Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay

Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay 1. Các vấn đề xây dựng VHDN trên thế giới Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động thành tựu của doanh nghiệp và họ nhận thấy rằng: hầu hết các công ty thành công trong sản xuất, kinh doanh đều duy trì, giữ gìn bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng của mình. Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp. Đó là, những người lao động Nhật Bản thường nguyện làm việc suốt đời cho một công ty. Do đó, VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình. Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến mọi hoạt động của các thành viên. Vì vậy mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và đào tạo con người là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Ở các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên người Nhật lại quan niệm rằng: doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức xã hội. Tất cả mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và là người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm việc trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành. Các tập đoàn kinh tế đa quốc gia thường phải đối mặt với điều kiện kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cuờng sức mạnh, hầu như tập đoàn kinh tế đa quốc gia nào cũng tạo được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những hoạt động sống còn của hoạt động sản xuất và kinh doanh. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Tuy nhiên, để đạt được đỉnh cao của sự thành công đó, họ phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông – sản xuất loại đồ uống mang nhẵn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng đặc trưng của tư tưởng văn hóa phương Đông) để hàng hóa của họ đến với những khách hàng của họ là tín đồ của tư tưởng văn hóa phương Đông. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. * Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty máy tính Dell Đây là mô hình kinh doanh xuất sắc trên mạng của hãng máy tính Dell. Cho đến nay, doanh số của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swicht đến máy in. a. Cơ hội và hiểm họa Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này b. Giải pháp Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in. Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có: - Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng - Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên - Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên - Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu. Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell. Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng .) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đócho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình. Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, đây là mô hình e-collaboration. E-Collaboration Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service) Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới . FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC) Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain. c. Kết quả Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD/năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn. d. Một số bài học Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình. Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. 2. Thực trạng văn hóa ở các DN Việt Nam VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình DN. Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào. Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của DN là con người mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi phối. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có thể khái quát như sau: Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời. Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng. Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó. Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các doanh nghiệp không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề văn hóa doanh nghiệp cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển. Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và là động lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước. Mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước. Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũ doanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển của VHDN Việt Nam. Có thể khái quát lại: Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp quản trị kinh doanh. Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nhân và doanh nghiệp. Về mục đích kinh doanh: (1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng. (2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái. Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau: - Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sản xuất, kinh doanh. - Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh. - Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh - Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung. * Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty sữa Vinamilk Việt Nam đã gia nhập vào sân chơi quốc tế, các DN Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức rất lớn. Các DN muốn tạo một vị thế vững chắc cho mình trong sân chơi này cần xây dựng cho mình giá trị VHDN mang bản sắc đặc trưng, phù hợp. Công ty Vinamilk đã làm được điều đó. VHDN của công ty đã góp phần tạo nên thành công của công ty như ngày hôm nay. a. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN Vinamilk là nhãn hiệu sữa nổi tiếng hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy Vinamilk luôn đặt chất lượng lên hàng đầu. Hình ảnh logo của Vinamilk đã thể hiện được điều đó: hình ảnh tên của công ty ở giữa màu trắng sữa nổi bật trên màu xanh dịu mát như một sự cam kết bền vững về chất lượng của Vinamilk. Cùng với Slogan: “Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk”. Không chỉ mỗi nhân viên của công ty đều phải nhập tâm mà chắc hẳn những người tiêu dùng sản phẩm của Vinamilk cũng thuộc lòng. Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình, các nhà máy, xí nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền với hai màu xanh và trắng, nằm trong khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên và người tiêu dùng. Mỗi nhân viên làm việc trong các nhà máy cũng phải trang phục sạch sẽ, gọn gàng. Mọi người đều làm việc với thái độ thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết. Khi đến làm việc, các nhân viên đều được đào tạo và hướng dẫn tận tình về trình độ chuyên môn cũng như quy định, tác phong trong công ty. Ở đây, mọi người còn được đào tạo và nghe kể những câu chuyện về sữa, về dinh dưỡng… như những bài học và truyền thống tốt đẹp của công ty. Hàng tháng, hàng năm, công ty luôn có những đợt liên hoan, tổng kết công tác để biểu dương những thành tích đã đạt được và rút kinh nghiệm cho các cán bộ, nhân viên. Công ty còn tổ chức các chương trình như liên hoan văn nghệ, giải bóng đá toàn công ty để thắt chặt tình đoàn kết giữa các thành viên. Ngoài ra, công ty Vinamilk còn thường xuyên tổ chức các hoạt động gây quỹ từ thiện như : tài trợ các giải thi đấu, đom đóm toả sáng, khinh khi cầu ‘ cùng Vinamilk vươn tới trời cao’,… và các chương trình tư vấn chăm sóc sức khoẻ khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sự quan tâm tới sức khoẻ cộng đồng. Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vinamilk luôn có mặt trên khắp thị trường với nhiều loại mặt hàng như sữa bột, sữa tươi, sữa chua, cà phê…, đa dạng hoá mẫu mã, thể hiện sự sáng tạo và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng ở mọi thành phần, mọi lứa tuổi. b. Những giá trị được tuyên bố Với triết lý kinh doanh :” Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. “ và tầm nhìn chiến lược: “ sản phẩm vinamilk với chất luợng quốc tế luôn hướng tới sự đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng”. Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như mỗi thành viên một giá trị cốt lõi trong tinh thần. Để thực hiện được điều đó, mỗi nhân viên trong công ty đều được học và đặt ra cho mình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ mệnh và mục tiêu của Vinamilk “ Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực và lãnh thổ” “Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các hoạt động lĩnh vực kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. Bên cạnh đó, Vinamilk gắn kết công nghiệp chế biến với phát triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai”. c. Những quan niệm chung Vinamilk luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, chính vì thế mỗi thành viên trong công ty luôn nhập tâm được nền văn hoá mang bản sắc riêng của Vinamilk :“ Đồng tâm hợp lực, làm hết sức mình, chất lượng được đặt lên hàng đầu, tâm huyết gửi vào từng sản phẩm và tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khoẻ cộng đồng cho tuơng lai thế hệ mai sau”. Mỗi công ty, mỗi DN muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương trường cần tạo được cho mình một nền văn hoá mang bản sắc riêng. Vinamilk cũng vậy. Là một công ty nổi tiếng về nhãn hiệu sữa, Vinamilk đã lấy chất lượng làm hàng đầu trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm. Mang truyền thống tốt đẹp luôn vì sức khoẻ của cộng đồng, những nhân viên của công ty luôn thể hiện tinh thần tương thân tương ái và gửi tâm huyết vào từng sản phẩm. Nền văn hoá ấy đã góp phần tạo nên thương hiệu mạnh Vinamilk trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. 3. Những khó khăn cần phải giải quyết khi xây dựng VHDN cho các DN Việt Nam: Từ bài học kinh nghiệm của nhiều công ty trong nước và trên trên thế giới, ta thấy rằng VHDN là một nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại trong quản lý doanh nghiệp, giúp cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững, giữ vị trí thống soái, tiếp tục phát triển lên tầm cao mới nhưng cũng có thể làm cho doanh nghiệp thu nhỏ hoạt động hoặc hoặc tồn tại nhưng không có tính cạnh tranh. Vậy làm thế nào để có thể nhận biết được văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam có nhưng điểm mạnh, điểm yếu gì, sức mạnh của chúng ta từ đâu để chúng ta có thể xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách bền vững mà vẫn mang bản sắc riêng.Giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hòa nhập với xu thế phát triển kinh tế trên toàn cầu. 3.1. Văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam VHDN Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp háo, hiện đại hóa hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. VHDN nước ta tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền văn hóa trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với sự truyền thống hóa hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, tưng bước hình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam. 3.1.1. Vấn đề con người. Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước và giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những con người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu đã toát lên một điều quý báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều nầy giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn, phát triển hơn. Trong môi trường như vây, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong “cái khó ló cái khôn“, họ bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “thắng không kiêu, bại không mảm”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – Giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình – Tổng giám đốc công ty cổ phần Thăng Long, Hoàng Đình Phi – Giám đốc công ty TNHH San Nam và rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà. Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ nông công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như trong cuộc sống, chúng ta có tinh thân đoàn kết lớn, nói như cố nhạ sĩ Trịnh Công Sơn đã viết: “Mặt đất bao la, anh em một nhà”. Luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thủy với quê hương chòm xóm, họ còn rất chung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như không có biểu tình hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh của họ giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Nói như ông Nguyễn Công Phú – Tổng giám đốc công ty Apave Việt Nam và Đông Nam Á thì: “con người Việt Nam, trí tuệ hơn kém ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai” 3.1.2. Khả năng thích ứng Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có nhiều điều thay đổi và chuyển mình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều công ty chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công ăn việc làm cho rất nhiều người lao động như công ty sữa Vinamilk, công ty bia Halida… nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với quy mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi văn hóa trong các doanh nghiệp. Kết quả do có thay đổi văn hoá được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại cùng với đội ngũ nhân viên lành nghề, ăn mặc đồng phục, nói năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú. Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các doanh nghiệp tuy có nhiều thành tựu đáng nể song vẫn còn rất chậm. Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu thốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm, cụ thể như việc bắt buộc nghiên cứu luật pháp các nước trước khi hợp tác tại nhiều công ty còn bị coi nhẹ, việc xây dựng thương hiệu trước khi hàng hoá ra đời là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nhân Việt Nam, đã làm cho chúng ta phí tổn nhiều tiền bạc và công sức trong các vụ kiện cá tra Basa, thương hiệu cà phê Trung Nguyên, nước mắm Phú Quốc hay thuốc lá Vinataba là những ví dụ điển hình. 3.1.3. Tác phong làm việc. Nhân viên tại các DN Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc… tác phong làm việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp . Không khí làm việc chưa thực sự khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối. Có một số người nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều DN bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” - Cười, Chào, Cảm ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo. 3.1.4. Bộ máy quản lý. Do quá trinh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là các công ty [...]... nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mục tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội ● VHDN phải tạo được nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, và chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, mà doanh nghiệp. .. riêng của mỗi doanh nghiệp VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kì một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái... lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp Có thể nêu lên một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp nước ta trong giai đoạn này như sau : Trước hết, từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của... mốc đầu cuối Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó đươc xây dựng trên nên tảng văn hoá Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân Khi xây dựng VHDN... thành văn hoá) vào việc hình thành và tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững VHDN là hệ thống các giá trị đặc trưng được xây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các... thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra Các đặc trưng của VHDN ● Nó là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp ● Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia... mạnh và lợi thế cạnh tranh ● Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp VHDN là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị tiêu chuẩn, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và. .. đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, vì lợi ích của cá nhân, gia đình và lợi ích của cả đất nước, dân tộc Khác với doanh nhân các nước kinh tế phát triển và cũng không nên bị nhìn nhận như giai cấp bóc lột, doanh nhân nước ta ngày nay cũng có nỗi nhục của một dân tộc kiên cường, thông minh mà vẫn chịu cảnh lạc hậu, kém phát triển Mỗi doanh nghiệp phát... doanh của các doanh nghiệp, của mỗi doanh nhân, chúng ta cần đặc biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân Song, ngay trong thời kì Pháp thuộc, chúng ta cũng có những doanh nhân không chỉ làm giàu cho mình mà còn làm giàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi, vừa làm giàu vừa quan tâm những hoạt động xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà Ngày nay, ... theo đuổi và thực hiện các mục đích Cũng như văn hoá nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, VHDN là sản phẩm của những thành viên cùng làm trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong DN chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được . kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó. Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các doanh nghiệp. doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được