Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín trong bối cảnh hội nhập : Luận văn ThS. Tài chính - Ngân hàng - Bảo hiểm: 60 34 02

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Hà Nội – 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP Chuyên ngành: Tài ngân hàng Mã số: 60 34 02 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG NGHIÊN CỨU NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CẨM NHUNG XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN TS NGUYỄN CẨM NHUNG PGS.TS TRẦN THỊ THANH TÚ Hà Nội – 2016 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc  -LỜI CAM ĐOAN Toàn nội dung luận văn tác giả nghiên cứu từ tài liệu tham khảo số liệu tự thu thập đƣợc, dƣới hƣớng dẫn ngƣời hƣớng dẫn khoa học theo quy định Tôi xin cam đoan đề tài “Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gịn Thương Tín bối cảnh hội nhập” không chép từ luận văn, luận án tác giả Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm lời cam đoan trƣớc Nhà trƣờng quy định pháp luật Hà Nội, ngày … tháng … năm 2016 Ngƣời cam đoan Nguyễn Thị Thúy Quỳnh LỜI CÁM ƠN Tôi xin trân trọng gửi lời cám ơn đến Khoa Tài – Ngân hàng Khoa Sau đại học Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội tạo nhiều điều kiện thuận lợi để tơi tham gia hồn thành Khóa đào tạo sau đại học chuyên ngành Tài ngân hàng Trân trọng cám ơn TS Nguyễn Cẩm Nhung, ngƣời hƣớng dẫn khoa học, nhiệt tình giúp đỡ hƣớng dẫn tơi suốt trình thực đề tài Luận văn cao học Trân trọng cám ơn! Mục lục Trang DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii Phần mở đầu CHƢƠNG – TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Những vấn đề chung lực cạnh tranh NHTM 11 1.2.1 Lý luận cạnh tranh 11 1.2.2 Năng lực cạnh tranh NHTM 12 1.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh NHTM .14 1.2.3.1 Yếu tố khách quan 14 1.2.3.2 Yếu tố chủ quan .17 1.2.4 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh NHTM .20 1.2.4.1 Năng lực tài 20 1.2.4.2 Nguồn nhân lực .22 1.2.4.3 Năng lực sản phẩm, dịch vụ .22 1.2.4.4 Năng lực công nghệ 23 1.2.4.5 Năng lực cấu trúc, tổ chức điều hành quản trị .23 1.3 Tiến trình hội nhập Việt Nam thách thức với ngành ngân hàng 23 1.3.1 Tiến trình hội nhập TCNH Việt Nam theo WTO 23 1.3.2 Tiến trình hội nhập TCNH Việt Nam theo AEC TPP 27 1.3.2.1 Tiến trình hội nhập TCNH Việt Nam theo AEC 27 1.3.2.2 Tiến trình hội nhập TCNH Việt Nam theo TPP .29 CHƢƠNG – PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31 2.1 Phƣơng pháp luận .31 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể 32 CHƢƠNG – THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN (SACOMBANK) TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP 36 3.1 Khái quát hội thách thức NHTM Việt Nam bối cảnh hội nhập 36 3.1.1 Cơ hội thách thức với NHTM Việt Nam gia nhập WTO 36 3.1.2 Cơ hội thách thức với NHTM Việt Nam tham gia AEC 37 3.1.3 Cơ hội thách thức với NHTM Việt Nam tham gia TPP .39 3.2 Tổng quan Sacombank 42 3.2.1 Quá trình hình thành phát triển Sacombank .42 3.1.2 Tình hình hoạt động Sacombank 47 3.1.3 Kết hoạt động Sacombank 49 3.3 Năng lực cạnh tranh Sacombank bối cảnh hội nhập 53 3.3.1 Đánh giá lực cạnh tranh Sacombank thơng qua mơ hình SWOT 53 3.3.1.1 Năng lực tài 53 3.3.1.2 Nguồn nhân lực .60 3.3.1.3 Năng lực sản phẩm, dịch vụ .62 3.3.1.4 Năng lực công nghệ 64 3.3.1.5 Năng lực cấu trúc, tổ chức điều