhiệm vụ giao CÂU HỎI ƠN TẬP Phân tích vai trị chức điều khiển quản trị Hãy phân tích đặc điểm phong cách lãnh đạo Có phong cách lãnh đạo tốt cho tình khơng? Vì sao? Ý nghĩa động viên quản trị Phân tích thuyết phân cấp nhu cầu Maslow Nhận xét ưu điểm hạn chế thuyết Trình bày thuyết hai nhân tố Herzberg Nội dung thuyết hai chất X,Y Mc Gregor Phê phán nhà quản trị đốì với thuyết gì? Vai trị thơng tin quản trị Làm để nâng cao hiệu thơng tin Vì xung đột lại hình thành tổ chức Mức xung đột ảnh hưởng đến suất tổ chức? Quản trị xung đột gì? Vì cần phải quản trị xung đột? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Anh Tuấn tổ trưởng tổ điện nhà máy giày AB gồm công nhân, chia làm ca trực Nếu hoạt động công ty diễn bình thường cơng việc tổ điện tỏ nhàn nhã, cố xảy áp lực cơng việc tổ nặng nề, nhiên thời gian dài hoạt động sản xuất cơng ty ổn định có độ an tồn cao, ban giám đốc khơng phê duyệt kế hoạch tuyển nhân viên cho 20 phận Thực tế với nhân viên cơng việc khơng q khó khăn với họ tất nhân viên có tay nghề cao, có kinh nghiệm làm việc lâu năm Với đội ngũ nhân viên gắn bó lâu năm tổ điện tạo khơng khí làm việc thân ái, văn hóa ứng xử hài hịa Vào ngày cuối năm cơng ty dồn sức hồn thành kế hoạch xảy cố hệ thông Do cố chập điện mà dây chuyền sản xuất nhà máy ngừng hoạt động, nhà máy cần phải hoàn tất lơ hàng gấp Vì vậy, tổ điện phải làm việc suốt đêm để kịp tiến độ sản xuất Xuất lời phàn nàn vài tổ viên cho tổ trưởng Tuấn muôn lấy điểm với ban giám đốc nên trước khơng đề xuất nhận thêm người gặp cố bắt anh em làm mình, có ý kiến nên mời thêm bên vào hỗ trợ, anh Tuấn nghe hết thơng tin im lặng động viên anh em Nhờ nỗ lực cao tổ điện, đặc biệt anh Hùng anh Tiến mà cơng việc hồn thành tốt tổ nhà máy thưởng số tiền 10 triệu đồng Anh Tuấn dự định khen thưởng cho nỗ lực anh em tổ chưa biết phải làm • Hãy vận dụng thuyết động viên để nêu phương án gợi ý giúp anh Tuấn giải • Theo anh(chị), anh Tuấn nên làm thể để thực động viên nhân viên làm cho người hài lòng? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Chức quan trọng lãnh đaọ là: a) vạch mục tiêu phương hướng phát triển tổ chức b) bố trí nguồn lực thực mục tiêu tổ chức c) động viên khuyến khích nhân viên d) tất chức Điền vào chỗ trống "lãnh đạo tìm cách… đến người khác để đạt mục tiêu tổ chức” a) lệnh b) gây ảnh hưởng c) bắt buộc d) tác động Điền vào chỗ trống "động viên tạo nhân viên trình thực nhiệm vụ cửa tổ chức sở thoả mãn nhu cầu cá nhân” a) nỗ lực b) thích thú c) vui vẻ d) quan tâm Thuyết X Douglas McGregor giả định người a) thích thú làm vỉệc 21 b) c) d) a) b) c) d) a) b) c) d) a) b) c) d) a) b) c) d) ham muốn làm việc khơng thích làm việc vui vẻ làm việc Các phong cách lãnh đạo sau đây, phong cách mang lại hiệu quả: độc đoán dân chủ tự ba câu sai Con người theo thuyết Douglas McGregor có chất lười biếng, khơng thích làm việc(*) có chất siêng năng, thích làm việc(**) siêng hay lười biếng chất mà thái độ bao gồm (*) (**) Nhà quản trị nên lựa chọn phong cách lãnh đạo độc đoán phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách lãnh đạo tự tất lời khuyên khơng xác Động viên thực để: tạo nỗ lực cuả nhân viên cơng việc thỏa mãn nhu cầu nhân viên xác định mức lương thưởng hấp dẫn xây dựng môi trường làm việc tốt Để biện pháp động viên đạt hiệu qủa cao, nhà lãnh đạo cần xuất phát từ a) ý muốn b) nhu cầu cấp c) tiềm lực công ty d) tất yếu tố 10 Lý thuyết động viên Herzberg đề cập đến: a) loại nhu cầu người b) yếu tố trì yếu tố động viên quản trị c) mong đợi nhân viên d) tất sai 22 ... đời sông, tạo khơng tạo điều kiện thuận lợi cho họ hồn thành nhiệm vụ, điều dẫn đến thờ ơ, nhiệt tình với mục tiêu chung, chắn hiệu quản trị đạt Vì lẽ đó, điều khiển chức quan trọng quản trị... điều phụ thuộc nhiều vào phẩm chất, kiến thức kỹ mà họ tích luỹ 7. 3 ĐỘNG VIÊN 7. 3.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN Muốn hoàn thành tốt mục tiêu tổ chức, nhà quản trị phải biết huy động nỗ lực người tổ chức. .. mạnh hạn chế, phù hợp với điều kiện riêng, tổ chức cần nghiên cứu, chọn lựa cho mơ hình phù hợp để mang lại hiệu cao 7. 4.2 NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC 7. 4.2.1 Đảm bảo cân đối