Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 17 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
17
Dung lượng
36,83 KB
Nội dung
CƠSỞLÝLUẬNCHUNGVỀCƠCẤUTỔCHỨCBỘMÁYQUẢNLÝTRONGDOANHNGHIỆP 1.1. Vai trò của cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp 1.1.1 TổchứcTổchứccó rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau. “ Tổchức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơcấu nhất định ” 1 Theo định nghĩa này tổchứccó những đặc điểm: + Nhấn mạnh tổchức do con người tập hợp lại, có tầm quantrọng hơn máy móc, thiết bị. + Con người trongtổchức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạo được hiệu quả cho tổ chức. + Mối quan hệ làm việc của con người trongtổchức được xác định theo cơcấu nhất định. Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quantrọng của con người trongtổchức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trongtổchức là nền tảng tạo nên tổ chức. “ Tổchức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung ” 2 Theo định nghĩa này, tổchứccó đặc điểm sau: + Mọi người trongtổchức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. + Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức. + Ngoài nguồn lực con người tổchức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức. Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trongtổ chức, để sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổchức thì cần có hệ thống quảnlý và điều hành hợp lý. Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổchức với những con người đáp ứng được yêu cầu, đề ra được những mục tiêu chung cho tổchức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trongtổchức một cách hiệu quả và hợp lý. 1.1.2 CơcấutổchứcCơcấutổchức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau. 1 Ducan, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.207, NXB Thống kê, 2003 2 Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 “ Cơcấutổchức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của các tổchức ” 3 “ Cơcấutổchức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào ” 4 Tóm lại, mục đích của cơcấutổchức là chuyên môn hóa công việc, phân công hiệp tác giữa các thành viên trongtổchức để đạt mục tiêu chung. Cơcấutổchức được thể hiện thông qua sơ đồ cơcấutổ chức. Sơ đồ cơcấutổchức định dạng tổ chức, cho biết các cấp quảnlýtrongtổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin trongtổ chức. Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơcấutổchức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau. Thông thường, tổchứccó thể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các loại cơcấutổchức khác nhau nhưng thường được chia thành: cơcấutổchứcbộmáyquảnlý và cơcấutổchức sản xuất. Để đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của cơcấutổchức rất phức tạp phải dựa vào những yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan, yếu tố tổng hợp. Trong quá trình phát triển của nền kinh tế hiện nay các hoạt động của tổchức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơcấutổchức ngày càng biến đổi và đa dạng theo. 1.1.3 BộmáyquảnlýQuảnlýtổchức là quá trình lập kế hoạch, tổchức điều hành, giám sát, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục. Bộmáyquảnlý của tổchức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiện của tổchức (nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một số nguyên tắc và quy định nhất định. Bộmáyquảnlýcó nhiệm vụ lãnh đạo, quảnlý toàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định. Bộmáyquảnlý là đầu não của doanhnghiệp nên có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Bộmáyquảnlý của doanhnghiệp được xây dựng tốt thì doanhnghiệp hoạt động được hiệu quả nếu không sẽ dẫn dễ đến sự trì trệ, phá sản. Bộmáyquảnlý của tổchức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng. + Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quảnlý tác động vào đối tượng quản lý. + Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõ ràng cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trongtổ chức. 3 Grifin và Moorhead, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 4 Robbin, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003 Hai hệ thống này hoạt động nhịp nhàng, phối hợp chặt chẽ thể hiện hiệu quả làm việc của bộmáytổ chức. Ngược lại nếu một trong hai hệ thống hoạt động không hiệu quả hoặc sự phối hợp giữa các hệ thống không ăn khớp sẽ làm giảm hiệu quả quảnlý của bộmáyquản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. 