Nguyên cứu cơ sở hành vi nhóm – áp dụng phân tích tình huống tại công ty unilever

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Phần 1: Cơ sở lý thuyết 1.Nhóm làm việc 1.1 Khái niệm nhóm làm việc 1.2.Các hình thức nhóm 1.3.Hành vi nhóm 2.Xung đột nhóm làm việc 2.1.Khái niệm xung đột 2.2.Nguyên nhân gây xung đột 2.3.Phân loại xung đột 2.4.Phương pháp giải xung đột 2.4.1.Chiến lược né tránh 2.4.2 Chiến lược can thiệp quyền lực 2.4.3.Chiến lược khuếch tán 2.4.4.Chiến lược giải kiên trì 2.4.5.Thuyết phục 2.4.6.Biện pháp hành Phần : Phân tích tình cơng ty Unilever 1.Tóm tắt tình Hành vi xảy nhóm 2.1.Các cá nhân 2.2 Các hành vi xảy nhóm 3.Nhóm thức nhóm khơng thức 4.Những sai lầm xảy nhóm 5.Hệ thống giải pháp để vượt qua sai lầm 6.Kết luận 6.1.Bài học dành cho thành viên nhóm 6.2.Bài học dành cho nhà lãnh đạo TÊN ĐỀ TÀI VÀ THÀNH VIÊN NHÓM Đề tài : Nguyên cứu sở hành vi nhóm – áp dụng phân tích tình cơng ty Unilever LỜI MỞ ĐẦU " Một làm chẳng nên non, ba chụm lại nên núi cao " Hẳn nhớ câu chuyện người cha bó đũa t ừng đ ược h ọc năm cấp Mặc dù lúc với suy nghĩ m ột đ ứa tr ẻ tinh thần đồn kết khó hi ểu nh ững chng ta v ẫn ý th ức phải đoàn kết để tồn sức mạnh tập th ể khơng phải “ bẻ gãy " Và phát bi ểu c m ột ng ười Nhật hội thảo ông Giám đốc VJCC Hà nội tham d ự nói : " Người Việt Nam làm việc thông minh , c ần cù , đ ược chuyên gia hướng dẫn họ biết phải làm học hỏi nhanh , thực tế bạn làm việc tốt lần so với người Nhật c , bạn Tuy nhiên , bạn làm vi ệc t ập thể khơng tốt người Nhật chúng tơi khả làm vi ệc nhóm bạn khơng tốt người Nhật tơi có th ể khẳng đ ịnh r ằng làm việc tập thể người Việt Nam người Nhật " Câu nói thật khiến phải suy nghĩ Trong triết lí quản lý ng ười Nhật hay nước tiên tiến giới người ta tr ọng vào phương thức làm việc nhóm( teamwork ) tất lĩnh vực : kinh doanh, tiếp thị , quan hệ khách hàng , đặc biệt nh ấn mạnh lĩnh vực sản xuất Đơn giản sản xuất nơi tập trung nguồn l ực ho ạt động doanh nghiệp Bên cạnh , làm việc nhóm ph ương pháp khuyến khích cần có q trình thực lệ thống sản xu ất Lean Tại Việt Nam , trước ch ưa có ý th ức tinh th ần hợp tác cao làm việc tập thể , theo nhóm Xuất phát từ s ự chênh lệch trình độ tri thức , tâm lý ỷ lại , ghanh tị , thi ếu trách nhiệm, thiểu tin tưởng lẫn dẫn đến cảnh "huynh đệ t ương tàn" Đi ều thể rõ môi trường làm việc sản xuất theo lối cũ Nhưng ngày , thời buổi kinh tế hội nhập , ph ải nhìn nhận phương thức làm việc nhóm quan trọng ảnh h ưởng tr ực tiếp đến thành công hiệu công việc Vậy làm để xây dựng nhóm làm việc hiệu ? Và để tìm hiểu rõ yếu tố có tính định việc tạo nên thành cơng c hoạt động nhóm, chúng em xin phép lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu c sở hành vi nhóm, áp dụng phân tích tình công ty Unilevel” Trên sở tiền đề lý thuyết, phân tích thực tế yếu tố tác động tới hành vi thành viên nhóm làm việc cơng ty Unilevel T hiểu phát triển hành vi nhóm đưa gi ải pháp phù hợp hành vi ứng xử để có nhóm làm việc hiểu Trong q trình làm khơng tránh khỏi thiếu sót, chúng em r ất mong nhận ý kiến đóng góp từ để tiểu luận xác hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn ! PHẦN : Cơ sở lí thuyết 1.Nhóm làm việc 1.1 Khái niệm nhóm làm việc : Trong giai đoạn , xu hướng làm việc nhóm đ ược khuy ến khích hầu hết lĩnh vực , xuất phát từ quan niệm “ trí tuệ tập th ể sáng suốt trí tuệ cá nhân ” Ng ười ta coi nhóm làm việc nhân tố tạo nên hiệu v ốn nhân l ực m ột tổ chức Nhưng làm để có kỹ làm việc nhóm thành th ục nhằm phát huy triệt để khả cá nhân phối h ợp hoạt động phương diện ? Đó vấn đề đặt chuyên đề Một cách hiểu khái quát , nhóm tập h ợp thành viên có s ố lượng từ hai người trở lên , có giao tiếp trực diện , có kỹ bổ sung cho , có chia sẻ mối quan tâm mục đích chung 1.2.Các hình thức nhóm : có hai hình thức nhóm gồm : Nhóm th ức nhóm khơng thức + Nhóm thức nhóm có tổ chức ổn định , có chức nhiệm vụ rõ ràng , thưởng tập hợp người chung chuyên môn có chun mơn gần gũi , tồn thời gian dài + Nhóm khơng thức thường hình thành theo nh ững yêu cầu nhiệm đột xuất , tập hợp người có chun mơn khơng giống nhiều lĩnh vực khác Nhóm khơng ch ỉnh th ức có nhiệm vụ giải nhanh vấn đề thời gian ngắn Đa số tổ chức xuất nhóm thức nhóm khơng thức 1.3.Hành vi nhóm : - Hành vi xung đột : đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có nhiều mục tiêu , tư tưởng tình cảm trái ngược - Hành vi cạnh tranh : hành động găng đua , đấu tranh ch ống l ại cá nhân hay nhóm, lồi mục đích giành lợi nhuận,đ ịa v ị,các phần thưởng hay thứ khác - Hành vi vị tha : hành vi động viên việc h ướng t ới người khác người giúp không màng tới đền đáp - Hành vi hợp tác : liên kết tạm th ời gi ữa nhóm có nh ững m ục tiêu dài hạn khác với mục đích nhằm đtạ t ới nh ững l ợi ích ng ắn h ạn việc đồng ý hợp tác 2.Xung đột nhóm làm việc 2.1.Khái niệm xung đột: Stephen Robbins (2012): Một quy trình bắt đầu bên nh ận th bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh h ưởng tiêu c ực t ới điều bên thứ quan tâm” => Stephen định nghĩa xung đột đơn giản căng th ẳng Nguyễn Hữu Lam (2009): Xung đột tượng xảy hai hay nhi ều phía đưa hành động không tương đồng 2.2.Nguyên nhân gây xung đột : Các yếu tố kích thích xuất đối đầu gi ữa c ộng đồng người khác đa dạng kết đặc ểm c s ự tương tác nhóm, tức chúng phát sinh t ph ụ thuộc lẫn nhóm, khác biệt tình trạng hệ thống phần th ưởng đ ược s dụng Nhóm phụ thuộc nhóm Nh ững loại ph ụ thu ộc có hiệu ứng khác xuất đ ối đ ầu S ự phụ thuộc quán kết nối sản xuất, là, k ết thúc công việc phận bắt đầu công việc cho ph ận khác Ph ụ thuộc gộp quan sát phòng ban cơng ty khơng ngụ ý tương tác trực tiếp phòng ban Loại ph ụ thu ộc tạo đối đầu thống Điều th ực tế l ợi ích người tham gia tương tác tập th ể bị ảnh h ưởng đến mức độ thấp Xung đột nhóm việc tổ chức ví dụ - có th ể x ảy h ệ thống thù lao không đầy đủ, dựa đánh giá hoạt động t ừng đ ơn v ị, kết nhóm Tình trạng làm nảy sinh cạnh tranh, s ự khác biệt nhận thức mục tiêu tổ chức, tầm quan trọng công việc phận Thông thường, quản lý sử dụng vị trí nh v ậy để tăng lợi nhuận từ đơn vị, có nghĩa là, tạo thành h ậu qu ả ch ức xung đột Nguồn lực hạn chế nguyên nhân xuất đối đầu nhóm Nó bao gồm làm suy yếu khả c m ột nhóm việc thực mục tiêu nhóm khác Thiếu tài nguyên th ường gây căng thẳng, thường biến thành xung đột cấp độ nhóm cá nhân Mọi người có mong muốn vượt qua đóng góp cá nhân đ ầu tư cộng đồng có ý nghĩa với họ, kết việc phân ph ối tài nguyên (ví dụ, tiền thưởng, thỏa thuận) dẫn đến việc từ chối phân ph ối đề xuất, hạn chế quyền lợi đó, để đối đầu Ngồi ra, xung đột nhóm tổ ch ức kích thích s ự khác bi ệt nhận thức thời gian cần thiết để thực nguyện vọng nhóm Nếu có khác biệt đáng kể khung thời gian, tình hu ống có vấn đề quan trọng đơn vị không đ ược công nh ận quan trọng nhóm khác, tạo tảng cho s ự xu ất c tình đối đầu Tình trạng trầm trọng h ơn ph ụ thu ộc Một nguyên nhân phổ biến xuất đ ối đ ầu s ự khơng thống tình trạng, ngụ ý nhóm có tr ạng thái tổ chức cảm nhận tiêu cực thành viên nhóm v ới thấp hơn, quan điểm chủ quan họ Sự biểu c s ự lút, biểu kiêu ngạo thành viên nhóm tr ạng thái, người khác nhận thức mối đe dọa đến vị trí họ 2.3.Phân loại xung đột: - Xung đột chức : xung đột hữu ích nâng cao chất lượng định, thúc đẩy sáng tạo đổi mới, khuyến khích s ự quan tâm c thành viên nhóm, tạo môi trường giải quy ết v ấn đ ề m ột cách hiệu quả,thúc đẩy người lao động tự đánh giá tự hoàn thi ện b ản thân Thực tế cho thấy xung đột nâng cao chất lượng việc định, định quan trọng sở xem xét tất quan điểm, đặc biệt quan điểm bất thường ý kiến nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn định thiếu thận trọng dựa nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện tình hình th ực tế Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu phá sản thi ếu xung đột chức Các doanh nghiệp tuyển dụng bổ nhiệm người “ biết lời”, không chất vấn hoạt đ ộng công ty Phần lớn giám đốc công ty nh ững người bảo thủ Họ chống lại thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công khứ hướng thách thức tương lai Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất định phù hợp nâng cao hiệu nhóm -Xung đột phi chức : làm giảm kết thực công việc nhóm Chúng ta thấy, xung đột tổ chức lúc xấu Tổ chức nên khuyến khích hình thức xung đột chức để hồn thành tốt cơng việc hay nhiệm vụ giao đồng thời tìm cách loại bỏ xung đột phi chức Thực tế chứng minh xung đột phi chức làm giảm hiệu hoạt động nhóm Hậu việc truyền tải thông tin bị cản tr ở, gắn kết nhóm giảm sút mục tiêu nhóm hồn toàn ph ụ thuộc vào đấu tranh thành viên Ở mức độ cao nh ất, xung đột chấm dứt hoạt động nhóm, đe doạ tồn nhóm 2.4.Phương pháp giải xung đột: 2.4.1.Chiến lược né tránh - Lờ : Nếu xung đột không căng tăng không l ớn , nhà quản lý có xu hướng thích lờ làm vẻ khơng t ồn - Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả thù địch cơng kích giảm 10 - Tương tác quy định.Các nhà quản lý cấp cao có th ể thi ết l ập luật lệ,thủ tục để hạn chế xung đột m ức ch ấp nh ận - Sự vận động trị Hai nhóm thức kết thúc xung đột số hình thức vận động trị,trong m ột bên cố g ắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên phục tùng 2.4.2 Chiến lược can thiệp quyền lực: - Quy định tương tác.: + Mệnh lệnh đe dọa lãnh đạo +Thiết lập luật lệ, thủ tục, quan hệ -Vận động trị: + Ép phục tùng + Nguyên nhân xung đột khơng loại trừ + Cả hai phía khơng cảm thấy tích cực với vị trí họ 2.4.3.Chiến lược khuếch tán : -Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh điểm tương đông lợi ích chung hai nhóm tối thiểu hóa mục tiêu c họ - Thỏa hiệp.Thỏa hiệp hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận vấn đề bàn bạc để tìm lợi ích chung lợi ích đ ối kháng th ống phương án hành động tương lai 11 - Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác biệt quan điểm cạnh tranh qua lại họ có th ể tạp gác lại,trong hai nhóm thống đánh bại kẻ thù chung 2.4.4.Chiến lược giải kiên trì : - Tương tác nhóm.Làm cho nhóm đến với làm tăng liên hệ hai phía làm giảm xung đột - Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao mục quan tr ọng hai nhóm,hơn vấn đề nhỏ gây xung đột - Giải vấn đề.Việc giải vấn đề gặp mặt đối mặt c nhóm xung đột để nhận dạng nguyên nhân gây xung đột đ ể nh ận dạng nguyên nhân gay xung đột,và phát triển giải pháp đ ể gi ải quy ết vấn đề 2.4.5.Thuyết phục : Thông qua bồi dưỡng ý thức bên,làm cho họ nh ận th ức đ ược tác h ại xung đột họ gây tập thể người.Trên s thay đổi quan niệm hành vi quan hệ với bên đ ối với quan hệ tập thể,tạo bầu khơng khí làm việc h ợp tác,thân thiện.Việc thuyết phục thơng qua gặp gỡ trực tiếp,thông qua tập thể,qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh h ưởng lớn đến bên xung đột 2.4.6.Biện pháp hành chính: Thường biện pháp hành tiến hành sau biện pháp khác thực khơng có kết quả,hoặc xét thấy khổng th ể áp d ụng 12 biện pháp khác.Đó biện pháp thun chuy ển cơng tác c cán b ộ,đ ưa khỏi quan định hành khác PHẦN : Phân tích tình cơng ty unilever 1.Tóm tắt tình huống: Hindustan Lever trung tâm nghiên cứu toàn cầu Unilever Tại , nhóm nghiên cứu bổ nhiệm vào dự án phát triển d ầu gội đầu , gồm 10 nhà khoa học : Suranja n (trưởng nhóm) ; thành viên chịu trách nhiệm Vikas , Aparna , Jaideep , Amitava ; thành viên trợ lý Suresh , Punam Trong họp đưa ý tưởng b ằng ph ương pháp tư động não,dựa xu hướng phát triển ngành công nghi ệp kinh doanh sản phẩm , dịch vụ cho vật nuôi ấn độ , Vikas g ợi ý dòng sản phẩm dầu gội đầu cho vật ni Dựa ý tưởng , Aparna (cơ gái trẻ, chưa lập gia đình) đưa sáng kiến :“ Nên tập trung vào th ị trường dành cho chó” Ý kiến Aparna lãnh đạo t ất c ả thành viên ủng hộ ( trừ Vikas ) Vikas khơng hài lòng ý trưởng ông ông cho quan tâm đến sản phẩm dành cho chó khơng có ý nghĩa mặt lợi nhuận Sau h ọp xây d ựng ý t ưởng Jaideep Amitava tỏ thái độ đồng tình với quan điểm v ới ông khuyên nên thận trọng lần sau Nh ưng sau họp bàn trình bày đề cương ý tưởng Apama người họ lại khen ng ợi cô h ết lời Sau Vikas dẹp tơi qua bên thực cơng vi ệc, bên c ạnh ơng để ý thấy thái độ xấu thành viên Punam ( không ch ịu ch ấp hành dealine, nộp chậm ngày ), Suresh ( toàn phòng ngh ỉ gi ải lao ) Vikas báo cáo vấn đề cho trưởng nhóm Suranjan nh ưng l ại 13 nhận thái độ thản nhiên.Dự án hoàn thành lại bị chậm tiến độ tháng Tại lại ? Chúng ta vào phân tích hành vi xảy nhóm nghiên cứu để hiểu h ơn tình này… Hành vi xảy nhóm nghiên cứu Hindustan Lever 2.1 Các cá nhân : a b c Vikas : - Là người đưa ý tưởng dầu gội đầu cho vật nuôi - Không hài lòng với ý tưởng sản xuất sản ph ẩm dành riêng cho - chó , cho rẳng ý kiến khơng có ý nghĩa mặt lợi nhuận Không người ủng hộ dẹp qua bên đ ể - thực theo kế hoạch Aparna Quan sát thái độ làm việc thành viên suốt trình làm việc Aparna : - Một nhà khoa học gia nhập cơng ty , ch ưa lập gia đình - Dựa sáng kiến Vikas , đưa ý t ưởng ch ỉ s ản xu ất lo ại dầu gội nhiều dưỡng chất dành riêng cho chó - Được tất người ủng hộ (trừ Vikas) Jaideep Amitava - Trở nên thân thiết , động viên tỏ rõ tin t ưởng v ới ý t ưởng k ế - hoạch Vikas Tiếp cận Aparna , khen ngợi cô hết lời nh ấn mạnh tới t ầm quan trọng việc đưa dòng dầu gội đầu dưỡng ch ất nh cô đề cập => Khá ba phải d Các thành viên khác quan sát Vikas • Punam : - Khơng chịu chấp hành deadline - Nộp chậm ngày so với quy định • Suresh : 14 - • Được giao nhiệm vụ kết hợp thành viên khác nhóm để nghiên cứu chế phẩm hóa học - Nhưng tồn phòng nghỉ giải lao - Chỉ làm lãnh đạo giao cho Suranjan - Trưởng nhóm , chịu trách nhiệm lãnh đạo - Khá tự kiêu vào kinh nghiệm thân - Thản nhiên , thờ khơng có trách nhiệm c ng ười lãnh đạo nhóm 2.2 Các hành vi xảy nhóm a b Hành vi xung đột : - Vikas khơng đồng tình với ý kiến Aparna Hành vi cạnh tranh : - Vikas hướng suy nghĩ người theo cách cho r ằng vi ệc cho hẳn thương hiệu riêng biệt cho dầu gội d ưỡng ch ất dành cho chó sáng kiến khơng có ý nghĩa mặt lợi nhuận - Apama cô gái trẻ gia nhập công ty m ạnh d ạn đ ưa ý kiến dòng sản phẩm dành cho chó để c ạnh tranh v ới c d Vikas Hành vi vị tha : - Vikas bỏ qua bên để thực nhiệm v ụ Hành vi hợp tác : - Jaideep Amitava vào hùa đ ể “n ịnh” thành viên - xung đột ý tưởng Vikas Aparna Vikas với tất thành viên nhóm th ực nhiệm vụ theo ý tưởng Aparna Nhóm thức nhóm khơng thức tình hu ống 3.1.Nhóm thức : Trong tình , nhóm th ức bao gồm 10 thành viên nhà khoa học bổ nhiệm vào dự án dầu gội đầu 15 - Đây nhóm huy , bao gồm trưởng nhóm Suranjna ch ịu trách nhiệm lãnh đạo thành viên trợ giúp Vikas , - Aparna, Jaideep , Amitava trợ lí Suresh , Punam Hình thành để tìm sáng chế