hành quản trị .65 3.3.1.6 Đánh giá lực cạnh tranh Sacombank thơng qua mơ hình SWOT 66 3.3.2 Phân tích khả cạnh tranh Sacombank 69 CHƢƠNG – GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP 72 4.1 Nhận định triển vọng ngành ngân hàng 72 4.1.1 Triển vọng ngành ngân hàng bối cảnh hội nhập 72 4.1.2 Xu hƣớng phát triển sản phẩm dịch vụ ngành ngân hàng 74 4.2 Chiến lƣợc phát triển Sacombank 75 4.2.1 Mục tiêu phát triển Sacombank 75 4.2.2 Kế hoạch, định hƣớng phát triển Sacombank .77 4.3 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Sacombank bối cảnh hội 78 4.3.1 Nhóm giải pháp tình hình hoạt động sức mạnh tài 78 4.3.1.1 Giải pháp nâng cao sức mạnh tài 78 4.3.1.2 Giải pháp quản lý rủi ro 79 4.3.2 Nhóm giải pháp nguồn nhân lực .80 4.3.2.1 Giải pháp công tác tuyển dụng 80 4.3.2.2 Giải pháp công tác đào tạo .81 4.3.3 Nhóm giải pháp sản phẩm dịch vụ công nghệ 81 4.3.3.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ 81 4.3.3.2 Giải pháp phát triển mạng lƣới kênh phân phối 82 4.3.3.3 Giải pháp phát triển công nghệ .83 Kết luận .85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Ký hiệu ACB AEC ASEAN ATM BIDV FDI FII MB Bank NHNN NHTM NHTMCP TCNH TMCP TPP VAMC Vietcombank Vietinbank WTO Nguyên nghĩa Ngân hàng TMCP Á Châu Cộng đồng kinh tế ASEAN Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á Máy giao dịch tự động Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam Đầu tƣ trực tiếp nƣớc Đầu tƣ gián tiếp nƣớc Ngân hàng TMCP Quân đội Ngân hàng Nhà nƣớc Ngân hàng thƣơng mại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tài ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng Cơng ty quản lý tài sản Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam Tổ chức thƣơng mại giới i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Nội dung Trang Sự thay đổi Tổng tài sản Sacombank giai đoạn 2013 – 46 2015 Sự thay đổi Vốn chủ sở hữu Sacombank giai đoạn 2013 47 – 2015 Sự thay đổi Dƣ nợ tín dụng Sacombank giai đoạn 2013 – 49 2015 Sự thay đổi Nguồn vốn huy động Sacombank giai đoạn 50 2013 – 2015 Sự thay đổi yếu tố dẫn đến sụt giảm lợi nhuận sau 51 thuế Sacombank từ quý đến quý năm 2015 Chi phí cho nhân viên Sacombank giai đoạn 2013 – 2015 59 Năng lực điều hành quản trị Ban lãnh đạo Sacombank 63 ii thẻ ngân hàng ngày đa dạng Tuy bản, ngân hàng trì loại thẻ truyền thống nhƣ thẻ ATM, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, nhƣng từ sản phẩm thẻ này, ngân hàng tích hợp vào dịch vụ tiện ích khác, cách liên kết, hợp tác với đối tác siêu thị, trung tâm thƣơng mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, tất nhằm mục tiêu tạo thuận lợi giao dịch cho khách hàng, từ thu hút lƣợng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng gia tăng doanh thu Ngồi xu hƣớng sử dụng cơng nghệ cho sản phẩm, dịch vụ, ngân hàng dần giảm bớt tỷ trọng nhóm sản phẩm mảng cho vay lựa chọn giải pháp gia tăng tỷ trọng nhóm sản phẩm, dịch vụ khác, vừa góp phần làm thiểu giảm rủi ro tín dụng cho ngân hàng, đồng thời đảm bảo tăng trƣởng lợi nhuận Xu hƣớng cuối việc phát triển sản phẩm, dịch vụ ngành ngân hàng, xu hƣớng liên kết với ngân hàng nƣớc Bối cảnh hội nhập mở đƣờng cho việc hợp tác ngân hàng nƣớc ngân hàng nƣớc Khi ngân hàng liên kết với tạo sản phẩm, dịch vụ dựa liên kết này, thị trƣờng đối tƣợng khách hàng bên đƣợc mở rộng, mà khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ từ mối liên kết đƣợc thỏa mãn nhiều nhu cầu 4.2 Chiến lƣợc phát triển Sacombank 4.2.1 Mục tiêu phát triển Sacombank Trong suốt trình hoạt động, từ thành lập đến nay, Sacombank phát triển theo mơ hình ngân hàng bán lẻ Chiến lƣợc phát triển Sacombank đến năm 2020 “Đẩy mạnh bán lẻ, tăng cƣờng bán bn”, tức ngồi việc trì trụ cột chiến lƣợc bán lẻ, Sacombank trọng đến mảng bán buôn Chiến lƣợc bán lẻ đƣợc coi tảng Sacombank trình hoạt động Tùy giai đoạn, tùy theo định hƣớng NHNN diễn biến diễn thị trƣờng nƣớc nhƣ khu vực, giới, Sacombank đề sách hoạt động linh hoạt, nhƣng bám trụ cột mơ hình 75 bán lẻ Theo chiến lƣợc bán lẻ này, Sacombank đƣa mục tiêu sản phẩm, dịch vụ; kênh phân phối; chất lƣợng dịch vụ; cách thức bán hàng phát triển nguồn nhân lực Cụ thể, sản phẩm, dịch vụ Sacombank vừa phải đại, đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng khách hàng, vừa phải thể đƣợc dấu ấn riêng Sacombank, nhiên phải đảm bảo tính đồng bộ, chế linh hoạt, thủ tục đơn giản phải đƣợc quản lý chặt chẽ Về kênh phân phối, Sacombank trọng đẩy mạnh phát triển kênh Ngân hàng điện tử, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần, đồng thời giảm chi phí đầu tƣ, quản lý Về chất lƣợng dịch vụ, đơn vị không ngừng cải tiến chế, sách phù hợp với khách hàng Thêm vào đó, Sacombank hƣớng tới việc sáng tạo cách thức bán hàng, khai thác thêm tiềm từ khách hàng hữu, mà cịn tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mới, góp phần tăng trƣởng doanh thu cho đơn vị Mục tiêu cuối chiến lƣợc bán lẻ Sacombank liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực, nhiệm vụ trọng yếu để đạt đƣợc mục tiêu nâng cao chất lƣợng nhân thông qua chế độ tuyển dụng chế độ đào tạo; tăng khả đóng góp tồn nhân viên vào hoạt động kinh doanh toàn hệ thống; đẩy mạnh hoạt động mang tính tập thể nhằm gắn kết mối liên hệ cán nhân viên Sacombank, góp phần vào thành cơng chung tồn đơn vị Tuy xác định mơ hình bán lẻ trụ cột hoạt động kinh doanh nhƣng Sacombank nhận thấy việc tăng cƣờng bán buôn hỗ trợ đắc lực cho chiến lƣợc bán lẻ Bởi với bán bn, ngân hàng đồng thời phát triển huy động, tín dụng dịch vụ; thêm vào gia tăng bán chéo sản phẩm, dịch vụ tƣơng thích; cịn động lực thúc đẩy bán lẻ phát triển Để phục vụ cho mục tiêu tăng cƣờng bán bn, Sacombank trọng đến sách giá, cho mức giá dịch vụ ƣu đãi, linh hoạt thu hút khách hàng Tiếp đó, đơn vị chủ động việc phát triển cải tiến loại sản phẩm, dịch vụ dành cho đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp, đồng thời gia tăng chất lƣợng dịch vụ chuyên nghiệp hóa chăm sóc khách hàng Điều khơng gây ấn tƣợng với khách hàng, tạo dựng hình ảnh ngân hàng đại, thân thiện chuyên nghiệp, 76 mà làm cho khách hàng đƣợc thỏa mãn nhu cầu tài chính, tạo lập mối quan hệ mật thiết, lâu dài bền vững với khách hàng, từ gia tăng lợi nhuận phát triển hoạt động kinh doanh Sacombank 4.2.2 Kế hoạch, định hƣớng phát triển Sacombank Để thực hóa tồn mục tiêu nêu phần trƣớc, Sacombank đề kế hoạch định hƣớng phát triển rõ ràng, chi tiết mang tính khả thi cao Những kế hoạch định hƣớng đƣợc xây dựng dựa mục tiêu chung, đồng thời dựa nhìn nhận bối cảnh kinh tế − tài nƣớc tồn cầu, sách tiền tệ phải hỗ trợ đắc lực cho sách tài khóa mà đảm bảo tăng trƣởng tín dụng Điều đƣợc cụ thể hóa chƣơng trình hoạt động nhƣ sau: − Tăng trƣởng nguồn vốn huy động vững chắc, trọng đến yếu tố giá để nâng cao khả