1.1.4 CơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệpCơcấutổchứcbộmáyquảnlý là quá trình xác định các hoạt động quảnlýtrongtổchức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp tạo nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy được năng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơcấutổchứcbộmáyquảnlý bao gồm các nội dung cơ bản sau: + Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trongtổ chức, những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức. + Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vị phòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành. + Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trongbộmáyquảnlýtổchức để đạt mục tiêu. Cơcấutổchứcbộmáyquảnlý giúp người quảnlý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành công việc với hiệu quả cao. + Phân chia các nguồn lực trongbộmáyquảnlý của doanhnghiệp ra thành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5 Vai trò của cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệpBộmáyquảnlýdoanhnghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, là nơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trongdoanhnghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Do đó đòi hỏi các doanhnghiệp để tồn tại và phát triển trên thị trường cần cóbộmáyquảnlý hoạt động hiệu quả. Bộmáyquảnlý sẽ quyết định cơcấutổchứcbộmáyquảnlý sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Cơcấutổchứcbộmáyquảnlý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổchức sẽ thúc đẩy tổchức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người. Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người lao động hiểu chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người lao động khác cùng hướng tới mục tiêu chung của tổchức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Qua đó các nhà quảnlý nắm bắt được khả năng, tiềm năng của nhân viên để sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao. Cơcấutổchứcbộmáyquảnlý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phí quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế vận động thay đổi liên tục thì các doanhnghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộmáyquản lý, cơcấutổchứcbộmáyquảnlý của mình sao cho thích ứng để phát triển, đứng vững trên thị trường. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện vềcơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng và hoàn thiện cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanh nghiệp. Nhân tố bên trong + Chiến lược kinh doanh: Cơcấutổchức được hình thành để có thể đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộmáyquảnlý chính là người thực hiện đạt đến đích cảu chiến lược để ra. Chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanhnghiệp cần xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquảnlý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanhnghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanh nghiệp. Doanhnghiệpcó quy mô càng lớn thì cơcấutổchứcbộmáyquảnlý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanhnghiệp nhỏ. Thông thường khi quy mô doanhnghiệp mở rộng thì cơcấutổchứcbộmáyquảnlý cũng gia tăng nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô. Quy mô doanhnghiệp còn tác động đến sự lựa chọn mô hình cơcấutổchứcbộmáyquảnlý . Với doanhnghiệp vừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơcấutổchức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực tuyến- chức năng, còn các doanhnghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến- tham mưu, mô hình ma trận. + Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanhnghiệp luôn có những đặc thù của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ. Do đó việc khai thác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau. Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh doanh của các doanhnghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng một cơcấutổchứcbộmáyquảnlý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức. + Công nghệ kinh doanh: Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do đó công nghệ kinh doanh của doanhnghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơcấutổchứcbộmáyquản lý. Các doanhnghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì cơcấutổchứcbộmáyquảnlý sẽ có xu hướng tinh giảm, cán bộquảnlýcó trình độ chuyên môn cao. Khi xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquảnlý các doanhnghiệpcó xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị: Nguyên tắc hiệu quả trongquản trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanhnghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không đáp ứng được. Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc. Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quảnlý là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay các công tác quảnlý được công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn đạt hiệu quả cao. Nhân tố bên ngoài + Nhân tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanhnghiệp luôn chịu ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính trị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanhnghiệp hoạt động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanh nghiệp. Đặc biệt với các doanhnghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định chặt chẽ hơn. Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanhnghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơcấutổchứcbộmáyquảnlý cũng nhanh chóng biến đổi sao cho phù hợp. Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hoàn thiện cơcấutổchứcbộmáy của doanh nghiệp. Phần lớn các doanhnghiệp nước ta hình thành cơcấutổchức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh không ổn định, các doanhnghiệp phải lập chiến lược kinh doanh để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơcấutổchức phải linh hoạt, thích ứng với môi trường kinh doanh. + Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác… có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơcấutổchứcbộmáyquảnlý của doanh nghiệp. Doanhnghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi phí thấp? . Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanhnghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải. Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanhnghiệptrong tất cả các thời kỳ, giai đoạn đòi hỏi doanhnghiệp không ngừng hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp. Để xây dựng và đánh giá tính phù hợp, hiệu quả của cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp cần xác định rõ ảnh hưởng của từng yếu tố khách quan, chủ quan sao cho chính xác. 1.3 Yêu cầucơ bản khi xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp 1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquảnlý Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổchức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trongtổ chức. Bản chất của chuyên môn hóa công việc là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần, một bước công việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Chuyên môn hóa công việc tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động của người lao động. Xu hướng hiện nay là tăng cường độ làm việc trí óc, giảm cường độ làm việc chân tay càng làm tăng áp lực cho người lao động. Chuyên môn hóa quá cao, phân công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán, căng thẳng vượt qua các giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng công việc. Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyển công tác cho người lao động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường độ lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi. Bộ phận hóa Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và phân bổ cho từng nhóm công việc. Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạt động của các cá nhân thành tổchức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra. Có bốn phương pháp bộ phận hóa: + Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổchức và khá phổ biến trongdoanh nghiệp. Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ, dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực…Phương pháp này tạo điều kiện để người lao động tăng phối hợp, giao tiếp, hợp tác với nhau trong cùng phòng ban, góp phần làm giảm sự trùng lặp các nguồn lực khan hiếm và sử dụng các nguồn lực một cách tối đa. Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào các nhiệm vụ mang tính thông lệ và thiếu cơ chế tự động hỗ trợ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trongtổ chức. + Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận. Người lao động không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Phương pháp này làm giảm bớt những khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động, làm tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổchứctrong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng. Tuy vậy, phương pháp này còn tồn tại nhiều nhược điểm. Thứ nhất, không huy động được những nhóm cá nhân có trình độ cao có cùng chuyên môn. Thứ hai, có thể trùng lặp các nỗ lực khi các nhóm cố gắng giải quyết các vấn đề tương tự nhau. Thứ ba, các bộ phận có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện các dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau. Cuối cùng, các nhóm có thể theo đuổi mục tiêu của bộ phận cao hơn mục tiêu của tổ chức. + Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổchức theo vùng địa lý. Phương pháp này sử dụng với các doanhnghiệpcó quy mô thị trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanhnghiệp tiết kiệm được chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trongtổchức sẽ khó khăn. +Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng. Các nhiệm vụ công việc được phân chia cho từng loại khách hàng cụ thể, do đó có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động của người lao động. Phương pháp bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Phạm vi quảnlý Phạm vi quảnlý là số lượng nhân viên cấp dưới mà người quảnlýcó thể điều hành một cách hiệu quả. Trongtổchức việc lựa chọn pham vi quảnlý cho cán bộquảnlý là một điều không dễ dàng. Với tổchức nhỏ thường có phạm vi quảnlý hẹp giúp cho người quảnlý kiểm soát chặt chẽ nhân viên và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm số cấp quảnlý nhiều hơn, chi phí quảnlý tăng, tính tự chủ, sáng tạo của nhân viên ít nhiều bị hạn chế. Tổchứccó phạm vi quảnlý rộng thì ngược lại, có ít cấp quảnlý hơn, tăng tính linh hoạt, trao quyền cho nhân viên nhưng lại khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên. Xu hướng phạm vi quảnlýtrongdoanhnghiệp sẽ ngày càng được mở rộng. Để đảm bảo hoạt động của các doanhnghiệp không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý, các doanhnghiệp cần đầu tư đào tạo nhân viên. Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trongtổ chức, được xuất phát từ nhu cầu của nhà quảnlýtrong việc phối hợp các nhân viên trongtổ chức. Quyền lực là những quyền gắn với những vị trí quảnlý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành. Mỗi tổchức đều phải tuân theo tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì hệ thống liên tục của quyền lưc để đảm bảo tổchức hoạt động trôi chảy, thống nhất, không bị chồng chéo. Để thực hiện tốt tính thống nhất này các tổchức cần xây dựng được một hệ thống quảnlý đặc biệt là người lãnh đạo phải có được sự tín nhiệm của tổ chức, đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt thể hiện được quyền lực của mình. Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổchứccó mối quan hệ mật thiết với nhau. Khi quy mô tổchức tăng hoặc phạm vi quảnlý rộng hơn, nhu cầu phối hợp các hoạt động trongtổchức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên. Ngược lại khi quy mô tổchức nhỏ, phạm vi quảnlý hẹp, hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm. Tuy nhiên trên thực tế quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổchức không có mối quan hệ tỉ lệ thuận đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế thăng trầm liên tục. Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơcấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức. Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức. Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyền càng cao. Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm bảo tốc độ chấp hành quyết sách. Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chất lượng quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần của người lao động. Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấp trongtổchức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phối hợp người lao động. Thực tế việc ra quyết định ở các tổchức thường phức tạp hơn và cũng khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền hay phân quyền của tổchức từ những quyết định được đưa ra trongtổ chức. Để khai thác, sử dụng tốt các nguồn lực, tổchức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá về hình thức nào. Chính thức hóa Trongtổchức mức độ tiêu chuẩn của luật lệ và chính sách về các công việc và hoạt động của người lao động được gọi là chính thức hóa của tổ chức. Mục đích của chính thức hóa là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổchức giao. Chính thức hóa được thể hiện một cách rõ ràng như bản mô tả công việc, bản nội quy lao động hoặc thể hiện dưới dạng quy định ngầm giữa những người lao động trongtổ chức. Quy định ngầm là những thói quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giống quy định viết bằng văn bản. Mức độ chính thức hóa trongtổchức thông qua việc xem xét tỉ lệ các công việc được quảnlý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh. Mức độ chính thức hóa cao giúp cho việc mô tả công việc cao, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản. Ngược lại, mức độ chính thức hóa thấp thì công việc không hoàn toàn được xử lý theo một chương trình định sẵn, người lao động tương đối được tự chủ trong công việc. Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải lựa chọn xây dựng hệ thống chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệu quả, thông suốt trongtổ chức. 1.3.2 Yêu cầucơ bản khi xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp Mỗi doanhnghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó. Tuy nhiên khi xây dựng cơcấutổchứcbộmáyquản lý, doanhnghiệp nào cũng phải đáp ứng 6 yêu cầu sau: Tính thống nhất mục tiêu Mỗi cá nhân trongtổchức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốn riêng của mình. Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổchức là yêu cầucơ bản đầu tiên mỗi tổchức phải giải quyết. Nếu không có sự thống nhất mục tiêu giữa cá nhân và tổchức thì người lao động có thể hành động chệch hướng, thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức. Do đó, cơcấutổchứcbộmáyquảnlý phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêu của tổchức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mục tiêu của cá nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mong muốn của họ. Tính tối ưu Xu hướng hiện nay cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp ngày càng đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu quả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơcấutổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanh nghiệp. Cơcấutổchứcbộmáyquảnlý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây ra hiện tượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm tốc độ ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trongtổ chức. Vậy lựa chọn cơcấutổchứcbộmáyquảnlý với số lượng các bộ phận, đầu mối bao nhiêu? Phân chia các quyền hạn, chức năng như thế nào cho phù hợp? là câu hỏi không dễ trả lời với các doanh nghiệp. Tính linh hoạt Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanhnghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp. Doanhnghiệp