dầu gội đầu Mục tiêu chung : thúc đẩy thành viên đ ề xuất ý tưởng cho dự án 3.2.Nhóm khơng thức : - Bao gồm thành viên : Jaideep , Amitava Hình thành xuất xung đột quan điểm Vikas v ới - Aparna Đây nhóm bạn bè có chung suy nghĩ , quan ểm hợp (lúc đứng phía Vikas tỏ động viên , tin tưởng ; lúc khen ngợi Aparna) 4.Những sai lầm nhóm : - Ích kỷ cá nhân, bảo thủ,thái độ thắng thua -Thờ ơ, thiếu hợp tác - Quan điểm ,mục tiêu khơng tương đồng - Nhóm trưởng thiếu trách nhiệm - Khơng có gắn kết thành viên - Không đưa ý kiến phản hồi - Nhóm trưởng khơng có phương thức tạo động l ực cho thành viên tự cao lực - Khơng có trách nhiệm cơng việc, có thái đ ộ ỷ l ại, thi ếu nghiêm túc thành viên Punam Suresh 5.Hệ thống giải pháp để vượt qua sai lầm * Giải theo chiến lược né tránh : 16 Trong tình này, trưởng nhóm Suranjan thay đ ưa cách gi ải dứt khốt ông dùng biện pháp né tránh, l nh ững hành vi, nhứng thái độ thiếu nghiêm túc mà Vikas báo cáo Đây phương pháp không đốn giải vấn đề khơng triệt để * Giải theo chiến lược khuếch tán : Apama Vikas thỏa hiệp với đưa ý kiến, lợi ích chung thống phương án hành động để thực nhiệm vụ Cách xử lí chiến lược có ưu điểm nhanh chóng làm giảm mâu thuẫn xuống mức thấp hơn, nhiên gốc rễ vấn đề chưa đưa giải dứt điểm nên dễ gây mâu thuẫn hệ lụy để lâu * Giải theo chiến lược kiên trì : Ngồi cách giải né tránh mà trưởng nhóm lựa ch ọn tr ường hợp ơng tương tác thành viên , tăng liên h ệ , gi ảm xung đột Cùng ngồi lại bàn bạc,đóng góp ý kiến đ ể đ ưa bi ện pháp giải mâu thuẫn Trong tình Vikas bỏ qua th ực nhi ệm v ụ mục tiêu chung nhóm Nhưng Vikas không nhượng ,mâu thu ẫn trở nên gay gắt ng họ cần ngồi lại nói chuy ện tr ực ti ếp tìm ngun nhân đưa thỏa thuận cách giải Từ học tình huống, kết hợp lý thuyết th ực t ế, ta rút học sau để làm việc nhóm có hiệu 6.Kết luận: 6.1 Bài học hành cho thành viên nhóm 17 • Lắng nghe người khác Khi đội bạn biết tôn trọng lắng nghe ý ki ến c ng ười khác, khơng hồn hảo Nh ững ý kiến có hay t ới đâu có thiếu sót, người lắng nghe ph ải phát hi ện thiếu sót để góp ý giúp cho ý tưởng hồn thiện h ơn Lắng nghe giúp thành viên nhóm hiểu h ơn, bi ết đ ược điểm yếu để góp ý sửa chữa Do vậy, tham gia làm vi ệc nhóm bạn luyện cho kỹ lắng nghe • Trợ giúp tơn trọng lẫn Trong nhóm thành viên phải biết trợ giúp lẫn cơng việc, đồng đội gặp khó khăn sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ họ Việc làm tạo nên gắn kết thành viên nhóm lại với Bên cạnh thành viên cần tôn trọng lẫn nhau, không nên nghĩ r ằng giỏi người khác, tự đề cao xem th ường thành viên khác Việc giúp đỡ tôn trọng lẫn thành viên nhóm động lực lớn để làm việc h ướng tới m ục đích chung cuối • Có trách nhiệm với cơng việc giao Làm việc hay nhóm bạn cần luy ện cho kỹ có trách nhiệm với cơng việc Khi làm việc mình, kết khơng t ốt bạn người chịu trách nhiệm, làm việc nhóm khác Nếu b ạn ỷ lại khơng hồn thành nhiệm vụ giao nghĩa bạn làm ảnh hưởng đến tập thể Khi cơng lao người cố gắng làm 18 tốt bị phủ nhận tất cả, kết cuối th ước đo k ết công việc phần cơng việc hồn thành • Vơ tư, thẳng Khi làm việc nhóm bạn bỏ qua hết ích kỷ cá nhân, không chấp nh ất chuyện nhỏ, tỵ nạnh với đồng đội mình, trách va ch ạm, mâu thuẫn… với thành viên khác Nếu gặp tình thấy khơng h ợp lý thẳng thắn góp ý Nếu làm việc chắn bạn đ ược thành viên nhóm tin tưởng nể trọng, đồng th ời góp ph ần xây dựng đồn kết nhóm, tạo động lực để nhóm tiến lên Khi nhiều người đồng lòng làm việc chắn kết mang l ại cao người làm nhiều Hãy ln thành viên tích c ực, có trách nhiệm để nhóm bạn vững mạnh, hồn thiện Đừng chấp điều nhỏ nhặt khiến bạn thành viên nhóm xa rời Luôn nhớ “một làm ch ẳng nên non, ba chụm lại nên núi cao” Đoàn kết, biết san sẻ v ới kỹ làm việc nhóm quan trọng bạn nên nắm rõ 6.2 Bài học dành cho nhà lãnh đạo Khuyến khích xung đột chức năng( tích cực) - Thay đổi dòng thơng tin: cần phải nắm gi ữ thơng tin, h ướng - thông tin Tạo cạnh tranh: khen thưởng cá nhân có ý kiến hay, sáng tạo, làm việc hiệu vật chất tinh - thần… Thay đổi cấu trúc tổ chức: tạo nhóm nhỏ, có chun mơn cao 19 - Thuê chuyên gia bên ngoài: Thiết lập, khuyến khích nh ững suy nghĩ mới, cập nhật nhanh thơng tin hữu ích cách • làm việc hiệu từ phía bên ngồi Kỹ tổ chức cơng việc Nếu khơng có kỹ làm việc nhóm dễ gây mâu thu ẫn có ý kiến trái chiều thành viên nhóm Lúc việc t ạo đồng thuận quan trọng để nhóm hướng đến lợi ích chung Đây kỹ dễ, đ ể có đ ược s ự đ ồng thu ận thành viên việc nêu ý kiến phải biết lắng nghe tôn tr ọng ý ki ến người khác, biết cách phân tích đúng, sai thuy ết ph ục đ ược đồng đội • Khuyến khích phát triển cá nhân Đây kỹ dành cho người trưởng nhóm, m ột th ủ lĩnh có b ản lĩnh lực thủ lĩnh biết cách khuy ến khích, tạo đ ộng l ực , ều ki ện cho thành viên nhóm phát triển cá nhân nhóm c Khi cá nhân khuyến khích tạo điều kiện để phát tri ển động lực để thành viên cố gắng công vi ệc th giá trị thân nâng cao • Gắn kết Hãy biết cách gắn kết lại với thành viên khác nhóm n ếu khơng bạn thấy lẻ loi, đơi cảm thấy khơng trọng dụng nhóm, bạn tưởng tượng mà Hãy h ọc cách sát l ại với người, có gắn kết cho bạn nhóm hồn h ảo Bởi thành viên cởi mở h ơn vi ệc chia s ẻ, giúp đ ỡ lẫn công việc sống 20 ... 6.1.Bài học dành cho thành vi n nhóm 6.2.Bài học dành cho nhà lãnh đạo TÊN ĐỀ TÀI VÀ THÀNH VI N NHÓM Đề tài : Nguyên cứu sở hành vi nhóm – áp dụng phân tích tình cơng ty Unilever LỜI MỞ ĐẦU " Một làm... cơng ty Unilevel” Trên sở tiền đề lý thuyết, phân tích thực tế yếu tố tác động tới hành vi thành vi n nhóm làm vi c cơng ty Unilevel T hiểu phát triển hành vi nhóm đưa gi ải pháp phù hợp hành vi. .. nhóm làm vi c hiệu ? Và để tìm hiểu rõ yếu tố có tính định vi c tạo nên thành cơng c hoạt động nhóm, chúng em xin phép lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu c sở hành vi nhóm, áp dụng phân tích tình cơng