sinh lời, yếu tố trung dài hạn để giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, − Tăng trƣởng tín dụng có chọn lọc, ƣu tiên khách hàng bán lẻ tăng cƣờng quan hệ với doanh nghiệp cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ để khai thác hệ khách hàng doanh nghiệp đó, − Tập trung giải nợ cấu, nợ xấu, kể nợ bán cho VAMC, có giải pháp giải nợ cấu để đảm bảo cấu nợ lành mạnh, đáp ứng yêu cầu theo sách NHNN, − Tái cấu Tài sản nợ − Tài sản có, theo hƣớng tăng dần tỷ trọng Tài sản có sinh lời, giảm khoản không sinh lãi, đặc biệt khoản phải thu, − Phát huy hệ thống mạng lƣới theo chiều sâu, nâng dần quy mơ, nghiệp vụ hoạt động phịng giao dịch bối cảnh NHNN hạn chế việc mở thêm điểm giao dịch, khảo sát, đánh giá, củng cố liệt phòng giao dịch hiệu quả, − Phát huy vai trò đầu tàu Chi nhánh việc định hƣớng, quản lý Đơn vị trực thuộc, đảm bảm hoạt động an tồn có hiệu ngày cao, 77 − Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ theo hƣớng thiết kế sản phẩm trọn gói, sản phẩm đặc thù, − Sử dụng hiệu chi phí điều hành, quản lý kiểm sốt chi phí thơng qua biện pháp phê duyệt kiểm soát khoản chi tiêu, mua sắm từ xa, − Tiếp tục nâng cao hoạt động truyền thơng, nâng tầm vị thế, hình ảnh Sacombank thị trƣờng, − Hồn thiện cơng tác tái cấu trúc, tăng cƣờng lực bán hàng song hành với chế quản lý, kiểm soát rủi ro, − Đầu tƣ hệ thống công nghệ thông tin sở đón đầu ứng dụng tiên tiến để kịp thời triển khai dịch vụ có thời 4.3 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Sacombank bối cảnh hội nhập 4.3.1 Nhóm giải pháp tình hình hoạt động sức mạnh tài 4.3.1.1 Giải pháp nâng cao sức mạnh tài Ngân hàng loại hình doanh nghiệp đặc thù ngành tài chính, vậy, sức mạnh tài ngân hàng luôn yếu tố hàng đầu cần quan tâm, trọng Việc nâng cao sức mạnh tài cần phải phối kết hợp nhiều biện pháp khác nhau, chủ yếu việc tăng nguồn vốn Hiện nay, Sacombank 10 ngân hàng đƣợc NHNN định thí điểm cho lộ trình tn thủ Basel II Để áp dụng tiêu chuẩn này, Sacombank phải đối mặt với áp lực tăng vốn Điều đặc biệt nguồn vốn cần tăng phải vốn cấp vốn cấp 2, yêu cầu cấp thiết Sacombank áp dụng Basel II cải thiện tiêu hệ số an toàn vốn (CAR) Chính vậy, Sacombank cần nhanh chóng triển khai biện pháp làm tăng nguồn vốn nhƣ tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại (chi phí thực thấp, không phụ thuộc nhiều vào thị trƣờng vốn); tăng vốn cách bán cổ phần cho nhà đầu tƣ nƣớc (thu hút lƣợng vốn dồi từ nƣớc ngoài, đồng thời lĩnh hội kinh nghiệm quản lý điều hành từ nƣớc phát triển); tăng vốn cách phát hành trái phiếu (có thể tăng lƣợng vốn lớn nhƣng chi phí cao, nguy gánh nợ lớn) Có nhiều biện pháp giúp Sacombank tăng vốn, nhiên 78 phải lựa chọn thiết lập lộ trình tăng vốn hợp lý, an tồn hiệu Với tình hình tại, biện pháp tăng vốn mà Sacombank ƣu tiên áp dụng bán cổ phần cho nhà đầu tƣ nƣớc phát hành trái phiếu, sử dụng song song lần lƣợt hai biện pháp nêu góp phần gia tăng lƣợng vốn cho Sacombank, đồng thời đảm bảo cho Sacombank hoạt động an toàn, hiệu 4.3.1.2 Giải pháp quản lý rủi ro Hỗ trợ đắc lực cho giải pháp nâng cao sức mạnh tài giải pháp quản lý rủi ro Nếu ngân hàng có sức mạnh tài lớn, nhƣng khơng biết cách quản lý rủi ro trình hoạt động nguồn vốn không đƣợc sử dụng hiệu quả, rủi ro khơng đƣợc kiểm sốt gây nên tổn thất lớn cho ngân hàng Chính vậy, kèm với biện pháp tăng vốn Sacombank nên thực biện pháp quản lý rủi ro hoạt động, đặc biệt rủi ro tín dụng Các biện pháp hạn chế rủi ro tín dụng bao gồm: (i) Về cơng tác quản lý khách hàng, cần xây dựng sở liệu chi tiết khách hàng; thƣờng xuyên theo dõi, rà soát đánh giá lại lực khách hàng; quản lý khách hàng dựa phân loại theo quy mô, theo ngành, nghề, lĩnh vực kinh doanh; thêm vào đó, dựa vào sở liệu chi tiết khách hàng, tiến hành chấm điểm tín dụng xếp hạng tín dụng, tạo thuận lợi cho việc thẩm định đƣợc tiến hành nhanh chóng, xác, đánh giá sát thực lực tài khách hàng, góp phần giảm thiểu rủi ro tín dụng; (ii) Về cơng tác quản lý tín dụng, Sacombank cần quản lý từ nhiều hƣớng, quản lý nguồn nhân lực phục vụ q trình cấp tín dụng (chú trọng phát triển nguồn nhân lực có lực, có trình độ; giám sát việc thực quy trình, quy định cấp tín dụng cán nhân viên, tránh tƣợng bỏ sót, làm tắt quy trình, gây hậu nghiêm trọng cho ngân hàng); quản lý xếp hệ thống văn bản, hồ sơ tín dụng, quy trình tín dụng, đảm bảo q trình cấp tín dụng diễn nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng, nhƣng đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng; (iii) Về công tác xử lý nợ xấu, ảnh hƣởng từ việc sáp nhập với Southern Bank, Sacombank phải gánh thêm số lƣợng nợ xấu không nhỏ từ ngân hàng này, 79 vậy, công tác xử lý nợ xấu cần đƣợc quan tâm, trọng, Sacombank cần xây dựng đội ngũ cán nhân viên, với chuyên môn tốt, phụ trách việc theo dõi, xử lý nợ xấu Ngồi ra, cịn nhiều loại rủi ro khác mà Sacombank phải đối mặt nhƣ rủi ro hoạt động, rủi ro tỷ giá, rủi ro khoản Sacombank cần áp dụng biện pháp phù hợp nhƣ tăng cƣờng chức phận giám sát, sử dụng cơng cụ phái sinh hợp lý để phịng ngừa rủi ro tỷ giá, tăng sức mạnh tài để đảm bảo khả khoản 4.3.2 Nhóm giải pháp nguồn nhân lực 4.3.2.1 Giải pháp công tác tuyển dụng Sacombank số ngân hàng có cơng tác tuyển dụng chun nghiệp khơng ngừng sáng tạo Việc xây dựng Chƣơng trình Thực tập viên tiềm Sacombank liên tục hàng năm, năm 2010, gây dựng mối quan hệ với sở đào tạo có uy tín, chất lƣợng ngành tài nƣớc, tạo dựng hình ảnh nhờ góp phần giải việc làm cho lực lƣợng sinh viên tốt nghiệp trƣờng, mà tận dụng đƣợc nguồn nhân lực trẻ tuổi, nhiệt huyết, tràn đầy tinh thần sáng tạo, lại động, chủ động việc cập nhật kiến thức mới, nhƣ công nghệ Trong thời gian tới, Sacombank cần trì mở rộng chƣơng trình đến tất tỉnh, thành toàn quốc Đây giải pháp hữu hiệu nhằm giải từ vấn đề tìm kiếm nguồn nhân lực chất lƣợng cao đến vấn đề mở rộng thị trƣờng, tăng thị phần phát triển kênh phân phối cho ngân hàng Ngoài ra, Sacombank cần triển khai giải pháp tuyển dụng khác nhƣ − Thƣờng xun rà sốt cải tiến quy trình tuyển dụng, xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp để cán nhân viên hệ thống có định hƣớng phát triển cá nhân, đồng thời giúp ngƣời có nguyện vọng gia nhập hệ thống có nhìn tổng qt rõ ràng đƣờng thăng tiến trở thành thành viên Sacombank; 80 − Công khai thông tin tuyển dụng yêu cầu chức danh, vị trí đăng tuyển phƣơng tiện truyền thông, giúp thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao nƣớc, chí nguồn nhân lực từ nƣớc ngồi; − Tổ chức truyền thơng ƣu đãi mà cán nhân viên Sacombank đƣợc nhận hàng năm đãi ngộ có thành tích q trình cơng tác 4.3.2.2 Giải pháp cơng tác đào tạo Mặc dù tuyển dụng vào Sacombank, tất ngƣời lao động đƣợc trải qua đợt vấn kiểm tra chuyên môn, nghiệp vụ, nhƣng việc thƣờng xuyên nâng cao