muốn tồn tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động của thị trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linh hoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Do vậy bộmáyquảnlý tại doanhnghiệp phải nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, cập nhật những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp. Tính kinh tế Mục tiêu chung của các tổchức dù dưới hình thức này hay hình thức khác vẫn là giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đề ra các doanhnghiệp cần cóbộmáyquảnlý đáp ứng được yêu cầu cả vềsố lượng, chất lượng, đưa ra được các quyết sách hợp lý, chính xác, kịp thời tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Hiệu quả của cơcấutổchứcbộmáyquảnlý được đánh giá qua hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Với bộmáyquảnlýdoanhnghiệp gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn hoạt động hiệu quả sẽ tạo chất lượng công việc cao đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện tính kinh tế của cơcấutổchứcbộmáyquản lý. Tính tin cậy Thông tin có vai trò quantrọngtrongtổchức vì các quyết định, các chiến lược được đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin. Vì vậy các thông tin trongdoanh [...]... các thông tin 6 tiêu chí trên là những yêu cầucơ bản mà tổchức nào cũng phải tuân theo khi xây dựng cơ cấutổchứcbộmáyquảnlý của doanhnghiệp mình Tiêu chí nào cũng có vai trò ảnh hưởng quantrọng đến tổchức mà khi xây dựng tổchức không một doanhnghiệp nào có thể bỏ qua Do vậy khi thiết kế, xây dựng cơ cấutổchứcbộmáyquảnlý của mình doanhnghiệp cần xem xét một cách toàn diện các tiêu... việc quảnlý không quá phức tạp 1.4.2 Mô hình chức năng Sơ đồ 1.2 : Cơcấutổchức theo mô hình chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Đối tượng quảnlý 1 Đối tượng quảnlý 2 Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quảnlý 3 Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 34 Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức. .. tổchứcbộmáyquảnlýtrongdoanhnghiệp 1.4.1 Mô hình trực tuyến Sơ đồ 1.1: Cơcấutổchức theo mô hình trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo trực tuyến 1 Các đối tượng quảnlý Người lãnh đạo trực tuyến 2 Các đối tượng quảnlý Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 33 Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệ theo chiều dọc Cơ. .. nhiệm về cấp dưới, do đó sự quảnlý được thông suốt giữa các cấp quảnlýtrongtổchức Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị, đồng thời cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trongdoanhnghiệp Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau Mô hình phù hợp với tổ chức. .. những doanhnghiệp nhỏ, không có hiệu quả với doanhnghiệpcó quy mô lớn 1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng Sơ đồ 1.3: Cơcấu theo mô hình trực tuyến- chức năng Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng BNgười lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quảnlý 1 Đối tượng quản lý. .. động của Xí nghiệp chưa tạo được lợi thế cạnh tranh với những doanhnghiệp tư nhân Cơ cấutổchứcbộmáyquảnlý với bộmáy lãnh đạo đa phần là những người gắn bó với xí nghiệp lâu năm, quen lối lãnh đạo của chế độ trước nên khó khăn trong việc nắm bắt được những thay đổi của nền kinh tế, sự biến động của thị trường để tạo sự năng động, hiệu quả cho tổchức Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo của Xí nghiệp gồm... những bộ phận chức năng chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quảnlý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức Do đó cơcấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức. .. dọc Cơcấucó mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp, phạm vi quảnlý rộng, quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổchức Chi phí quảnlý thấp, trách nhiệm, quyền lợi của người lao động trongtổchức được thể hiện rõ ràng Mô hình giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quảnlý một... đó công việc, nhiệm vụ do Sở Giao thông công chính Hà nội giao cho Công ty Thoát nước Hà nội nói chung, Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội nói riêng ngày càng nặng nề cũng chỉ với nguồn lực như trước nhưng công việc đòi hỏi công sức gấp nhiều lần Thêm nữa, việc hoàn thiện cơcấutổchứcbộmáyquảnlý tại Xí nghiệp cũng là đòi hỏi chủ quan xuất phát từ nhu cầu của tổchức Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của... thông tin mang tính bí mật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanhnghiệp mình Vì vậy một yêu cầutrong xây dựng cơ cấutổchứcbộmáyquảnlý đó là phải đảm bảo giữ gìn những thông tin tối mật của tổchức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh, sáng chế, chiến lược đối phó với đối thủ cạnh tranh Để đảm bảo tính bí mật, tổchức cần lựa chọn người nắm giữ thông tin đó, quán triệt cho những . CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1.1 Tổ chức. quản lý của bộ máy quản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. 1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy