CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược  Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.  Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản. Là một quá trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội va rủi của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn nhân lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Lợi ích của việc hoạch định chiến lược: Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài. Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, .trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259. 2.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm - Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu tố). - … Ấn định tầm quan trọng (từ 0,0 –1,0) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng * trọng số Tổng cộng điểm 1,00 Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 2.1.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Các yếu tố Tầm quan trọng Đối thủ 1 Đối thủ 2 Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ yếu của donh nghiệp Tổng cộng 1,00 Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE): Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm - Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên ngoài theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu tố). - … Ấn định tầm quan trọng (từ 0,0 –1,0) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng * trọng số Tổng cộng điểm 1,00 Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 2.1.2.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) Bảng 2.4: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T) O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự O2: quan trọng O3: T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ T2: tự quan trọng T3: Những điểm mạnh ( S) S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ S2: tự quan trọng S3: Các chiến lược SO 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. khai thác các cơ hội 3. Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. để né tránh các nguy cơ 3. Những điểm yếu ( W) W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ W2: tự quan trọng W3: Các chiến lược WO 1. Hạn chế các điểm yếu để khai 2. thác các cơ hội 3. Các chiến lược WT 1. Tối thiểu hoá các nguy cơ 2. và né tránh các đe doạ 3. Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp. 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp. 7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp. 8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp. 2.1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau: Bảng 2.5: Ma trận QSPM Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố quang trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Liệt kê các yếu tố bên trong Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng số Σ Σ Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấpdẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289 2.1.3 Khái niệm Marketing và hoạch định chiến lược Marketing  Khái niệm Marketing Marketing được chuyển ngữ trong tiếng Việt là tiếp thị - viết tắt từ cụm từ: Tiếp cận thị trường. Tuỳ vào mục đích, địa vị, phạm vi của Marketing mà có những định nghĩa khác nhau. Định nghĩa từ Hiệp Hội Marketing của Mỹ - American Marketing Association (AMA) "Marketing được xem như là một chức năng tổ chức và là một tiến trình bao gồm thiết lập (creating), trao đổi (communication), truyền tải (delivering) các giá trị đến các khách hàng, và quản lý quan hệ khách hàng (managing customer relationship) bằng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ chức và các thành viên có liên quan đến nó." Theo Philip Kotler thì Marketing là một quá trình quản lý xã hội thông qua sự sáng tạo của cá nhân và tập thể thay đổi sự tiêu thụ. Là tự do giao dịch trao đổi sản phẩm và các giá trị khác để từ đó biết được nhu cầu xã hội. Định nghĩa nhấn mạnh 5 vấn đề: - Marketing là một loại hoạt động mang tính sáng tạo. - Marketing là một hoạt động trao đổi tự nguyện. - Marketing là hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu con người. - Marketing là một quá trình quản lý. - Marketing là mối dây liên kết giữa xã hội và Công ty, xí nghiệp Còn theo định nghĩa của Viện Marketing Anh: Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh từ phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về mặt hàng cụ thể đến việc sản xuất và đưa hàng hoá đó đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho Công ty thu được lợi nhuận như dự kiến.  Khái niệm hoạch định chiến lược marketing Hoạch định chiến lược marketing là quá trìnhđánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xácđịnh những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằmđạt những mục tiêu này. 2.1.4 Môi trường Marketing Môi trường marketing là một tập hợp những lực lượng “không khống chế được” mà các công ty phải chú ý đến khi xây dựng các hệ thống marketing - mix của mình. Môi trường marketing được hiểu như sau: Môi trường marketing của công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài công ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu. Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách sử dụng vào mục đích này việc nghiên cứu marketing và những khả năng thu thập thông tin marketing thường ngày bên ngoài công ty hiện có. Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người môi giới marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa. 2.1.4.1 Môi trường vĩ mô Các công ty , những người cung ứng, những người trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng "không thể khống chế được" mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong số những lực lượng xã hội mới có phong trào xanh, phong trào phụ nữ, quyền đồng tình luyến ái, v .v. Trong số các lực lượng kinh tế có tác động ngày càng tăng của sự cạnh tranh toàn cầu. Các công ty và người tiêu dùng ngày càng phải chịu nhiều tác động của những lực lượng toàn cầu. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng công ty phải theo dõi sáu lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực lượng nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa.  Môi trường nhân khẩu Lực lượng đầu tiên của môi trường cần theo dõi là dân số, bởi vì con người tạo nên thị trường. Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phong trào của khu vực. Chúng ta sẽ nghiên cứu những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu và minh họa những hàm ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing. - Sự bùng nổ dân số trên toàn thế giới - Cơ cấu tuổi của dân số quyết định các nhu cầu + Học sinh có thu nhập và sức mua + Bà già, trẻ sơ sinh + Thu nhập gấp đôi, không có con + Hai người kiếm tiền và có con + Những người cao niên sung túc Mỗi nhóm có một số nhu cầu sản phẩm và dịch vụ nhất định, những sở thích về phương tiện truyền thông và hình thức bán lẻ, sẽ giúp các người làm Marketing xác định chi tiết hơn những hàng hóa tùng ra thị trường của mình. - Dân tộc - Các nhóm trình độ học vấn - Các kiểu hộ gia đình. - Dịch chuyển từ thị trường đại chúng sang các vi thị trường  Môi trường kinh tế [...]... Cải tiến hiệu quả hoạt động marketing • Cải tiến các thủ tục hành chính • Hợp lý hoá hệ thống sản phẩm • Rút lui khỏi thị trường đã chọn • Chuyên sâu về một sản phẩm hay thị trường • Thay đổi nhà cung cấp • Mua lại phương tiện sản xuất kinh doanh … 2.2 Khung nghiên cứu Xác định mục tiêu nghiên cứu Xây dựng phương pháp nghiên cứu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong () Phân tích môi trường Marketing... và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên - Thiếu hụt nguyên liệu - Chi phí năng lượng tăng - Mức độ ô nhiễm tăng  Môi trường công nghệ Những người làm Marketing cần hiểu rõ là môi trường công nghệ và nắm được những công nghệ mới đó có thể phục vụ nhu cầu của con người như thế nào Họ cần hợp tác chặt chẽ với những người làm công tác nghiên cứu và phát triển để khuyến khích họ nghiên. .. marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của các đơn vị khác trong công ty, và vào sự tác động của những người môi giới, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp  Công ty Khi soạn thảo các kế hoạch Marketing, những người lãnh đạo bộ phận Marketing của công ty phải chú ý đến lợi ích của các nhóm trong nội bộ bản thân công ty như ban lãnh đạo tối cao, Phòng tài chính, Phòng nghiên cứu thiết kế thử nghiệm,... tổ chức, bao gồm các yếu tố về sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp mà mọi thành viên phải hiểu và thực hiện, nó định hướng trong việc tìm hiểu nhu cầu và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ Ngoài ra còn... cứu và phát triển để khuyến khích họ nghiên cứu hướng theo thị trường nhiều hơn Họ phải cảnh giác với những hậu quả không mon muốn của mọi đổi mới có thể gây thiệt hại cho người sử dụng và tạo ra sự mất tín nhiệm cùng thái độ chống đối của người tiêu dùng - Sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ - Những cơ hội đổi mới vô hạn - Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển - Quy định về thay đổi công nghệ... người (people) Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố Con người, có thể ví đây như là “phần chìm của một tảng băng” Con người hay Nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp hướng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh... yếu tố bên ngoài (EFE) Phân tích SWOT Sử dụng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược Xác định mục tiêu Marketing Xác định thị trường và khách hàng mục tiêu Hoạch định chiến lược Marketing Giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing luận – Kiến nghị Kết Hình 2.1: Khung nghiên cứu đề tài Nguồn: tác giả thực hiện, 2011 ... tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp 2.1.5 Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix) Marketing – Mix là sự... thương trường Nếu phối hợp tốt sẽ hạn chế rủi ro, kinh doanh, thuận lợi, có cơ hội phát triển, lợi nhuận tối đa Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yết tố, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place) Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều... về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại, thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị), phương thức truyền thông, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các . CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược  Khái niệm. cơ hội và nguy cơ. 2.1.2.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) Bảng 2.4: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)