trình độ cán nhân viên yêu cầu bắt buộc tổ chức muốn theo kịp với trình độ phát triển giới Do vậy, nguồn nhân lực cần phải đƣợc định kỳ trau dồi kiến thức, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cập nhật thông tin, phục vụ cho q trình cơng tác Sacombank cần tăng cƣờng hoạt động đào tạo chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, nhân viên Hơn nữa, bối cảnh hội nhập, cán bộ, nhân viên có chun mơn tốt, trình độ ngoại ngữ cao, hiểu biết pháp luật quốc tế cần đƣợc tập trung phát triển đƣợc đƣa đào tạo nâng cao trình độ trung tâm đào tạo chuyên nghiệp khu vực giới, góp phần giúp Sacombank hội nhập sâu rộng vào thị trƣờng tài quốc tế 4.3.3 Nhóm giải pháp sản phẩm dịch vụ cơng nghệ 4.3.3.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ Các giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ bao gồm giải pháp phát triển loại hình sản phẩm huy động vốn, sản phẩm tín dụng dịch vụ toán Các sản phẩm huy động vốn cần đƣợc thiết kế phù hợp theo giai đoạn, sách huy động vốn, để đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn tồn hệ thống Bên cạnh đó, sản phẩm cần tích hợp đặc điểm riêng, tạo mẻ, khác biệt sản phẩm, dịch vụ Sacombank so với sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đối thủ Điều góp phần tích cực vào q trình nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ Sacombank Các sản phẩm tín dụng thƣờng sản phẩm mà ngân hàng chọn làm nhóm sản phẩm chủ lực, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho ngân hàng Tuy 81 nhiên, nay, xu hƣớng giảm tỷ trọng sản phẩm mảng tín dụng ngày đƣợc ƣa chuộng Chính vậy, để đảm bảo hiệu nhóm sản phẩm tín dụng, trì hoạt động cách an toàn, Sacombank cần lựa chọn sản phẩm tín dụng nịng cốt Điển hình, Sacombank áp dụng loại hình sản phẩm tín dụng bán lẻ, sản phẩm hƣớng tới đối tƣợng khách hàng nhỏ, lẻ, độ rủi ro không cao, nên vừa đảm bảo giữ vững doanh thu bán hàng vừa đảm bảo an toàn hoạt động Sacombank nên tăng cƣờng phát triển dịch vụ toán, đặc biệt dịch vụ toán qua thẻ Đối với đối tƣợng khách hàng mơ hình ngân hàng bán lẻ, dịch vụ tốn qua thẻ thể nhiều tiện ích mang lại hiệu cao cho ngân hàng Trong bối cảnh hội nhập nay, việc phát triển loại hình dịch vụ giúp ngân hàng gia tăng hội liên kết với đối tác nƣớc ngồi, góp phần mở rộng mạng lƣới kinh doanh đẩy mạnh số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ Hơn nữa, dịch vụ tốn qua thẻ chứa đựng rủi ro, ngân hàng mặt có nguy gặp tổn thất, mặt khác đảm bảo tăng trƣởng doanh thu 4.3.3.2 Giải pháp phát triển mạng lưới kênh phân phối Hỗ trợ đắc lực cho việc phân phối cung cấp sản phẩm, dịch vụ nêu trên, việc phát triển mạng lƣới kênh phân phối mảng hoạt động mà ngân hàng cần quan tâm, trọng Có thể hiểu rằng, mạng lƣới kênh phân phối bao gồm chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng, đơn vị liên kết, đại lý ngân hàng, mạng lƣới khách hàng doanh nghiệp ngân hàng, chí trang thơng tin điện tử, tổng đài chăm sóc khách hàng hay chƣơng trình, chiến dịch truyền thơng kênh phân phối mà ngân hàng bỏ qua Muốn phát triển mạng lƣới kênh phân phối, Sacombank cần: − Đối với chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng, cần xây dựng củng cố đội ngũ cán nhân viên kinh doanh, bồi dƣỡng thƣờng xuyên cho họ kỹ bán hàng kỹ bán chéo sản phẩm; nghiên cứu kỹ địa bàn kinh doanh để mở rộng điểm giao dịch, tạo thuận lợi cho việc gia tăng số