Áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Đầu tư Phúc Đồng : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Thí điểm)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THANH LONG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ PHÚC ĐỒNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THANH LONG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ PHÚC ĐỒNG Chuyên ngành: Quản trị công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH Hà Nội - 2017 LỜI CẢM ƠN Luận văn đƣợc thực Công ty TNHH đầu tƣ Phúc Đồng, để hồn thành đƣợc luận văn tơi nhận đƣợc nhiều động viên, giúp đỡ nhiều cá nhân tập thể Trƣớc hết, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Đăng Minh hƣớng dẫn thực nghiên cứu Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện Quản trị kinh doanh, Chƣơng trình Đào tạo thạc sỹ chuyên ngành Quản trị công nghệ Phát triển doanh nghiệp tạo điều kiện cho tơi q trình học tập Cuối tơi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, ngƣời ln bên tơi, động viên khuyến khích tơi q trình thực đề tài nghiên cứu mình./ Học viên Nguyễn Thanh Long LỜI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan luận văn thạc sĩ tác giả nghiên cứu thực Các thơng tin, số liệu sử dụng luận văn trung thực đƣợc tổng hợp từ nguồn đáng tin cậy./ Tên tác giả Nguyễn Thanh Long MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ii LỜI MỞ ĐẦU .1 Tính cấp thiết Đề tài Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Những đóng góp luận văn Kết cấu luận văn Chƣơng TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn 1.2 Khái niệm, nguồn gốc quản trị tinh gọn 1.3 Các nội dung quản trị tinh gọn 1.4 Các công cụ quản trị tinh gọn 15 1.4.1 Công cụ 5S 15 1.4.2 Khoa học giải vấn đề 17 1.4.3 Cải tiến liên tục- Kaizen 17 1.4.4 Quản lý trực quan- Mieruka 19 1.4.5 Chuẩn hóa quy trình 21 1.5 Kinh nghiệm quốc tế áp dụng Quản trị tinh gọn 21 1.5.1 Kinh nghiệm Anh 21 1.5.2 Kinh nghiệm Singapore 22 1.5.3 Kinh nghiệm Thái Lan 24 1.5.4 Kinh nghiệm Trung Quốc 25 1.6 Tƣ Quản trị tinh gọn " Made in Việt Nam" 27 Chƣơng PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 33 2.1 Quy trình nghiên cứu 33 2.2 Phƣơng pháp thu thập liệu 34 2.2.1 Phƣơng pháp thu thập liệu thứ cấp 34 2.2.2 Phƣơng pháp thu thập liệu sơ cấp 34 2.3 Xử lý liệu 36 Chƣơng PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ PHÚC ĐỒNG 38 3.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH Đầu tƣ Phúc Đồng 38 3.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh 39 3.3 Thông tin đối tƣợng khảo sát 40 3.4 Phân tích thực trạng 41 Chƣơng GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ PHÚC ĐỒNG 48 4.1 Mơ hình QTTG áp dụng Cơng ty TNHH Đầu tƣ Phúc Đồng 48 4.1.1 Mơ hình áp dụng 48 4.1.2 Các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG 50 4.1.3 Các nhân tố tác động đến hiệu triển khai áp dụng QTTG 51 4.2 Giải pháp cụ thể áp dụng QTTG Công ty TNHH Đầu tƣ Phúc Đồng 54 4.2.1 Áp dụng công cụ 5S 55 4.2.2 Áp dụng công cụ Hiển thị trực quan chuẩn hóa quy trình 57 4.2.3 Xây dựng tâm 59 4.2.4 Một số lƣu ý áp dụng công cụ QTTG 59 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký Nguyên nghĩa hiệu 5S Sàng lọc, xếp, sẽ, săn sóc, sẵn sàng CP Chi phí CSR DN Doanh nghiệp DT Doanh thu LN Lợi nhuận Corporate Social Responsibility (thực trách nhiệm xã hội) QTTG Quản trị tinh gọn SXKD Sản xuất kinh doanh i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 3.1 Kết SXKD 2013-2016 39 Bảng 3.2 Thông tin đối tƣợng khảo sát 40 Bảng 3.3 Doanh thu, lợi nhuận 2013-2016 42 Bảng 3.4 Bảng thống kê lãng phí chung 42 Bảng 3.5 Bảng thống kê lãng phí chờ đợi 43 Bảng 3.6 Thống kê lãng phí nguyên nhân 47 Bảng 4.1 Phân tích lãng phí, nguyên nhân giải pháp 54 Bảng 4.2 Nội dung thực 5S 55 ii Trang DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ Nội dung Trang Sơ đồ 1.1 Năm nguyên lý tảng QTTG Sơ đồ 1.2 Phƣơng pháp 5S 15 Sơ đồ 2.1 Trình tự bƣớc nghiên cứu 33 Sơ đồ 3.8 Quy trình đóng hàng Kho 44 iii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ STT Biểu đồ Nội dung Biểu đồ 3.1 Kết SXKD 2013-2016 39 Biểu đồ 3.2 Thời gian SXKD 40 iv Trang trạng công việc, đƣa tiêu chuẩn để từ định nên cải tiến hay trì trạng - Bảy cơng cụ thống kê: phƣơng pháp giúp phân tích thực trạng sản xuất nhƣ hiệu suất làm việc dựa liệu thu thập đƣợc Áp dụng bảy công cụ thống kê giúp doanh nghiệp nhận biết, xác định biến động chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng trình hệ thống, qua giúp doanh nghiệp xác định nguyên nhân đƣa giải pháp thích hợp nhằm cải tiến chất lƣợng sản phẩm/ q trình Bảy cơng cụ thống kê bao gồm: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân phối, Biểu đồ phân tán, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ nhân 1.4.4 Quản lý trực quan (Mieruka) Quản lý trực quan phƣơng pháp tạo môi trƣờng thông tin phong phú cách sử dụng phƣơng tiện kích thích/ hiển thị nhƣ tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu tác động trực tiếp tới nhiều giác quan ngƣời gồm thị giác, thính giác, xúc giác, khứu giác, vị giác (Liff Posey, 2004) Đây công cụ quản lý mang lại hiệu cao tƣ quản trị tinh gọn- triết lý quản trị có nguồn gốc từ cơng nghiệp tơ Nhật Bản Quản lý trực quan tận dụng tối đa hiển thị thơng tin, tín hiệu, thiết bị trực quan chống sai lỗi (Poka-yoke) làm công cụ để giao tiếp với công nhân đứng máy trực tiếp Quản lý trực quan giúp môi trƣờng sản xuất trở nên cởi mở hơn, tăng cƣờng tính tự giải thích (self-explanatory), tự yêu cầu (selfordering), tự điều tiết (self- regulating) tự cải tiến (self-improving) (Glasworth, 1997) Quản lý trực quan khởi nguồn đƣợc áp dụng nhà máy sản xuất, nhiên nguyên tắc quản lý đƣợc áp dụng nơi đâu, từ văn phòng làm việc nhà Hình ảnh, bảng biểu hay hình thức trực quan khác cách dễ dàng để ngƣời đọc tiếp nhận thông tin Quản lý trực quan phải đảm bảo nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác dễ thay đổi Các công cụ quản lý trực quan: - Bảng biểu, hình ảnh: Bảng biểu, hình ảnh cơng cụ đƣợc sử dụng nơi làm việc để thể cách thức tiến hành nghiệp vụ nắm bắt công việc có chệch khỏi tiêu chuẩn/ mục tiêu hay khơng - Kanban (Thẻ báo tin, biển hiệu): Kanban công cụ quản lý hỗ trợ thực sản xuất Just-in-Time (Sản xuất vừa lúc) Hình thức Kanban thẻ thơng tin, định rõ: ngun liệu cần thiết, địa điểm chuyển đến số lƣợng cần chuyển - Đèn báo động (Call light): Khi dây chuyền sản xuất gặp cố trục trặc, công nhân sử dụng " Đèn báo động" đƣa yêu cầu trợ giúp tới ngƣời giám sát công nhân phụ trách bảo trì - Andon: Thiết bị kiểm sốt trực quan khu vực sản xuất giúp báo động cho công nhân lỗi, cố bất thƣờng trục trặc máy móc, hệ thống bóng đèn, chuông báo động (Liker, 2004) - Poka-yoke (Phƣơng pháp chống sai lỗi): Thiết bị tín hiệu cảnh báo ngƣời điều hành phát bất thƣờng khuyết điểm sản phẩm - Bảng hiển thị kỹ thuật số (Digital display panels): Bảng hiển thị kỹ thuật số thể tiến độ sản xuất bao gồm thông tin nhƣ kế hoạch sản xuất, ngày, số lƣợng sản phẩm mong muốn (Monden, 1998) - Bordering (Phân làn): Phân đƣợc sử dụng để rõ mặt ranh giới cho vị trí dây chuyền sản xuất, từ phát thiết bị khơng vị trí Phân màu sắc thông dụng nhà máy ngày 1.4.5 Chuẩn hóa quy trình Chuẩn hóa quy trình có nghĩa quy trình hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy định, truyền đạt rõ ràng chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực công việc Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để hoạt động sản xuất đƣợc thực theo cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh có chủ ý Khi quy trình, thao tác làm việc khơng đƣợc chuẩn hóa, cơng nhân có ý nghĩ cách thức khác cách làm cho quy trình, từ dễ dẫn đến giả định sai Chuẩn hóa quy trình cơng cụ quan trọng có sức ảnh hƣởng lớn cơng cụ sản xuất tinh gọn Chuẩn hóa quy trình tảng cho hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen) Khơng quy trình đƣợc cải tiến khơng đƣợc tiêu chuẩn hóa Khi tiêu chuẩn cũ đƣợc cải tiến, hệ thống tiêu chuẩn đƣợc hình thành trở thành sở cho cải tiến sâu sau Do vậy, trình cải tiến quy trình trình liên tục, khơng có điểm dừng 1.5 Kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn giới 1.5.1.Kinh nghiệm Anh- Mơ hình chuyển giao kiến thức kỹ thuật QTTG Khi nhận thấy vƣơn lên doanh nghiệp Nhật Bản nhờ áp dụng quản trị tinh gọn, nhiều doanh nghiệp Anh quan tâm thể ý định nghiêm túc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động Ban đầu, chủ yếu doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất, tiếp doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt dịch vụ y tế Mơ hình chuyển giao tƣ quản trị tinh gọn Anh đƣa số kinh nghiệm quý báu Thứ nhất, doanh nghiệp cần hiểu kiến thức đƣợc chuyển giao chủ yếu dƣới dạng ngầm ẩn Vì vậy, quy trình chuyển giao địi hỏi thời gian, hƣớng tới thay đổi tảng suy nghĩ, thói quen làm việc nhân viên văn hóa doanh nghiệp Thứ hai, vai trị Lãnh đạo ( dƣới dạng cam kết với việc chuyển giao tri thức) đội ngũ tác nhân thay đổi (khả tác động ảnh hƣởng tới nhân viên khác) nhân tố giúp trình chuyển giao đạt hiệu 1.5.2 Singapore- Mơ hình nhân tố tác động đến hiệu việc áp dụng Quản trị tinh gọn Ngƣời có cơng lớn việc phát triển quản trị tinh gọn Singapore cựu Thủ tƣớng Lý Quang Diệu Dƣới trợ giúp chuyên gia Nhật Bản, quản trị tinh gọn đƣợc bắt đầu triển khai Singaporetừ đầu năm 1980 Nghiên cứu Rodgers Wong (1196) xây dựng mô hình nhân tố tác động đến hiệu việc áp dụng quản tri tinh gọn chi nhánh doanh nghiệp Nhật Bản đặt Singapore Các nhân tố đƣợc nghiên cứu bao gồm: (1) Chính sách thực hành nhân quan hệ với nhân viên; (2) Giao việc huấn luyện; (3) Định hướng nhóm làm việc nhóm; (4) Sản xuất tinh gọn; (5) Vai trò người Nhật làm việc Singapore; (6) Hoạt động thu mua; (7) Hiệu hoạt động đạt Mơ hình nhân tố tác động tới hiệu hoạt động thu đƣợc từ hoạt động quản trị tinh gọn cho thấy nhóm (1) có tác động tới nhóm (7) Nhƣ vậy, trƣờng hợp Singapore, thực hành quản trị nhân không quan trọng việc chuyển giao sản xuất tinh gọn Nhật Bản Nói cách khác, giám đốc nhà máy Singapore áp dụng thực hành tốt Nhật Bản đạt kết cao mà khơng cần phải học hỏi áp dụng tồn hệ thống quản trị nhân tốn Nhật Bản Thực tế khảo sát cho thấy, nhóm (1)- nhân tố thuộc sách thực hành nhân khó thực chi nhánh Điều đƣợc giải thích khác biệt lớn cách thức thực Nhật Bản Singapore Một vài ví dụ là, giám đốc Singapore trả lƣơng dựa nhiều vào yếu tố tính cách cá nhân độ thâm niên giống Nhật Bản; để thu hút nhân viên họ thƣờng dựa vào mức chi trả có thị trƣờng Một đặc điểm khác nhà máy Singapore, công nhân sản xuất thƣờng không đƣợc thăng tiến lên chức danh cao hơn; vị trí giám sát địi hỏi kỹ thuật cao thƣờng lại đƣợc tuyển dụng độc lập Thay vào đó, nhân tố thành cơng kể đến định hƣớng tinh thần làm việc nhóm ( nhóm 3); nhóm đƣợc đánh giá tiến đến gần với mơ hình Nhật Bản Các nhà máy Singapore cố gắng tạo chế chia sẻ thông tin nhà máy, tổ chức hoạt động để xóa bỏ dần khoảng cách địa vị tăng cƣờng cảm nhận tất nhân viên đoàn kết, tham gia nhân viên vào việc nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Một nhân tố thành cơng khác quan trọng vai trị chuyên gia ngƣời Nhật đƣợc công ty mẹ cử sang làm việc Singapore Cụ thể, chuyên gia ngƣời Nhật (nhóm 5) đóng vai trị quan trọng việc giảng giải khía cạnh tổ chức cơng việc đƣợc tạo nên định hƣớng hoạt động nhóm (nhóm 3) Nói cách khác, chuyên gia Nhật nhân tố quan trọng thúc đẩy hình thức tổ chức cơng việc; nhân tố có mối quan hệ chặt chẽ với việc áp dụng thành công mơ hình ứng dụng Nhật Bản Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn Singapore cho thấy yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn quốc gia khác Nếu nhƣ Nhật Bản, yếu tố thực hành sách nhân có tác động lớn tới hiệu áp dụng sản xuất tinh gọn Singapore Mặt khác, doanh nghiệp Singapore biết tận dụng điểm mạnh khả xây dựng định hƣớng tinh thần làm việc nhóm, nhƣ tuyển dụng chuyên gia Nhật Bản; biến điểm mạnh thành nhân tố quan trọng tác động đến hiệu áp dụng sản xuất tinh gọn Nói cách khác, quốc gia trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lƣu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn 1.5.3 Thái Lan- Nhân tố ngƣời trình thực Kaizen Các nhà máy Thái Lan áp dụng số công cụ sản xuất tinh gọn, tron có Kaizen, 5S, chu trình PDCA (Plan-Lên kế hoạch, Do-Thực hiện, Check-Kiểm tra, Action-Hành động) Giáo sƣ Deming Tuy nhiên, hiệu áp dụng nhà máy chƣa cao Nhật Bản Singapore Nguyên nhân vấn đề bắt nguồn từ hai yếu tố nhà quản lý nhân viên (Karn, 2009) Ở bƣớc lập kế hoạch, số nguyên nhân đƣợc nhận dạng nhƣ : (1) cơng nhân (thậm chí kỹ sƣ) ngƣời Thái Lan khơng nắm vững khoa học giải vấn đề chuyên gia Nhật Bản họ không đƣợc đào tạo để xác định vấn đề tìm nguyên nhân cốt lõi tình trạng sản xuất hiệu quả; ( 2) khối lƣợng công việc thƣờng nhật lớn; thời gian công nhân quản lý tập trung vào việc đáp ứng đơn hàng khách hàng ( chí tăng ca sản xuất) nên thời gian dành cho việc lên kế hoạch trao đổi giảm đáng kể Ở bƣớc thực triển khai kế hoạch vào thực tế, nhân viên làm cơng việc thƣờng ngày cách thiếu ý thức, thiếu quan tâm tới cải tiến thay đổi công việc quen thuộc lặp lặp lại Ở bƣớc kiểm tra, số yếu tố văn hóa có tầm ảnh hƣởng đƣợc nhận dạng nhƣ: (1) Tính chủ quan ngƣời phân tích làm kết khơng xác, tính cách ngƣời Thái Lan thƣờng quan tâm đến cảm giác ngƣời khác, đặc biệt bị trích lỗi sai nên họ không muốn đƣa thật để bảo vệ đồng nghiệp mình; (2) đơi ngƣời Thái Lan dễ dãi, coi nhẹ nhiều vấn đề nên nhiều vấn đề đƣợc nhận dạng nhƣng khơng có giải pháp triển khai thực tế để giải Ở bƣớc hành động để ngăn ngừa lỗi lặp lại, nguyên nhân đƣợc gồm: (1) Một số giải pháp khả thi đƣợc thực chậm thiếu cam kết cấp Lãnh đạo; (2) Bản thân công việc ngƣời quản lý tải, họ khơng có nhiều thời gian để xem xét, đƣa định vấn đề giải pháp đƣợc đề xuất từ phía nhân viên; (3) Tâm lý ngại thay đổi quy trình lo ngại rủi ro tƣơng lai Căn vào việc phân tích trên, để phần giải vấn đề đƣợc nhận dạng nâng cao hiệu việc thực Kaizen doanh nghiệp Thái Lan, mơ hình điều chỉnh PDCA đƣợc đề xuất Cụ thể bƣớc báo cáo (Report) đƣợc bổ sung vào vòng tròn PDCA sau bƣớc kiểm tra để thành vòng tròn PDCRA Bản chất điều chỉnh khuyến khích nhân viên trao đổi giao tiếp nhiều với cấp tất nội dung cần quan tâm sản xuất quy trình Hoạt động báo cáo giúp giảm khoảng cách vị trí suy nghĩ nhân viên tăng cƣờng tính chủ động cá nhân hành động nhân viên Ở khía cạnh nhà quản lý, bƣớc tạo sở để giám sát hoạt động cấp dƣới, giúp đƣa kế hoạch sách phù hợp; đồng thời hạn chế bớt rủi ro gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 1.5.4 Trung Quốc- Những thách thức đặt trình áp dụng quản trị tinh gọn Các doanh nghiệp sản xuất Trung Quốc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn từ cuối năm 1970, sớm nhiều so với Mỹ quốc gia châu Âu khác Khá nhiều vấn đề thách thức mà doanh nghiệp Trung Quốc gặp phải áp dụng quản trị tinh gọn nhƣ đặc thù sản xuất, cách thức tiếp cận quản trị tinh gọn, yếu tố ngƣời, cấu tổ chức đƣợc số nghiên cứu Chen Meng (2010), Sasan Jonathan (2006) Ở Trung Quốc, việc tăng trƣởng không ngừng đồng nghĩa với việc nhà máy liên tục nhận đƣợc đơn đặt hàng có hội mở rộng cơng suất, họ khơng có nhiều thời gian để điều chỉnh quy trình sản xuất theo hƣớng áp dụng sản xuất tinh gọn Việc kiểm soát chất lƣợng giai đoạn quy trình sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm cá nhân mà không dùng công cụ thống kê phổ biến; tỷ lệ lỗi công xƣởng cao Một số doanh nghiệp Trung Quốc chƣa có cách thức tiếp cận đắn áp dụng quản trị tinh gọn từ cấp độ công cụ Bản thân công nhân trực tiếp sản xuất lại không đƣợc truyền đạt phát triển kỹ làm việc phẩm chất cá nhân thông qua hoạt động cải tiến liên tục Thay thế, họ áp dụng công cụ cụ thể quản trị tinh gọn; không thành công với công cụ họ chuyển sang cơng cụ đơn nghĩ khơng phù hợp với doanh nghiệp Thứ hai, nhà máy sản xuất Trung Quốc tiến hành áp dụng học thành công doanh nghiêp khác nhƣng không điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hệ thống tổ chức nhân Thứ ba, khơng doanh nghiệp hy vọng áp dụng quản trị tinh gọn thành công thấy đƣợc lợi ích từ việc áp dụng thời gian ngắn mà quên thân Toyota phải 40 năm để thiết lập TPS (Toyota Prodution System) Ngoài ra, cấu tổ chức doanh nghiệp truyền thống khiến việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn chƣa đạt hiệu Cụ thể, cấu trúc tổ chức với nhiều cấp bậc máy quản lý cồng kềnh, phƣơng thức quản lý quan liêu nhà máy Trung Quốc cản trở hợp tác trình định phận doanh nghiệp Một thách thức không nhỏ khách trình áp dụng quản trị tinh gọn yếu tố ngƣời Đó thiếu hụt chun mơn thói quen quản lý truyền thống cấp quản lý nhƣ tỷ lệ bỏ việc cao thói quen ngại trao đổi thẳng thắn cơng nhân 1.6 Tƣ quản trị tinh gọn " Made in Việt Nam" Trên giới, quản trị tinh gọn (Lean management) tƣ phƣơng pháp quản trị đƣợc nhiều quốc gia doanh nghiệp áp dụng thành công Vậy tƣ nào, phƣơng pháp hiệu ? Làm nâng cao suất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp/ tổ chức Việt Bài học thành công quốc gia phát triển trƣớc khơng thể áp dụng máy móc tƣ duy, phƣơng thức quản trị nào, quốc gia, doanh nghiệp tùy điều kiện bối cảnh cần phải tìm phƣơng pháp áp dụng linh hoạt phù hợp với thực tế Đối với quản trị tinh gọn vậy, đất nƣớc Việt Nam nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần nghiên cứu, tìm mơ hình quản trị doanh nghiệp tinh gọn " Made in Việt Nam" phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động ngƣời Việt Nam Tƣ quản trị tinh gọn " Made in Vietnam" tƣ quản trị tạo lợi nhuận / giá trị gia tăng cho danh nghiệp, tổ chức cách dùng trí tuệ ngƣời ( trí tuệ tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tƣ đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) dƣới đây: LỢI NHUẬN = DOANH THU - CHI PHÍ (1) Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2) Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình (3) Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015 Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp có phƣơng án: Phƣơng án 1: tăng Doanh thu dẫn tới tăng giá bán tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn phụ thuộc quan hệ cung - cầu thị trƣờng nguồn lực hữu hạn doanh nghiệp Phƣơng án 2: cắt giảm chi phí, doanh nghiệp khơng nên cắt giảm Chi phí thực (chi phí cần thiết để trì hoạt động sản xuất- kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm nhƣ chi phí ngun vật liệu, lƣơng cơng nhân Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận cách bền vững khơng ngừng cắt giảm Chi phí lãng phí (gồm Chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí vơ hình) Chi phí lãng phí hữu hình: phổ biến dễ nhận dạng trình sản xuất- kinh doanh Các lãng phí sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị khơng sử dụng hết cơng suất ); lãng phí ngun vật liệu q trình sản xuất dùng nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay thói quen lãng phí nhƣ qn không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu ; lãng phí sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không mong muốn khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi khâu sản xuất, chờ đợi q trình sử dụng dịch vụ) Chi phí lãng phí vơ hình: lãng phí tƣ (tƣ phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển ), phƣơng pháp làm việc( cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) việc bỏ lỡ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, hội kinh doanh ); chi phí lãng phí đƣợc cho nhiều đáng kể so với lãng phí hữu hình Động lực áp dụng trì việc áp dụng theo triết lý tƣ quản trị tinh gọn Doanh nghiệp: Bằng việc giữ tăng doanh thu cách bền vững cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp tạo lợi nhuận (giá trị gia tăng tài có giá trị A) đó, để trì phát triển động lực giúp doanh nghiệp phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A cần tái phân bổ theo hệ công thức sau: A = A1 + A2 + A3 +A14 An A1, A1, An thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống doanh nghiệp xã hội nhằm trì thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Ví dụ, trƣờng hợp n =4, hiểu thành tố A 1, A2, A3, A4 công thức nhƣ sau: A1 : Lợi ích phân bổ cho cán nhân viên trực tiếp tạo cắt giảm chi phí lãng phí A2 : Lợi ích (phúc lợi) mang lại cho thành viên doanh nghiệp tăng phần bữa ăn, tham quan nghỉ mát A3 : Lợi ích mang lại cho xã hội/ khách hàng tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, hoạt động trách nhiệm với xã hội A4 : Lợi nhuận để lại doanh nghiệp Nói cách dễ hiểu hơn, áp dụng quản trị tinh gọn tất bên đƣợc lợi: A1 - Lợi ích (khen thƣởng) cho ngƣời lao động trực tiếp tạo phần chi phí tiết kiệm, từ tạo động lực kích thích cá nhân tổ chức liên tục suy nghĩ để nhận dạng, phát điểm bất hợp lý, tìm giải pháp hữu hiệu cải tiến trạng A2 - Lợi ích mang lại cho thành viên doanh nghiệp, cho dù ngƣời khơng trực tiếp đóng góp tạo A, động lực mang tính hỗ trợ hệ thống phát triển hiệu A3 - Lợi ích cho khách hàng/ xã hội dƣới dạng hoạt động doanh nghiệp đóng góp nhƣ dùng nguồn lực để cải tiến chất lƣợng sản phẩm giảm giá thành, tích lũy tái đầu tƣ cho hoạt động kinh doanh hay hoạt động quản trị tinh gọn sau nhƣ hệ thống xử lý mơi trƣờng( nƣớc, khí thải đạt tiêu chuẩn ) A3 - Là lợi nhuận để lại doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển Bản chất công thức cho thấy doanh nghiệp khơng thiết phải có khoản đầu tƣ thêm cho hoạt động quản trị tinh gọn hệ thống đƣợc thiết lập; thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí nguồn tài trợ để tiếp tục trì phát triển hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân bên liên quan trình áp dụng quản trị tinh gọn (các phận tham gia trực tiếp gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp: ngƣời lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng xã hội) nhận đƣợc lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Hiểu làm theo cơng thức góp phần tạo động lực trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp Thực tế, Lean Kaizen du nhập vào Việt Nam thời gian đạt đƣợc số kết định Tuy nhiên, dƣờng nhƣ kết thu đƣợc nằm mặt ngoài, phƣơng diện thực công cụ Lean nhƣng thất bại việc nắm giữ tinh túy Kaizen Nhật Bản Với nỗ lực nghiên cứu làm để doanh nghiệp Việt áp dụng phát triển Lean, tác giả Nguyễn Đăng Minh tìm hiểu điểm khác biệt ngƣời lao động Việt Nam ngƣời lao động Nhật Bản có vai trị định việc áp dụng thành cơng Lean doanh nghiệp, khái niệm " Tâm thế" Tâm phạm trù quản trị, theo định nghĩa Nguyễn Đăng Minh nhƣ sau: TÂM THẾ = THẤU + THẤU + Ý ( Tâm hai thấu ý) THẤU 1: Thấu hiểu công việc ( việc học/ việc làm) mà ngƣời thực có ích cho thân THẤU 2: Thấu hiểu ngƣời có làm thật cơng việc ( việc học/ việc làm) nâng cao lực tƣ (khi học) lực làm việc (khi làm) thân Ý: Con ngƣời cần có ý thức, thái độ đạo đức tốt cơng việc ( việc học/ việc làm) mình, để soi đƣờng cho thực hai thấu Tâm theo định nghĩa phải đƣợc hiểu hội tụ đầy đủ yếu tố nêu trên: biết việc làm phải có ích cho thân (Thấu 1), nhƣng khơng làm thật (Thấu 2) khơng có Tâm thế, có Thấu Thấu nhƣng khơng có ý thức, thái độ- đạo đức tốt (Ý) khơng có Tâm Ý soi sáng dẫn đƣờng cho Thấu 1, Thấu thực Tâm không tự nhiên sinh mà hình thành từ ba miền gia đình, nhà trƣờng xã hội Tâm đƣợc phát triển thông qua việc giáo dục, dạy dỗ, động viên khen thƣởng, kỷ luật cách thƣờng xuyên Trong gia đình, cá nhân, cách đƣợc, phải tìm phƣơng pháp phù hợp để có hai thấu- ý Tâm khơng dễ sinh nhƣng dễ đi, nên tổ chức, phải có biện pháp thƣờng xuyên liên tục để trì Tâm Trong xã hội, hình thức tuyên truyền giáo dục khác nhƣ tuyên truyền, nêu gƣơng ngƣời tốt, hát, thơ ca để góp phần giáo dục tâm cho ngƣời Đối với cơng việc, có tâm tốt mang lại hiệu hoạt động cao nhiều so với thiếu tâm Ví dụ: hai công nhân làm việc nhà máy, ngƣời hiểu làm đồng lƣơng, ơng chủ bóc lột nên làm thơi, sai- hỏng đâu việc ơng chủ Cơng nhân cịn lại với tâm tốt ln nghĩ làm tốt cơng việc Nhà máy có lợi ích cho có lƣơng- thƣởng, làm việc phải làm thật, qua nâng cao lực, trình độ tay nghề thân sau đƣợc ghi nhận đồng nghiệp Nhà máy cất nhắc vị trí làm việc tốt hơn, nhƣ cơng nhân chủ động công việc hiệu cơng việc cao với ngƣời cơng nhân khơng có tâm Kết luận Chƣơng Chƣơng cung cấp tranh tổng quan QTTG Phân tích sở lý luận cho thấy, QTTG ứng dụng thành công số lĩnh vực giới, nhƣ Việt Nam đƣợc phát triển thành lý thuyết hoàn chỉnh QTTG làm thay đổi tƣ quản trị truyền thống theo hƣớng hiệu mà cụ thể qua phƣơng pháp để giảm chi phí lãng phí Khi áp dụng QTTG, phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình lãng phí vơ hình), từ sử dụng trí tuệ ngƣời cơng cụ phƣơng pháp khoa học để giảm thiểu tối đa chi phí lãng phí hoạt động khơng tạo giá trị gia tăng thêm trình hoạt động tổ chức Luận văn dựa vào sở lý luận Quản trị tinh gọn “Made in Việt Nam” (Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn Việt Nam, 2015) làm sở lý luận để thực luận văn DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn Việt Nam đường tới thành công Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Nguyễn Đăng Minh cộng sự, 2015 Quản trị tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam mơ hình áp dụng thực tiễn Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Linh Chi, 2014 Thiết kế mô hình áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ Việt Nam Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 208 Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014 Quản trị tinh gọn doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Tiếng Anh Galsworth,G.G, 1997 Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace James P.Womack, Daniel T.Jones and Daniel Roos, 1990 The machine that changed the world New York: Simon & Schuster UK Ltd ISBN Jame P.Womack & Daniel T.Jones., 2007 The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production-Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry Free Press Jens J Dahlgaard, Jostein Peuersen anô Dahlgaard-park, 2011 Quality QTTG Healthcare: A System for Assessing and Improving the Health of Healthcare Organizations Total Quality Management, vol 22, No 6, pp 673-689 Masaaki I., 1997 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success McG-Hill 10 Michael A Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive advantage International Journal of Operations & Production Management, Vol 20 Iss: 8, pp.959 – 978 11 Lonnie, W., 2009 How to Implement Lean Manufacturing McGraw-Hill Professional