lƣợng khách hàng 82 − Đối với đại lý, đơn vị liên kết với ngân hàng, không ngừng củng cố mối quan hệ chặt chẽ, lập chƣơng trình giao lƣu, chƣơng trình hợp tác để tăng cƣờng quan hệ hai bên − Đối với mạng lƣới khách hàng doanh nghiệp, kênh phân phối dịch vụ đầy tiềm với ngân hàng Thông qua khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng khai thác khách hàng khách hàng, đối tác khách hàng để mở rộng mạng lƣới kinh doanh Vì vậy, cần thu thập thơng tin liên quan đến khách hàng doanh nghiệp đơn vị, từ bảo quản, lƣu trữ thơng tin hữu ích để tạo hội bán chéo sản phẩm, dịch vụ − Đối với trang thông tin điện tử trung tâm chăm sóc khách hàng, kênh phân phối đại vô hiệu Cần cập nhật thông tin trang chủ cách thƣờng xuyên, liên tục, định kì đổi cải tiến, làm để thu hút khách hàng Trung tâm chăm sóc khách hàng ngồi việc trả lời, giải đáp thắc mắc, giải khiếu nại cho khách hàng, cần chủ động liên hệ với khách hàng để nắm bắt tâm tƣ, nguyện vọng nhu cầu khách hàng, từ nắm bắt xu hƣớng sử dụng sản phẩm, dịch vụ tài chính, nhằm tham mƣu, tƣ vấn cho ban lãnh đạo để cải tiến phát triển sản phẩm, dịch vụ 4.3.3.3 Giải pháp phát triển công nghệ Là ngân hàng tiên phong việc áp dụng công nghệ đại vào trình kinh doanh giao dịch với khách hàng, Sacombank trọng đầu tƣ cho công nghệ Sacombank nhận thức đƣợc tầm quan trọng công nghệ đến hoạt động kinh doanh, đến hình ảnh đơn vị mình, bối cảnh hội nhập nhƣ Chính vậy, biện pháp Sacombank cần thực để phát triển công nghệ bao gồm: − Thƣờng xuyên cập nhật thông tin công nghệ đại giới, đặc biệt công nghệ ngành tài Từ đƣa định việc sử dụng cơng nghệ cho tồn hệ thống − Tăng cƣờng tích hợp cơng nghệ vào sản phẩm, dịch vụ mà Sacombank cung cấp Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ internet banking, 83 mobile banking hay smart banking Bởi công nghệ điểm thu hút hầu hết khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính, vậy, họ quan tâm sản phẩm, dịch vụ Sacombank đƣợc tích hợp tiện ích mới, giúp họ thực giao dịch cách đơn giản, nhanh chóng xác 84 Kết luận Nhƣ xác định trên, luận văn đƣợc tác giả xây dựng với mục đích tìm hiểu lực cạnh tranh NHTM nói chung lực cạnh tranh Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín nói riêng Đồng thời đƣa phân tích dựa tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh NHTM nhằm giúp Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín – Sacombank có đƣợc giải pháp hữu ích để nâng cao lực cạnh tranh bối cảnh hội nhập Trên sở đó, luận văn thực đƣợc nội dung nhƣ sau: Thứ nhất, luận văn tổng hợp đƣợc cơng trình nghiên cứu tác giả nƣớc đề tài lực cạnh tranh, nhƣ lực cạnh tranh ngân hàng, đặc biệt NHTM, khái quát sở lý luận khái niệm cạnh tranh, lực cạnh tranh, lực cạnh tranh doanh nghiệp, lực cạnh tranh NHTM Bên cạnh đó, luận văn nêu nội dung q trình hội nhập ngành ngân hàng nay, hội thách thức kinh tế Việt Nam nói chung ngành ngân hàng Việt Nam nói riêng Ngồi ra, luận văn trình bày đầy đủ, chi tiết phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc tác giả sử dụng để nghiên cứu vấn đề Thứ hai, dựa sở lý luận phƣơng pháp nghiên cứu, luận văn sâu tìm hiểu thực trạng lực cạnh tranh Sacombank thông qua hệ thống tiêu nhƣ lực tài chính; lực sản phẩm, dịch vụ; nguồn nhân lực; lực công nghệ; lựa cấu trúc, tổ chức điều hành Tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích SWOT tìm điểm mạnh, điểm yếu Sacombank hội, thách thức mà Sacombank phải đối mặt bối cảnh hội nhập Thứ ba, từ trạng lực cạnh tranh Sacombank, tác giả đề xuất nhóm giải pháp, bao gồm nhóm giải pháp tình hình hoạt động sức mạnh tài chính, nhóm giải pháp nguồn nhân lực; nhóm giải pháp sản phẩm, 85 dịch vụ cơng nghệ Trong nhóm giải pháp, tác giả cụ thể hóa biện pháp mảng, yếu tố lực cạnh tranh Hy vọng rằng, với phân tích, lập luận đƣợc đƣa luận văn này, tác giả tạo cho ngƣời đọc tranh tổng quát lực cạnh tranh NHTM, đồng thời giúp ích cho Sacombank có đƣợc giải pháp hữu ích hiệu quả, nhằm cải thiện lực cạnh tranh Sacombank bối cảnh hội nhập phát triển, vƣơn lên, sánh tầm với ngân hàng lớn, đại khu vực giới 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Phan Thị Thu Hà, 2009 Quản trị ngân hàng thương mại Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Trần Minh Hằng, 2015 Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín giai đoạn tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Phùng Thị Thúy Hƣờng, 2014 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Sacombank Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Phạm Tấn Mến, 2008 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam xu hội nhập Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Thành Long, 2012 Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB) sau Việt Nam gia nhập WTO Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Thị Hồng Ngọc, 2008 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội sau chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Lê Thị Kim Nhạn, 2015 Đánh giá lực cạnh tranh Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam (BIDV) Tạp chí Phát triển Hội nhập, số 22(32), trang 24−31 Trƣơng Hoàng Phƣơng, 2008 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Sông Cửu Long TP Cần Thơ thời kỳ hội nhập phát triển Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Michael Porter, 2008 Lợi cạnh tranh Nhà xuất Trẻ 87 10 Phạm Thiên Quang nhóm cộng sự, 2016 Banking sector Equities Research Cập nhật ngày 09/05/2016, trang 10 11 Đỗ Thị Tố Quyên, 2014 Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Luận án Tiến sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân 12 Nguyễn Thị Phƣơng Thảo, 2008 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO Luận văn Thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 13 VP Bank Securities, 2015 Báo cáo phân tích mã cổ phiếu STB, CTG Tháng 04/2015 Tài liệu Internet Trang chủ Bộ Công thƣơng Việt Nam, Biểu cam kết dịch vụ Việt Nam WTO, Trang chủ Bộ Công thƣơng Việt Nam, Các nội dung Hiệp định TPP, Trang chủ Bộ Ngoại giao Việt Nam, Giới thiệu chung Hiệp định TPP, Trang thông tin Bộ trƣởng Bộ Tài chính, Tuyên bố chung Hội nghị Bộ trưởng Tài Thống đốc Ngân hàng Trung ương ASEAN lần thứ 88 Trang chủ Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Lộ trình mở cửa hệ thống ngân hàng Việt Nam cam kết gia nhập WTO, Trang chủ Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín Trang chủ Ngân hàng TNHH Một thành viên HSBC Việt Nam Trang chủ Ngân hàng TNHH Một thành viên Shinhan Việt Nam Trang chủ Ngân hàng Public Bank Việt Nam 10 Trang chủ Tạp chí Tài chính, Thị trường tài Việt Nam hội từ AEC, 11 Trang chủ The Public Bank Group < http://www.publicbankgroup.com/About-Us/Corporate-Profile> 12 Trang chủ Kasikorn Bank 13 Trang chủ United Overseas Bank Limited 89